Content

9.4 Vertriebs-Controlling in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 443 - 461

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_443

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
432 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling 9.4 Vertriebs-Controlling Das Umfeld des Vertriebs ist in den letzten Jahren vielfältiger und komplizierter geworden. Wesentlicher Wettbewerbsfaktor in den umkämpften Märkten ist heute die Umsetzung eines erfolgreichen Kundenmanagements, denn in vielen Branchen ist die produktbegleitende Dienstleistung (fast) wichtiger als das Produkt selbst.173 Insoweit kommt dem Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde eine Schlüsselrolle für den wirtschaftlichen Erfolg und den dauerhaften Fortbestand der Unternehmung zu.174 Die zentrale Aufgabe des Vertriebs besteht deshalb darin, die Kunden optimal zu betreuen und die Kundenkontakte zu pflegen, damit durch langfristige Kundenbeziehungen die Absatzpotenziale gesichert bzw. ausgebaut werden können. Dies setzt voraus, dass das Vertriebsmanagement über aussagefähige Informationen verfügt, um die Vertriebsaktivitäten ziel-, d. h. vor allem kundenorientiert zu planen, zu kontrollieren und bezogen auf die Erfolgszielsetzung des Unternehmens zu koordinieren.175 Voraussetzung für die Umsetzung der gesetzten Erfolgsziele durch den Vertrieb ist zum einen eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle auf Basis relevanter betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen, welcher durch die Implementierung eines effizienten Vertriebs-Controllings Rechnung zu tragen ist. Zum anderen nimmt das Customer Relationship Management (CRM) eine zunehmend bedeutendere Stellung ein176. CRM versucht als eine Form kundenorientierter Unternehmensphilosophie, mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, langfristig profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu erhalten.177 Es erfordert zum einen, dass durch umfangreiche Informationssysteme alle verfügbaren Kundeninformationen über synchronisierte Kommunikationskanäle gesammelt werden, um so auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden eingehen zu können und zum anderen, dass sämtliche Geschäftsprozesse im Sinne der Kundenorientierung zu gestalten sind. Damit schafft CRM neue Absatzmöglichkeiten bei bestehenden Kunden und hilft Neukunden zu gewinnen. Im Mittelpunkt steht die Kundenbindung, die mittels elektronischer Tools, insb. durch den Aufbau Kundenorientierter Informationssysteme (KIS) umfassend und wirksam erreicht werden soll.178 Voraussetzung dafür ist die Integration der Funktionsbereiche Marketing, Vertrieb und ggf. Services in das CRM-Konzept, damit ein umfassendes Bild vom Kunden geliefert werden kann („One Face of the customer“) und seine individuellen Erwartungen zeitnah erfüllt werden können. Erst wenn alle Kundenkontakte zentral erfasst und verarbeitet werden und diese Kundeninformationen bei jedem weiteren Kontakt abrufbar sind ist eine differenzierte Kundenbetreuung möglich. Durch den 173 Vgl. z. B. Staiger: Märkte, S. 35–46. 174 Vgl. neuere empirische Ergebnisse zur Erfolgswirkung der Controllingunterstützung im Vertrieb in der deutschen Unternehmenspraxis, Krügerke: Vertriebscontrolling, S. 28. 175 Vgl. Palloks-Kahlen: Kennzahlengestütztes Controlling, S. 520–522. 176 Vgl. zum Stellenwert des CRM als Bestandteil des modernen effizienten Vertriebscontrollings die empirische Untersuchung von Wolf: Customer Relationship Management. 177 Vgl. dazu ausführlich Hippner; Wilde: CRM, S. 6; Kotler; Keller: Marketing Management, S. 173–175. 178 Vgl. z. B. Link; Weiser: Marketing-Controlling, S. 63–76. 9.4 Vertriebs-Controlling 433 systematischen Aufbau von Wissen über den Kunden werden ferner Transaktionskosten gesenkt und der Kundenwert erhöht.179 9.4.1 Ziele und Aufgaben des Vertriebs-Controllings Die Mindestanforderungen an ein kundenorientiertes Vertriebs-Controlling resultieren aus den vielfältigen Informationsdefiziten, die einer wirtschaftlichen Steuerung der Vertriebsaktivitäten entgegenstehen. Weil im Vertriebsbereich oftmals noch ein reines Umsatzdenken überwiegt und aussagefähige Erfassungs- und Auswertungsrechnungen fehlen, stehen Informationen über die Ertragskraft der Erfolgsträger selten rechtzeitig zur Verfügung. Eine erfolgszielbezogene und zugleich kundenoptimale Steuerung der Vertriebsaktivitäten ist auf dieser Grundlage kaum möglich. Ziel des Vertriebs-Controllings ist es deshalb, das Vertriebsmanagement bei allen Entscheidungen, die eine optimale Kundenbetreuung und -pflege betreffen, durch Bereitstellung entscheidungsrelevanter Führungsinformationen zu unterstützen. Dies setzt eine umfassende Informationsversorgung, d. h. die zielentsprechende Erfassung, Aufbereitung und Präsentation von entscheidungsbezogenen Informationen voraus. Zu diesem Zweck ist zu prüfen, welche Informationen aus den betrieblichen Vorsystemen für Entscheidungszwecke des Vertriebsmanagements zu generieren sind bzw. welche zusätzlichen Informationsquellen aufgebaut werden müssen und welche Instrumente eine optimale Vertriebssteuerung sicherstellen. Neuere empirische Untersuchungen zeigen, dass die Versorgung der Vertriebsentscheidungsträger mit finanziellen Informationen, die Bereitstellung von Vertriebsplanungs- und -kontrollinstrumenten zu den wesentlichen von der Unternehmenspraxis geforderten Unterstützungsleistungen des Controllings angesehen werden. Die Notwendigkeit, auch nicht-finanzielle Informationen in die Informationsversorgung zu integrieren wird ebenfalls zunehmend erkannt und gefordert180. Im Mittelpunkt des operativen Vertriebs-Controllings stehen Entscheidungen, die direkte Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit der Vertriebsaktivitäten haben. Insbesondere ist zu beurteilen, ob die Ergebnisrechnung die richtigen Erfolgsträger ausweist und ob dem Vertriebsmanagement aussagefähige Informationen zur Steuerung von Umsatz, Erfolg, Absatzsegmenten oder Mitarbeitern bereitgestellt werden. Wesentlicher Erfolgsfaktor eines effizienten Vertriebs ist darüber hinaus eine an den Erfolgszielen des Unternehmens ausgerichtete Steuerung des Außendienstes. Dementsprechend sind Entscheidungen über den Aufbau flexibler Entlohnungs- und Provisionssysteme zu treffen bzw. bestehende Entlohnungs- und Anreizsysteme in regelmäßigen Abständen auf ihre Flexibilität und Motivationsfähigkeit bei wechselnden Marktverhältnissen zu überprüfen. Eine entscheidungszielbezogene Informationsversorgung durch das Vertriebs-Controlling betrifft allerdings nicht nur die Informationsbereitstellung für das Vertriebsmanagement, sondern bezieht sich auch auf die Informationsversorgung des Außendienstes. Hier steht die Gestaltung eines aussagefähigen Außendienstberichtswesens im Vordergrund, das einerseits den Außendienstmitarbeiter permanent im erforderlichen Detaillierungs- 179 Vgl. Bach; Oesterle: Customer Relationship Management, S. 21 f. 180 Vgl. im Einzelnen Krügerke: Vertriebscontrolling, S. 24–28. 