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1.3 Management und Controlling in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 55 - 65

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_55

Series: Controlling Competence

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1.3 Management und Controlling 43 Überwachungsauftrags auch mit dem durch die Wahrnehmung als Nebenamt eingeschränkten Zeitbudget vollends ermöglicht wird.63 Wie für den Aufsichtsrat exemplarisch vorgestellt, versorgt das Controlling auch weitere Interessengruppen mittels an den jeweiligen Machtverhältnissen und Zielvorstellungen des Vorstands orientierten Reporting-Strukturen mit komprimierten und zielorientierten Informationen. Welche Informationen auf Basis der mehrdimensionalen Controlling-Konzeption für weitere Bezugsgruppen von Relevanz sein können, stellt die Abb. 18: dar. 1.3 Management und Controlling 1.3.1 Anpassung von Controllingaufgaben an veränderte Managementzielsetzungen Die Bedeutungszunahme des Controllingkonzeptes in der Unternehmenspraxis hält unvermindert an. Die rezessiven Jahre zu Beginn der 90er Jahre haben im Gegenteil eher dazu beigetragen, dass viele Entscheidungsverantwortliche für den Aufbau bzw. den Ausbau eines leistungsfähigen Controllingsystems zusätzlich sensibilisiert wurden. Gerade bei einer weitreichenden Delegation von Entscheidungsbefugnissen, die natürlich auch wirtschaftliche Konsequenzen nach sich ziehen, vergrößert sich der Adressatenkreis der Controllinginformationen. Gegenüber bislang zentral durchgeführten Kos- 63 Vgl. Kapitel 14. 64 Trigger umfassen interne und externe Schwellenwerte. FISFührungs-informations-systeme (Controlling) KPI Vorstand Aufsichtsrat Bank Investor JA C Führu ngsbe reichs trateg isch Analyse- und Berichtssysteme opera tiv JA-C KuE-C F-C I-C B C P C L C M C IV C R-C - Bilanz GuV Trigger x x x x x x Finanzbuchhal- Kostenrech- Anlagenbuchhal- Personalabrech- (Controlling) Abrechnungsopera tiv Forsc hung und Entw icklu ng Besc haffu ng Prod uktio n Logis tik Mark eting - - - - - Details P-C Sust.Report Inv.-Vol. > 10 Mio. €x x x x x tung nung tung nungsysteme opera tiv Forsc hung und Entw icklu ng Besc haffu ng P od uktio n ik Auftragseingang, Auftragsbestand Auslastung Rating < BBB Ausl.(Plan) < 90% x x x opera tiv Einkaufswesen Produktionssteuerung Lagerwirtschaft Auftragsabwicklung Administrations-und Dispositionssysteme r Logis t Mark eting und E ntwic klung fung Risiko-C Lagebericht Risikobericht Inv.-Vol. > 10 Mio € x x x x x x BDE ZDE CAQ DNC Technische Erfassungsund Steuerungssysteme Forsc hung Besc haf Produ ktion Logis tik Mark eting Maßnahme A Maßnahme B Maßnahme X . x... Abb. 18: Mehrdimensionale Informationsversorgungs-Konzeption64 44 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption tendokumentationsrechnungen (z. B. die Betriebsabrechnung) gewinnt die individuelle Kostenberatung am einzelnen Arbeitsplatz an Bedeutung. Dies verlangt einerseits eine sehr viel stärkere Berücksichtigung der individuellen Informationsbedürfnisse, da die Controllingauswertungen maßgeschneidert auf den jeweiligen Kostenverantwortungsbereich sein müssen. Andererseits gewinnen flexible Spezialanalysen gegenüber Standardauswertungen an Bedeutung. Als Konsequenz hat sich das Controlling in Zukunft weitaus stärker als bislang mit der Individualisierung der Informationsnachfrage und der Flexibilisierung zur Befriedigung dieser Informationsnachfrage auseinanderzusetzen. Durch die Verlagerung der Informationsadressaten wird auch die Kommunikationsfunktion des Controllings bedeutsamer, denn die Vermittlung von Controlling-Know-how in Form von internen Schulungen und Beratungen spielt eine zunehmend wichtigere Rolle, vor allem dann, wenn die aus organisatorischen Umstrukturierungen hervorgehenden „neuen“ Informationsadressaten (noch) nicht über ein zufriedenstellendes betriebswirtschaftliches Know-how verfügen, um die ihnen übertragenen zumeist technischen Verantwortlichkeiten (z. B. im Rahmen von Gruppenarbeitskonzepten) auch betriebswirtschaftlich angemessen zu fundieren. Hier ist ein signifikanter Beratungs- und Betreuungsaufwand für das Controlling entstanden. Damit das Controlling auch in Zukunft ein akzeptierter Gesprächspartner des Managements bleiben kann, hat es den geänderten Anforderungen die sich insbesondere aus den Aufgabenprofilen und dem daraus resultierenden Informationsbedarf ergeben, Rechnung zu tragen. Die Akzeptanz wird insbesondere davon abhängen, inwieweit es dem Controller gelingt, das Management wirkungsvoll bei den veränderten Entscheidungsproblemen zu unterstützen. Während in den 80er Jahren die „Konsolidierung“ des Controllingsystems im Vordergrund stand, also insbesondere die Zusammenführung bewährter betriebswirtschaftlicher Planungs- und Kontrollinstrumente in der unternehmensspezifischen Informationssystemstruktur und der Aufbau eines adäquaten Berichtssystems, so verlagerte sich der Aufgabenschwerpunkt – vor dem Hintergrund der intensiven Auseinandersetzung über neuere Methodenansätze wie sie die Prozesskostenrechnung, das Zielkostenmanagement oder das Fixkostenmanagement darstellen – in den 90er Jahren in Richtung auf die „Revision“ des Controlling-Instrumentariums. Daraus lässt sich der Anspruch ableiten, dass das Controlling konzeptionelle Entwicklungen bereits frühzeitig vordenken muss, wenn es zukünftig einen hohen Grad an Management unterstützung sicherstellen will. Hinsichtlich der grundsätzlichen Ausrichtung von Controlling-Konzeptionen haben wir bereits dargelegt, dass die Unterstützung der Führung Ausgangspunkt für die konkrete Aufgabengestaltung des Controllers sein muss. Um die Controllingfunktion „Managementunterstützung“ zu konkretisieren, greifen wir auf den bereits weiter oben beschriebenen Entscheidungsbezug als Operationalisierungskriterium zurück, denn die Kernaufgabe der Entscheidungsträger des Unternehmens ist das Treffen von Entscheidungen. „Jede einzelne Entscheidung setzt bei den für die Entscheidung zuständigen Personen oder Gremien eine bestimmte fachliche Qualifikation voraus, und zwar eine solche, die der Art und der Bedeutung des Entscheidungsgegenstandes entspricht. … Zur fachlichen Qualifikation gehört auch die sachkundige Beurteilung der für die Entscheidung eingeholten Informationen.“65 Wenn Manager ihre Karriere im Unternehmen beginnen, sind sie i. d. R. als hochqualifizierte Spezialisten mit guten allgemeinen betriebswirtschaftlichen (und/oder technischen) Kenntnissen in einem be- 65 Gutenberg: Unternehmung, S. 162. 1.3 Management und Controlling 45 stimmten Verantwortungsbereich gefordert. Im Zuge der Höherqualifizierung wird aber der Überblick über das gesamte Spektrum der entscheidungsrelevanten Einzelprobleme zunehmend bedeutsamer. Hinzu tritt die Problematik der Koordination und insbesondere Priorisierung von Entscheidungssequenzen, denn oftmals dominiert die Dringlichkeit von Entscheidungen deren Wichtigkeit. Für den Zusammenhang von Management und Controlling ergeben sich daraus folgende Konsequenzen: Das Management besitzt oftmals zwar exzellente übergreifende Informationen („Zusammenhangwissen“), ist jedoch bei Spezialproblemen auf den Sachverstand von Experten angewiesen. Der Controller ist ein (vorrangig) betriebswirtschaftlicher Experte, der das Management bei entsprechenden Spezialproblemen berät. Die Beratungsfunktion des Controllings kann also aus der Know-how-Differenzierung bzw. -Spezialisierung abgeleitet werden. Das Management konzentriert sich auf die Koordination und Durchführung von dringlichen Entscheidungen und muss darauf vertrauen, dass wichtige Entscheidungen sorgfältig analysiert und