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16.2 Standort-Controlling als integrierter Prozess in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 701 - 711

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_701

Series: Controlling Competence

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16.2 Standort-Controlling als integrierter Prozess 693 16.1.2 Notwendigkeit eines internationalen Standort- Controllings Die eingangs erwähnte langfristige Betrachtung und Bewertung von Standortvorteilen erfordert eine gründliche und strukturierte Planung und Informationsbeschaffung sowie Auswertung. Mit der Gründung eines neuen Standortes werden langfristige Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und Finanzkraft eines Unternehmens getroffen.7 Die Erkenntnis einer strategischen Lücke8 oder die Ermittlung potenzieller Lohnkostenvorteile allein rechtfertigen keine Institutionalisierung des Standort-Controllings.9 Eine Notwendigkeit des Standort-Controllings lässt sich jedoch in der immer häufiger stattfindenden Rückverlagerung von Standorten und den damit verbundenen Auflösungskosten sehen. Ein fest im Unternehmen verankertes Standort-Controlling reduziert das Risiko von Wiederholungsfehlern, fördert Lerneffekte und unterstützt das Management systematisch bei der Selektion und Errichtung von neuen Standorten. Im Rahmen einer institutionalisierten Steuerplanung lassen sich strategische Ausrichtungen von Auslandsinvestitionen steuern und durch Transferpreise mögliche Steuervorteile ausschöpfen. Diese erfordern jedoch exakte Detailinformationen über länder- oder standortspezifische Regularien. Der systematischen Wissensspeicherung und Auswertung kommt hierbei eine gehobene Bedeutung zu, da sich bei Auslandsengagements eine hohe Abhängigkeit von Sekundärquellen ergibt und viele länderspezifische Informationen bei einer Erstgründung nicht im Unternehmen verankert sind.10 Verschiedene empirische Untersuchungen zur Internationalisierung machen deutlich, dass durch einen höheren Planungsgrad und stärkere Koordinations- und Informationsflussstrukturen bei der Errichtung von internationalen Standorten die Rückverlagerungsquote deutlich reduziert werden kann und einer Unternehmung hierdurch erhebliche Kosteneinsparungspotenziale eröffnet werden.11 Die Untersuchungen zeigen weiterhin, dass „die Qualität der Standortentscheidungen [häufig] erheblich steigerungsfähig ist. Voraussetzung dafür ist ein effektives und effizientes Standort-Controlling“.12 16.2 Standort-Controlling als integrierter Prozess 16.2.1 Phasen Die Unterstützung des Controllings bei internationalen Standorten kann vom Beginn einer möglichen Standorterschließung bis hin zur Inbetriebnahme und Überführung und Eingliederung des Standortes in das Tagesgeschäft unterschiedliche, abzugrenzende Aufgabenfelder einnehmen. Die Aufgaben umfassen die bereits erwähnte Informationsbeschaffung, -bewertung, Standortvorauswahl, Realisierungsplanung und -finanzierung 7 Vgl. Buhmann; Kinkel: Standortbewertung, S. 35. 8 Vgl. Emmrich: Produktionsstandortstrategien, S. 332 und Perlitz: Management, S. 178 ff. 9 Vgl. Buhmann; Kinkel: Standortbewertung, S. 44. 10 Vgl. Becker: Internationalisierungsprozesse, S. 31. 11 Vgl. Hirsch-Kreinsen; Schulte: Rückverlagerung, S. 389–396. 12 Wildemann; Baumgärtner: Produktionsverlagerung, S. 193. 694 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling wie auch eine fortlaufende, im Unternehmen fest verankerte Standortneubewertung sowie die Erarbeitung möglicher strategischen Ausrichtungen und Entwicklungen des potenziellen Standortes für die Zukunft. Der dazugehörige Prozess selbst wiederum kann in einem zeitlichen Ablauf in vier ineinander überlaufende Phasen untergliedert werden: Selektions-, Test-, Implementierungs- und Operativphase. Aus den praktischen Umsetzungshinweisen von Bartenwerffer13 und dem gatewaybasierten Standortplanungsprozess14 lassen sich zur Unterstützung der einzelnen Phasen durch das internationale Standort-Controlling ferner spezifische Instrumente ableiten, welche nachfolgend dargestellt werden sollen: Die phasenorientierte Standortplanung legt ähnlich der gatewaybasierten Standortplanung eine Trennung der Aufgaben des internationalen Standort-Controllings zugrunde. Demzufolge gestaltet sich die Erschließung eines Standortes abschnittsweise. Eine nachgelagerte Phase ist daher einzuleiten, wenn die Prüfung vorangegangener Argumente erfolgreich abgeschlossen werden konnte und so die vorherige Phase erfolgreich beendet wurde.15 In der Selektionsphase werden im Rahmen einer strategischen Umweltanalyse die globale Umwelt und die Aufgabenumwelt analysiert. Im Rahmen der globalen Umweltanalyse werden Politisch-Rechtliche Faktoren (BERI-Analyse16) Ökonomische Einflussgrößen Natürliche und soziokulturelle Aspekte sowie Technologische Rahmenbedingungen 13 Vgl. Bartenwerffer: Direktinvestition, hier S. 54. 