434 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling grad darüber informiert, welche Verkaufsanstrengungen ihm wie honoriert werden und welche Sonderaktionen er in welchem Umfang durchführen sollte. Andererseits sind die Informationen des Außendienstes in verdichteter Form dem Management zur Erfolgssteuerung zur Verfügung zu stellen. Da gerade bei einer starken Außendienstorganisation ein guter Informationsfluss zwischen Innen- und Außendienst bestehen muss, kommt der Gestaltung der Schnittstellen des Vertriebsbereiches zu einem DV-gestützten Führungsinformationssystem besondere Bedeutung zu. Neben dem laufenden Tagesgeschäft muss das Vertriebs-Controlling sicherstellen, dass Anregungsinformationen bspw. für die strategische Ausrichtung von Vertriebsaktivitäten generiert und zukünftige Handlungserfordernisse frühzeitig aufgezeigt werden. Dazu gehört bspw. die kritische Überprüfung der Absatzwegeentscheidungen bzw. die (Neu-)Gestaltung von Absatzkanalsystemen oder die Frage, ob und wenn ja, welche Vertriebsorganisationsformen zukünftig gewählt werden sollten, damit die Kundenwünsche nachhaltig optimal befriedigt werden können. 9.4.2 Instrumente des Vertriebs-Controllings 9.4.2.1 Vertriebskosten- und Erfolgsrechnungen Zentraler Informationslieferant für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Vertriebsbereiches ist die betriebliche Kosten- und Leistungsrechnung. Die Qualität der bereitzustellenden Rechnungsweseninformationen ist dabei von dem zugrunde liegenden Kostenrechnungssystem abhängig. Liegt eine Vollkostenrechnung zugrunde, werden die Vertriebskosten über Zuschlagssätze ermittelt. Eine erfolgsträgerorientierte Planung und Kontrolle der Kostenbestandteile bzw. deren verursachungsgerechte Zurechnung zu den Haupterfolgsträgern ist dann kaum möglich, weil die systemimmanente Proportionalisierung der fixen Kosten dem Grundsatz widerspricht, entscheidungsrelevante Kosten181 bereitzustellen. Zudem sind die ermittelbaren Istkosten für eine umfassende Planung und Kontrolle von Vertriebsaktivitäten wenig aussagefähig. Liegt demgegen- über ein Teilkostenrechnungssystem zugrunde, ist ein Ausweis von fixen und variablen Kostenbestandteilen möglich, so dass die vertriebsorientierte Planung und Kontrolle auf Erfolgsträger und Kostenstellen bezogen werden kann und Planungsgrößen in Abhängigkeit vom Planungszeitraum evaluiert werden können. Die Aufgabe einer Vertriebskostenrechnung besteht darin, Kosteninformationen für vertriebspolitische Entscheidungen bereitzustellen, um differenzierte, entscheidungsorientierte Auswertungen generieren zu können. Zunächst ist deshalb zu prüfen, ob der Aufbau einer Vertriebskostenrechnung auf der Basis einer flexiblen Plankostenrechnung erfolgsversprechend sein kann. Bildet eine Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung182 die Grundlage, ist zu berücksichtigen, dass diese zwar eine weitaus exaktere Zuordnung von Vertriebseinzel- und -gemeinkosten erlaubt, in der betrieblichen Praxis aber aufgrund ihrer systemimmanenten Umsetzungsprobleme noch immer auf Akzeptanzprobleme stößt. 181 Vgl. zum Begriff der entscheidungsrelevanten Kosten z. B. Hummel: Kosteninformationen, S. 76–86. 182 Vgl. z. B. Köhler: Marketing-Management, S. 383–391 (Beitrag: Absatzsegmentrechnung); Weigand: Vertriebskostenrechnung, S. 51 f. 9.4 Vertriebs-Controlling 435 Die differenzierte Analyse der Vertriebsaktivitäten erfordert darüber hinaus flexible Auswertungen nach unterschiedlichen Bezugsobjekten. Die Aussagefähigkeit mehrdimensionaler Ergebnisrechnungen ist vom Aufbau eines Bezugsgrößensystems abhängig, das die Erfolgsobjekte (z. B. Produkt-Kunde-Region) entsprechend den Auswertungszielen miteinander kombiniert. Hierbei hat der Controller sicherzustellen, dass die Kosten möglichst als Einzelkosten auf den Bezugsgrößenebenen ausgewiesen werden können. Um den Erfassungsaufwand zu begrenzen, sollte der Aufbau auf die wesentlichen Vertriebserfolgsträger konzentriert werden. Das Controlling muss zunächst prüfen, welche Entscheidungs- und Kontrollobjekte im Vertrieb unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten den Datenerfassungs- und -organisationsaufwand rechtfertigen. Damit die Rechnungsweseninformationen auswertungsgerecht organisiert werden können, sollten sie mit Deskriptoren gekennzeichnet werden.183 Dabei hat der Controller sicherzustellen, dass bei der Uraufschreibung alle Kostengrößen mit Merkmalen gekennzeichnet werden, so dass sie für laufende und fallweise Auswertungen gruppiert werden können. Um bspw. die Kosten und Erlöse auf Produkt-, Kunden- und Auftragsebene zuordnen und verdichten zu können, müssen alle Stammdaten angelegt und parallel verschlüsselt werden.184 Datenmerkmale, die im Übergang vom Urbeleg zur Erfassungsrechnung nicht berücksichtigt werden, sind für die Auswertungsrechnung verloren.185 Der Aufbau einer Vertriebskostenrechnung setzt eine differenzierte Kostenartengliederung nach Kostenkategorien bzw. eine Zuweisung der Kosten zu den Vertriebskostenstellen und deren Bezugsgrößen voraus. Weiterhin müssen die in den Vertriebskostenstellen erbrachten Leistungen erfasst werden. Für repetitive Vertriebsleistungen186, die durch ihren routineartigen Charakter je Leistungseinheit annähernd gleiche Faktorverbräuche (überwiegend in Form von Personaleinsatz) aufweisen, können entsprechende Maßgrößen der Kostenverursachung ermittelt werden. So kann z. B. in der Kostenstelle „Auftragsabwicklung“ als Bezugsgröße die „Anzahl der bearbeiteten Kundenaufträge“ festgelegt werden (vgl. Abb. 208). Erstellt eine Kostenstelle zwar repetitive, aber heterogene Leistungen, so dass sich nicht alle variablen Kosten proportional zu einer Bezugsgröße verhalten, sind mehrere Maßgrößen zu bestimmen. Für innovative Vertriebsleistungen, die aus überwiegend kreativen, kaum quantifizierbaren Tätigkeiten bestehen, kann eine kausale Zuordnung der Kosten einer Kostenstelle (z. B. „Vertriebsmanagement“) und innovativen Leistungen (z. B. Neuordnung regionaler Vertriebsgebiete) auf einen Erfolgsträger – wenn überhaupt – nur über indirekte Messungen (z. B. Umsatzveränderungen) erfolgen. Da der Umsatz aber nicht allgemein als Maßstab aller in den Kostenstellen erbrachten Vertriebs-(Teil-)Leistungen dienen kann, muss das 183 Vgl. Köhler: Marketing-Accounting, S. 279–297. 