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7.3 Das produktionsorientierte Qualitäts-Controlling in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 356 - 368

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_356

Series: Controlling Competence

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7.3 Das produktionsorientierte Qualitäts-Controlling 345 7.3 Das produktionsorientierte Qualitäts-Controlling 7.3.1 Aufgabe des Qualitäts-Controllings Verfolgt man aufmerksam die in jüngerer Zeit geführte Diskussion im Bereich des Qualitätsmanagements, so kann man den Eindruck gewinnen, dass die Etablierung eines Qualitätsmanagementsystems, sich insbesondere konkretisierend in der Auditierung und Zertifizierung von Organisationseinheiten und Geschäftsprozessen, alleine bereits Garant für die Erbringung einer qualitativ einwandfreien oder gar überlegenen Marktleistung ist. Wer diese Überlegung trifft, der berücksichtigt nur unzureichend die Intention und betriebswirtschaftlichen Inhalte der Qualitätsmanagementsysteme. Im Hinblick auf die Zielsetzung stehen bei den Qualitätsmanagementsystemen überhaupt nicht die Produkte als Ergebnisse der betrieblichen Leistungsprozesse im Vordergrund. Vielmehr wird im Sinne einer Systematisierung und Dokumentation testiert, dass sowohl die Leistungsprozesse als solche, als auch die Verfahren, die dafür sorgen, dass die Bedürfnisse der Kunden ermittelt werden, im Hinblick auf die Qualitätsanforderungen geeignet erscheinen. Testiert wird also die potenzielle Fähigkeit des Unternehmens zur Erstellung einwandfreier Produkte, nicht jedoch das kundenseitig empfundene Qualitätsniveau der Produkte an sich. Im Hinblick auf die Inhalte dominieren, wie bereits erwähnt, organisations- und prozessbezogene Aspekte. Vergleichsweise gering gewichtet werden betriebswirtschaftliche Aspekte einer differenzierten Planung, Steuerung und Kontrolle der qualitätsbezogenen Kosten und Leistungen,35 da im Rahmen der Zertifizierung lediglich Vorschläge zur Strukturierung der Kosten gemacht werden, keineswegs jedoch eine ausgebaute Qualitätskosten- und -leistungsrechnung zwingende Voraussetzung für die Zertifizierung ist. Hier bleibt es den Unternehmen selbst überlassen, entsprechende Instrumente zu konzipieren und in ihr Berichtssystem einzubinden. Deren Relevanz ergibt sich zum einen aus der Bedeutung der Qualitätssicherung als auch strategisch relevante Schnittstellenfunktion im Unternehmen analog der betrieblichen Logistik und einem entsprechenden betriebswirtschaftlichen Analyse- und Optimierungsbedarf. Hinzu kommt, dass Unternehmen, die keine systematische Erfassung und Auswertung der Qualitätskosten durchführen, den Anteil der Qualitätskosten an den Herstellkosten durchaus signifikant unterschätzen.36 Allein vor dem Hintergrund der angespannten Ertragsstrukturen ist eine Transparentmachung und gezielte Ausschöpfung der realen Kostensenkungspotenziale auch in diesem Bereich durch ein adäquates Instrumentarium zwingend erforderlich. Zielbezogen wird sich ein Qualitäts-Controlling in einer ersten Ausbaustufe auf eine laufende Wirtschaftlichkeitskontrolle der übergreifenden Kostenstrukturen konzentrieren.37 Hierbei wird kostengruppenbezogen überprüft, wie ein gegebenes Qualitätsniveau zu „minimalen“ Kosten erbracht werden kann. In diesem Zusammenhang ist 35 Vgl. Männel: Eigenfertigung, S. 898–906 und Oecking: Qualitätskostenmanagement, S. 80–86. 36 Vgl. hierzu basierend auf einer Studie von Roland Berger im Detail Bröckelmann: Total Quality Ma nagement, S. 3 f. 37 Die Verfeinerung solcher aggregierter Qualitätskostenanalysen durch die Ausgestaltung einer differenzierten Qualitätskosten- und -leistungsrechnung dürfte erst in weiteren Ausbaustufen sinnvoll sein. 346 7. Kapitel: Das Produktions-Controlling seitens des Controllings insbesondere die Wechselwirkung zwischen wertschöpfenden Kosten auf der einen Seite (z. B. Investitionen in Qualitätssicherungsprojekte) und den nicht-wertschöpfenden Kosten auf der anderen Seite (z. B. Nacharbeitungskosten zur Fehlerbeseitigung bzw. -kompensation) zu berücksichtigen. Bei