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9.1 Ziele und Aufgaben des Marketing-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 392 - 397

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_392

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
9. Kapitel Das Marketing-Controlling Dr. Monika Palloks-Kahlen 9.1 Ziele und Aufgaben des Marketing-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 9.1.1 Festlegung der Bezugsobjekte des Marketing-Controllings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 9.1.2 Planung des Zeitbezuges der Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 9.2 Das strategische Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 9.2.1 Ziele und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 9.2.2 Instrumente des strategischen Marketing-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 9.2.2.1 Analyse des strategischen Produkt- bzw. Absatzprogramms . . . . . . . . . . . . . . . 389 9.2.2.2 Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 9.2.2.2.1 Anforderungen an Wettbewerbsanalysen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 9.2.2.2.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 9.2.2.3 Umsetzung der Kundenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 9.2.2.3.1 Marktforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 9.2.2.3.2 Conjoint-Analysen zur Evaluierung des Kundennutzens. . . . . . . . . . . . . . . . 400 9.2.2.3.3 Kundenorientierte Angebotspreisbildung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 9.2.2.3.4 Kundenzufriedenheitsmessungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 9.2.2.3.5 Kundenwertermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 9.3 Das operative Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 9.3.1 Ziele und Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 9.3.2 Analyse der Erfolgsträger im Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 9.3.2.1 Deckungsbeitragsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 9.3.2.2 Produkterfolgsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 9.3.2.3 Kundendeckungsbeitragsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 9.3.2.4 Regionenerfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 9.3.3 Analyse der Erfolgswirkungen von Marketing-Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . 418 9.3.3.1 Preis- und konditionenpolitische Entscheidungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 9.3.3.2 Programm- und sortimentspolitische Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 9.3.3.3 Kommunikationspolitische Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 9.3.3.4 Distributionspolitische Entscheidungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 9.3.4 Analyse der Effizienz von Marketingorganisations einheiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 9.3.5 Kennzahlengestützte Wirtschaftlichkeitsanalysen im Marketing . . . . . . . . . . . . . . 430 9.4 Vertriebs-Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 9.4.1 Ziele und Aufgaben des Vertriebs-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 9.4.2 Instrumente des Vertriebs-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 9.4.2.1 Vertriebskosten- und erfolgsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 9.4.2.2 Key-Account-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 9.4.2.3 Vertriebswegeanalysen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 9.4.2.4 Außendienstmitarbeitersteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 9.4.2.5 Außendienstberichtswesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 9.4.3 Kennzahlen zur Steuerung des Vertriebs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 382 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling 9.1 Ziele und Aufgaben des Marketing-Controllings Das Marketing-Controlling dient der Unterstützung der Führungsverantwortlichen im Marketing bei Entscheidungen, die die aktuellen und zukünftigen Beziehungen zwischen Unternehmen und seinen Märkten betreffen. Um