184 Ausgangspunkt ist der Auftragszeilensatz. Der Artikelstamm enthält Informationen über die Artikelnummer, die Artikelbezeichnung und die Mengeneinheit. Die Artikelnummer führt als Deskriptor zur Produkt- oder Produktgruppenebene. Als Kundenstammdaten sind die Kundennummer, die Kundenbezeichnung, die Stammdaten der Erlösschmälerungen und die Sondereinzelkosten des Vertriebs abgebildet. Die Kundennummer erlaubt eine Zuordnung von Kosten auf Kunden, Kundengruppen und Gebiete. Auftragsdeskriptoren sind hingegen Grundlage für eine Analyse der Aufträge nach Art und Größe. Vgl. Palloks: Marketing- Accounting, S. 397–418. 185 Insgesamt können aber nur homogene Kostenkategorien verdichtet werden, die in allen ihren Merkmalen übereinstimmen und sich damit von anderen Kostenkategorien eindeutig abgrenzen lassen. Vgl. Mertens; Hansen; Rackelmann: Selektionsentscheidungen, S. 82. 186 Vgl. Weigand: Vertriebskostenrechnung, S. 154–168. 436 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Controlling Vorschläge für eine annähernde Quantifizierung qualitativer Leistungen, bspw. durch eine entsprechende Tätigkeitsanalyse, erarbeiten. Bei der sich anschließenden Bildung marktorientierter Vertriebskostenstellen geht es um eine verursachungsgerechtere Zuweisung von Vertriebsgemeinkosten nach der Inanspruchnahme durch die Kostenstellen und die Festlegung von selbständigen Verantwortungsbereichen, für die der jeweilige (Vertriebs)-Kostenstellenleiter verantwortlich ist. Ausgehend von einer funktionsorientierten Kostenstellenbildung, sollte das Controlling bspw. prüfen, inwieweit diese durch eine kunden- bzw. marktorientierte Bildung von Subkostenstellen ergänzt werden sollte, damit die Kosten den verschiedenen Absatzsegmenten stufenweise zugeordnet und in Produkt-, Kunden- oder Auftragshierarchien je nach späteren Auswertungszwecken verdichtet werden können. Liegt bspw. eine kundenorientierte Verkaufsorganisation vor, sollte die Bildung der Vertriebskostenstellen stärker nach kunden(gruppen)orientierten Untergliederungskriterien erfolgen. Liegt bspw. ein Kundenmanagement vor bei dem jedem Verantwortlichen bestimmte Kunden(gruppen) zugeordnet werden, ist eine entsprechende Subkostenstellenbildung nach Kundengruppen zu empfehlen. Kosten, die auf Entscheidungen dieses Geschäftsbereiches zurückgehen, können dann dem Kundenmanagement direkt zugeordnet werden.188 187 Vgl. Palloks: Marketing-Accounting, S. 405. 188 Bestehen jedoch keine direkten Leistungsbeziehungen zu den Kostenträgern, ist dieses Vorgehen nicht unmittelbar anwendbar. Kommt es z. B. in einer Kostenstelle „Akquisition“ zu einer Maßgrößen der repetitiven Kostenstellenleistungen Kostenstelle Kostenstellenleistung Maßgrößen der Kostenverursachung Auftragsabwicklung Auftragsbearbeitung Ausschreibung von Kundenaufträgen Ausstellung der Ausgangsrechnungen Anzahl der Kundenaufträge Anzahl der ausgestellten Rechnungen Fakturierung Verbuchung der Ausgangsrechnungen Verbuchung der Zahlungseingänge Anzahl der Buchungen Anzahl der Buchungen Debitorenbuchhaltung Kontrolle der Debitorenkonten Ausstellung von Mahnungen Anzahl der Debitorenkonten Anzahl der Mahnfälle Außendienst Region A Region B Kundenbesuch Beratung Anzahl der Kundenbesuche Zurückgelegte Entfernung ......Region C Auftragsakquisition ............ Verkaufsbüro R i A K d k ik i A hl d K d ä h ...... ...... eg on Region B u e o mun at on Akquisition potenzieller Kunden Auftragsakquisition e un engespr c e Anzahl der Angebote Region C Kundenberatung und -betreuung Anzahl der Kundenkontakte Anzahl der Verkaufsgespräche Kundendienst Region A Wartung u. Reparatur verkaufter Erzeugnisse Anzahl der bearbeiteten Wartungsbzw. Reparaturaufträge Region C gartfuA orp tiezsgnutiebraeBB noigeR ...... ............ Abb. 208: Maßgrößen zur Verrechnung repetitiver Vertriebsleistungen187 9.4 Vertriebs-Controlling 437 9.4.2.2 Key-Account-Management Vor allem im Markenartikelbereich wird eine kundenorientierte Steuerung des Vertriebs durch ein Key-Account-Management umgesetzt, in dessen Mittelpunkt die Gestaltung von kunden(gruppen)individuellen, umfassenden Vertriebs- bzw. Marketingkonzepten für Key-Accounts („Schlüsselkunden“) steht. Als offizielles Planungsinstrument schreibt es das zukünftige Kundenmanagement im Rahmen der übergeordneten Vertriebsstrategie fest und ist von den Key-Account-Managern umzusetzen, und zwar mit der Zielvorgabe, langfristig bei den Kunden(gruppen) eine optimale Marktstellung durch gezielte Umsatzförderung, unter Einhaltung von vorgegebenen Gewinnzielen für ein bestehendes Markenartikelsortiment, zu erreichen.190 Der Informationsbedarf des Key-Account-Managers resultiert aus seiner Gesamtverantwortung für bestimmte Kundengruppen oder Schlüsselkunden. Zur renditeorientierten Steuerung der Profit-Center ist eine Kundendeckungsbeitragsrechnung zugrunde zu legen. Darüber hinaus hat das Controlling sicherzustellen, dass Informationen zur Kundenbeschreibung, zur Beziehung Kunde-Unternehmen und zur Kundenplanung (z. B. kundenbezogene Auftragseingangsplanungen, die Art der Kundenakquirierung, Erfolgspotenziale der Kunden) detailliert oder verdichtet bereitgestellt werden. In diesem Zusammenhang hat der Controller bspw. darauf zu achten, dass die Kosten und Erlöse entsprechend bei der Datenerfassung mit Auftrags- und Kundendeskriptoren gekennzeichnet werden. Entkopplung der Kostenstellenleistung vom Absatzvolumen, weil sie dem Kauf vorgelagert ist und die Aktivitäten der Kostenstelle nicht unmittelbar zu Umsätzen führen, kann die Leistungsinanspruchnahme durch Verrechnungspreise nicht hinreichend abgebildet werden. Die Leistungen der Akquisition können nur entweder durch Kennzeichnung der internen Aufträge mit Deskriptoren oder durch eine projektorientierte Stundenaufschreibung gezählt werden. Sie lassen sich dann anschließend den verschiedenen Hierarchieebenen durch interne Aufträge zuordnen. Vgl. Weigand: Vertriebskostenrechnung, S. 171. 