der klassischen, funktionsorientierten Qualitätskostengliederung liegt die kostenoptimale Qualität unter 100 %, was insbesondere aus einer einseitigen Zuordnung der Prüfkosten zum Block der Fehlerverhütungskosten resultiert (vgl. linken Teil der Abb. 168). Ordnet man die Prüfkosten nach ihren Wertschöpfungsanteilen jeweils auf die Abweichungs- und Übereinstimmungskosten zu, so ergibt sich eine andere Gesamtkostenfunktion (vgl. rechten Teil der Abb. 168): Die kostenoptimale Qualität liegt nunmehr bei einem Erfüllungsgrad von 100 %. Dies ist zum einen durch eine zuordnungsbezogene Erhöhung des Niveaus der Abweichungskosten um eben die Prüfkosten bedingt. Zum anderen liegt dies am steigenden Volumen der Fehlerkosten (vgl. z. B. die sogenannte Zehner-Regel, nach der sich die potenziellen Fehlerkosten auf jeder Wertschöpfungsstufe im Unternehmen um den Faktor 10 potenzieren), die die Aufwendungen für Fehlerverhütung und -prävention überkompensieren. Eine entsprechende Wirtschaftlichkeitskontrolle wird i. d. R. durch zweckgerichtete Verdichtung von Kosten- und ggf. Leistungsarten in Form von periodisch erhobenen Standardberichten und Kennzahlen erfolgen. Weiterhin muss ein Qualitäts-Controlling Instrumente zur bedarfsweisen Beurteilung der Kosten-/Nutzenrelation von Techniken der Qualitätssicherung sowie zur Prognose der längerfristigen Ergebnisauswirkungen von qualitätsbezogenen Fehlleistungen bereitstellen. Während die wertbezogene Beurteilung von Qualitätssicherungstechniken, z. B. durch Verfahren der Projektkosten- und Investitionsrechnung, der Sicherstellung eines gezielten Überblicks über die qualitätspolitisch zu tätigenden Investitionen dient, erfolgt die Ermittlung potenziell entgehender 38 Abbildung leicht verändert nach Wildemann: Qualitätssicherungssysteme, S. 764. Prüfungs- und Fehlerverhütungskosten Fehlerkosten Gesamtkosten 0 100 Kosten je Einheit Qualitätserfüllungsgrad (%) Funktionsorientierte Qualitätskostengliederung Gesamtkosten Kosten der Abweichung Kosten der Übereinstimmung 0010 Qualitätserfüllungsgrad (%) Kosten je Einheit Wertschöpfungsorientierte Qualitätskostengliederung Abb. 168: Gesamtkosten der Qualitätssicherung als Funktion des Qualitätserfüllungsgrades bei unterschiedlichen Kostenaggregationen38 7.3 Das produktionsorientierte Qualitäts-Controlling 347 Umsätze und/oder Deckungsbeiträge insbesondere vor dem Hintergrund der längerfristigen Ergebnisprognose (Planungs- und Prognosefunktion). Die Quantifizierung negativer Ergebniseffekte durch eine unzureichende Qualitätsleistung hat aber auch „Signalcharakter“, da den Qualitätsverantwortlichen eine ökonomisch fundiertere Begründung von kostenwirksamen Projekten und Maßnahmen der Qualitätssicherung gegenüber der Geschäftsführung ermöglicht wird (Entscheidungsunterstützungsfunktion). 7.3.2 Instrumente des Qualitäts-Controllings 7.3.2.1 Die Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse Bei der Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse (FMEA) handelt es sich um ein Instrument der präventiven Qualitätssicherung, bei dem die frühzeitige Lokalisierung potenzieller Fehler bereits in der Planungs- und Konstruktionsphase im Vordergrund steht.39 Gegenstand der FMEA40 sind Neuentwicklungen oder Änderungen von Bauteilen, Komponenten, Produkten und Verfahren Sicherheits- und Problemteile neue Einsatzbedingungen für bestehende Produkte Die FMEA beinhaltet drei wesentliche Bausteine: Gegenstand der Risikoanalyse ist die Spezifikation potenzieller Fehler, Fehlerursachen und -folgen für jede denkbare Fehlerquelle. Dabei wird jedes Bauteil als mögliche Fehlerquelle betrachtet, um nicht ggf. erhebliche Fehlerquellen zu vernachlässigen. Im Hinblick auf die Fehlerfolgen ist zu beachten, dass die Fehlerfortschreibung vom einzelnen Teil zunächst über die Baugruppe (primäre Fehlerfolge) bis hin zu möglichen Funktionsfehlern auf Endproduktebene (sekundäre Fehlerfolge) erfolgt. Im letzten Schritt der Risikoanalyse wird der Ist-Status im Hinblick auf die Qualitätssicherung dokumentiert, d. h. es wird für jede Fehlerursache ausgewiesen, welche Fehlerverhütungs- und/oder