eine fundierte und zielgerichtete Entscheidungsvorbereitung zu gewährleisten, muss das Marketing-Controlling eine umfassende Informationserfassung, -auf bereitung und -dar stellung sicherstellen. Die Ermittlung und Bewertung relevanter Daten für Marketing-Entscheidungen ist bis heute nicht unproblematisch; sie ergibt sich aus der unterschiedlichen, historischen Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Disziplinen Marketing, Rechnungswesen und Controlling. Während das Rechnungswesen als Informationsspeicher vornehmlich quantitativer Unternehmensdaten gesehen wird und das Controlling – eng angelehnt an dieses – entscheidungsbezogen an „harten“ ökonomischen Daten als Entscheidungsbasis ausgerichtet ist, hat sich das Marketing stärker auf verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansätze konzentriert. Mithin ist an das Marketing-Controlling die Anforderung zu stellen, dass die Nutzung von vorhandenen Informationen des Rechnungswesens auch für die Führungsfunktion Marketing ermöglicht wird und sich Marketing-Entscheidungen stärker auf eine quantitative Basis stellen lassen. Darüber hinaus sorgt die im Rahmen des Paradigmenwechsels im Marketing1 hervorgehobene Zielsetzung der Kundenorientierung für einen weiteren, aus der rechnungswesenorientierten Sicht des Controllings nur bedingt rekurrierbaren Informationsbedarf der Marketing-Entscheidungsträger. Im Mittelpunkt der Marketingkonzeption steht der Kundennutzen, der die Kundenzufriedenheit erhöhen soll und den langfristigen Unternehmenserfolg durch „rentable“ Kundenbeziehungen sicherzustellen hat2. Das bedeutet, dass die Unternehmensaktivitäten – und damit insbesondere die Marketingaktivitäten – an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden, um langfristig „stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.“3Der Kunde wird damit zum strategischen Erfolgsfaktor, Kundennähe und Kundenbindung werden als Schlüsselfaktoren des zukünftigen Erfolges verstanden.4 Der daraus resultierende, in Richtung Marktund Kundenorientierung erweiterte Informationsbedarf des Marketing-Managements erfordert eine stärkere Verknüpfung rechnungswesenbasierter Informationen mit den Informationen über Kunden und Märkte des Unternehmens. Die Zielsetzung des Marketing-Controllings ist in einer eher strategischen Perspektive auf die Unterstützung des Marketing-Managements bei der Sicherstellung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit gerichtet, welche den Produkt- und Kundenfokus gleichermaßen umfasst. Gleichzeitig ist es Ziel des Marketing-Controllings, insbesondere innerhalb eines kurzfristigen Entscheidungszeitraums, den wirtschaftlichen Einsatz der Marketing-Instrumente im Rahmen einer gegebenen Marketing-Strategie sicherzustellen5. Im Mittelpunkt des kurzfristig orientierten Marketing-Controllings stehen 1 Vgl. Meffert: Marktorientierte Unternehmensführung, 10. Aufl., S. 39 ff.; Simon: Kundenzufriedenheit, S. 19. 2 Vgl. z. B. Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 1–5 und die dort angegebene Literatur. 3 Bruhn: Unternehmensführung, S. 37. 4 Vgl. dazu im Einzelnen Burgartz: Kundenbindungs-Controlling, S. 14–21 sowie die dort aufgeführte Literatur. 5 Vgl. Palloks-Kahlen: Kennzahlengestütztes Marketing-Controlling, S. 679 f. 9.1 Ziele und Aufgaben des Marketing-Controllings 383 neben der Analyse von Erfolgsträgern (Produkte, Kunden, Verkaufsgebiete etc.) mithin diejenigen Entscheidungen zur Preis- und Produktpolitik, zur Distributionspolitik sowie zur Kommunikationspolitik, die durch Kosten- und Leistungsgrößen fundiert werden können. Hierbei gilt es, auf der Grundlage einer zweckadäquat strukturierten Auflistung, die Differenz zwischen Umsatzerlösen und Marketing-Kosten zu analysieren. Wirtschaftlichkeitsanalysen für die Marketing-Maßnahmen dienen dazu, deren Wirksamkeit im Lichte eines effizienten Ressourceninputs umfassender beurteilen zu können. Hierzu werden primär quantitative Input- und Outputfaktoren, d. h. Kosten- und Leistungsgrö- ßen, die ggf. um Ein- und Auszahlungsgrößen