189 Vgl. Palloks: Marketing-Accounting, S. 408. 190 Vgl. z. B. Ehrlinger: Kundengruppen-Management, S. 265 f. Kostenarten Kostenstelle: Geschäftsbereich 1 1 P lk t Auftragsabwicklung Schlüsselkunde B Kundendienst Außendienst Schlüsselkunde B Verkaufsbüro Schlüsselkunde A Schlüsselkunde A Schlüsselkunde A Schlüsselkunde B Schlüsselkunde B Marktforschung Lt. Kundenmanagement Kommunikation/Akquisition Schlüsselkunde A ersona os en ... 2 Anlagenkosten ... 3 Materialkosten ... 4 Kosten des Fremdbezuges und des Vertriebs ... 5 Dienstleistungskosten ... 6 Kommunika tionskosten ... 7 Marktforschung ... Kosten Abb. 209: Kundenorientierte Kostenstellenbildung im Rahmen eines Key-Account-Management189 438 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Sofern sich geografisch dezentralisierte Unternehmensstrukturen und regional unterschiedliche Markt- bzw. Abnehmerstrukturen identifizieren lassen, sollte durch das Controlling geprüft werden, inwieweit eine weitergehende gebietsorientierte Differenzierung der Kundendeckungsbeitragsrechnung als ergänzendes Kriterium fungieren sollte. Es ist dann zu überlegen, ob für ein länderspezifisches Key-Account-Management regionale Verkaufsbüros, Filialen oder Reisegebiete eingerichtet werden sollten. Die zunächst produkt- und/oder kundenbezogen geplanten Kosten und Erlöse könnten dann auf die Gebiete zugeordnet und die Plandaten entsprechend der Aufnahmebereitschaft bzw. dem Absatzpotenzial der einzelnen Verkaufsbezirke umgerechnet werden. Eine so aufgebaute gebietsbezogene Deckungsbeitragsrechnung gibt dann einen Überblick über die Erfolgsbeiträge des Regionalmanagements zur Deckung der übergeordneten Kosten, die auf dieser Ebene aufgrund ihres Gemeinkostencharakters nicht beeinflussbar sind. 9.4.2.3 Vertriebswegeanalysen Ziel der Vertriebswegeanalyse ist es, die Vorteilhaftigkeit der gewählten Vertriebswege zu beurteilen. Die Wahl der Vertriebswege ist nicht nur von der Beschaffenheit der Produkte, sondern auch von der Struktur, dem Verhalten und den Wünschen der Abnehmer sowie der branchenüblichen Gestaltung der Kundenbetreuung abhängig. Zur optimalen Ausschöpfung der Vertriebswege wird vielfach eine Kombination von direkten Absatzwegen über eine eigene Vertriebsorganisation und indirektem Vertrieb über Absatzmittler (z. B. Vertragshändler, Agenturen, Handelsvertreter) gewählt. Dabei sind die Vorteile einer breiteren Marktabdeckung und Kundenbetreuung bei indirekten Vertriebswegen gegen die hohen Kosten einer ausschließlich auf eigenen Mitarbeitern beruhenden Vertriebsorganisation abzuwägen. Um festzustellen, ob die gewählten Vertriebswege den Markterfordernissen entsprechen oder ob ggf. neue Prioritäten hinsichtlich der Absatzwege zu setzen sind, hat das Controlling entsprechende Beurteilungsgrundlagen auf der Grundlage von Kostenvergleichen bereitzustellen. Durch einen Kostenvergleich der alternativen Absatzwege lassen sich grundlegende Erkenntnisse über die kostenorientierte Gestaltung der Absatzwege gewinnen. Allerdings ist der Vergleich der alternativen Absatzwege i. d. R. recht schwierig, weil die erbrachten Leistungen unterschiedlicher Absatzwege nicht vergleichbar sind und die Leistungen sich vielfach einer genauen quantitativen Analyse entziehen. Hier kann bereits eine Analyse der Absatzziele und die Erstellung daraus abgeleiteter Beurteilungskriterien zu einer Problemstrukturierung führen. Darüber hinaus kann mit Hilfe einer einfachen Deckungsbeitragsermittlung festgestellt werden, welche Deckungsbeiträge durch die unterschiedlichen Vertriebswege erwirtschaftet werden konnten und in welchem Umfang die einzelnen Absatzwege am Gesamterfolg beteiligt sind. Damit können erste Hinweise auf die Effizienz der gegenwärtigen Vertriebswegestruktur gegeben werden (vgl. Abb. 210). Gelangen beim indirekten Absatz Vertreter oder Reisende zum Einsatz, hat der Controller diese Entscheidung unter Kostengesichtspunkten zu beurteilen. Der Unterschied zwischen Reisenden und Handelsvertretern besteht darin, dass der Reisende in einem festen Angestelltenverhältnis gegenüber der Unternehmung steht, während der Handelsvertreter selbständig auf eigenes Risiko Geschäfte tätigt. Bei der Entscheidung, ob für den indirekten Vertrieb Reisende oder Handelsvertreter eingesetzt werden, kann es oftmals ausreichen, im Rahmen eines Kostenvergleichs die Kosten einer jeden Alter- 9.4 Vertriebs-Controlling 439 native in Abhängigkeit vom Umsatz zusammenzustellen. Die wichtigsten Kostenarten im Außendienst sind i. d. R. Telefonkosten, Bürokosten, Kosten der Displays und Kilometerkosten. Bei Reisenden ist ein hoher Fixkostenanteil und ein geringer Anteil der variablen Kosten zu berücksichtigen. Bei Handelsvertretern sind geringere fixe Kosten bei einem höheren umsatzabhängigen Anteil der variablen Kosten bestimmend. Mit Hilfe eines Kostenvergleichs kann überprüft werden, ab welcher Umsatzhöhe der Einsatz von Vertretern bzw. Reisenden sinnvoll ist (vgl. Abb. 211). 9.4.2.4 Außendienstmitarbeitersteuerung Zu den wesentlichen Aufgaben des Vertriebs-Controllings gehört die zielorientierte Steuerung des Außendienstes. Die vielfach auf dem klassischen Umsatzdenken basierenden Provisions- und Entlohnungssysteme werden jedoch den Anforderungen an einen effizienten Vertrieb nicht mehr gerecht. Probleme resultieren vor allem daraus, dass die Provisionssysteme aufgrund der fehlenden Informationen über die Rentabilität von Kundenaufträgen oder Produkten ausschließlich am Leistungsindikator „Umsatz“ orientiert sind. Außerdem gefährden zu hohe Fixkostenanteile bei der Außendienstmitarbeiterentlohnung ein erfolgsorientiertes Verkaufsverhalten. Nachteilig auf die Anreizfunktion wirkt sich darüber hinaus aus, dass nicht-monetäre Motivationsinstrumente (wie z. B. Incentives) nicht ausreichend berücksichtigt werden. Soll eine stärker erfolgsorientierte Steuerung des Außendienstes erfolgen, setzt dies voraus, dass die Vertriebsmitarbeiter an den Erfolgszielen des Unternehmens in an- Absatzwege Umsatz zurechenbare Deckungsbeiträge Kosten TSD € % Direktvertrieb über Reisende 1 550 600 920 400 630 200 40,64 Großhandel 370 400 270 200 100 200 27,05 Handelsvertreter 440 800 390 500 50 300 11 41 , Versandhandel 80 700 60 200 20 500 25,40 Exporteure 50 000 45 000 5 000 10,00 Direktvertrieb über ausländi- 