möglichst beschlussfähig vorstrukturiert werden. Der Controller hält dem Management somit „den Rücken frei“, indem er für anstehende Entscheidungen alternierende Problemlösungsstrategien antizipativ erarbeitet. Die Entwicklung von Problemlösungen ist dabei nur sekundär maßnahmenorientiert, da das Entscheiden eine Zentralfunktion des Managements darstellt. Gleichwohl sind Maßnahmenvorschläge unverzichtbar, da von vielen Entscheidungsträgern in der Praxis zunehmend ein unternehmerisch denkender Controller gefordert wird. Daraus wird ersichtlich, dass die primäre Aufgabe des Controllings in der entscheidungsproblembezogenen Informationsversorgung der Führungskräfte besteht. Die anstehenden Entscheidungsprobleme stellen dabei das Bezugsobjekt der Controllingaufgabe „Versorgung mit Informationen“ dar. Obwohl von einigen Autoren die Informationsversorgungsaufgabe des Controllings als „Verkürzung“66 oder als „Degeneration der Controllingidee an sich“67 bezeichnet wird, stellt sie eine zentrale Bedingung für den Transformationsprozess von der allgemeinen Controlling-Konzeption in branchen- bzw. unternehmensspezifische Controllingsysteme dar. Gerade in traditionsgeprägten Industriebranchen ist Controlling den jeweiligen Zielgruppen nur vermittel- und vermarktbar, wenn die Entlastung der Führungskräfte im Entscheidungsvorbereitungsprozess durch eine gezielte Informationsversorgung explizit hervorgehoben wird.68 Von daher verlangt der Aufbau einer Controlling-Konzeption stets auch die integrative Berücksichtigung einer entsprechenden Informationskonzeption. Diese Integrationsleistung mündet in der bereits aufgezeigten mehrdimensionalen Controlling-Konzeption. Gleichzeitig erfährt die Controllingfunktion – verstanden als Summe der Controllingaufgaben (vgl. Abb. 8) – eine deutliche Präzisierung in folgender Hinsicht: Controlling hat sich primär auf betriebswirtschaftliche Problemstellungen zu konzentrieren; dies verringert funktionsbezogene oder gar individuelle Spannungszustände bezüglich der Verteilung der Verantwortlichkeiten gerade in betrieblichen Schnittstellenbereichen wie z. B. der Neuprodukt entwicklung, der Logistik oder der Qualitätssicherung. 66 Vgl. Lehmann: Controlling-Paradigma, S. 49. 67 Vgl. Weber: Controlling, S. 24. 68 Vgl. z. B. Reichmann; Fröhling; Busch: Controlling-Handbuch. 46 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Controlling unterstützt lediglich alle relevanten betriebswirtschaftlichen Führungsund Ausführungsfunktionen (z. B. Implementierung von DV-Lösungen für betriebswirtschaftliche Pro blemstellungen, wie bspw. Einführung von R/3-Software), ist jedoch nicht selbst für die Realisation verantwortlich. So ist z. B. die Vertriebsleitung des Unternehmens direkt verantwortlich für die Absatzplanung, wird jedoch vom Vertriebs-Controlling durch ein entsprechendes Methoden- (bspw. Bereitstellung von Algorithmen zur Durchführung der Absatzmengenplanung) und Kommunikationsangebot (z. B. Schulung des Außendienstes in Fragen der Sortiments- und Verkaufsgebiets optimierung) unterstützt. Eine langfristige Controllingakzeptanz kann vielfach nur dann hergestellt werden, wenn die Globalaufgabe „Führungsunterstützung“ bzw. die daraus ableitbare Controllingaufgabe „betriebs wirtschaftliche Unterstützung von unternehmensbezogenen Planungs-, Koordinations-, Implementierungs- und Kontrollprozessen“ durch eine differenzierte Aufgabenbeschreibung konkretisiert wird. Das Aufgabenspektrum des Controllings reicht dann von der (begleitenden) Erarbeitung von Informationsbedarfsanalysen bis hin zur Bereitstellung von DV-Lösungen für konkrete Problembereiche (vgl. Abb. 19). Damit wird auch deutlich, dass das Controlling im Sinne eines umfassenden betriebswirtschaftlichen Beratungsservice nicht allein dispositive, konzeptionell-orientierte Aufgaben wahrnimmt, sondern auch für die Umsetzung bzw. Implementierung der Konzepte verantwortlich zeichnet. Innerhalb des breiten Aufgabenspektrums des Controllings lassen sich also vier Aufgabenschwerpunkte festlegen (vgl. Abb. 20): Methodenkommunikation: Der Controller hat sicherzustellen, dass den an der Projektumsetzung beteiligten Mitarbeitern (zunächst) allgemeines Methoden-Know-how vermittelt wird. Hierzu zählen auch die Zielsetzungen sowie die Anwendungspotenziale der Methodik für das eigene Unternehmen. 