14 Vgl. Wildemann; Baumgärtner: Globalisierte Unternehmen, S. 23. 15 Vgl. Wildemann; Baumgärtner: Globalisierte Unternehmen, S. 24. 16 Siehe hierzu auch allgemein Haner: Business Risk. S el ek tio n ·Strategische Umweltanalyse und Te st ·SWOT Analyse (Detaillierte Im pl em en tie ru ng ·Initiiertes Budget als Basis übernehmen G oi ng O pe ra tio na l ·Standort in Betrieb nehmen· ·Aufgabenumwelt- ·analyse ·Länderattraktivitäts- ·bewertung ·Ex-Post Analysen · ·Marktbewertung) ·Projektbudget festlegen ·(Finanzierungs- ·rechnung) ·Detaillierten ·Businessplan erstellen · ·Projektmanagement ·Vertragsgestaltung ·Letzte ·Abbruchmöglichkeit ·(Schadensbegrenzung) · ·Implementierung einer ·fortwährenden ·Standortbewertung ·Ausarbeitung ·zukünftiger ·Standortentwicklungs- ·möglichkeiten BERI Analyse Standort- Nutzwert-Analyse Standort- Checklisten- Markt-Struktur- Analyse SWOT Analyse Rentabilitätsrechnung Amortisationsrechnung Budgetierung und Budgetüberwachung Erfolgsüberwachung Scorecard Verfahren Kennzahlen Systeme Verrechnungs- Verfahren BESTAND Standort- Benchmarking ex-Post Analyse Kapitalwertrechnung Annuitätenrechnung interne-Zinssatz- Methode Argumentenbilanzen Businessplan /Transferpreise verbale Standortberichte Projektfortschrittsberichte Abb. 319: Phasen und Instrumente des internationalen Standort-Controllings 16.2 Standort-Controlling als integrierter Prozess 695 untersucht. Die Ergebnisse geben Hinweise auf potenzielle Chancen und Gefahren am neuen Standort und können als Indiz für die Länderattraktivität dienen. „Für eine endgültige Festlegung des Ziellandes sollte ergänzend zur globalen Umweltanalyse noch der Einfluß von Interessengruppen berücksichtigt werden.“17 Der globalen Umweltanalyse kommt eine gesteigerte Bedeutung im Rahmen der Standortwahl zu. Politik und Gesetzgebung eines Landes haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Geschäfte der in dem Land ansässigen Unternehmen. Doch auch Risiken, die einer globalen Ebene entstammen, können sich auf nationale wie multinationale Unternehmen auswirken. Zu diesen globalen Risiken zählt heutzutage besonders die Bedrohung durch den internationalen Terrorismus.18 Andere allgemeine politische Risiken eines Landes beziehen sich auf die Gefahr eines zwischenstaatlichen Konfliktes, nationale Regimewechsel, Streiks oder die Bedrohung durch Entführung oder Erpressung bzw. durch Kriminalität im Allgemeinen. Wenngleich durch diese Risiken durchaus reale Gefahren für die Mitarbeiter entstehen, sind im Rahmen der Bewertung lediglich die monetären Konsequenzen in Form eines Verlustrisikos zu berücksichtigen. Ein Problem bei dieser Sichtweise besteht jedoch darin, dass gerade diejenigen Schwellen- und Entwicklungsländer ein höheres allgemeines politisches Risiko aufweisen, deren Kapitalmärkte unzureichend ausgebildet und nur schwach oder gar nicht integriert sind, so dass eine Einpreisung in die Marktrisikoprämie unwahrscheinlich scheint. Von verschiedenen Institutionen und Unternehmen werden spezielle Länderrisikoprofile erstellt, die es einem Konzern erlauben, die Risikostruktur verschiedener Länder zu vergleichen und daraus entsprechende Risikozuschläge für den Diskontierungssatz zu ermitteln, sofern diese Auf- bzw. Abschläge nicht sogar in den Profilen enthalten sind.19 Bei solchen zusätzlichen Aufschlägen beim Diskontierungszinssatz besteht stets die Gefahr, dass das Risiko doppelt erfasst wird. Neben diesen allgemeinen politischen Risiken existieren auch unternehmensspezifische politische Risiken, welche in Eigentümerrisiken, Transferrisiken und operative Risiken unterteilt werden können: Eigentümerrisiken entstehen durch die Gefahr eines Vermögensverlustes für den Konzern durch Maßnahmen der Regierung des Gastlandes. Ein solcher Verlust resultiert in erster Linie aus der kompletten oder teilweisen Enteignung des Besitzes der Tochtergesellschaft. Auch die erzwungene Preisgabe von konzerninternem Know-how (z. B. in Form von Patenten) oder eine ungenügende Wahrung von Urheberrechten bzw. strafrechtliche Verfolgung von Verstößen können zu einer Vermögensschädigung des Unternehmens