340 600 210 300 130 300 38 26 sche Abnehmer , Abb. 210: Deckungsbeitragsorientierte Vertriebswegebeurteilung Vertreter Reisender Kosten KfR K Umsatz fV Abb. 211: Verfahrensvergleich zwischen Vertretern und Reisenden 440 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling gemessenem Maße beteiligt werden. Grundlage hierfür bildet eine deckungsbeitragsorientierte Steuerung des Außendienstes191. Der Außendienstmitarbeiter wird hier als Profit-Center angesehen, das fixe Kosten verursacht und eine Umsatzleistung erzielt. Die direkt zurechenbaren fixen Kosten gehen in das Profit-Center (PC) ein. Auch hier ist wiederum ein entsprechend ausgebautes Rechnungswesen notwendig, um ein solches System zu installieren. Die dabei anfallende Fragestellung richtet sich darauf, ob der Gewinnbeitrag erreicht wurde, ob für die A-, B-, C-Kunden eine Sollverteilung erreicht werden kann und ob die Erlösschmälerungen in einem angemessenen Verhältnis zum Deckungsbeitrag stehen.192 Eine weitere Möglichkeit der Kontrolle von Außendienstmitarbeitern auf Basis von Deckungsbeiträgen liegt im Einsatz von Staffel-Nutzen-Provisionssystemen. Wenn das Unternehmen ein Staffel-Nutzen-Provisionssystem anwendet, innerhalb dessen die Produktpalette einer Unternehmung in DBU-Klassen (DBU: = DB/Umsatz) einzustufen ist und gleichzeitig die Provisionssätze nach Rabattgewährung gestaffelt werden, so entsteht ein konsistentes System, das zur Steuerung des Außendienstes geeignet ist. Bei diesem Provisionssystem werden weder die einzelnen Deckungsbeiträge noch die Grenzkosten bekanntgegeben, so dass die Gefahr der Offenlegung von Deckungsbeiträgen an die Konkurrenten so gut wie ausgeschlossen wird.193 Durch Abstufung der Provisionssätze bei Preisnachlässen kann die Provision in gleichem Maße wie der Deckungsbeitrag gemindert werden. Eine Rabattgewährung führt dann zu einem Einkommensverlust beim Außendienstmitarbeiter, so dass er bemüht sein wird, möglichst geringe Rabatte einzuräumen.194 Um zu verhindern, dass Produkte mit geringen Deckungsbeiträgen auch noch mit höheren Rabatten verkauft werden, lässt sich auch eine nichtproportionale Provisionsstaffel, wie in Abb. 212 dargestellt, aufstellen. Zur Unterstützung der Neukundengewinnung durch den Außendienst sollte das Entlohnungssystem so strukturiert sein, dass die Akquisition von neuen Kunden nicht mit dem Verlust bestehender Stammkunden „erkauft“ werden kann. Die Provisionierung muss sich deshalb sowohl an der Neukundengewinnung als auch an dem Stammkundenverlust ausrichten.195 Hier hat das Controlling sicherzustellen, dass die Gestaltung von Entlohnungsparametern, DBU-Klassen und Provisionssätzen entsprechend angepasst wird. 191 Vgl. zu Vor- und Nachteilen einer Außendienstmitarbeitervergütung auf Deckungsbeitragsbasis z. B. Kleinhietpaß: Vertriebs-Controlling, S. 12–15. 192 Vgl. dazu auch Becker: Außendienststeuerung, S. 196 f.; Finkenrath: Entlohnung, S. 95–97; Kleinhietpaß: Vertriebs-Controlling, S. 14 f. 193 Vgl. Mayer; Pawlowski: Deckungsbeitragsrechnung, S. 129. 194 Vgl. dazu Zarth: Vertrieb, S. 596–602; Becker: Außendienststeuerung, S. 189–193. 195 Vgl. im Einzelnen Fröhling: Außendienstentlohnungs-Informationssystem, S. 261–296. DBU- Klassen 0 % 3 % 5 % 10 % 13 % 15 % 50-60 % 8,0 7,8 7,6 7,2 7,0 6,8 Provisionssatz (%) bei einem Rabatt von 40-50 % 7,2 7,0 6,8 6,4 6,2 6,1 30-40 % 6,4 6,2 6,0 5,7 5,5 5,4 bis 30 % 5,4 5,2 4,6 3,8 3,4 3,0 Abb. 212: Staffel-Nutzen-Provisionssystem 9.4 Vertriebs-Controlling 441 9.4.2.5 Außendienstberichtswesen Die heutige Rolle des Außendienstmitarbeiters als Verkaufsberater sowie die Notwendigkeit einer intensiveren Kundenbetreuung machen das Außendienstberichtswesen zu einem der wichtigsten Informationsversorgungsinstrumente für die Vertriebsleitung und den Außendienst gleichermaßen. Wenn der Außendienst eine kundenindividuelle Betreuung und Beratung sicherstellen soll muss er auf ein Außendienst-Berichtssystem zurückgreifen können, das die kundenbezogenen Informationen bereitstellt. Wird umgekehrt vom Außendienst das Berichtswesen nicht sauber geführt, können die Vertriebsleitung und das Controlling nur unzureichend mit entscheidungsrelevanten Informationen versorgt werden. Im Zusammenhang mit dem Aufbau eines Außendienstberichtswesens hat das Vertriebs-Controlling deshalb sicherzustellen, dass die beim Außendienst vorhandenen Informationen regelmäßig erfasst, entscheidungsbezogen aufbereitet und den Entscheidungsträgern bereitgestellt werden, um so das Außendienstberichtswesen als zentrale Informationsgrundlage für das Vertriebsmanagement nutzbar zu machen. Zum anderen ist sicherzustellen, dass der Außendienst zeitpunktgenau mit aktuellen Informationen und unterstützendem Informationsmaterial im erforderlichen Detaillierungsgrad versorgt wird. Dazu ist der Informationsbedarf des Außendienstes zu ermitteln, denn die Informationsbereitstellung sollte sich nicht auf Preislisten und Produktbeschreibungen beschränken, sondern sollte relevante Kundeninformationen, wie z. B. das Reklamationsverhalten der Kunden, enthalten196 (vgl. Abb. 213). 196 Vgl. Reichmann; Palloks: Kennzahlengestütztes Vertriebs-Controlling, S. 246–248. Gestaltungsebenen eines Außendienstberichtswesens Informationsbereitstellung für V t i b l it Informationsbereitstellung für A ß di t Informationsfluss ung u en ens optimale ADM-Steuerung optimale Kundenbetreuung aggregiert Jahresplanung detailliert Preislisten K d i f i Kundenbesuchsberichte Wochenvorplanung Wochenbesuchsberichte Monats-, Quartals-, Wochenberichte Einschätzungen mat onen Produktinformationen Sonderaktionsinformationen Verkaufsgebietsinformationen Neukundeninformationen Reklamationen Abverkäufe Ausnahmeberichte KonkurrenzinformationenInformationen der Vertriebsleitung Abb. 213: Gestaltungsebenen eines Außendienstberichtswesens 442 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Eine bedarfsgerechte und empfängerorientierte Informationsbereitstellung bedeutet, dass die Informationsflüsse so gestaltet werden, dass die planungs- und kontrollrelevanten Informationen den unterschiedlichen Akteuren im Vertrieb zur Verfügung gestellt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass ADM und Key Account Manager einen sehr unterschiedlichen Informationsbedarf haben, den es sorgfältig zu evaluieren gilt197. 