Prüfmaßnahme zur Vermeidung der Fehlerursache derzeit bereits initiiert worden ist. Den zweiten wesentlichen Baustein bildet die Risikobewertung. Im Sinne einer fehlerbezogenen ABC-Analyse geht es darum, schwerwiegende Fehler mit einer gleichzeitig hohen Auftretenswahrscheinlichkeit zu identifizieren. Zu diesem Zweck wird eine sog. Risikoprioritätskennzahl gebildet, die als Produkt aus Maßzahlen für die Auftretenswahrscheinlichkeit eines Fehlers, die Entdeckungswahrscheinlichkeit eines Fehlers vor Auslieferung des Produktes an den Kunden und die Schwere der Fehlerfolgen ermittelt wird. Die Ausprägung der Maßzahlen variiert dabei jeweils zwischen 1 (sehr geringe Wahrscheinlichkeit bzw. Bedeutung) und 10 (sehr hohe Wahrscheinlichkeit bzw. Bedeutung), wobei eine allgemein gültige Grenze, ab der eine Risikopriorität als kritisch anzusehen ist, nicht definiert ist. Den letzten Baustein der FMEA bilden Optimierungsmaßnahmen. Aufgrund des präventiven Charakters besitzen dabei Konzeptionsverbesserungen im Bereich der Qualitätsplanung, 39 Vgl. zu den folgenden Ausführungen insbesondere Horváth; Urban: Qualitätscontrolling, S. 65–113 und McKinsey & Company, Inc.: Qualität, S. 248–256. 40 Es werden im Wesentlichen die Konstruktions- bzw. Entwicklungs-FMEA, die sich auf externe Risiken wie z. B. eine Gefährdung der Anwender des Produktes konzentriert, und die Prozess- FMEA, die interne Risiken thematisiert, z. B. in Form von störanfälligen Materialtransporten oder beschädigten Maschinen, unterschieden. 348 7. K apitel: D as P roduktions-C ontrolling eitet Risikoprioritätszahl (RPZ) PZ) 1000 125 1 En td ec ku ng Teil-Nummer Technischer Änderungsstand Datum Überarb (Datum) serter Zustand ehene Vers- und Prückung Priorität (R den) 1 hoch = - 5 mittel = - 8 keine = 9 10 A uf tre te n B ed eu tu ng timierung Name ell/System/Fertigung llt durch e/Abt.) oh- Verant- Verbes wortell- lich- Vorges keit hütung en fungsmaßnahmen ahrscheinlichkeit der Entde or Auslieferung an den Kun och = äßig = 2 ring = 6 hr gering = nwahrscheinlich = Op Teil- A Mod /Abt./Lieferant Erste (Nam Empf Risiko- lene prioritäts- Abst zahl maß- (RPZ) nahm W (v = 1 h n = 2 - 3 m = 4 - 6 ge = 7 - 8 se = 9 - 10 u En td ec ku ng nalyse Prozess-FME Lieferant Name iger Zustand ehene ungs- und gsmaßnahmen en auf den Kunden) swirkung eringe Belästigung d. Kunde erung des Kunden r Fehler B ed eu tu ng A uf tre te n Risikobewertung chkeits- und Einfluss-A -FMEA urch Name/Abt./ teilungen eranten D Derzeit Vorges Verhüt Prüfun Bedeutung (Auswirkung kaum wahrnehmbare Au unbedeutender Fehler, g mäßig schwerer Fehler schwerer Fehler, Verärg äußerst schwerwiegende Potenzielle Fehlerursachen Fehler-Mögli Entwicklungs Bestätigung d betroffene Ab und/oder Lief Potenzielle Folgen des Fehlers chkeit des Auftretens vorkommen) lich = 1 = 2 - 3 = 4 - 6 = 7 - 8 = 9 - 10 otenzielle ehler Risikoanalyse Firma Bauteile Prozessschritte Wahrscheinli (Fehler kann unwahrschein sehr gering gering mäßig hoch P F Abb. 169: Formblatt für eine FMEA 7.3 Das produktionsorientierte Qualitäts-Controlling 349 -organisation und -schulung die größte Bedeutung. Erst wenn das konzeptionelle Potenzial ausgeschöpft ist, wird man differenziert über eine Optimierung der Prüfmethoden nachdenken müssen. Abb. 169 zeigt ein Formblatt41 für eine FMEA, in dem man das Anwendungsspektrum der drei dargestellten Bausteine und deren methodische Verzahnung deutlich erkennt. 7.3.2.2 Die Qualitätskosten- und -leistungsrechnung Voraussetzung einer Qualitätskosten- und -leistungsrechnung ist die systematische Erfassung der durch die betriebliche Qualitätssicherung entstehenden Leistungen und Kosten. Der Begriff „Leistungsrechnung“ ist insofern irreführend bzw. präziser formuliert: unterbestimmt, da nicht allein die Leistungen, sondern auch die Fehlleistungen zu spezifizieren und erfassen sind (z. B. die Anzahl fehlerhafter Teile und Produkte). Diese „Ambivalenz“ offenbart sich auch im Terminus „Qualitätskosten“. Zum einen werden darunter diejenigen Kostenbestandteile gefasst, die zur Sicherstellung der Qualität erforderlich