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11.4 DV-Unterstützung einer Integrierten Unternehmensplanung in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 509 - 516

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_509

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
500 11. Kapitel: Das DV-gestützte Controlling Das SAP Business Objects Portfolio bietet somit eine umfangreiche technologische Basis56 der SAP AG für eine DV-gestützte Umsetzung der Ebenen Führungsinformationssystems57 und Analyse- und Berichtssysteme im Rahmen der mehrdimensionalen Controllingkonzeption. 11.4 DV-Unterstützung einer Integrierten Unternehmensplanung 11.4.1 Grundlagen Im Rahmen der entscheidungsorientierten Informationsversorgung der Führungskräfte auf Basis einer systemgestützten Controlling-Konzeption kommt einer Planung traditionell eine hohe Bedeutung zu. Für die Erzeugung der Planwerte werden aufgrund des zunehmenden Planungsumfanges, der intensivierten inhaltlichen Komplexität sowie der höheren Planungsdichte verstärkt DV-gestützte, integrierte Planungswerkzeuge eingesetzt.58 Die Anforderungen sind dabei, der Unternehmensleitung eine Anpassung an wirtschaftliche Wechsellagen optimal zu gestalten und die durch die Unternehmensplanung vorgegebenen Unternehmensbereiche im Hinblick auf Ihre Wirtschaftlichkeit laufend zu kontrollieren.59 Die betriebliche Planung strukturiert sich dabei im Sinne eines Unternehmensgesamtplans zunächst u. a. in die wesentlichen Teilpläne der Absatz-, Beschaffungs-, Produktions- und Logistikplanung sowie den verdichteten Umsatz-, Kosten- und Erfolgsplänen, den Finanzplan sowie einer Plan-Bilanz und Plan-GuV. In der betrieblichen Praxis zeigen sich in der jüngeren Vergangenheit zunehmend erhöhte Anforderungen an eine betriebliche Planung, konkret an die Erzeugung von Planwerten. Zu beobachten sind insbesondere eine höhere Planungsdichte (Strategische Planung, Mittelfrist-, Jahresplanung, Forecast und Rollierende Planung, etc.) verbunden mit einer höheren strukturellen Komplexität (Anzahl Planungsbeteiligte sowie Planungsobjekte wie z. B. Gesellschaften, Werken, Kunden, Lieferanten, Artikel, etc.) als auch einer höheren inhaltlichen Komplexität der Planung. Zur Erfüllung der Anforderungen an eine Planung sind die DV-Systeme insbesondere hinsichtlich einer „DV-technischen Integration der Teilpläne“, einer „Modellierung der Planungsinhalte“ und einer „Organisation der Planung“ auszurichten. Die „DV-technische Integration der Teilpläne“ meint nicht eine „Totaloptimierung“, sondern bedeutet die unmittelbare DV-gestützte Nutzung der Ergebnisse eines Teilplanes für die weiteren Planungsschritte sowie die datentechnische Integration des Planungssystems mit den relevanten Vorsystemen (z. B. SAP ERP). Eine „Modellierung der Planungsinhalte“ umfasst den Grad der Möglichkeit der Gestaltung von betriebswirtschaftlichen Modellen zur Erzeugung von Plandaten. 56 Vgl. z. B. im Rahmen einer mehrdimensionalen Controlling-Konzeption für die Darstellung der DV-gestützten Umsetzung der Balanced Chance & Risk Card unter SAP Business Objects Bauer; Schunter: Führungsinformationssysteme, S. 65–72. 57 Zu neuen Anforderungen der betrieblichen Praxis an Führungsinformationssysteme vgl. Kusterer: Führungsinformationssysteme, S. 40 ff. 58 Vgl. hierzu Johanning/Kusterer: Integrierte Unternehmensplanung, S. 697 ff. 59 Vgl. Kapitel 2.3. 