9.4.3 Kennzahlen zur Steuerung des Vertriebs Die Wirtschaftlichkeitsanalyse der Vertriebsaktivitäten und die Möglichkeit, sich an veränderte Absatzmarktbedingungen anzupassen, können in dem Maße zeitgenau umgesetzt werden, indem es gelingt, die Informationen zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Verdichtungsgrad den Entscheidungsverantwortlichen zur Verfügung zu stellen. Um einen schnellen und konzentrierten Überblick über die jeweilige Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktsituation zu liefern, sollten Vertriebskennzahlen gebildet werden, die die entscheidungsrelevanten Sachverhalte in verdichteter Form abbilden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass im Vertriebsbereich eine Vielzahl von Einzelkennzahlen denkbar ist, deren Aussagefähigkeit jedoch ohne einen Beurteilungszusammenhang deutlich begrenzt ist. Bereits bei der Entwicklung aussagefähiger Einzelkennzahlen sollte deshalb festgelegt werden, welche Analysebereiche durch Kennzahlen abgebildet werden sollen. Weiterhin sollte darauf geachtet werden, dass sich die Kennzahlenanalyse nicht nur auf Kosten- und Erfolgsgrößen bezieht, sondern markt-, kunden- und wettbewerbsbezogene Kenngrößen gebildet werden, die in einem sachlogischen Zusammenhang zueinander stehen und zu einem Vertriebs-Kennzahlensystem verknüpft werden können. Ausgehend von dieser Zielsetzung sollte ein Vertriebs-Kennzahlensystem aufgebaut werden, das Struktur-, Wirtschaftlichkeits- und Lageanalysen ermöglicht198. Die Abbildung der Absatzmarktbedingungen wird dann durch die Integration marktbezogener Kennzahlen sichergestellt; die Wirtschaftlichkeitsanalyse des Vertriebsbereiches wird dabei primär auf internen Kosten- und Erfolgskennzahlen aufbauen.199 Die Strukturanalyse dient dazu, anhand interner und externer Erfolgsfaktoren die Notwendigkeit struktureller Anpassungen des Vertriebs an veränderte Rahmenbedingungen aufzudecken. Die interne Sicht hebt auf die strukturelle Beschaffenheit des Vertriebs ab und beinhaltet eine Analyse der Vertriebskostenstruktur mit dem Ziel, genaueren Aufschluss über die Kostenstrukturen (Anteil variable Vertriebskosten, Anteil fixe Vertriebseinzelkosten, Anteil abbaufähige fixe Vertriebseinzelkosten) zu erhalten, die durch den Vertriebsbereich verursacht werden (vgl. Abb. A). In Erweiterung der Idee des Fixkostenmanagements stehen hierbei insbes. die abbaufähigen Fixkosten des Vertriebs im Mittelpunkt, damit beurteilt werden kann, inwieweit der Vertriebsbereich flexibel an veränderte Markt- und damit Beschäftigungssituationen anpassbar ist. Wesentliche Indikatoren für eine „gesunde“ Vertriebsstruktur sind weiterhin die Auftragseingänge und die Umsätze. Die Analyse von Umsatz- und Auftragsstruktur kann dabei auf eine artikelgruppenbezogene Betrachtung abstellen. Die Relation „Umsatz je Artikelgruppe 197 Dies bestätigen auch die empirischen Befunde von Krügerke: Vertriebscontrolling, S. 25 f. 198 Vgl. zu den modelltheoretischen Grundlagen einer Kennzahlensystemstruktur insbes. Palloks- Kahlen: Kennzahlengestütztes Marketing-Controlling, S. 679–682. 199 Vgl. im Einzelnen Palloks: Kennzahlen, Sp. 1136–1153. 9.4 Vertriebs-Controlling 443 zu Gesamtumsatz“ zeigt bspw., ob und wenn ja, welche Artikel(gruppen) der Vertrieb vorzugsweise absetzt. Daraus können Rückschlüsse auf die Attraktivität der Artikelgruppen beim Kunden gezogen werden und ggf. der Vertrieb angehalten werden, im Hinblick auf die Erfolgszieloptimierung bestimmte Artikelgruppen stärker zu forcieren. Auftragseingänge sind direkte Erfolgsindikatoren für erfolgreiche Vertriebsbemühungen, weshalb die Relation „Auftragseingänge zu Gesamtauftragseingänge“ ebenfalls beobachtet werden sollte. Auch hier gibt die strukturelle Beschaffenheit der Auftragseingänge Hinweise auf die erfolgsorientierte Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten. Da zudem die Umsatzhöhe oftmals von den gewährten Rabatten beeinflusst wird, sollte auch immer die Rabattstruktur geprüft werden, denn hohe Umsätze können bei nicht entsprechend deckungsbeitragsorientierter Steuerung des Außendienstes mit hohen Rabatten bzw. Sonderkonditionen erkauft sein. Die Kennzahl Rabattstruktur kann hier Hinweise auf solche Verkaufsaktivitäten geben. Die externe Sicht fokussiert die markt- bzw. wettbewerbsorientierte Ausrichtung des Vertriebsbereiches (vgl. Abb. B). Dazu werden Kennzahlen benötigt, mit denen die gegenwärtige Marktstruktur analysiert werden kann. Diese wird durch den relativen Marktanteil und darüber hinaus vor allem durch die Kunden- und Konkurrenzstruktur bestimmt.200 Die aus einer differenzierten Konkurrenzanalyse generierten Informationen können bspw. in verdichteter Form über das anteilige Marktvolumen der Hauptkonkurrenten („Konkurrenzstruktur“) abgebildet werden und als Auslöser für eine verstärkte Konkurrenzbeobachtung dienen. Werden bestimmte Schwellenwerte überschritten oder sind deutliche Zuwachssprünge im Zeitablauf erkennbar, können diese Veränderungen Anlass zu der Vermutung geben, dass die Konkurrenz verstärkte Marktanstrengungen erfolgreich durchführt, auf die es mit entsprechenden Vertriebs- 200 Vgl. Palloks: Wettbewerbsanalyse, S. 811–814. Vertriebskostenstruktur V-C variable Vertriebskosten Vertriebskosten (insgesamt) 100 Umsatzstruktur V-C Umsatz je Artikelgruppe Gesamtumsatz 100 Auftragsstruktur V-C Auftragseingänge je Artikelgruppe Auftragseingänge (insgesamt) 100 Rabattstruktur V-C Rabatt vom Umsatz A-Artikel Umsatz A-Artikel 100 Abb. A: Kennzahlen zur Vertriebsstrukturanalyse I (interner Fokus) 444 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling aktivitäten zu reagieren gilt. In ähnlicher Form ist die Kennzahl „Kundenstruktur“ zu betrachten. Sie soll als Indikator dafür dienen, inwieweit attraktive Kundengruppen durch den Vertrieb gezielt angesprochen werden. Sie kann auch darüber Auskunft geben, inwieweit der Vertrieb die Stammkunden angemessen betreut bzw. inwieweit er sich um die Gewinnung neuer Kundenpotenziale bemüht. Ergänzend zu diesen Kennzahlen sollte die Preiselastizität des Marktes beobachtet werden, die anzeigt, ob Veränderungen des Umsatzes auf Preisveränderungen zurückzuführen sind. Sie zeigt an, ob die Marktstruktur durch preispolitische Maßnahmen erfolgversprechend beeinflusst werden kann. Die Wirtschaftlichkeitsanalyse des Vertriebsbereiches hat sich an den verschiedenen Dimensionen des Vertriebserfolges zu orientieren. Insoweit ist es empfehlenswert, eine differenzierte Analyse zu