führen. Eigentümerrisiken sollten durch eine Gewichtung der Kapitalisierungsgröße mit entsprechenden Wahrscheinlichkeiten bei der Berechnung des Wertes der Tochtergesellschaft berücksichtigt werden. Transferrisiken beziehen sich auf die Möglichkeit des Unternehmens, Gewinne und Kapital von und zur ausländischen Tochtergesellschaft zu transferieren. Wird der Gewinntransfer von der Tochtergesellschaft an die Konzernmutter durch gesetzliche Vorschriften verhindert oder eingeschränkt, gibt es verschiedene Strategien, mit denen ein Unternehmen diese „blockierten Mittel“ dennoch verschieben kann, z. B. durch die Gestaltung von Verrechnungspreisen. Das aus der Politik resultierende operative Risiko einer Auslandsgesellschaft bezieht sich auf Einschränkungen der unternehmerischen Dispositionsfreiheit. Unter Disposi- 17 Bartenwerffer: Direktinvestition, S. 55. 18 Eitemann; Stonehill; Moffett: Business Finance, S. 551 f. 19 Vgl. Eitemann; Stonehill; Moffett: Business Finance, S. 553 und Brühl: Länderrisiken, S. 65. 696 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling tionsbeschränkungen werden politische und kulturelle Rahmenbedingungen verstanden, welche die Verfügungsrechte der Muttergesellschaft über die Tochtergesellschaft einschränken oder beeinträchtigen. Diese Restriktionen beziehen sich beispielsweise auf Vorschriften zur Gestaltung der Rechtsform der Tochtergesellschaft, Auswirkungen durch inoffizielle Geschäftspraktiken (Korruption und Bestechung), Behandlung von geistigem Eigentum, Vorgaben im Personalwesen sowie nationaler Protektionismus, d. h. Vorschriften zur Benutzung lokaler Beschaffungs- und Absatzmärkte bzw. Begrenzung von Ex- und Importen.20 Auch Änderungen der Gesetzeslage können die Handlungsmöglichkeiten der Tochtergesellschaft stark beeinflussen, besonders bei Gesetzesänderungen im Umwelt- oder Produkthaftungsrecht sowie bei Vorschriften zur Preisregulierung oder zum Kapitalmarktzugang. In Ländern, in denen eine staatliche Beteiligung an der Tochtergesellschaft vorgeschrieben ist, kann es zudem zu Zielkonflikten kommen, bei denen das Management Entscheidungen treffen muss, die im Sinne der Unternehmensstrategie negativ zu beurteilen sind (z. B. durch höhere Mitarbeiterzahl, Aufbau einer lokalen Produktion, etc.).21 Derlei Beschränkungen sind allerdings nur dann explizit bei der wertorientierten Planung bzw. Performance-Messung zu berücksichtigen, wenn sich daraus auch eine konkrete Auswirkung auf den Cash Flow oder die Kapitalkosten ergibt, die bisher nicht in der Berechnung enthalten ist. Die unternehmensspezifischen Risiken sollten nur in der Unternehmensbewertung berücksichtigt werden, wenn sie einen maßgeblichen Effekt auf die Berechnung haben. Wenn dies der Fall ist, sollten die unsystematischen Risiken wenn möglich durch die Anpassung der Diskontierungsgröße, d. h. durch Anpassung der erwarteten Cash Flows, in der Testphase für die Ausarbeitung der Standortszenarien berücksichtigt werden.22 Nachfolgende Abbildung gibt zusammenfassend noch einmal die Systematisierung der anzupassenden Unternehmenswertkomponenten unter Berücksichtigung der vorliegenden Risikoart wieder bzw. stellt dar, inwieweit vorliegende Risiken einer Auslandsgesellschaft Einfluss auf die Bilanz/GuV, den Cash-Flow oder den zugrundeliegenden Kalkulationszins nehmen: 20 Vgl. Eitemann; Stonehill; Moffett: Business Finance, S. 561. 21 Vgl. Eitemann; Stonehill; Moffett: Business Finance, S. 553. 22 Vgl. Hoffjan: Internationales Controlling, S. 146. 23 Hoffjan: Internationales Controlling, S. 147. Risikokomponente Anpassung bei Datengrundlage (Bilanz/GuV) Kapitalisierungsgröße/CF Kalkulationszins Allgemeines Risiko Unternehmens -spezifisches Risiko Eigentümerrisko Transferrisiko Operatives Risiko Geschäfts- und Finanzierungsrisiko Währungsrisiko Wirtschaftliches Risiko Inflationsrisiko Zinsänderungsrisiko Abb. 320: Übersicht über die Anpassung der Unternehmenswertkomponenten an Risiken23 16.2 Standort-Controlling als integrierter Prozess 697 Im Rahmen der Aufgabenumweltanalyse oder auch Branchenanalyse dagegen werden Wettbewerber Kunden Lieferanten sonstige indirekt oder direkt mit der Unternehmung verbundene Institutionen und Organisationen untersucht. Im Rahmen des Stakeholder Ansatzes zählen hier unter Umständen auch NGOs wie etwa ATTAC hinzu, welche durch ihre Öffentlichkeitswirkung die Unternehmenspolitik signifikant beeinflussen können. Wettbewerber, Kunden und Lieferanten können etwa Markteintrittsbarrierren wie auch