69 Entnommen aus Reichmann: Erfolgs-Controlling, S. 8. MANAGEMENT Definiert Unternehmensziele Formuliert Wettbewerbsstrategien Gibt Rahmenbedingungen operativen Handelns vor Li f t Erarbeitet problembe- A Analysiert Informationsbedarf Erarbeitet BWL- Konzepte e er Methoden- Know-how zogene uswertungen CONTROLLING Stellt DV- Lösungen bereit Abb. 19: Controlling als „dispositiver Zulieferer“ des Managements69 1.3 Management und Controlling 47 Erarbeitung eines Methodenkonzeptes: Hier sind u. a. der Anwendungsbereich der Methodik, wie bspw. ein konkreter betrieblicher Einsatzbereich, die notwendigen Basisdaten und Entscheidungsobjekte (z. B. die relevanten Kostenstellen und die im Rahmen der Prozessanalyse selektierten Teil- und Hauptprozesse) sowie die aus den Projektzielsetzungen abgeleiteten Funktionalitäten (z. B. Beschränkung auf eine Prozesskostenstellenrechnung) festzulegen und zu dokumentieren. In dieser Phase dominiert also die konzeptionelle Unterstützung durch das Controlling. Methodenimplementierung: Diese sollte auf Basis der im DV-Anwendungskonzept spezifizierten Hard- und Softwaretechnologien erfolgen. Handelt es sich um eine überschaubare Applikation (z. B. auf Basis eines Tabellenkalkulationsprogrammes), kann es sinnvoll sein, dass der Controller persönlich die Implementierung vornimmt. Bei komplexeren Lösungen, die exzellentes programmiertechnisches Wissen erfordern, wird die Implementierung hingegen durch Mitarbeiter des DV-Bereiches im Unternehmen oder – im Falle einer Fremdentwicklung – durch externe Anbieter erfolgen. Hier muss der Controller primär gewährleisten, dass die im betriebswirtschaftlichen Konzept verabschiedete Funktionalität im DV-Modell auch adäquat berücksichtigt wird. Er hat auch zu beurteilen, ob informationstechnisch bedingte, notwendige Abweichungen vom Konzept im Hinblick auf die verfolgten Zielsetzungen akzeptabel sind oder eine entsprechende Konzeptmodifikation erforderlich machen. Nach Abschluss der Implementierungsarbeiten sind Modellrechnungen erforderlich, indem auf Basis von Echtdaten die funktionale und inhaltliche Stringenz der Anwendung geprüft wird. Hier hat der Controller für die Bereitstellung entsprechend abgestimmten Datenmaterials Sorge zu tragen. Methodenanalyse: Der Controller muss prüfen, ob die durch die Applikation generierten Auswertungen (Standard- und Spezialberichte, Kennzahlen) zur Erfüllung der Projektanforderungen beitragen, ob also das verfügbare Informationspotenzial (Projektergebnis) tatsächlich zur Entscheidungsunterstützung in dem definierten Anwendungsbereich beiträgt (Projektzielsetzung). Erst wenn dies in zufriedenstel- Metho- Z.B. Zielsetzung und Methodik der Prozess Z.B. Auswertung von Prozesskostenstellenbögen, partiellen Prozesskosten denkommunikation kostenrechnung kalkulationen und Kostentreiberzeitreihen 4 Metho Methodenanalyse denkonzept Z.B. BWL-Grobund Feinkonzept der Prozesskostenrechnung für den Logistikbereich Z.B. DV-Implementierung der Prozesskostenrechnung auf PC- 3 Metho-denimplemen- Basis (Spreadsheet) tierung 1 2 Abb. 20: Ableitung von Controlling-Schwerpunktbereichen aus den individuellen Managementzielsetzungen 48 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption lendem Maße der Fall ist, wird der Controller in Form eines Abschlussberichtes die Projektergebnisse dem Management präsentieren. 