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14.1 Aufsichtsratsüberwachung als Kernelement der Corporate Governance in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 606 - 614

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_606

Series: Controlling Competence

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14. Kapitel Corporate Governance und Controlling Dr. Martin Kißler 14.1 Aufsichtsratsüberwachung als Kernelement der Corporate Governance 14.1.1 Grundzüge der Corporate Governance Unter dem Stichwort Corporate Governance wird in Deutschland die von einer Reformierung der Unternehmensverfassung begleitete Etablierung einer nach internationalen Maßstäben wettbewerbsfähigen und zugleich unseren wirtschaftshistorischen und soziokulturellen Ansprüchen genügenden Unternehmensführung und -überwachung angestrebt. Aufgrund seiner angloamerikanischen Herkunft ist dieser Begriff eng mit einer kapitalmarktorientierten Sichtweise auf die Unternehmensaktivitäten verbunden. Dabei nimmt die in einer Kapitalgesellschaft vorgenommene Trennung von Eigentum und 14.1 Aufsichtsratsüberwachung als Kernelement der Corporate Governance . . . . . . . . . . . 597 14.1.1 Grundzüge der Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 14.1.2 Das dualistische System in der deutschen Unternehmensverfassung. . . . . . . . . . . . 598 14.1.2.1 Grundsätzliche Konfiguration der Unternehmensführung und -überwachung . 598 14.1.2.2 Wesentliche Eingriffe des Gesetzgebers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 599 14.1.3 Aktuelle Herausforderungen für die Aufsichtsratsüberwachung . . . . . . . . . . . . . . . 603 14.2 Die Bedeutung einer adäquaten Controlling-Konzeption für die Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605 14.2.1 Die Bedeutung der Informationsversorgung für die Organe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605 14.2.2 Anforderungen von Vorstand und Aufsichtsrat an das Controlling . . . . . . . . . . . . . 610 14.2.3 Implikationen der Aufsichtsratsüberwachung für das Controlling . . . . . . . . . . . . . 611 14.2.3.1 Die Informationsrechte des Aufsichtsrats (Pull-Approach) . . . . . . . . . . . . . . . . 611 14.2.3.2 Die Verantwortung des Aufsichtsrats für die Qualität des Controllings (Push-Approach) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 14.3 Überwachungsrelevante Informationen für den Aufsichtsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614 14.3.1 Die Überwachung von Risiken durch den Aufsichtsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 14.3.2 Permanente Kontrolle des Risikomanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616 14.3.2.1 Der Risikomanagement-Prozess als Informations lieferant für den Aufsichtsrat 616 14.3.2.2 Einbindung des Aufsichtsrats in das Ad-hoc-Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 618 14.3.2.3 Überwachung der Compliance-Risiken durch den Aufsichtsrat . . . . . . . . . . . . . 620 14.3.3 Prämissenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 622 14.3.4 Durchführungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626 14.3.5 Strategische Überwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627 598 14. Kapitel: Corporate Governance und Controlling Verfügungsmacht – die zu einer klassischen Principal-Agent-Problematik führt1 – eine zentrale Rolle in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung ein. Die Konzernisierung des Unternehmenssektors evoziert Wirtschaftseinheiten mit erheblichen Machtpotenzialen und lässt die Chancen und Risiken erfassende Überwachung durch den Aufsichtsrat2 zu einem – auch volkswirtschaftlich betrachtet – unverzichtbaren Element