Marktaustrittsbarrieren generieren und damit zu einer bestimmten Länderattraktivität oder -unattraktivität beitragen. Die im Rahmen der gatewaybasierten Standortplanung vorgeschlagene Ex-Post Analyse stellt auf den Erfahrungsvergleich ab. Hierbei wird untersucht, inwieweit sich Rückschlüsse aus bereits getroffenen Standortentscheidungen auf den potenziellen Standort bilden lassen und von welchen möglichen Entwicklungen hierbei auszugehen ist.24 Durch die Ex-Post Analysen sollen Verbesserungspotenziale in der Planung bereits zum Projektbeginn identifiziert werden. Eine weitere Möglichkeit der Standortbewertung in der Selektionsphase stellen Checklisten-Verfahren oder Standort-Nutzwertanalysen dar. In Standort-Checklisten-Verfahren wird eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen dem Soll-Profil eines Standortes und dem Ist-Profil eines möglichen Standortes gesucht.25 Das Standort-Checklisten-Verfahren erfordert die Erstellung einer spezifischen Standortstrategie, aus der sich Oberziele für den Standort ableiten lassen. Diese Oberziele können sodann in Standorterfolgsfaktoren und Standortkriterien umformuliert werden, welche sich daraufhin anhand einer Liste abprüfen lassen. Eine Präferenz für einen bestimmten Standort ergibt sich im Anschluss daran für den Standort, welcher die gewählten Kriterien am besten erfüllt. Auch eine Nutzwert-Analyse kann im Rahmen der Standortbewertung angewendet werden. Sie ist insbesondere dann hilfreich, wenn die Kriterienwertung einer Chekliste nicht angewendet werden kann, weil die Ziele weich formuliert sind und in keine reinen Ja/Nein-Zustände münden.26 Bei der Nutzwertanalyse können Kriterien bezüglich Logistikbedingungen (Transport, Liefertreue), Produktion (Qualität, Kosten, Flexibilität, Qualifikation des Personals), Vertrieb (Markt, Vertriebskanäle, Vertriebsart) und Umwelt (bspw. BERI oder Subventionen, Wettbewerber, Eigentümerrisiken, Transferrisiken, operative Risiken) geprüft und bewertet werden. Kritisch anzumerken ist, dass die Verfahren zur Standortselektion durch Informationsunsicherheiten gefährdet sind und im Einzelnen nicht die dynamischen Umweltzusammenhänge berücksichtigen können.27 Erst die Kombination mehrerer Verfahren und die vergleichende Bewertung kann daher Aufschluss über den bestmöglichen Standort geben. Eine Möglichkeit in diesem Zusammenhang besteht in der Kombination der Instrumente nach den Erfahrungswerten des BESTAND-Projektes. Dieses aus einem Verbundprojekt von zehn Industriepartnern und drei Forschungsinstituten entstandene System von Instrumenten versucht, Standortanalysen in den strategischen Internationalisierungskontext einer 24 Vgl. Wildemann; Baumgärtner: Globalisierte Unternehmen, S. 24. 25 Vgl. Stremme: Produktionsmanagement, S. 250. 26 Vgl. Zangenmeister: Nutzwertanalyse, S. 45. 27 Vgl. Peters; Reinhardt; Seidel: Standortverlagerungen, S. 131 und Pull: Flexibilitat, S. 850. 698 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling Unternehmung einzupassen.28 Ist im Rahmen der Selektionsphase der geeignete Standort identifiziert worden, so kann die Selektionsphase abgeschlossen und die Testphase eingeleitet werden. Die Testphase umfasst eine Vertiefung der in der Selektionsphase gewonnenen Kenntnisse über den Zielmarkt. Sie ist erheblich kostenintensiver und erfordert daher bereits eine fundierte Entscheidung in der vorangegangenen Phase über das Zielland der Investition. Die Testphase gliedert sich folglich in zwei große Hauptaufgaben: Durchführungs- und Finanzierungsplanung. Ergänzend zu der Länderattraktivitätsbewertung in der ersten Phase wird nun in der Durchführungsplanung im Rahmen einer Vor-Ort-Analyse der Markt detailliert mithilfe einer SWOT-Analyse bewertet. Wichtigste Aufgabe ist hierbei, Antworten auf die Frage der strukturellen Planung zu erhalten. Der Markt kann dabei nach Produktstruktur, originärer Marktstruktur und Vertriebsstruktur analysiert werden. Die Produktstruktur beantwortet dabei Fragen nach möglicher Produktakzeptanz, -attraktivität und Konkurrenzfähigkeit bezüglich bereits am Markt etablierter Produkte. In der Marktstruktur werden Nachfrage und Zielgruppen sowie langfristige Kundenbindungspotenziale analysiert sowie Teilmärkte und regionale Foki festgelegt. Die Vertriebsstruktur dagegen liefert Antworten auf die organisationellen Fragen des Produktvertriebes (Distribution und Logistik). Im Rahmen der Finanzierungsplanung ist zu untersuchen, welche Synergien das Projekt auf Dauer fördern und welches Anfangsbudget