sind; zum anderen beinhaltet der Begriff auch diejenigen Kostenelemente, die zur Beseitigung und/oder Kompensation von aufgetretenen Qualitätsmängeln erforderlich sind. Entsprechend beinhalten die Qualitätskosten und -leistungen eine wertschöpfende und eine nicht-wertschöpfende Komponente, weshalb der Begriff „qualitätsbezogene Kosten und Leistungen“ zweckdienlicher erscheint. Darunter werden alle jene Kosten und Leistungen verstanden, „die durch die präventive und/oder nachträgliche Erfüllung aller an ein Unternehmen gestellten kundenbezogenen Qualitätsanforderungen sowie durch die Nichterfüllung dieser Qualitätsanforderungen verursacht werden“.42 Qualitätsbezogene Kosten werden auf Basis der Daten der mengenorientierten und technischen operativen Systeme (z. B. Anzahl Prüfvorgänge aus dem PPS-System oder teilebezogene Fehlerraten aus Statistical Process Control-(SPC-)Systemen) in den wertorientierten Systemen vorverdichtet. Der funktionale Bezug wird entweder bereits auf Kostenartenebene durch Einführung qualitätsbezogener Kostenarten (z. B. Zertifizierungs- und Qualitätsschulungskosten) und/oder durch die Zusatzkontierung auf Qualitätskostenstellen sichergestellt. In einer weiteren Verdichtung im Kostenberichtssystem werden die Kosten dann nach ihrem funktionalen Bezug kategorisiert. Dabei wird oftmals zwischen Fehlerverhütungskosten, Prüfkosten und Fehlerkosten differenziert. Fehlerverhütungskosten fallen an für fehlerverhütende oder -vorbeugende Maßnahmen. Hier ist z. B. an Tätigkeiten oder Projekte in Bereichen wie Qualitätsplanung, -schulung, -revision (z. B. Systemaudits) und an übergreifende Qualitätsverbesserungsprogramme zu denken. Prüfkosten sind jene Kosten, die für geplante Prüfungen fremdbezogener und eigenerstellter Teile und Komponenten oder auch Verfahren (Prozessprüfung) aufgewendet werden. Typische Aktivitätsbereiche sind z. B. Laborprüfungen, Wareneingangskontrollen, prozessbegleitende Prüfungen an SPC-Terminals, Endkontrollen und die Dokumentation von Prüfergebnissen. Bezogen auf die Wertschöpfung sind Prüfkosten unterschiedlich zu beurteilen: Während vorbeugende und prozessbegleitende Prüfungen – entweder durch Selbstkontrolle der Mitarbeiter oder durch technische Prüfung – den Charakter von „positiven Investitionen“ haben, kann bei der klassischen Endkontrolle lediglich noch eine Funktionserfüllung oder -störung konstatiert werden. Entsprechend 41 Abbildung entnommen aus Horváth; Urban: Qualitätscontrolling, S. 71. Das FMEA-Formblatt wird in der Richtlinie DIN 25448 thematisiert. 42 Vgl. Fröhling: Kosten, Sp. 1735. 350 7. Kapitel: Das Produktions-Controlling handelt es sich primär um Abweichungskosten, da nach Abschluss des Leistungsprozesses lediglich noch reagiert werden kann. Fehlerkosten schließlich werden verursacht, wenn die Produkte oder Dienstleistungen nicht den technisch vorgeschriebenen oder vom Kunden verlangten Anforderungen entsprechen.43 Diese Fehlerkosten, in jüngerer Zeit zunehmend als „Fehlleistungsaufwand“ bezeichnet, lassen sich prinzipiell in zwei Kategorien differenzieren: Der klassische Fehlerkostenbegriff geht von einer grundsätzlichen Behebung der Leistungsstörung durch eine leistungs- oder/und kostenbezogene Kompensation aus. Entsprechend fallen darunter Kosten für Ausschuss, Nachbearbeitung, kostenlose Ersatzlieferung oder Kulanzzahlungen an die Kunden. Ist die Leistungsstörung jedoch nachhaltig oder wiederholt sie sich kontinuierlich, so ist davon auszugehen, dass der Kunde die Geschäftsbeziehung mit dem Anbieter abbricht und seine Kauftransaktionen beim Wettbewerb vollzieht. In diesem Falle resultieren Fehlerfolgekosten, die eine langfristige Ausstrahlung haben und sich z. B. in entgehenden Umsätzen und Deckungsbeiträgen und daraus abgeleitet in sinkenden Marktanteilen konkretisieren. Hier wird die sprachliche Relevanz des Terminus „Abweichungskosten“ besonders offenkundig. Die nachfolgende Abbildung zeigt den mehrstufigen Verdichtungsprozess qualitätsbezogener Kosten im Überblick. Eine wichtige Aufgabe eines auf Entscheidungsunterstützung abzielenden Qualitätskostenmanagements