sowie kundenbezogene Informationen zu ergänzen sind, im Vordergrund stehen. Das Marketing-Controlling setzt also nicht an den Entscheidungen des Marketings an, sondern betrachtet diese als Black-Box. Die Unterstützung des Marketing-Managements bei seinen Entscheidungen erfordert eine entscheidungsbezogene Aufbereitung von Daten des betrieblichen Rechnungswesens und deren Verknüpfung mit kunden(wert)bezogenen sowie markt- und wettbewerbsrelevanten Informationen. Deshalb sind im ersten Schritt Anforderungen zu erarbeiten, nach denen die Bereitstellung der vorhandenen Daten durch das Rechnungswesen erfolgen soll. Dies betrifft die Wahl der Bezugsobjekte als Erfolgsträger des Marketings, die Strukturierung der Informationsversorgung nach dem Zeitbezug der Marketing-Entscheidung, die Festlegung der controllingrelevanten Marketing-Mix- Bereiche sowie die Koordination langfristig orientierter Maßnahmenaspekte mit der kurzfristigen (operativen) Marketing-Planung und -Kontrolle6. 9.1.1 Festlegung der Bezugsobjekte des Marketing- Controllings Die unterschiedlichen Fragestellungen und Entscheidungen des Marketings erfordern eine hohe Flexibilität hinsichtlich der Auswahl und Kombination von Bezugsobjekten einer entscheidungsadäquaten Aufbereitung und Bereitstellung der Kostenrechnungsinformationen. So lassen sich beispielsweise Erfolgsermittlungen für Produkte, Sparten, Kunden oder für Marktsegmente durchführen.7 Für produktbezogene Rechnungen gilt, dass die traditionelle Vollkostenkalkulation infolge nicht immer verursachungsgerechter Kostenzurechnungen zu falschen Entscheidungsgrundlagen für absatzpolitische Maßnahmen führen kann. Der Ausweis des Erfolgsbeitrages pro Stück auf Vollkostenbasis ist vor allem bei wachsenden Gemeinund Fixkostenanteilen an den Gesamtkosten problematisch, da dann die Gemeinkostenverrechnung mit Hilfe von Zuschlagssätzen u. U. nicht mehr die reale Kostensituation widerspiegelt. Es ergibt sich die Konsequenz, dass einerseits der Verkauf von Produkten forciert wird, die nur in geringem Umfang zur Deckung der nicht abbaufähigen fixen Kosten beitragen, und andererseits Produkte aus dem Programm eliminiert werden, die in hohem Maße zur Fixkostendeckung beitragen. Derartige Fehler werden weitgehend durch deckungsbeitragsbezogene Analysen vermieden. Eine besondere Problematik der produktbezogenen Betrachtungsweise resultiert aus der Existenz von Nachfrageverbundbeziehungen. So sind zumindest die mit dem Ver- 6 Vgl. Palloks-Kahlen: Kennzahlengestütztes Marketing-Controlling, S. 682–685. 7 Vgl. Engelhardt; Günter: Absatzpolitik, S. 141–155. 384 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling trieb verbundenen Kosten je nach Kaufsituation unterschiedlich hoch. Eine isolierte Produktbetrachtung und eine damit einhergehende kalkulatorische Durchschnittsbildung würde in diesen Fällen zu falschen Ergebnissen führen. Dem Marketing sind deshalb auftragsbezogene Informationen zur Verfügung zu stellen, die die jeweiligen Produktarten und -mengen gemeinsam erfassen und nach Auftragszusammensetzung und Marktlage differenzieren. Infolge einer wachsenden Diversifikation der angebotenen Erzeugnisse gehen viele Unternehmen von der funktionsorientierten zu einer spartenorientierten Organisation über. Die Spartenbildung erfolgt dabei i. d. R. auf der Grundlage einheitlicher Produktgruppen.8 Trägt die jeweilige Spartenleitung auch die Ergebnisverantwortung, handelt es sich um ein Profit-Center. Die Spartenbildung aufgrund von Produktgruppen ist dann absatzpolitisch problematisch, wenn für die jeweilige Sparte kein individueller, klar abgrenzbarer Markt existiert, sondern Produkte verschiedener Sparten auf den gleichen Märkten angeboten werden. Hier ist eine Spartenbildung, die sich an gemeinsam bedienten Märkten orientiert, erforderlich. Damit kann verhindert werden, dass sich organisatorisch voneinander getrennte Einheiten um denselben Nachfrager bemühen und es zu erheblichen Effizienzverlusten kommt. Im Zuge der Kundenorientierung steht zunehmend das