1.3.2 Controlling als Servicefunktion Wenn bislang davon ausgegangen wurde, dass die Problembereiche bzw. die Handlungsfelder des Controllings vorgegeben sind, resultierte dies aus dem Grundgedanken, dass das Controlling zielentsprechend arbeitet und mithin die Controllingziele deduktiv aus den zugrunde liegenden Unternehmenszielsetzungen abgeleitet worden sind. Für den veränderten Zusammenhang von Managementzielsetzungen und Controllingaufgaben reicht die in Abb. 2 beschriebene deduktive Zielermittlung jedoch nicht mehr aus. Aufgrund der erheblichen formalen und inhaltlichen Aufwertung zahlreicher Controllingpositionen muss dem Anforderungskriterium „unternehmerisches Denken“ in der Praxis ein zunehmend höherer Stellenwert beigemessen werden. Übertragen auf die Controllingfunktion „Führungsunterstützung“ bedeutet dies bspw., dass das Controlling nicht nur die festgelegte Informationsnachfrage befriedigen sollte, sondern ergänzend Informationen anzubieten hat, die die Problemlösungsqualität deutlich verbessern. Vereinfachend heißt das, dass das Standardberichtswesen i. S. e. deduktiv ermittelten Informationsnachfrage darauf abzielt, eine kontinuierliche und relative starre Informationsnachfrage zu befriedigen. Demgegenüber werden Spezialberichte und -analysen für spezielle und fallweise Problemstellungen konzipiert (induktiv bestimmtes Informationsangebot). Immer dann, wenn vom Controlling zusätzlich angebotene Informationen eine kontinuierliche Berücksichtigung in den Entscheidungsprozessen finden, sollten sie sukzessive in die Standardberichte integriert werden. In jedem Fall muss das Controlling sicherstellen, dass aus den unternehmerischen Zielen zielentsprechende Controllingbereiche und Controllinginstrumente abgeleitet werden. So vollzieht sich bspw. der Transformationsprozess für die Unternehmenszielsetzung „Steigerung des Unternehmenswachstums und -ertrags“ in Abb. 21, indem zunächst eine Konkretisierung des unternehmerischen Oberziels erfolgt, da das globale Erfolgsziel für eine differenzierte Controllingbereichsbildung und entsprechende Spezifizierung des Controllinginstrumentariums viel zu grob formuliert ist. Das Controlling sollte unmittelbar am Prozess der Zielkonkretisierung beteiligt werden, denn aus den unterschiedlichen Einzelzielen sind die Controllingbereiche zu bestimmen, aus denen Informationen zur Messung der Zielerreichung abzurufen sind. Besteht die aus der Unternehmenszielsetzung abgeleitete (Subziel) Spezifizierung – etwa wie in Abb. 21 dargestellt – in der „Forcierung von Produktinnovationen“, so wird sich das Controlling z. B. mit der unternehmensbezogenen Ausgestaltung eines Projekt-Controllings und eines Marketing-Controllings beschäftigen müssen. Der Controller muss also aus den (vorgegebenen) Handlungsfeldern des Managements (abzuleitende) Handlungsfelder für den eigenen Bereich ermitteln. Transformationskriterien stellen dabei nicht die Ziele an sich, sondern die mit den Zielen korrespondierenden Soll-Informationen dar. Bei diesen Soll-Informationen handelt es sich zumeist um hochverdichtete Führungsinformationen, die zur Beurteilung des Problemsachverhaltes auch auf der höchsten Aggregationsstufe herangezogen werden. Beispiele hierfür sind insbesondere die Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlen für das Gesamtunternehmen oder etwa für Toch- 1.3 Management und Controlling 49 terunternehmen im Rahmen einer Konzernberichterstattung, die dann sukzessive nach den enthaltenen Einzelinformationen aufgelöst werden. Dann wird konkret geprüft, in welchen Controllingbereichen diese Einzelinformationen, bei denen man häufig auch von sog. Basisdaten spricht, erfasst und – wie z. B. in der Kostenrechnung – ggf. vorverdichtet werden. Im letzten Schritt wird im Rahmen einer betriebswirtschaftlichen und