ist in der Lokalisierung und Bewertung der Fehlerursachen zu sehen. Hierzu ist es im ersten Schritt erforderlich, dass die kostenwirksamen Fehlerbereiche im Hinblick auf die potenziellen Fehlerarten und die korrespondierenden Ursachen analy- 43 Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die technischen Anforderungen (z. B. DIN-Normen) i. d. R. ledig lich die Untergrenze im Sinne einer „marktfähigen Qualität“ definieren, in qualitätssensiblen Nachfragesegmenten jedoch keineswegs hinreichend sind für einen nachhaltigen Markterfolg. Qualitäts- Qualitätskennzahlensystem berichte Übereinstimmungskosten (Konformitätskosten) Abweichungskosten (Nonkonformitätskosten) Verdichtungsebene III (Kostenkategorien nach Wertschöpfung) Verdichtungsebene II Fehlerverhütungskosten Prüfkosten Fehlerkosten Fehlerfolgekosten operativ strategisch (Kostenkategorien nach Funktionen) Lohnkosten LohnkostenVerdichtungsebene I Prüfmaterialkosten Anlagenkosten (z. B. SPC-Abschreibungen) M t i lk ta er a os en Erlösminderungen Garantiekosten (Kostenarten) Werkzeugkosten Abb. 170: Verdichtungsebenen eines Berichtssystems für qualitätsbezogene Kosten 7.3 Das produktionsorientierte Qualitäts-Controlling 351 siert werden. Hierbei kann z. B. auf die Ergebnisse einer FMEA zurückgegriffen werden. Unter Hinzuziehung der jeweiligen Leistungsverantwortlichen werden dann sukzessive die prozentualen Anteile abgeschätzt, die die jeweilige Fehlerart an dem kostenverursachenden Fehlerbereich bzw. die jeweilige Fehlerursache an der entsprechenden Fehlerart besitzt. Durch Multiplikation der Prozentsätze mit dem ursprünglichen Fehlerkostenbetrag lassen sich top-down die differenzierten Fehlerkosten näherungsweise bestimmen. Es ist nunmehr möglich, dass eine Fehlerursache zu unterschiedlichen Fehlerarten führt. Entsprechend sind im abschließenden Schritt die Fehlerkosten ursachenspezifisch zu verdichten. Erst dann lassen sich valide Aussagen über die Kostenintensität einzelner Fehler treffen, die den Ausgangspunkt für leistungsbezogene Verbesserungsmaßnahmen, wie z. B. eine organisatorische Anpassung des Leistungsprozesses oder eine wertanalytische Durchdringung des zugrunde liegenden Leistungsverfahrens, bilden. Das dargestellte Vorgehen ist in der folgenden Abbildung visualisiert. 44 Abbildung in Anlehnung an Seghezzi; Fries: Fehlerkostenrechnung, S. 4. schlechte gBedienun Fehlerkostenart Fehlerart Fehlerursache Kosten pro Fehlerursache mangelhafteunvollständige Fracht schlechte % € 5 13 160 unklare Unterlagen % € % € % € 80 263 200 90 236 880 4,75 15 627,5 unklarefalscheKonventional- unklare % € 5 13 160 Unterlagen mangelhafte Artikelstrafe Unterlagen % € % € % € % € 100 329 000 5 16 450 100 16 450 9,75 32 077,5 Materialien zu späte % € 90 44 415 Unterlagen Lieferung Materialien % € % € % € 15 49 350 5 2 467,5 85,5 281 295 hl htsc ec e Bedienung % € 5 2 467,5 Bedienung mangelhafteunklare Materialien Abb. 171: Beispiel für eine Fehlerkostenartenanalyse zur Bewertung der Fehlerursachen44 352 7. Kapitel: Das Produktions-Controlling 7.3.3 Das Qualitäts-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und Entscheidungsvorbereitung Wie wir bereits ausgeführt haben, erfordert eine effektive Wirtschaftlichkeitskontrolle im Bereich der Qua litätssicherung einen laufenden und gezielten Überblick über die wichtigsten Kostenstrukturen und -relationen. Zu diesem Zweck erscheint uns die Erarbeitung eines spezifischen Kenn zahlensystems sinnvoll, das in der Abb. 172 dargestellt ist. Obwohl seit geraumer Zeit differenzierte Vorschläge zur Erarbeitung von Qualitätskennzahlen existieren,45 halten wir im ersten Schritt eine Beschränkung auf die wesentlichen kostentreibenden Größen für zielführend. Gleichwohl ist zu beachten, dass eine isolierte Betrachtung von Kostenkennzahlen für eine adäquate Beurteilung des Problemkomplexes nicht ausreicht, sondern eine Ergänzung um sachlogisch zuordenbare, zumeist mengenbezogene Leistungskennzahlen sinnvoll ist. Im Hinblick auf die Ausgestaltung des Berichtssystems empfiehlt sich eine Kombination von Kosten- und Leistungsgrößen. Hierbei sind verantwortungsbereichsbezogen insbesondere jene Kennzahlen in die laufende Berichterstattung einzubinden, die für den Adressaten Steuerungsimpulse auslösen, die ihm also eine möglichst prozessnahe wirtschaftliche Steuerung der qualitätssichernden Maßnahmen ermöglichen. Ein möglicher Berichtsaufbau ist in der Abb. 173 dargestellt. 