im Rahmen der Strukturplanung benötigt wird. Eine detaillierte Analyse der im Rahmen der Durchführungsplanung ermittelten Vertriebsstruktur bezüglich akzeptierter Preise, zu erwartender Rendite, Zahlungssicherheit und Währungskonversionen sichert ebenfalls den langfristigen Projekterfolg. Die Testphase ist in der Regel von einem hierfür speziell rekrutierten Mitarbeiter durchzuführen, um spezifische Unternehmensanforderungen im Besonderen berücksichtigen zu können. Gleichzeitig kann jedoch die Unterstützung lokaler Behörden und Dienstleister in Anspruch genommen werden. Dies ist insbesondere bei Zielländern mit impliziten Anforderungen (etwa in asiatischen oder arabischen Ländern mit besonders hoher kultureller Distanz) empfehlenswert. Im Rahmen der Finanzierungsplanung können weiterhin strukturierte Investitionsrechenverfahren angewendet werden. Klassischerweise kann hier zwischen statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren unterschieden werden. Als statische Investitionsrechenverfahren können Kostenvergleichsrechnungen mit anderen bereits existenten oder potenziellen Standorten durchgeführt werden. Weiterhin lassen sich die Standorte im Rahmen der statischen Investitionsrechnung durch Rentabilitätsrechnungen oder Amortisationsrechnungen vergleichen. Dynamische Investitionsrechenverfahren beinhalten die Bewertung von Standorten nach der Kapitalwertmethode, Annuitätenmethode oder der internen-Zinssatz-Methode.29 Die Analysen sowohl der Durchführungs- als auch der Finanzierungsplanung münden schließlich in einem Businessplan, welcher konkrete Szenarien zum Markteintritt beinhaltet. Diese Szenarien umfassen klassischerweise strategische Ziele, Management- und Ressourceneinsatz, operative Ziele (X% Marktanteil in Y Jahren), eine Investitions- und Finanzierungsplanung sowie einen Liquiditätsplan. Weiterhin erhält der Businessplan idealerweise gesondert sogenannte Argumentenbilanzen, welche das für und wider eines potenziellen Standortes verbal konkretisieren. 28 Vgl. Buhmann; Kinkel: Standortbewertung, S. 37 ff. 29 Siehe hierzu auch Buhmann; Kinkel: Standortbewertung, S. 38 f. 16.2 Standort-Controlling als integrierter Prozess 699 Der detaillierten Investition- und Finanzplanung kommt insofern eine gestiegene Bedeutung zu, da Unternehmen im Zusammenhang mit Offshoring insbesondere auf die enormen Potenziale zur Kostensenkung in Niedriglohnländern – vor allem im Bereich Personal spekulieren. Empirische Untersuchungen zeigen, dass die durch Offshoring erzielbaren Einsparungen für viele Unternehmen bei ca. 35 % liegen.30 Neben Kosteneinsparungen suchen Unternehmen in Niedriglohnländern den Zugang zu einer großen Zahl qualifizierter Fachkräfte, um ihre Kapazitäten flexibler auf- und abbauen zu können. Aktuell werden im Rahmen des Offshorings vorwiegend Dienstleistungen aus den Bereichen IT, Finanzen und Rechnungswesen verlagert.31 Wissensintensive Entwicklungstätigkeiten werden tendenziell in Offshore-Tochtergesellschaften ausgelagert und seltener an externe Dienstleistungsanbieter vergeben.32 Bei der Verlagerung dieser Aktivitäten in eine Offshore-Tochtergesellschaft können die an den Auslandsstandorten existierenden Vorteile genutzt werden, ohne dass ein Verlust von Kontrollmöglichkeiten über eingesetzte Ressourcen in Kauf genommen werden muss. Wird ein Offshore-Outsourcing in Erwägung gezogen, sollten die verlagerten Leistungen, die in Zusammenarbeit mit Offshore-Partnern erbracht werden, möglichst ein modulares Design aufweisen oder zumindest in abgrenzbaren Leistungspaketen zu erbringen sein. Weiterhin ist in diesem Fall die Definition und Implementierung vertraglich geregelter Anforderungsprofile (Service Level Agreements) geeignet, um eine effiziente Leistungserbringung zu fördern. Eine weitere Chance bietet sich für Unternehmen, die durch den Aufbau von Tochtergesellschaften in Offshore-Märkten arbeiten. Sie können neben der unternehmensinternen Vermarktung ihrer Leistungen (z. B. IT Service Center) diese auch extern am Markt anbieten und somit die Erfolgsfaktoren von Dienstleistungsanbietern aus Niedriglohnländern (niedrige Kosten, hohe Anzahl qualifizierter und flexibler Fachkräfte) für sich selbst nutzbar machen. Bei der kritischen Betrachtung von Offshoring-Aktivitäten dürfen jedoch nicht die versteckten Kosten und die Erfordernis einer umfassenden Controlling-Beteiligung vernachlässigt werden.33 Das strategische Controlling muss verstärkt auf die Fachabteilungen zugehen und sie von der Sinnhaftigkeit