informationstechnischen Istanalyse geprüft, ob die zur Ermittlung der Einzelinformationen notwendigen Instrumente (z. B. Kalkulationsverfahren, Planungsfunktionen) bereits vorhanden und DV-technisch hinterlegt sind. Ist dies nicht der Fall, so hat das Controlling entsprechende Instrumentalkonzepte zu erarbeiten. Aus den vorangegangenen Ausführungen wird deutlich, dass die Aufgaben des Controllings in engem Zusammenhang mit dem verfügbaren Methodenpotenzial stehen. Der Controller muss daher kontinuierlich prüfen, inwieweit das im Rahmen von allgemeinen Controlling-Konzeptionen verfügbare Instrumentarium zur Verbesserung der Entscheidungsqualität im eigenen Unternehmen beitragen kann. Zugleich hat sich der Controller zu fragen, mit welchen neueren konzeptionellen Entwicklungen sich die Controllingpraxis auseinandersetzen sollte und welche möglichen Konsequenzen sich daraus für die Entwicklung von Controlling-Informationswerkzeugen im Allgemeinen sowie für die Ausgestaltung einer zukunftsorientierten Informationssystemarchitektur im Besonderen ergeben können. 1.3.3 Analysepfad des Controllings Die Integration von innovativen Instrumenten (wie z. B. der Prozesskostenrechnung oder des Target Costing) allein reicht aber für eine Managementunterstützung nicht aus. F&E-C Strategisches C. Projekt-C. Marketing-C Logistik-C. Marketing-C. Kosten-C Erfolgs-C. Kosten-C . Kosten-C. Steigerung des Unternehmens achst ms Forcierung innovationen Sicherstel Optimierung Erarbeitung wettbewerbsadäquater w u lung von Kundennähe der Kostenund Erfolgsstrukturen Strategien . .Projektkalkulation B k E Ti Open System Si l ti (OSS).rea - ven- me Marktanteilsprognosen .... Umsatzprognosen Prozesskostenrechnung Wertanalyse Logistikkennzahlen Kundendeckungsbeitragsrechnung Conjoint Costing mu a on Target Costing Benchmarking .... .... .... von Produkt und -ertrags Abb. 21: Controlling als Servicefunktion von der Kommunikation bis zur Analyse 50 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Bereits bei der konzeptionellen Erarbeitung und informationstechnischen Umsetzung der Methoden muss das Controlling den Umgang mit den Informationen, die auf der Applikationsebene aus dem unternehmensbezogenen Berichtswesen generiert werden, berücksichtigen. Im Rahmen einer übergreifenden Systemanalyse muss das Controlling sicherstellen, dass die Instrumente ein problemadäquates betriebswirtschaftliches Analysevorgehen erlauben und diese Analysepfade auch informationstechnisch umsetzbar sind. Während die operative Datenversorgung bottom-up erfolgt, also von unverdichteten Basisdaten bis hin zu Informationen höchster Verdichtungsstufe, sind Analysepfade top-down zu konkretisieren. Bei einem Analysepfad handelt es sich um eine individuelle Informationssuchstrategie, die durch die Lokalisierung der problemrelevanten Einzelinformationen auf einer nachgelagerten Ebene (subjektives Abbruchkriterium) oder durch mangelnde Datenverfügbarkeit (systembezogenes Abbruchkriterium) abgebrochen wird. Das subjektive Abbrechen der Analyse ist insbesondere vom Know-how und der Erfahrung der Entscheidungsträger abhängig. Eine Beeinflussung des quantitativen (z. B. wird die Analyse tiefer vorgenommen) und/ oder qualitativen Analysevorgehens (z. B. wird eine andere Informationsverzweigung bei der Analyse gewählt) kann durch inhaltlich oder methodisch ausgerichtete Schulungen des Controllings erreicht werden. Hier wird wiederum die kommunikative Aufgabe des Controllings deutlich. Eine Beeinflussung der informationssystemtechnischen Analysetiefe erfordert eine umsetzungs- und ggf. konzeptionsbezogene Zusammenarbeit mit der DV-Abteilung des Unternehmens. Hier ist zu prüfen, inwieweit tiefere Analyseebenen durch die Erfassung bzw. Ermittlung zusätzlicher Daten (z. B. Aktivierung einer bislang nicht genutzten Planvariantenverwaltung) oder