45 Vgl. z. B. Coenenberg; Fischer; Schmitz: Qualitätscontrolling, S. 362–364. 46 Zu diesen Kennzahlen vgl. insbes. Wildemann: Qualitätssicherungssysteme, S. 775–780. Qualitätskosten Umsatz 100 Übereinstimmungskosten Abweichungskosten Umsatz 100 Umsatz 100 % % Fehlverhütungskosten FehlerkostenPrüfkosten Interne Fehler- Externe Fehler- Anzahl Qualitätsschulungen Anzahl QS- Anzahl Prüfstunden Anzahl entdeckter kosten kostenUntersuchungen Anzahl Verbesserungsvorschläge Anzahl beherrschte Fehler Anzahl Garantie- und Anzahl Fehler (pro Prozess) Ausschuss (in % der Gutteile) Prozesse Anzahl QS-Testate KulanzfälleAnzahl Nacharbeitungsstunden Anzahl aufgetretene und bearbeitete Reklamationen Abb. 172: Kosten- und leistungsbezogene Kennzahlen des Qualitäts-Controllings 7.3 Das produktionsorientierte Qualitäts-Controlling 353 Das Standard-Berichtssystem ist um problemorientierte Spezialanalysen zu ergänzen. Eine wichtige Analyse ist in der Quantifizierung der wirtschaftlichen Konsequenzen von Qualitätsfehlern zu sehen. In einer strategischen Perspektive interessieren dabei insbesondere die Opportunitätskosten in Form entgehender Umsätze und Deckungsbeiträge. Auf der einen Seite ist zunächst festzustellen, dass Vorschläge aus der Praxis, die als entgehenden Umsatz oder Deckungsbeitrag den jeweiligen Wertbetrag des letzten, nicht mehr erfolgswirksamen Kundenauftrages ermitteln, nicht relevant sind, da ja insbesondere die Erfolgskonsequenzen der zukünftig nicht mehr getätigten Kauftransaktionen im Mittelpunkt des Interesses stehen. Auf der anderen Seite stellt nun gerade diese Zukunftsbezogenheit das zentrale Problem dar, da sich das Controlling mit unlösbaren Prognoseproblemen im Hinblick auf die vermutliche Restlänge der Geschäftsbeziehung sowie die Art und die Ausprägung der in diesem Zeitraum potenziell erfolgenden Aufträge durch den Kunden konfrontiert sieht. Hier besteht nun die Aufgabe, solche Kalküle zu erarbeiten, die einerseits methodisch handhabbar und andererseits dennoch in der Lage sind, nachvollziehbare Näherungslösungen zu generieren. Dabei müssen solche Kalküle sowohl auf aktuelle Kundenverluste anwendbar sein, als auch zukunftsbezogene Fragestellungen beantworten helfen, wie z. B. „Wie hoch wäre der Umsatzverlust, wenn wir einen bestimmten Kunden verlieren würden?“ Einen entsprechenden Vorschlag hat Fröhling erarbeitet:47 Er geht von der Prämisse aus, dass für Kunden einer bestimmten Kundengruppe mit vergleichbaren Produktpräferenzen ein bestimmtes Muster im Hinblick auf das Kaufobjekt (z. B. operationalisiert 47 Vgl. z. B. Fröhling: Kundendeckungsbeiträge, S. 990–993. Bereich: PLAN IST Abw Abw PLAN IST Abw IST Kostenausprägungen Kennzahlenausprägungen KST-Leiter: Periode: aktuelle Periode aktuelle Periode . in € . in % aktuelle Periode aktuelle Periode in % Vorjahres- Periode FVK Konzeptüberprüfung 16 000,- 17 500,- 1 500,- 9,38 % 340 275 -19,18 % 405 Anteil fehlerhafter Teile Qualitätsplanung 36 000,- 36 000,- 0,- 0,00 % Qualitätsschulung 22 500,- 17 500,- -5 000,- -22,22 % gesamt 74 500,- 71 000,- -3 500,- -5,00 % PK Anzahl Nacharbeitungsstunden Freigabeprüfungen 8 900,- 7 500,- -1 400,- -15,73 % 1 100 875 -20,45 % 1 425 Endprüfungen 96 000,- 90 000,- -6 000,- -1,04 % Mess- und Prüfgeräte 45 000,- 43 000,- -2 000,- -4,44 % gesamt 149 900,- 140 500,- -9 400,- -6,27 % IFK A lerhafter Produkte Fehleranalysen 16 800,- 15 000,- -1 800,- -10,71 % 55 63 14,54 % 75 Ausschuss 62 500,- 44 500,- -18 000,- -28,80 % Nacharbeit 63 250,- -8 750,-72 000,- -1,21 % gesamt 122 750,- -28 550,- -18,87 % nteil feh 151 300,- EFK Transportschäden 5 500,- 7 250,- 1 750,- 31,82 % 11 10 -9,09 % 17 Gewährleistungen 10 200,- 11 800,- 1 600,- 15,67 % entgehender Umsatz 125 000,- 165 500,- 40 500,- 32,40 % Anteil Reklamationen