11.4 DV-Unterstützung einer Integrierten Unternehmensplanung 501 Eine „Organisation der Planung“ meint die zentrale Steuerung eines (unter Umständen globalen) Planungsprozesses. Die weiteren Ausführungen gelten der Darstellung von Inhalten und Möglichkeiten einer Integrierten Planung mit SAP. 11.4.2 Planungsinstrument SAP BI Integrated Planning DV-Instrumente zur Erzeugung von Planwerten finden sich bekanntlich bisher insbesondere bei den unter Praktikern als „flexibel geltenden“ Tabellenkalkulationssystemen und weitergehend in den ERP-Systemen, wie z. B. in SAP R/3 oder nachfolgend in SAP ERP. Der hohe Integrationsgrad in SAP R/360 erfordert im Kern eine Durchführung der Planung in der Granularität der im „Ist“ vorliegenden Kontierungselemente.61 Dies hat den Nachteil, dass der Grad der betriebswirtschaftlichen Modellierung mitunter zu differenziert ist und die Komplexität der Planung zeitlich nicht immer erfüllbar ist. Weiter werden für die Erzeugung von Planwerten spezifische betriebswirtschaftliche Modelle benötigt, welche im Rahmen von SAP/R3 in der gewünschten Form nicht immer unmittelbar umsetzbar sind. Ein einfaches Beispiel bilden etwa Planungsüberlegungen auf Basis neuer Organisationseinheiten, Neukunden, neuer Artikel oder neuer Lieferanten. Ein weiteres Beispiel umfasse ein betriebwirtschaftliches Modell zur Ableitung von Personalkosten auf Basis geforderter Leistungsmengen. Ferner ist eine organisatorische Integration verteilter Planungsbeteiligter, z. B. aller relevanten globalen Vertriebseinheiten für eine Absatzplanung, in einem DV-gestützten Planungssystem erforderlich, aber in SAP/R3 mitunter ebenfalls nicht immer unmittelbar umsetzbar. Eine DV-gestützte Planung erfordert in Erweiterung zu den Gegebenheiten in SAP/R3 mitunter einen weniger differenzierten Grad der Granularität der Bezugsobjekte, eine weitergehende Möglichkeit der betriebswirtschaftlichen Modellierung, eine umfassendere Integration der einzelnen Teilpläne, eine höhere organisatorische Integration der Planungsbeteiligten und eine geeignete zentrale Organisation des Planungsprozesses. Von der SAP AG werden, neben anderen Technologien für eine Planung, entsprechend die technische Entwicklungsumgebung SAP BI Integrated Planning62 (im Weiteren SAP BI IP) zur Verfügung gestellt. SAP BI IP ist in SAP BW vollständig integriert. Damit stehen z. B. die Daten eines Reportings auf Basis von SAP BW auch für Planungsanwendungen unter SAP BI IP zur Verfügung. Im Gegensatz zum ERP-System sind in SAP BI IP im Grundsatz keine „fertigen Strukturen“ für ein weitergehendes „Customizing“ wie bei SAP R/3 vorhanden. Die relevanten Strukturen und betriebswirtschaftlichen Modelle sind mit Hilfe eines DV-Werkzeugkastens der Entwicklungsumgebung aufzubauen. Eine datentechnische Integration mit SAP R/3 regelt SAP BW. Damit ist eine Integration der SAP BI IP benötigten Stammdaten (also möglichen Planungsobjekten) zu SAP R/3 gegeben. Mit der Integration von SAP BI IP in SAP BW stehen die Daten eines Teilplanes erstens grundsätzlich unmittelbar einem Reporting auf Basis von SAP BW, zweitens nach Retraktion der Daten dem SAP-R3 und drittens einem möglichen nachfolgenden Teilplan in SAP BI IP zur Verfügung. Der Retraktion der Daten nach SAP 60 Die weiteren Ausführungen erfolgen auf Basis von SAP R/3. 61 Siehe auch Johanning/Kusterer: Integrierte Unternehmensplanung, S. 698. 