gar durch die Investition in zusätzliche Informationssysteme (z. B. Zeitdatenerfassungssysteme) erschlossen werden können. Hier ist seitens des Controllings die schwierige Aufgabe zu lösen, inwieweit die Kosten der zusätzlichen Informationen durch deren potenziellen Nutzen für den Entscheidungsprozess des Managers gerechtfertigt erscheinen. Mit der informationsbezogenen Vertiefung bzw. Verbreiterung des Analysespektrums korrespondieren wiederum konzeptionelle und umsetzungsbezogene Aufgaben des Controllings. Die Erarbeitung von Analysepfaden erfolgt mithin sowohl problembezogen („Welche tiefergehenden betriebswirtschaftlichen Fragen werden bei Vorliegen einer bestimmten Information gestellt?“) als auch informationssystembezogen („Welche Informationssysteme liefern die Daten, die zur Aufbereitung einer bestimmten Information notwendig sind?“). Unberücksichtigt der informationstechnischen Machbarkeit gilt ein Analysepfad dann als abgebrochen, wenn die Verantwortlichkeiten für die ausgewerteten Informationen wechseln. Bricht bspw. das Management bereits auf der zweiten Ebene ab, um dem Produktions-Controller bzw. in mittelständischen Unternehmen dem Produktionsleiter eine konkrete Detailanalyse abzuverlangen, zeigt sich daran, dass das Controlling bei der Erarbeitung von Analysepfaden nicht nur den Problem- und Informationssystembezug zu überprüfen hat, sondern zusätzlich die analyseebenebezogene Verschiebung der Entscheidungsverantwortlichkeiten. Entsprechend sind stets Fragen der Controlling- Organisationsstruktur berührt. 1.3 Management und Controlling 51 1.3.4 Beispiel für eine Drill-Down-Analyse Vor dem Hintergrund des konzeptionellen Zusammenhanges zwischen problembezogener und informationssystembezogener Entwicklung eines Analysepfades wollen wir abschließend anhand eines Beispiels aus dem Produktionsbereich einen Drill-Down illustrieren (vgl. Abb. 22). Der spezifische Analysepfad wird top-down angelegt und durch Pfeile visualisiert. Sie dokumentieren die konkrete (hier: produktionsbezogene) Ursache-Wirkungsanalyse, die durch die Verschlechterung der Kennzahl „Umsatzrentabilität“ im Führungsinformationssystem angestoßen wird. Exemplarisch soll davon ausgegangen werden, dass sich die Spitzenkennzahl „Umsatzrentabilität“ – definiert als Relation des Betriebsergebnisses zum Umsatz – im Zeitpunkt t2 gegenüber t1 verschlechtert hat. Der Rückgang des Betriebsergebnisses wird durch den Vergleich des Kennzahlenwertes in t1 mit dem Wert in t2 erklärt. Für die dadurch angesto- ßene Abweichungsanalyse bilden die Kennzahlen des Kosten- und Erfolgs-Controllings den ersten Ansatzpunkt. Es handelt sich hierbei um die höchste Verdichtungsebene der Kosten- und Erfolgsgrößen aus den internen Abrechnungssystemen, insbesondere der Kostenrechnung. Ist bspw. im Kosten- und Erfolgs-Controlling – ausgehend von einer über mehrere Bezugs ebenen aggregierten Deckungsbeitragsrechnung – die Relation t FISFührungs-informations-systeme (Controlling) KPI BEU BEU> 1 t2 Führu ngsbe reichs trateg isch Analyse- und Berichtssysteme opera tiv JA-C KuE-C F-C I-C R-C t2 DBDB > t1 Produktgruppe X Finanzb hh l Kostenh Anlagenb hh l Personalb h (Controlling) Ab h opera tiv Forsc hung und Entw icklu ng Besc haffu ng Produ ktion Logis tik ketin g B-C P-C L-C M-C IV-C U t1 t2 U Beschäftigungsabw uc a tung rec nung uc a tung a rec nung rec nungssysteme opera tiv Mar Forsc hung und Entw icklu ng Besc haffu ng ktion KSt. 23 < KSt. 23 Leerzeiten opera tiv Einkaufswesen Produktionssteuerung Lagerwirtschaft Auftragsabwicklung Administrations-und Dispositionssysteme Prod u Logis tik Mark eting Entw icklu ng Maschine 15 < t1 t2 Maschine 15 BDE ZDE CAQ DNC Technische Erfassungsund Steuerungssysteme Forsc hung und Besc haffu ng Produ ktion Logis tik Mark eting

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.