installieren, die die Erfolgswirkungen der Vertriebsaktivitäten, die Effizienz der Vertriebsorganisation und den Beitrag der Erfolgsträger (Produkte, Kunden, Verkaufsgebiete) zum Gesamterfolg in den Mittelpunkt rückt. Bezogen auf die Wahl der Vertriebsaktivitäten hat das Controlling zu prüfen, inwieweit die Vertriebswegeentscheidungen zu positiven Ergebnissen geführt haben (vgl. Abb. C). Insoweit bildet der Ausweis der Umsatzrentabilität, ggf. auf Produkt- oder Produktgruppenebene heruntergebrochen, eine zentrale Kenngröße. Die Relation „Netto-Verkaufsgewinn/ Umsatz“ zeigt an, wieviel (um Erlösschmälerungen bereinigter) Gewinn durch eine Einheit Umsatz erzielt werden konnte. Zur erfolgsorientierten Planung und Kontrolle ( ) 1t 1tt U UU UUmsatz)1 − −−= ( ) 1t 1tt P PP PPreis)2 − −−= Kundenstruktur V-C Neukunden/Inlands-/ Auslandskunden Kunden (insgesamt) 100 relativer Marktanteil V-C eigener Marktanteil Marktanteil d. größten Konkurrenten 100 Preiselastizität des Marktes V-C Umsatz 1) Preis 2) Konkurrenzstruktur V-C Marktvolumen der Konkurrenten ges. Marktvolumen 100 Abb. B: Kennzahlen zur Vertriebsstrukturanalyse II (externer Fokus) 9.4 Vertriebs-Controlling 445 der Vertriebsaktivitäten gehört weiterhin – wie bereits gezeigt wurde – die zielbezogene Außendienstmitarbeitersteuerung. Aufbauend auf einem anreizorientierten Provisionsund Entlohnungssystem kann die Kennzahl „Deckungsbeitrag am Umsatz (DBU)“ eingeführt werden, sofern sie als Steuerungsgrundlage für den Außendienst eingesetzt wird. In einer heruntergebrochenen Analyse sollte hier vor allem verfolgt werden, wie sich die Umsatzanteile des Außendienstes verteilen, um festzustellen, inwieweit die damit verbundene Provisionierung zu einer höheren Deckungsbeitragsorientierung beim Au- ßendienst geführt hat.201 Wesentliche Aussagen über den Erfolg von Vertriebsaktivitäten können weiterhin Kennzahlen zur Kontrolle von Verkaufsförderungsmaßnahmen oder zur Werbeerfolgskontrolle liefern. Durch die Betrachtung von Kosten- zu Umsatzver- änderungen ist eine Zeitreihenanalyse möglich, die Aufschluss darüber gibt, inwieweit Umsatzerhöhungen nur durch (überproportional) kostenintensive Vertriebsaktivitäten realisiert werden können. Damit kann festgestellt werden, ob der Vertriebserfolg nur von den direkten Vertriebsaktivitäten des Außendienstes bestimmt wird bzw. in welchem Maße hierzu auch die begleitenden Marketing-Maßnahmen beitragen konnten. Insofern zeigen die genannten Kennzahlen nicht nur ex post an, inwieweit die Verkaufsförderung 201 Vgl. z. B. Fröhling: Außendienstentlohnungs-Informationssystem, S. 270–274. Umsatzrentabilität V-C Netto-Verkaufsgewinn Umsatz 100 DBU-Steuerung V-C DB A-Artikel Umsatz A-Artikel 100 Verkaufsförderungsmaßnahmen V-C Umsatz 1) Kosten der Verkaufsförderung 2) Werbeerfolgskontrolle V-C Werbekosten 3) Umsatz ( ) 1t 1tt U UU UUmsatz)1 − −−= ( ) 1t 1tt VFK VFKVFK VFKrderungVerkaufsföderKosten)2 − −−= ( ) 1t 1tt WK WKWK WKnWerbekoste)3 − −−= Abb. C: Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeitsanalyse der Vertriebsaktivitäten 446 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling sowie gezielte Werbemaßnahmen den erzielten Verkaufserfolg beeinflusst haben, sondern sie können damit auch als Plangröße für zukünftige Vertriebsaktivitäten dienen. Die Effizienz der Vertriebsorganisation stellt einen weiteren, wesentlichen Teil einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsanalyse im Vertrieb dar. Die kennzahlengestützte Analyse bezieht sich dabei in erster Linie auf Effizienzgrößen, d. h. auf das Verhältnis von Output- zu Inputgrößen (vgl. Abb. D). Die ermittelten Relationen sind Ausgangspunkt für die permanente Auditierung des Vertriebs. Wird bspw. der erzielte Umsatz in Relation zu den eingesetzten Ressourcen (hier z. B. Mitarbeiter, Budget) sowie zur Erfolgsgröße „Auftrag“ gesetzt, kann festgestellt werden, ob die Vertriebsorganisation effizient arbeitet bzw. inwieweit innerbetriebliche Unwirtschaftlichkeiten zu hohe Kosten der Vertriebsorganisation verursachen. Unabhängig von der Organisation des Vertriebs sollten die Personaleffizienz, die Auftragseffizienz und die Budgeteffizienz betrachtet werden. Zusätzlich könnte sich eine Erfolgs- bzw. Effizienzbeurteilung auf die Akquisitionsbemühungen der Vertriebsmitarbeiter bzw. des Außen dienst es beziehen, indem die Akquisitionsquote als Relation der gewonnenen Aufträge zu den abgegebenen Angeboten untersucht wird. Diese Kennzahl ist als Indikator für eine erfolgreiche Vertriebsbemühung vor allem im Investitionsgüterbereich denkbar. Weiterer Kernbereich einer umfassenden Wirtschaftlichkeitsanalyse im Vertrieb ist die Beurteilung der Vertriebserfolgsträger (vgl. Abb. E). Dementsprechend kann auf der Grundlage der ermittelten Deckungsbeiträge eine differenzierte Analyse erfolgen. Bezogen auf die überblicksartige Darstellung der Erfolgsbeiträge sollte eine Differenzierung nach den Haupterfolgsobjekten im Vertrieb (Produkte, Kunden, Regionen) vorgenommen werden, ggf. durch eine A-, B-, C-Klassifikation gewichtet. Zusätzlich bietet es sich an, einen betriebsformbedingten Umsatzanteil zu ermitteln, sofern die Strukturierung nach Kunden diesen Aspekt nicht schon enthält. Budget/Kapitaleffizienz V-C Umsatz eingesetztes Budget/Kapital 100 Auftragseffizienz V-C Umsatz eingesetzte Akquisitionskosten 100 Personaleffizienz V-C Umsatz eingesetzte Mitarbeiter Key-Account-Effizienz V-C Netto-Auftragssummen Akquisitionskosten 100 Abb. D: Kennzahlen zur Analyse der Effizienz der Vertriebsorganisation 9.4 Vertriebs-Controlling 447 Kennzahlengestützte Lageanalysen zielen im Vertriebsbereich auf die strategische Absatzmarktsituation ab. Sie haben die Aufgabe, frühzeitig Marktentwicklungen zu erkennen und Anpassungsmaßnahmen an veränderte Rahmenbedingungen zu initiieren. Neben zentralen Vorlaufindikatoren, wie z. B. Kaufkraft, Branchenumsatz usw., sollte die Entwicklung der zentralen Kenngrößen des Vertriebsbereiches im Zeitablauf betrachtet werden, weil sie auf markante Veränderungen der Rahmenbedingungen hinweisen (vgl. Abb. F). Insoweit sollte neben der Entwicklung des relativen Marktanteils vor allem die Entwicklung des Umsatzes und der Auftragseingänge betrachtet werden. Darüber hinaus sollte als zentrale, strategische Kenngröße die Entwicklung der Strategischen Geschäftseinheiten, die i. d. R. als Zusammenfassung homogener Produkt- und/ oder