62 Vgl. SAP Integrated Planning URL: http://help.sap.com/saphelp_nw2004s/helpdata/en/ 43/0c033316cd2bc4e 10000000a114cbd/content.htm. Vgl. weitergehend zur Release und Migrationsstrategie von SAP: Fischer: Unternehmensplanung, S. 143 ff. 502 11. Kapitel: Das DV-gestützte Controlling R/3 kommt eine besondere Bedeutung zu, weil neben der Option der reinen Darstellung von Planwerten in SAP R/3 insbesondere weitergehende, operative Planungsschritte in SAP R/3 (z. B. Weitergabe eines Absatzteilplanes SAP BI IP an SAP R/3 Sales Operation Planning zur Durchführung einer Produktionsplanung) als auch die Durchführung von Planungsschritten und Rückführung deren Ergebnisse nach SAP BI IP (z. B. Weitergabe eines Primärkostenplans aus SAP BI IP an SAP R/3 CO-OM zur Durchführung der Sekundärkostenplanung und Rückgabe der Ergebnisse nach SAP BI IP) erfolgen können. Der Werkzeugkasten der Entwicklungsumgebung SAP BI IP bietet u. a. zur Gestaltung der betriebswirtschaftlichen Modelle erstens eine logische Differenzierung in Planungsgebiete (Teilplan, Kostenstellenplanung), tiefergehend Planungsebenen/Aggregate (Teilplanungsausschnitt, z. B. Primärkostenplanung) und zweitens einen Baukasten an bestehenden grundlegenden Funktionen (z. B. zur Hochrechnung, Verteilung, Umlage, etc. von Plandaten) als auch einen Editor zur Erzeugung individueller Planungsfunktionen an. Aus organisatorischer Sicht beinhaltet SAP BI IP eine „SAP R/3-konforme“ Benutzer- und dezidierte Berechtigungsverwaltung. Das Status and Transaction System erlaubt bei der operativen Nutzung und Anwendung dem Planungsverantwortlichen die zentrale Steuerung und Verfolgung des Planungsprozesses und -fortschrittes. 11.4.3 Strukturierung von Teilplänen Aus Sicht des Controllings ist eine wesentliche Zielsetzung bei der Durchführung einer Planung auf Basis von SAP BI IP die Erzeugung einer Plan-Bilanz, Plan-GuV sowie eines Finanzplans.63 Dies erfordert die Gestaltung eines integrierten, also abgestimmten und durchgängigen Planungsmodells mit einzelnen Teilplänen von der Absatzplanung über eine Ressourcenplanung bis hin zur Bilanz-, GuV- und Finanzplanung. Die weitere Darstellung einer Umsetzung einer Integrierten Planung unter SAP BI IP erfolgt vereinfacht auf Basis einer Einzelgesellschaft und im Sinne einer Jahresplanung. Vorab seien die weiteren inhaltlichen und DV-technischen Modellannahmen vorausgesetzt: SAP BI IP ist ein SAP R/3 System vorgeschaltet. Damit erfolgt in SAP BI IP die integrierte Nutzung der bereits in SAP R/3 gegebenen Stammdaten, Mengeneinheiten, Währungen, etc. Es besteht eine eindeutige, nicht zu verändernde Beziehung zwischen einer Verkaufsorganisation und einem produzierenden Werk. Dies bedeutet, dass im Rahmen der Planung nach dem Vorliegen eines Absatzteilplanes kein Optimierungsschritt (z. B. in SAP Advanced Planner Optimizer) für eine Zuordnung der geplanten Absatzvolumina zu einzelnen Werken stattfindet. Unter „Plankosten des Umsatzes“ werden im Weiteren (SAP R/3 CO-PA folgend) die in der Periode der Fakturierung des Planumsatzes der relevanten Planabsatzmenge entsprechenden, anhand der Standardmaterialkalkulation aus SAP/R3 ermittelten Kosten verstanden. Daraus folgt die Notwendigkeit der Gegebenheit des DV-technischen Zugriffes aus BPS oder IP auf die Standardmaterialkalkulation in SAP/R3.64 Eine Sekundärkos- 63 Vgl. Johanning/Kusterer: Integrierte Unternehmensplanung, S. 697 f. 64 Zur