Bezugsobjekt „Kunde“ im Mittelpunkt der Analyse. Kundenbezogene Auswertungen lassen deckungsbeitragsschwache Segmente erkennen, auf deren Grundlage dann entschieden werden kann, inwieweit durch die differenzierte Bearbeitung bestimmter Kundengruppen oder durch Verlagerung der Absatzbemühungen auf andere Kundengruppen Gewinnsteigerungen möglich sind. Je detaillierter also die Kundenerfolgsinformationen sind, desto genauer geben sie Aufschluss darüber, ob und wenn ja welche Kunden deckungsbeitragsstarke Produkte beziehen, welche Marketingbemühungen für welche Kunden aufgewendet wurden und ob diese in Relation zu den erwirtschafteten Erlösen bzw. Deckungsbeiträgen stehen. Daraus können bereits Rückschlüsse gezogen werden, welche erfolgssteigernden Einflussmöglichkeiten auf die Kundenstruktur durch den gezielten marketingpolitischen Instrumenteneinsatz im Zeitablauf bestehen. Damit wird eine wesentliche Informationsgrundlage für ein effizientes Kundenmanagement, in dessen Mittelpunkt die Kundennähe im Sinne eines customer relationship marketing steht, geschaffen.9 Sind hingegen Marktsegmentierungsentscheidungen zu treffen, werden an die marketingorientierte Aufbereitung der Rechnungswesendaten andere Anforderungen gestellt. So sind z. B. im Rahmen der Zuordnung von bestimmten Käufer und Zielgruppen zu den entsprechenden Teilmärkten10 Klassifizierungen der Marktsegmente in Kundengruppen, Regionen oder eine Einteilung nach spezifischen Abnahmemengen denkbar (vgl. Abb. 192). Die speziellen Auswertungsziele sind dann Grundlage für die Kombination von Produkten bzw. Produktgruppen, Kunden bzw. Kundengruppen, Absatzwegen bzw. -gebieten und/oder Auftragstypen bzw. Auftragsgrößen in konkreten Entscheidungssituationen. 8 Vgl. Nieschlag; Dichtl; Hörschgen: Marketing, S. 1222. 9 Vgl. Palloks: Marketing-Accounting, S. 410–413; vgl. zur Erfolgskette der Kundenorientierung zusammenfassend Burgartz: Kundenbindungs-Controlling, S. 22–24. 10 Vgl. Meffert: Marktorientierte Unternehmensführung, 10. Aufl., S. 209–211; vgl. Scharf; Schubert: Marketing, S. 209–216. 9.1 Ziele und Aufgaben des Marketing-Controllings 385 9.1.2 Planung des Zeitbezuges der Daten Für eine entscheidungsbezogene Informationsbereitstellung durch das Marketing-Controlling spielt der Zeitaspekt eine wesentliche Rolle. Je nachdem, ob es sich um einen längerfristigen oder kürzerfristigen Betrachtungszeitraum handelt sind unterschiedliche Anforderungen, insbesondere an die vom Rechnungswesen bereitzustellenden Daten, zu stellen. Die Bedeutung des Zeitbezuges von marketingorientierten Rechnungsweseninformationen wird transparent, wenn man die Aussagefähigkeit der Kostenträgerzeitrechnung bzw. der kurzfristigen Erfolgsrechnung zur Fundierung von Marketingentscheidungen heranzieht. Abrechnungstechnisch ist bei diesen beiden Konzepten eine Periodisierung erforderlich, die oftmals willkürliche zeitliche Trennungen und Schnitte bei den Erfolgskomponenten vornimmt. Viele Marketingaktivitäten stellen jedoch langfristige Marktinvestitionen dar, deren Wirkungsdauer nicht exakt abschätzbar ist. Zu denken ist z. B. an die Einrichtung einer Vertriebsorganisation, den Aufbau eines Kundendienstnetzes, den Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen, die Schulung und Weiterbildung eines Außendienstmitarbeiterstabes oder die Schaffung eines Markenwertes oder Firmenimages. Derartige Ausgaben werden oft auch im Rahmen der internen Informationsbereitstellung als Aufwand oder Kosten aufgefasst und entsprechend verrechnet. Die Konsequenz ist eine Verzerrung des Erfolgsausweises wenn der Fokus auf den Marktbeziehungen liegt. Betrachtet man beispielsweise die Markterschließung für bestimmte Kundengruppen und Produkte, so führt die einmalige Berücksichtigung der gesamten, mit der Markterschließung verbundenen Kosten zu extremen Ungenauigkeiten des daraus resultierenden Periodenerfolges; in diesem Fall wäre eine Periodisierung der langfristig wirksamen Marktinvestitionen erforderlich.11 Controllingrelevanz gewinnt der Zeitaspekt auch deshalb, weil