Kundengruppen zu bilden sind, beobachtet werden. Liegt einer diesbezüglichen Portfolio-Betrachtung bspw. ein Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio zugrunde, sollte die entsprechende Kennzahl auf Basis des relativen Marktanteils und des relativen Marktwachstums, ggf. ergänzt um das Deckungsbeitragsvolumen der SGE, ermittelt werden. Die Kennzahlen der Struktur-, Wirtschaftlichkeits- und Lageanalyse lassen sich in einem Vertriebs-Controlling-Kennzahlensystem zusammenfassen (vgl. Abb. 214). In Abhängigkeit vom konkreten Planungs- und Kontrollzusammenhang können die genannten Kennzahlen weiter auf einzelne vertriebsrelevante Entscheidungsbereiche heruntergebrochen werden. Andererseits besteht aber auch die Möglichkeit, das aufgeführte Kennzahlensystem entsprechend des Informationsbedarfs der Vertriebsleitung zu erweitern. produktbezogener Umsatzanteil (A-, B-, C-Produkte) V-C Umsatz A-Artikel Gesamtumsatz 100 kundengruppenbezogener Umsatzanteil (A-, B-, C-Kunden) V-C Umsatz A-Kunde Gesamtumsatz 100 regionenbezogener Umsatzanteil V-C Umsatz Verkaufsgebiet X Gesamtumsatz 100 betriebsformbezogener Umsatzanteil V-C Umsatz Fachhandel/ Einzelhandel/Großhandel Gesamtumsatz 100 Abb. E: Kennzahlen zur Analyse der Vertriebserfolgsträger 448 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Auftragsentwicklung V-C Auftragseingänge der Periode t Auftragseingänge der Basisperiode 100 SGE-Entwicklung V-C relatives Marktwachstum (%) relativer Marktanteil (%) Deckungsbeitragsvolumen Abb. F: Kennzahlen zur Lageanalyse Marktanteilsentwicklung V-C MA der Periode t MA der Basisperiode 100 Umsatzentwicklung V-C Umsatz der Periode t Umsatz der Basisperiode 100 9.4 V ertriebs-C ontrolling 449 e ktanteilsentwicklung Umsatzentwicklung V-C V-C Marktanteil der Periode t Marktanteil der Basisperiode 100 Lageanalys Erfolgsträger (Segmente) uktgruppenbez. zanteil (A-,B-,C-) Mar dengruppenbez. z V-C V-C atz A-Artikel amtumsatz 100 ahlensystem yse ienz der organisation ffizienz ProdUmsat seffizienz KunUmsat V-C V-C satz setzte beiter Ums Ges ntrolling-Kennz tschaftlichkeitsanal der vitäten Effiz Vertriebs ität Personale g AkquisitionV-C V-C 100 Um einge Mitar Vertriebs-Co Wir Erfolg Vertriebsakti Umsatzrentabil DBU-Steuerun V-C V-C Nettoverkaufsgewinn Umsatz turanalyse Marktstruktur Relativer Marktanteil Kundenstruktur Eigener Marktanteil Marktanteil des größten Konkurrenten 100 Struk Vertriebsstruktur V-CVertriebs-kostenstruktur Umsatzstruktur Variable Vertriebskosten Vertriebskosten (insgesamt) 100 V-C Auftragsentwicklung SGE-Entwicklung V-C V-C Umsatz der Periode t Umsatz der Basisperiode 100 Auftragseingänge der Periode t Auftragseingänge der Basisperiode 100 atives Marktwachstum (%) Relativer Marktanteil (%) Deckungsbeitragsvolumen anteil (A-,B-C-) nenbezogener Umsatzanteil sformbezogener Umsatzanteil V-C V-C msatz Fach-/ el-/Großhandel esamtumsatz 100 Umsatz kaufsgebiet X samtumsatz 100 atz A-Kunde amtumsatz 100 Rel taleffizienz Regio Betrieb V-C te kosten 100 ztes apital 100 U Einz G Ver Ge Ums Ges t-Effizienz V-C mme sten 100 ngs- Budget-/Kapi trolle V-C V-C 100 Umsatz eingesetz Akquisitions Umsatz eingeset Budget/K Key-Accoun Netto-Auftragssu Akquisitionsko Verkaufsförderu maßnahmen Werbeerfolgskon V-C V-C DB A-Artikel Umsatz A-Artikel Werbekosten Umsatz Umsatz Kosten der Verkaufsförderung Konkurrenzstruktur Preiselastizität des Marktes Neu-/Inlands-/ Auslandskunden Kunden (insgesamt) 100 Marktvolumen der Konkurrenten gesamtes Marktvolumen 100 Umsatz Preis Auftragsstruktur Rabattstruktur Umsatz je Artikelgruppe Gesamtumsatz 100 Auftragseingänge je Artikelgruppe Auftragseingänge (insgesamt) 100 Rabatt vom Umsatz A-Artikel Umsatz A-Artikel 100 V-C V-C Abb. 214: Logistikleistungsarten, Logistikverfahren und Logistikplankosten 10. Kapitel Das Informationsverarbeitungs-Controlling Die Informationsverarbeitung im Unternehmen hat zunehmend an Bedeutung gewonnen, so dass Möglichkeiten für ein effizientes Controlling sowohl der Ressource „Information“ als auch der bereits eingesetzten Informationstechnologie vermehrt in die betriebswirtschaftlichen Betrachtungen einbezogen werden müssen. Das Informationsverarbeitungs-Controlling (IV-Controlling) betrifft deshalb sowohl den Informationsfluss im Unternehmen, als auch die Informationssysteme (IS), die für die Sicherstellung des Informationsflusses eingesetzt werden. Im Gegensatz zu einem DV-gestützten Controlling, bei dem die vorhandenen Controllinginstrumente durch die Informationstechnologie unterstützt werden, gilt es im IV-Controlling neue effektive Instrumente zu generieren, die eine Planung, Koordination und Kontrolle der im Unternehmen eingesetzten IS gewährleisten und Investitionen in derartige Systeme unter Zuhilfenahme von Effizienzkriterien überwachen. 10.1 Begriffliche Abgrenzung des Informationsverarbeitungs-Controllings Gegenstand bzw. Bezugsobjekt des IV-Controllings sind alle Vorgänge und Tätigkeiten im Unternehmen, die im Zusammenhang mit der Beschaffung und Verarbeitung von Informationen auftreten. Aus der Tatsache, dass es sich bei der Informationsverarbeitung um eine typische Querschnittsfunktion mit Gemeinkostencharakter handelt, folgen spezielle komplexe Aufgaben für das Controlling. Der Terminus Information wird in der Literatur mit einer Fülle verschiedener Bedeutungen belegt. Eine aus der Blickrichtung des IV-Controllings geeignete Begriffsabgrenzung von Mag definiert Information als entscheidungsorientiertes Wissen.1 Im Folgenden wird unter dem Terminus Information der Gehalt des Datums verstanden, der 1 Mag: Information, S. 5. 10.1 Begriffliche Abgrenzung des Informationsverarbeitungs-Controllings. . . . . . . . . . . . 451 10.2 Instrumente des IV-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 10.2.1 Anforderungen an das IV-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 10.2.2 Operative Instrumente des IV-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 10.2.2.1 Erweiterte Kostenrechnungssysteme als Grundlage für das IV-Controlling . . . 456 10.2.2.2 IV-Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 10.2.3 Strategische Instrumente des IV-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 10.2.3.1 Strategische Informationsverarbeitungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 10.2.3.2 Strategische Informationssystemplanung (SISP). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.