Ausgestaltung einer Materialkalkulation SAP R/3 vgl. Brück, SAP-Controlling, S. 211 ff. 11.4 DV-Unterstützung einer Integrierten Unternehmensplanung 503 tenplanung und Tarifermittlung werden nicht nochmals in SAP BI IP modelliert, sondern finden im SAP R/3-System statt. Daraus folgt weiter, dass grundsätzlich ein Verbrauch von Ressourcen in derselben Periode wie der Fakturierung des Planumsatzes der relevanten Planabsatzmenge angenommen wird. Manuelle Aktivitäten durch die Planungsbeteiligten sind während des Planungsprozesses zu minimieren. Daraus folgt, dass für das zu planende Unternehmen durchgehend klare, betriebswirtschaftliche Strukturen definiert sind. Dies umfasst z. B. eine hinreichende Stammdatenqualität, stringente Kontierungslogiken, etc. Benutzerberechtigungen eines Berichtswesens unter SAP BW stehen für SAP BI IP zur Verfügung. Der erste Schritt bei der Umsetzung einer Integrierten Unternehmensplanung (vgl. dazu beispielhaft Abb. 244) unter SAP BI IP gilt der Absatzplanung. Die besondere Herausforderung liegt in der betrieblichen Praxis darin, dass das „in den Köpfen der Vertriebsmitarbeiter“ vorhandene Beziehungswissen Eingang in das betriebswirtschaftliche Modell der Absatzplanung als Grundlage der DV-Umsetzung findet. Dies umfasst erstens das Wissen um die relevanten Daten als Basis einer Durchführung einer Absatzplanung, zweitens das Wissen um die „richtige“ Granularität der Bezugsobjekte (z. B. wie tief sind die möglichen Varianten eines Artikels zu differenzieren) und drittens das Wissen um die „richtige funktionale Ableitung“ weiterer Informationen (z. B. das Hochrechnen von Daten, etc.). Während in einem Tabellenkalkulationsprogramm jeder Vertriebsmitarbeiter „für sich“ plant und die Ergebnisse final in ein zentrales Datenerfassungssystem übergibt, ist hier die Aufgabe an den Controller durch die Zentralisierung der Betriebswirtschaft einen Mehrwert für das Unternehmen durch die Schaffung von „best practise Modellen“ herzustellen. Dies bezieht nicht allein die Vertriebsseite ein, sondern erfordert auch eine Abstimmung mit den nachfolgenden Planungsteilnehmern (z. B. aus der Produktion). Aus DV-technischer Sicht ergibt sich die besondere Verantwortung der ergonomischen Gestaltung der Planungsmasken für eine spätere, möglichst effiziente Durchführung der Absatzplanung durch die Planungsbeteiligten. Ein „best practice Modell“ steht nicht immer „am ersten Tag“. Durch die zentrale Implementierung des Modells in SAP BI IP erfolgen spätere Änderungen direkt an einer Stelle im Planungssystem und nicht mehrfach in einzelnen Spreadsheets. Neben den Planungsmasken gilt die DV-Umsetzung des betriebswirtschaftlichen Modells weiter u. a. der Abbildung des Beziehungswissens der Bezugsobjekte (Kunde, Verkaufsmaterial, Verkaufsorganisation, etc.), der Abbildung der relevanten, zu planenden Größen (Mengen, Verkaufspreisen mit der gewünschten Differenzierung in Rabatte, Boni, etc.) und Abbildung der geforderten Algorithmen (Hochrechungen, Verteilungen, etc.). Das Arbeitsergebnis einer durchgeführten Absatzplanung ist Grundlage der Ressourcenplanung, des zweiten Schrittes der Integrierten Unternehmensplanung.65 Mit dem Absatzplan sind die geplanten Verkaufsmengen hinsichtlich der (SAP) Bezugsobjekte Kunde, Verkaufsmaterial, Verkaufsorganisation, Werk, etc. gegeben. Das angestrebte „Endergebnis“ der Integrierten Unternehmensplanung sind Plan-Bilanz, Plan-GuV sowie Finanzplan. Der Zwischenschritt der Ressourcenplanung gilt zunächst den Verbräuchen an Material, Personal, Abschreibungen, Energie, etc. Gefordert ist somit „vor“ Ermittlung der Kosten die Bestimmung der relevanten Leistungen einer Kostenstelle. 