gesamt Summe 500 700,- 499 750,- -950,- -0,19 % FVK = Fehlerverhütungskosten PK = Prüfkosten IFK = F hl k (ie er osten nter )n EFK = Fehlerkosten (extern) KST: Abb. 173: Beispielhafter Aufbau eines Qualitätskostenberichtes 354 7. Kapitel: Das Produktions-Controlling in der Auftragszusammensetzung und im durchschnittlichen Auftragsvolumen) und die Kauffrequenz ermittelt werden kann, aus dem als Konsequenz ein vergleichbares Erfolgsprofil resultiert. Er argumentiert nun weiter, dass sich auf Basis eines Referenzzeitraumes, der im Sinne einer rollierenden Ermittlung ständig anzupassen ist, nun als wesentliche Kenngrößen ein durchschnittlicher Umsatz und eine durchschnittliche Lebensdauer pro Geschäftsbeziehung in der betrachteten Kundengruppe ermitteln lassen. Gleicht man diese vergangenheitsorientierten Durchschnittswerte mit den aktuellen Daten des betrachteten Kunden ab, so lässt sich im Sinne einer Soll-Betrachtung dessen Rest-Umsatz ermitteln, d. h. derjenige Umsatz, den der Kunde bei einer „normalen“, durchschnittlichen Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen mindestens noch tätigen sollte. Das Vorgehen soll zur Veranschaulichung an einem Beispiel dargestellt werden (vgl. Abb. 174): Betrachtet wird der Kunde k (hier: k = 5; vgl. die entsprechenden Spalten in der Abb. 174) der Kundengruppe 1 (hier: 1 = 1). Der Kunde kauft seit 2,5 Jahren bei dem betrachteten Unternehmen. Der Umsatz des letzten Auftrags beträgt 35 000,– €. Im ersten Schritt ist es erforderlich, den Referenz zeitraum der Kundengruppenanalyse zu bestimmen; er möge im Beispiel fünf Jahre (2006 bis 2010) betragen. Im nächsten Schritt wird für jeden Kunden, der innerhalb des Zeitraumes Käufe beim Unternehmen getätigt hat, ein Jahres- und Umsatzwert ermittelt. Z. B. bekommt ein Kunde der Kundengruppe, der seit dem zweiten Halbjahr 2010 beim Unternehmen kauft, den Jahreswert 0,5 (ein Halbjahr48) und den entsprechenden Umsatzwert der in diesem Zeitraum getätigten Aufträge zugeordnet. Die Jahres- und Umsatzwerte werden dann über alle betrachteten Untersuchungsjahre und Kunden der Kundengruppe aufsummiert und schließlich wiederum durch die Anzahl der Kunden dividiert. Das Vorgehen ist beispielhaft in der Abb. 174 dargestellt. Daraus lässt sich für den Kunden 5 ergänzend zu der bereits bekannten Information einer Lebensdauer von 2,5 Jahren erkennen, dass das aktuell kumulierte Umsatzvolumen 465 000,– € beträgt.49 Auf Basis dieser Daten lässt sich nun der entgehende Umsatz des Kunden messen. Dabei können zwei verschiedene Ansätze differenziert werden: Beim sog. Differenzumsatz-Ansatz wird der entgehende Umsatz als Differenz zwischen dem Soll-Umsatz aus der Kundengruppenanalyse und dem kumulierten Ist-Umsatz des Kunden gemessen. Im Beispiel ergibt sich: 768 000,– € – 465 000,– € = 303 000,– €. Der Vorteil des Ansatzes liegt darin, dass echte, d. h. tatsächlich realisierte Umsätze in das Kalkül einfließen. Der Nachteil ist darin zu sehen, dass bei starken unterjährigen Umsatzschwankungen, also z. B. bei stark differierenden Auftragsvolumina, eine erhebliche Veränderung der Größe schon beim Folgeauftrag auftreten kann. Beim sog. Lebensdauer-Ansatz wird hingegen zunächst ein zeitbezogener Gewichtungsfaktor ermittelt, indem die Rest-Lebensdauer (Soll-Jahre der Geschäftsbeziehung abzüglich 48 Entsprechend bedeutet eine Ausprägung von „1,0“, dass der Kunde das gesamte Jahr zum Unternehmen in Geschäftsbeziehung stand. Natürlich ließe sich die zeitbezogene Betrachtung dahingehend verfeinern, dass der Ausweis auf Monats- oder gar auf Wochenbasis erfolgt. Aus Vereinfachungsgründen sehen wir jedoch im Beispiel davon ab. 49 Natürlich ist auch eine Übertragung des Ansatzes auf das Kriterium „Deckungsbeitrag“ möglich. Dabei tritt allerdings zusätzlich die Kostenzuordnungsproblematik hinzu, die methodisch erheblich sein kann, wie nicht zuletzt die Vertreter der Prozesskostenrechnung am Beispiel der Auftragsgröße und des Kundenbetreuungs aufwandes argumentieren. Ein einfacherer Weg wäre die kundengruppenbezogene Vorgabe einer Deckungsbeitragsintensität, z. B. gemessen an der Relation „Deckungsbeitrag/Umsatz“. Bei einem Deckungsbeitrag in Höhe von 1 250 000,– € beträgt die DB-Intensität im Beispiel gerade: 1 250 000/3 840 000 ⋅ 100 = 32,55 %. 