die einzelnen Marktsegmente des Unternehmens nicht in konstante Umfeldbedingungen eingebettet sind, sondern einem ständigen Wandel unterliegen. Da frühzeitige Informationen die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf Marktveränderungen erhöhen, ist es sinnvoll, von den aktuellen, segmentbezogenen Deckungsbeiträgen auszugehen und mit Hilfe mehrdimensionaler Schätzungen der erwarteten Kosten- und Erlösentwicklungen potenzielle Deckungsbeiträge bzw. grobe Deckungsbeitragsprofile zu antizipieren. Hier sind ergänzend Informationsquellen einzubeziehen, die außerhalb des internen 11 Vgl. z. B. Palloks: Controlling, S. 245–274. Erfolgsermittlung für spezifische Bezugsobjekte P d k R i K dro u te Aufträge Sparten eg onen un en Abb. 192: Mögliche Bezugsobjekte im Marketing 386 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Rechnungswesens liegen, wie z. B. Nachfrage- und Konkurrenzverschiebungen oder Wachstumsraten des Bedarfs.12 Es zeigt sich, dass die Aussagefähigkeit des Periodenerfolges als absatzpolitische Steuerungs- und Kontrollgröße durch die rein zeitliche Periodenabgrenzung stark eingeschränkt wird. Eine verbesserte Informationsbasis erhält man, wenn die Periodenabgrenzung durch eine Abgrenzung von Marktzyklen ergänzt wird. Als (theoretische) Instrumente bieten sich dabei die Produktlebenszyklus-Analyse und das produktbezogene Life-Cycle-Costing an. Die praktische Durchführbarkeit der Lebenszyklusanalyse, d. h. der Gesamtbetrachtung einer Produktart bzw. Marke in ihrer zeitlichen Entwicklung, ist i. d. R. infrage zu stellen, da die jeweilige Länge der Zyklusphasen nicht hinreichend exakt prognostizierbar ist.13 Das Life-Cycle-Costing verlangt eine periodenübergreifende Aggregation aller Daten insbesondere zukünftiger Einnahmeüberschüsse einer Produktart, um auf dieser Grundlage ein Produkt vor und nach der Anschaffung durch den Nachfrager beurteilen zu können. Auch hier erscheint die rechentechnische Erfassbarkeit problematisch, da zukünftige Ein- und Auszahlungsströme nur sehr vage vorhersehbar sind. Dennoch können diese Instrumente auf Basis prognostizierter Werte in einer kumulierten, periodenübergreifenden Rechnung Anwendung finden, um den Entscheidungsträgern mitlaufende Kontrollen zu erlauben. 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 9.2.1 Ziele und Aufgaben Konzeptionelle Inhalte und instrumentelle Umsetzung eines strategischen Marketing- Managements stehen verstärkt seit Anfang der 80er Jahre im Mittelpunkt der Diskussion zwischen Wissenschaft und Unternehmenspraxis.14 Vor dem Hintergrund einer sich verändernden Auffassung über die Ziele und Aufgaben eines als strategische Führungskonzeption angelegten Marketing-Managements unterliegt auch die Bedeutung bzw. die Notwendigkeit einer Führungsunterstützung durch das Marketing-Controlling einem kontinuierlichen Wandlungsprozess. In seiner aktuellen Interpretation versteht sich das Marketing als „duales Führungskonzept“, in dessen Mittelpunkt ein interaktives, prozessuales Management von Geschäftsbeziehungen steht.15 Diese Marketing-Auffassung ist mit einem Handlungskonzept verbunden, das die aktuellen Produkt- bzw. Problemlösungen im Spannungsfeld von Wettbewerb und Kunden positioniert: „Im Wettbewerb ist das Leistungsangebot so zu gestalten, dass der Kunde es besser beurteilt als das der 12 Vgl. z. B. Palloks: Marketing-Controlling, S. 224–231. 13 Vgl. z. B. Palloks: Marketing-Controlling, S. 199–306. 14 Einen ausführlichen Überblick über Entwicklung und Stand des strategischen Marketing gibt z. B. Köhler: Marketingplanung, S. 261–291; Meffert: Unternehmensführung und insbesondere Raffée; Wiedmann: Strategisches Marketing. Aus internationaler Perspektive vgl. vor allem Meissner: Internationales Marketing; Meissner: Europäischer Markt, S. 122–141 und Meissner; Auerbach: Euro-Marketing-Controlling, S. 236–238. 15 Vgl. zu den Entwicklungsstufen der Marketing-Konzeption zusammenfassend z. B. Meffert: Marketing, Sp. 1472–1477.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.