65 Siehe hierzu im Einzelnen Johanning; Kusterer: Integrierte Unternehmensplanung, S. 700. 504 11. Kapitel: Das DV-gestützte Controlling Die Beziehung zwischen Verkaufsmengen und Leistungen einer Kostenstelle, differenziert in die einzelnen Leistungsarten, liefert die relevante Materialkalkulation aus SAP R/3. Die Voraussetzung ist, dass diese aus SAP R/3 in SAP BI IP zu übernehmende Materialkalkulation „stimmig“ ist und damit im Kern die „Richtigkeit“ der dieser Materialkalkulation in SAP R/3 zugrunde liegenden Objekte Arbeitsplan und Stückliste. Nach einer Multiplikation (SAP BI IP) der periodisch vorliegenden, geplanten Verbrauchsmengen mit der aus SAP R/3 übernommenen Materialkalkulation liegen in SAP BI IP die Planmengen (also z. B. 100 Maschinenstunden) der einzelnen Leistungsarten der einzelnen Kostenstellen vor. Für die Bewertung dieser Leistungen sind zunächst weiter die bestehenden, aus SAP R/3 übernommenen Tarife gegeben. Für die Materialien gilt, dass entsprechend der Periodizität der geplanten Verkaufsmengen die Bedarfsmengen der einzelnen Materialarten ohne Bezug zu einer einzelnen Kostenstelle vorliegen. Auch hier sind zunächst weiter die bestehenden, aus SAP/R3 übernommenen Materialpreise gegeben. Vor der Übertragung der Plan-Leistungsartenmengen nach SAP/R3 sind aber mitunter zunächst weitere Modellierungsschritte in SAP BI IP zu erfüllen. Während bei bestimmten Leistungsarten (z. B. Maschinenstunden) eine mit der Materialkalkulation eingehende „Modellkonstanz“ gegeben ist, erfordert etwa der Bereich der Personalplanung aufgrund der betrieblichen Veränderungen eine individuelle Planung. Diese erfolgt in SAP BI IP auf Basis von aus SAP HR übernommenen Planstellen mit einer erforderlichen Gültigkeit für den jeweiligen Planungszeitraum. Es sind dabei in SAP BI IP Modelle aufzubauen, welche die Lohn- und Gehaltsgrößen sowie die Sozialabgaben sowohl in Abhängigkeit der geplanten Verbrauchsmengen als SAP BI Integrated Planning Absatzplanung Ressourcenplanung GuV-, Bilanz- und Finanzplanung Plan-Leistungsartenmengen Plan-GuV Plan-Materialkosten Plan-Bilanz Plan-Primärkosten: Personal weitere kostenstellenbezogene. Plan-Primärkosten Finanzplan u rk os te n re is e ng sa rte n, os te n e, Ta rif e SSS ek un d rrär M at er ia l P laa nnnn n- Le is tu n ooo P rim är ko SAP R/3 da te n, ggs da te n S ta m m B ew eg B ew eg un M at er ia lk al k t M at er ia l la tio ne n, re is e u uuu p ppp p Abb. 244: Beispielhafte Darstellung einer DV-gestützten Integrierten Unternehmensplanung 11.4 DV-Unterstützung einer Integrierten Unternehmensplanung 505 auch verbrauchsmengenunabhängig in DV-technisch geeigneter Kontenform darstellen. Wenn die aus SAP HR übernommenen Planstellen nach Leistungsarten kategorisiert werden können, werden die Planleistungsartenmengen je Kostenstelle differenziert. Ergänzend zu der durchgeführten Personalplanung erfolgt die Vervollständigung der kostenstellenbezogenen Primärkostenplanung in SAP BI IP. Anschließend werden die kostenstellenbezogenen Primärkosten und die Plan-Leistungsartenmengen von SAP BI IP nach SAP/R3 übertragen und dort ein