7.3 Das produktionsorientierte Qualitäts-Controlling 355 Ist-Jahre) zur Soll-Lebensdauer in Beziehung gesetzt wird. Dieser Gewichtungsfaktor wird dann mit dem Soll-Umsatz multipliziert. Im Beispiel ergibt sich: (3,6  Jahre  - 2,5 Jahre)/3,6 Jahre ⋅ 768 000,– € = 234 667,– €. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt in der methodischen Einfachheit, da keine aktuellen Rechnungswesendaten erforderlich sind. Entsprechend liegt der zentrale Nachteil in der implizierten Prämisse, dass die Zeit die unabhängige Variable und der Umsatz die abhängige Variable darstellt, dass die Umsatzentwicklung also zeitkonform erfolgt. Trotz der jeweiligen methodischen Schwächen50 lassen sich mit beiden Ansätzen brauchbare Näherungsinformationen über die Höhe des potenziell entgehenden Umsatzes generieren, die weitaus realitäts- 50 Dazu zählt in beiden Fällen auch die explizite Fortschreibung der Vergangenheitsentwicklung auf den zukünftigen Geschäftserfolg. 1 2 3 4 5 Kunde Jahr 2006 0,5 - 1,0 1,0 - 2007 1,0 0,5 - 1,0 - 2008 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5 2009 1,0 1,0 0,5 1,0 1,0 2010 1,0 1,0 - 1,0 1,0 Durchschnittliche Lebensdauer 18 Jahre/5 Kunden = 3,6 Jahre pro Kunde 1 2 3 4 5 2006 100.000 - 175.000 210.000 - Kunde Jahr 2007 225.000 90.000 - 180.000 - 2008 250.000 190.000 305.000 190.000 110.000 2009 200.000 210.000 150.000 210.000 165.000 2010 240.000 230.000 - 220.000 190.000 Durchschnittlicher Umsatz 3.840.000,– €/5 Kunden = 768.000,– € pro Kunde Abb. 174: Kundenbezogene Ermittlung der durchschnittlichen Lebensdauer und des durchschnittlichen Umsatzes im Referenzzeitraum 356 7. Kapitel: Das Produktions-Controlling näher sein dürften als die Ergebnisse der Heuristik „Umsatz des letzten nicht mehr erfolgswirksamen Kundenauftrags“.51 51 Je nach gewähltem Ansatz ist das Volumen gegenüber der Heuristik um den Faktor 6,7 bzw. 8,5 höher. 8. Kapitel Das Logistik-Controlling 8.1 Aufgabe des Logistik-Controllings Der Begriff der Logistik im weiteren Sinn umfasst alle Prozesse in und zwischen Systemen, die der Raumüberwindung und Zeitüberbrückung sowie der Steuerung und Regelung dienen. Begrifflich enger gefasst ist die Definition der betrieblichen Logistik. Sie umfasst alle Aktivitäten zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Lagerhaltung, des Handlings und des Transportes logistischer Objekte und damit den gesamten Materialfluss (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, fertig bezogene Teile, unfertige Erzeugnisse, Fertigerzeugnisse und Handelsware) innerhalb des Betriebes sowie zwischen dem Betrieb und der Umwelt.1 Aufgabe des Controllings im Rahmen der Logistik ist es, zum einen eine laufende Wirtschaftlichkeitskontrolle sicherzustellen, d. h. laufend kostenarten-, kostenstellen- und ggf. kostenträgerbezogen zu überprüfen, ob, soweit Planansätze vorhanden sind, die geplanten Logistikkosten mit der Ist-Kostenentwicklung übereinstimmen und bezogen auf 1 Siehe hierzu etwa Pfohl: Logistiksysteme, 6. Aufl., S. 118; Jünemann: Arbeitsschutz, S. 2. 8.1 Aufgabe des Logistik-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 8.2 Instrumente des Logistik-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 8.2.1 Die Materialbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 8.2.2 Die Logistikkosten- und Logistikleistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 8.3 Das Logistik-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und Entscheidungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 Materialwirtschaft Fertigungslogistik Distribution L LbG Pst PstLPp Ffala Ala ELieferant ager für eschaffte G üter roduktionsufe Produktionstufe Lager im roduktionsrozess ertigbrikateger A uslieferungsager Endverbrauche r Lager Transport Lieferant/Kunde Fertigungsstelle Abb. 175: Die Logistikkette im Unternehmen

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Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.