ihrer Einbindung überzeugen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass das Controlling erst eingeschaltet wird, wenn nur noch wenige strategische Handlungsalternativen, wie z. B. die Rückverlagerung, mit zugleich erheblichen Kostenwirkungen zur Auswahl stehen. Die Testphase kann daher gleichermaßen als letztmöglicher Abbruchpunkt für eine Investition in einen neuen Markt unter Minimierung der Einsatzkosten betrachtet werden. Wird in ihr das Potenzial der neuen Zielinvestition als erfolgsversprechend charakterisiert, leitet die Testphase mit dem Ergebnis des auf Basis der zugrunde liegenden Informationen als optimal identifizierten Standortes in die Implementierungsphase über. In der Implementierungsphase ist ein vorläufiges Budget auf Basis des in der Testphase erstellten Finanzierungs- und Liquiditätsplans für aufkommende Kosten für die Errichtung des neuen Standortes aufzustellen. An das vorläufige Budget schließt der Aufbau konkreter Operationen vor Ort an. Die systematische Marktbearbeitung gemäß dem in der Testphase erschlossenen Businessplan ist umgehend umzusetzen. Während der Implementierungsphase sind weiterhin Wegpunkte für einen möglichen Geschäftsaus- 30 Vgl. Lewin; Peeters: Offshoring Administrative, S. 232. 31 Lewin; Peeters: Offshoring Administrative, S. 228. 32 Vgl. Sen; Bardhan: R&D, S. 110. 33 Hoffjan: Internationales Controlling, S. 227. 700 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling tritt zu setzen, sollte die Investition nicht den gewünschten Erfolg gewährleisten. Das internationale Standort-Controlling ist hier weiterhin maßgeblich für die Gewährleistung und Überwachung verantwortlich. Mit der Realisierung des Markteintrittes erfolgt zumeist auch der fließende Übergang in das Tagesgeschäft, die operative Phase einer Standortentscheidung. Mit dem Eintritt in die operative Phase des internationalen Standort-Controllings nimmt der neue Standort seine eigentliche Betriebstätigkeit auf. Das Controlling übernimmt nun die Aufgaben routinemäßiger Planungs- und Kontrollverfahren, ein strategisches Controlling für die Überwachung der in der Testphase festgelegten Ziele ist zu implementieren und der Businessplan bei Bedarf anzupassen. Das internationale Standort- Controlling überwacht fortlaufend die Rentabilität des neuen Standortes und erarbeitet Optimierungspotenziale, welche ebenso wie eine mögliche Standortaufgabe zu den Handlungsalternativen des Managements gehören. Es hat sich in der Praxis eine steigende Relevanz der fortwährenden Standortüberwachung herauskristallisiert, sodass das Thema der Implementierung fortlaufender Kontrollen und Bewertungsschemata unter einem eigenen Unterkapitel (16.2.2 Rückkopplung) detaillierter erläutert werden soll. 16.2.2 Rückkopplung und fortlaufende Bewertung anhand des Scorecard Verfahrens Das internationale Standort-Controlling kann mitnichten seine Aufgabenverrichtung mit der Standortauswahl und der Erstellung des primären Businessplanes als beendet ansehen. Eine globale und dynamische Umwelt fordern die tägliche potenzielle Neupositionierung eines Unternehmens, wozu auch die Effizienzmessung eines erschlossenen Standortes gehört.34 Kann ein Standort die gewählten Kriterien nicht langfristig erfüllen, so ist in einem ersten Schritt zu prüfen, ob die Kriterien adäquat gewählt wurden. Kann diese Frage positiv beantwortet werden, so muss langfristig auch die Aufgabe in Form einer Desinvestition des Standortes geprüft werden. Auch hier kann das Controlling, wie unter 16.3.3 eingehender erläutert, dem Management Hilfestellung geben und bei der Desinvestitionsplanung Unterstützung leisten. Auch wenn die geforderte, methodische Verankerung eines fortlaufenden Standort- Controllings als schwierig anzusehen ist,35 so wird doch deutlich, dass eine Standortentscheidung ein fortlaufendes Planungsproblem darstellt und damit eine Kontrollaufgabe impliziert. Als Kontrollaufgaben sind folgende Faktoren laufend zu überwachen: Flexibilität am Standort Produktionsqualität Kapazitätsauslastung Kosten für Kommunikation und Koordination Produktionsnähe bzw. Synergieverlust durch fehlende FuE-Zentren Dynamische Umweltentwicklung 34 Wildemann; Baumgärtner: Produktionsverlagerung, S. 197. 35 Vgl. Kinkel: Standortplanung, S. 347 und Coates; Rickwood; Stacey: Management Accounting, S. 16. 