Kostenrechnungslauf durchgeführt. Die Ergebnisse des Kostenrechnungslaufes in SAP R/3 sind die neuen Tarife für die einzelnen Leistungsarten je Kostenstelle und die neuen Sekundärkosten je Kostenstelle (jeweils in Kontenform). Diese Ergebnisse werden wiederum nach SAP BI IP zurückgespielt. Dort liegen somit die neuen Plantarife, Plan-Primärkosten sowie Plan-Sekundärkosten vor – fehlen noch die neuen Plan-Materialpreise. Diese sind in geeigneten Modellen in SAP BI IP zu berechnen. Für den dritten Schritt der Integrierten Unternehmensplanung, also der GuV-, Bilanzund Finanzplanung sind in SAP BI IP aus den Teilplänen der Absatzplanung und der Ressourcenplanung eine Umsatz- und Kostenplanung zu entnehmen. Differenziert in die einzelnen, bereits mit der Absatzplanung definierten Perioden sind dabei die Umsatzerlöse (weiter differenziert in die für die Planung gewählte Granularität der Bezugsobjekte Kunde und Artikel) zu Planabsatzmengen und Planpreisen, die Materialkosten (differenziert in die einzelnen Materialarten und bewertet zu Planpreisen) sowie die Plan-Primärkosten je Kostenstelle mit besonderem Fokus auf Personalkosten und (kalkulatorische) Abschreibungen gegeben. Die Plan-GuV wird in SAP BI IP, ergänzend zu den aus den vorhergehenden Teilplänen gelieferten Daten, periodisch vervollständigt. Bestimmte Größen, insbesondere die (kalkulatorischen) Abschreibungen aus der Ressourcenplanung werden ggf. um bilanzielle Deltagrößen korrigiert. Zu den ermittelten Größen der Plan-GuV werden in SAP BI IP gemäß der zu gestaltenden Logik automatisch die „Gegenbuchungen“ in der Plan-Bilanz erzeugt. Im Sinne einer Vorstufe zur Finanzplanung sind bei der Plan-Bilanz dabei insbesondere die Bereiche der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Rückstellungen (Steuerrückstellungen für Mehrwertsteuerzahlungen, Personalrückstellungen für Lohn und Gehalt, Rückstellungen der Sozialversicherung Arbeitnehmer/Arbeitgeber) sowie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen von Interesse und werden in einer DV-technisch geeigneten Kontenform dargestellt. Für den Finanzplan ist weiter das Wissen um Zahlungszeitpunkte, genauer der Verschiebung von Zahlungszeitpunkten gegenüber der in der Planung zugrunde liegenden Periodenstruktur, von Bedeutung. Damit können dann in SAP BI IP (bei entsprechend implementierter Logik) bei Veränderungen der Bilanzkonten, insbesondere der Forderungen, Verbindlichkeiten und Rückstellungen automatisch die summarischen Ein- und Auszahlungen (mitunter vereinfacht in einem einzelnen Plan-Finanzkonto) dargestellt werden. Ergänzt um weitere, auch manuelle Vervollständigungen, weist ein Plan-Finanzkonto die periodischen Plan-Finanzüberdeckungen oder Plan-Finanzunterdeckungen aus. Mit dem Vorliegen der Plan-GuV, Plan-Bilanz und des Finanzplans können automatisiert in SAP BI IP zusätzliche, steuerungsrelevante Kennzahlen des Controllings abgeleitet werden. Sämtliche Ergebnisse, also die erzeugten Planwerte, stehen dann für das Reporting in BW zur Verfügung. Die Darstellungen erfolgten auf Basis einer Einzelgesellschaft. In einer Unternehmensgruppe stehen die Ergebnisse einer Plan-GuV und Plan-Bilanz grundsätzlich für eine Konsolidierung unter SAP BCS zur Verfügung. 506 11. Kapitel: Das DV-gestützte Controlling Man beachte, dass die Integrierte Unternehmensplanung unter SAP BI IP es erlaubt, in bestimmten Teilplänen auch mehrerer Einzelgesellschaften in einem Planungsmodul einzubeziehen. Das Beispiel bildet in der Praxis eine internationale Absatzplanung unter Einbeziehung der globalen Vertriebsmitarbeiter auf Basis zentral definierter Modellstrukturen. Die einem Planungsmitglied gelieferten Reportingdaten als Grundlage seiner Planung können eine Mischung aus dem SAP-System der relevanten Einzelgesellschaft als auch zentral gepflegter Daten sein. Die weiteren Schritte einer Ressourcenplanung sowie GuV-, Bilanz- und Finanzplanung können in SAP BI IP dann wie dargestellt separat der Einzelgesellschaft zugeordnet sein, um schließlich die finalen Ergebnisse der Plan-Bilanz und Plan-GuV einer Konzernkonsolidierung zuzuführen. Der besondere Nutzen DV-gestützter Planungssysteme liegt in der Möglichkeit der Schaffung einer hohen Automatisierung von Planungsabläufen sowie der „DV-Zentralisierung“ betriebswirtschaftlichen Wissens und von Planungsabläufen. Die DVtechnische Integration der Teilpläne erlaubt bei intelligenter Gestaltung der betriebswirtschaftlichen Modelle und Abläufe die Vermeidung von Mehrfacharbeiten in der Planung. Einmal in SAP BI IP erarbeitete Planungsstrukturen stehen für andere Planungen zur Verfügung, zum Beispiel die Strukturen der Jahresplanung für einen Forecast. Die Organisation der Planung durch ein Versionskonzept sowie Benutzerberechtigungskonzept erlaubt die zentrale Steuerung zahlreicher, auch internationaler Planungsbeteiligter. Aus der betrieblichen Praxis liegen zunehmend konkrete Erfahrungsberichte vor, welche den Nutzen SAP-gestützter Planungssysteme aufzeigen.66 Mit der betrieblichen Nutzung der SAP-Instrumente einer DV-gestützten Integrierten Unternehmensplanung zur Erzeugung von Planwerten erweitert sich der Aufgabenkreis des Controllings. Die DV-Instrumente unterstützen die Planungsbeteiligten wie gezeigt bei der Beherrschung der zunehmenden Planungsdichte und Komplexität und damit verbundenen Herausforderungen. Die zentrale Grundlage für eine qualitativ hinreichende Nutzung der Technologie bildet die Güte der verwendeten Inputdaten und betriebswirtschaftlichen Modelle. Daraus ergeben sich unmittelbar u. a. die folgenden Aufgaben an das Controlling: Zunächst leistet das Controlling grundsätzlich eine Bewertung der Güte der Planinformationen – wie gut sind die erzeugten Planwerte? Eine Einschätzung der Güte der Planinformationen des Teilplanes Plan-GuV, Plan-Bilanz und Finanzplan erfordert im Kern das Wissen um die Güte der Informationen in den vorgelagerten Teilplänen. Diese Aufgabenstellung der Bewertung der Güte von Planinformationen ist seit langem eine feste, betriebwirtschaftliche Herausforderung,67 welche sich aber vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität der Planung entsprechend verstärkt. Wenn das Controlling die Güte der Planung bewerten soll, dann hat es in letzter Konsequenz auf die Gestaltung der Systeme zur Erzeugung der Informationen Einfluss zu nehmen. Besonders bedeutsam ist hier die Integration des betriebswirtschaftlichen 66 Vgl. für eine Umsetzung in der Automobilindustrie z. B. Soestmeyer; Jens, Business Planning, S. 314 ff. Für die Darstellung einer SAP-gestützten Integrierten Planung bei der GRAMMER AG siehe Schön; Irmer: Unternehmensplanung, S. 245–255. Zur DV-gestützten Umsetzung einer Integrierten Planung in der Windkraftindustrie vgl. Nehlsen: Integrierte Planungslösungen, S. 233–246. Zu Effiziensteigerungen im Planungsprozess auf Basis von SAP BPC am Beispiel der BMW GROUP vgl. Haupt; Lütticken: Planning, S. 190–207. Hinsichtlich einer Integrierten Planung im Rahmen einer systemgestützten Controllingkonzeption für die Automobilindustrie vgl. Reichmann; Kusterer: Konzern-Controlling, S. 197–206. 