16.2 Standort-Controlling als integrierter Prozess 701 Diese Erfolgsfaktoren stellen bei Nichterfüllung zugleich die häufigsten Gründe für das Scheitern einer Investition an einem neuen Standort dar.36 So zeigt beispielsweise eine Umfrage des Frauenhofer-Instituts für System und Innovationsforschung (ISI) eine teilweise nicht unerhebliche Rückverlagerungsquote auf.37 Die Gründe hierfür sind laut Studie vielfältig. Häufig stellt sich nicht die versprochene Qualität ein, gefolgt von mangelnder Flexibilität und Lieferfähigkeit sowie der mangelnden Verfügbarkeit qualifizierten Personals.38 Die Tatsache, dass auch Kosten ein Motiv für die Rückverlagerung darstellen können, spricht für eine unzureichende Planung und eine hohe Bedeutung eines fortlaufenden Standort-Controllings. Gerade die Kosten für die gestiegene Kommunikation und den erhöhten Koordinationsaufwand zur Unterhaltung und Eingliederung eines Standortes in das Unternehmensgefüge werden häufig hierbei unterschätzt. Auch wenn sich viele Unternehmen scheuen, die Aktivitäten – teilw. auch aus Imagegründen – wieder zu 100 % rückzuverlagern, so stellen doch Wildemann und Baumgärtner fest, dass ein Drittel der Verlagerungsaktivitäten in den Jahren 2004 bis 2006 von Montage und Fertigung im Rückblick von Unternehmen als nicht erfolgreich bewertet werden.39 Um daher auch diese teilweise weichen Faktoren in eine fortlaufende Überwachung einer Auslandsgesellschaft zu übernehmen, ist in Anlehnung an die Verwendung der Balanced Scorecard für Joint Ventures40 eine Anpassung an die Überwachung eines ausländischen Standortes ebenso denkbar. Der Grundgedanke einer modifizierten Balanced Scorecard liegt darin, dass eben diese weichen wie auch die harten Erfolgsfaktoren eines ausländischen Standortes qualifizierbar gemacht werden sollen und darauf basierend eine zukünftige Entwicklungsperspektive aufgezeigt werden kann. Das fortlaufende Standort-Controlling soll die Umsetzung der gewählten Standortstrategie gewährleisten und Korrekturhinweise liefern.41 Die oben aufgeführten Kontrollaufgaben lassen sich auch als Erfolgsmessung definieren, welche verbesserte Planungs- und Steuerungsabläufe ermöglichen sollen. Demgemäß lässt sich der Erfolgsmessung eine verhaltenssteuernde Komponente zuschreiben.42 Diese ist so zu koppeln, dass die Standortstrategie mit den Zielen des Standortes übereinstimmt. Nach Kinkel43 ließe sich eine sogenannte Location Control Scorecard durch eine Erweiterung der Balanced Scorecard um eine Umfeldperspektive und unter Berücksichtigung des Internationalisierungsfokus wie folgt darstellen: 36 Vgl. Kinkel: Standortplanung, S. 348. 37 So haben im Jahr 2003 beispielsweise in dem UK 20 % der befragten Betriebe ihre Produktion wieder rückverlagert. Siehe hierzu Dachs; Ebersberger; Hanisch; Kinkel; Waser: Rückverlagerungen, S. 47. Ähnliche Ergebnisse liefert auch die Studie von Jodlbauer und Gmainer, vgl. hierzu Jodlbauer; Gmainer: Produktionsverlagerung, S. 55. 38 Dachs; Ebersberger; Hanisch; Kinkel; Waser: Rückverlagerungen, S. 50 f. 39 Vgl. Wildemann; Baumgärtner: Produktionsverlagerung, S. 193. 40 Vgl. Hoffjan: Internationales Controlling, S. 144. 41 Vgl. Kinkel: Standortplanung, S. 348. 42 Vgl. Neely; Gregory; Platts: Performance Measurement, S. 1242. 43 Vgl. Kinkel: Standortplanung, S. 354. 702 16. Kapitel: Internationales Standort-Controlling Für die Implementierung einer solchen Location Control Scorecard gelten die gleichen Anforderungen wie für die originäre Balanced Scorecard. Das obere Management muss die Einführung unterstützen und über die Standortstrategie informieren sowie die Ziele und Zusammenhänge der einzelnen Perspektiven der Location Control Scorecard erklären. Die einzelnen den Perspektiven zugeordneten Ziele lassen sich sodann aus dem in der Testphase erstellten Businessplan und dem Finanzierungsplan ableiten und können dementsprechend erweitert werden. So bietet sich zur Einhaltung der finanziellen Ziele bspw. die Abweichung vom ROI oder der Amortisationsdauer an oder ein Vergleich des geplanten Cash Flow nach X Jahren mit dem tatsächlich realisierten. Qualitative Faktoren lassen sich insbesondere anhand der Argumentenbilanz überprüfen, d. h. es findet ein Vergleich statt, inwieweit die Einschätzung bezüglich der Vorteilhaftigkeit des Standortes tatsächlich den Erfahrungswerten entspricht. Wird eine bestimmte Anzahl vorgegebener Werte überschritten, so sind Abbruch- oder Korrekturszenarien festzulegen. Durch die Einbeziehung von nicht-finanziellen Zielen und Kennzahlen, Entwicklung der Kennzahlen aus der Strategie sowie durch Einführung einer Kooperationsperspektive überwindet das Location Control Scorecard-Konzept wesentliche