67 Vgl. Zschocke, Betriebsökonometrie. 11.5 DV-Umsetzung d. mehrdimensionalen Controlling-Konzeption i. d. Praxis 507 Modellwissens (in den Köpfen der Planungsbeteiligten) und Ausgestaltung von „best practice“ Modellen, welche Eingang in die DV-gestützten Planungssysteme finden. Dem Controlling wird weiter auch die Bewertung der Güte der in den Planungssystemen verwendeten Daten und Strukturen aus den betrieblichen Vorsystemen zukommen. Dies umfasst die Güte von Stammdaten, Materialkalkulationen, etc. Dies erfordert weiter mitunter die Definition geeigneter Maßnahmen zur Herstellung einer hinreichenden und einheitlichen Qualität der Planungsgrundlagen aus den Vorsystemen. Dem Controlling kommt ferner die Verantwortung zu, durch geeignete Informationen, welche den Planungsbeteiligten zur Verfügung gestellt werden, die Grundlagen für die Planung stetig zu verbessern. Dem Controller kommt mit der Nutzung der organisatorischen Instrumente DVgestützter Planungssysteme die Aufgabe der zentralen Organisation der Planung zu. 11.5 DV-Umsetzung der mehrdimensionalen Controlling-Konzeption in der Praxis Als ein im Grundsatz auch auf andere Anwendungsfälle übertragbares Beispiel aus der betrieblichen Praxis für eine DV-Umsetzung der mehrdimensionalen Controlling- Konzeption, möge im Weiteren die Einführung eines DV-gestützten Controllingsystems bei der MAN Gruppe dienen. Die MAN Gruppe ist nach eigener Darstellung eines der „führenden Nutzfahrzeug-, Motoren- und Maschinenbauunternehmen Europas mit jährlich rund 12 Mrd. € Umsatz und weltweit rund 47 700 Mitarbeitern“68. Die MAN SE (ehemals MAN AG), München bildet die Management Holding der Unternehmensgruppe. Im Rahmen der DV-Umsetzung einer neu erarbeiteten, mehrdimensionalen Controllingkonzeption bei der MAN AG69 wurde Anfang 2005 die Entscheidung getroffen, das Managementreporting und die legale Berichterstattung auf einer einheitlichen Systemplattform auf Basis von „SAP Technologien“ unter dem Projektnamen „MAN Advanced Reporting and Consolidation“ (kurz: „MARC“) zu implementieren70. Technologisch basierte das bestehende Berichtswesen zu diesem Zeitpunkt auf heterogenen DV-Insellösungen. Allgemein führt dies zumeist, wie auch im Anwendungsfall, zu erhöhten zeitlichen und personellen Aufwendungen in der Finanzorganisation zur Erfüllung der Berichtsanforderungen sowie zu Inkonsistenzen im Berichtswesen. Dabei wurden im Einzelnen die Schwachpunkte des abzulösenden, bisherigen DV-gestützten Berichtswesens der MAN Gruppe u. a. wie folgt skizziert71: Informationsdefizite bedingt durch fehlende oder unzureichende strategie- und risikoorientierte Informationen, fehlende Steuerungsrelevanz der berichteten Informationen auf Holdingebene, 68 Siehe URL http://www.man.eu/MAN/de/Unternehmen. 69 Zur inhaltlichen Konkretisierung der mehrdimensionalen Controlling-Konzeption bei der MAN AG vgl. Hornung; Reichmann: Controlling-Konzeption, S. 18–57. 70 Für die weiteren Ausführungen vgl. Krey: Integration, S. 18–57. 71 Vgl. Hornung: Konzern-Controlling, S. 3.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.