Unzulänglichkeiten der finanziellen Erfolgsmessungssysteme und ermöglicht auch bei internationalen Standorten eine ziel- und strategieorientierte Erfolgsmessung. In Verbindung mit der Ausgeglichenheit als wichtigem Konzeptmerkmal der originären Balanced Scorecard erhöht dies die Erfolgstransparenz und steigert die Verhaltenssteuerungs-, Reaktionsund Anpassungsfähigkeit eines Standortes. Wichtig ist hierbei, dass die Location Control 44 In Anlehnung an Kinkel: Standortplanung, S. 354. Finanzielle Perspektive Finanzkennzahlen zur Messung des Standorterfolges in Anlehnung an die BSC Performanceperspektive Prozesse Standortspezifische Kosten und Erlöse Weiche Faktoren der Standortperformance Marktperspektive Vertriebs- und Kundenpotenzial Struktur des Absatzmarktes Spezifische Handelshemmnisse oder Erleichterungen Wettbewerb Interne Potenziale und Netzwerkpotenziale Interne Ressourcen Wissensbestände Optionen unternehmensübergreifender Kooperationen und Netzwerke Umfeldperspektive Berücksichtigung der dynamischen Umwelt Berücksichtigung "klassischer" Standortfaktoren Überwachung exogener Aggregatzustände Standortstrategie Abb. 321: Location Control Scorecard44 16.3 Ausgewählte Fragestellungen 703 Scorecard von der Konzernzentrale und dem lokalen Standortmanagement gemeinsam entwickelt wird und keinen reinen Top-Down Ansatz darstellt. Ein wichtiger Vorteil der Location Control Scorecard trotz des Anfangs erhöhten Kommunikationsaufwands ist die Tatsache, dass die Kennzahlen zudem eine „gemeinsame Sprache“ bilden, was zur Vereinfachung und Verbesserung der Kommunikation beiträgt.45 Beide Faktoren gemeinsam können dazu beitragen, die negativen Auswirkungen kultureller Differenzen zu überwinden und das gegenseitige Verständnis und Vertrauen zu erhöhen. Die stärkere Verbindlichkeit von Zielen und Strategie trägt zudem zur Erhöhung der Stabilität und der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Auslandsinvestition bei. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass die Wirkung der Location Control Scorecard nicht überschätzt werden darf und von einer davon losgelösten fortlaufenden Überwachung nicht befreit. Es gilt zu prüfen, ob und welche weiteren Kennzahlen zur Bewertung des jeweiligen Standortes zusätzlich herangezogen werden sollen. Dies gilt insbesondere für Bereiche, welche sich nicht mit der Location Control Scorecard erfassen lassen oder nicht direkt messbar sind. In besonderem Maße gilt dies für das kulturelle Management, das nur mit viel Fingerspitzengefühl und Erfahrung kulturell bedingte Probleme reduzieren und kulturelle Synergien hervorbringen kann. Aufgrund der Herkunft der Balanced Scorecard aus dem angloamerikanischen Kulturkreis wird die Akzeptanz einer weitgehenden Entscheidungsdelegation, die eine wichtige Voraussetzung für die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard darstellt, bislang als selbstverständlich vorausgesetzt. In vielen romanischen, asiatischen und afrikanischen Staaten muss diese Voraussetzung jedoch als gefährdet angesehen werden, da in diesen Ländern beobachtbare hohe Machtdistanzwerte zu erheblichen Akzeptanzproblemen dieser weitreichenden Entscheidungsdelegation und damit auch der Balanced Scorecard oder modifizierten Location Control Scorecard führen können. Weitere Umsetzungsverluste ergeben sich, wenn die Vorstellungen über die Ziele und Aufgaben des Standortes des lokalen Managements sich von den Vorstellungen der Konzernzentrale unterscheiden oder die Strategie gänzlich unbekannt sind.46 Ergänzt werden sollte die Rückkopplung durch zusätzliche Berichtsmöglichkeiten wie Projektfortschrittsberichte in denen Zielvereinbarungen mit der neuen Auslandsniederlassung getroffen werden sowie Ergänzungsberichte, um dem lokalen Management die Möglichkeit einzuräumen, auf erklärungsbedürftige Ergebnisse und unerwartete (Kenn-)zahlenentwicklungen einzugehen. 16.3 Ausgewählte Fragestellungen 16.3.1 Steuerplanung Der Steuerplanung kommt im Rahmen des internationalen Standort-Controllings dahingehend eine gesonderte Funktion zu, dass im Rahmen von Verrechnungs- oder Transferpreisen sowohl das lokale Management gesteuert werden kann, als auch Belastungen zwischen Konzernzentrale und dem Standort ausbalanciert werden können. Nicht selten können im Rahmen der globalen Umweltanalyse bereits gesetzliche Grundlagen des 45 Vgl. Lingle; Schiemann: Performance Measurement, S. 59. 46 Vgl. Banker; Chang; Pizzini: Balanced Scorecard, S. 8.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.