der Corporate Governance werden. Zweifel an dem grundlegenden Konzept der funktionalen Trennung von Eigentum an einem Unternehmen und der Führung desselben erschüttern das Vertrauen in die Kapitalmärkte und schädigen die Volkswirtschaft.3 Die Unternehmen haben in den letzten Jahren in der Breite ihre Finanzierungsstrategien geändert und nutzen vermehrt die internationalen Kapitalmärkte als Finanzierungsquelle.4 In der Folge an internationalen Maßstäben gemessen, hat sich das Management den Interessen der Shareholder zuzuwenden.5 Vor dem hiesigen wirtschaftshistorischen und soziokulturellen Hintergrund wurde in der diesbezüglichen Diskussion über eine Reformierung der Unternehmensverfassung die mit einer Corporate Governance zu verfolgenden Zielsetzung (auch) um die Aspekte Transparenz, Mitsprache und Demokratie im Unternehmenssektor bereichert und führte zu mannigfaltigen Definitionen des Begriffes, die – je nach Gusto des Verwenders – unterschiedliche Aspekte der Corporate Governance akzentuieren.6 Einigkeit herrscht indes in der Beurteilung der Überwachung durch den Aufsichtsrat als „Kernelement deutscher Corporate Governance“7, der das größte Verbesserungspotenzial in der deutschen Unternehmensverfassung zugesprochen wird.8 Angesichts der bereits 1911 von Schmalenbach vehement erhobenen Kritik an der Aufsichtsratspraxis kann im Umkehrschluss hier auch der größte Nachholbedarf attestiert werden.9 14.1.2 Das dualistische System in der deutschen Unternehmensverfassung 14.1.2.1 Grundsätzliche Konfiguration der Unternehmensführung und -überwachung In der deutschen Unternehmensverfassung einer Aktiengesellschaft existieren mit der Hauptversammlung, dem Aufsichtsrat und dem Vorstand drei Organe. Die Anteilseigner selbst kommen (mindestens einmal jährlich) im Rahmen der Hauptversammlung zusammen, um sich mit grundsätzlichen Fragen der Geschäftsführung sowie wesentlichen Aspekten im Hinblick auf das vergangene Geschäftsjahr zu befassen. Die Eigentümer können respektive wollen jedoch die originäre Aufgabe der Geschäftsführung nicht 1 Vgl. Diederichs; Kißler: Aufsichtsratreporting, S. 23 ff. 2 Im Folgenden sei von einer Kapitalgesellschaft in der Rechtsform der AG ausgegangen. 3 Vgl. dazu Diederichs; Kißler: Aufsichtsratreporting, S. 2. 4 Vgl. von Werder: Corporate Governance, S. 5 5 Zur Bedeutung der Nachhaltigkeit für das Strategische Controlling vgl. Seite 512 ff. 6 Vgl. Grothe: Unternehmensüberwachung, S. 24 ff. 7 Hommelhoff; Mattheus: Corporate Governance, S. 251; auch bereits Lambsdorff: Überwachungstätigkeit, S. 219. 8 Vgl. Grothe: Unternehmensüberwachung, S. 29 ff. 9 Vgl. Schmalenbach: Überwachungspflicht, S. 27 ff. 14.1 Aufsichtsratsüberwachung als Kernelement der Corporate Governance 599 übernehmen, so dass die durch einen Bestellungsakt an den Vorstand übertragene Führungslegitimation die durch das Eigentum begründete Führungskompetenz dominiert.10 Die eigentliche unternehmerische Funktion innerhalb einer Aktiengesellschaft nimmt der Vorstand wahr. Ihm kommt nach § 76 AktG die Aufgabe zu, die Gesellschaft in eigener Verantwortung zu leiten. Er hat sich dabei nach § 82 AktG in den durch die Satzung, die Geschäftsordnung und die Zuständigkeiten von Aufsichtsrat und Hauptversammlung gezogenen Grenzen zu bewegen, ist aber grundsätzlich von Weisungen des Aufsichtsrats oder der Hauptversammlung unabhängig. Zugleich stellt die eigenverantwortliche Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis eine Verpflichtung des Vorstands dar, der er sich nicht durch die Übertragung an Aufsichtsrat oder Hauptversammlung entledigen darf.11 Mit dem Aufsichtsrat ist nach § 111 Abs. 1 AktG als ein mit der Überwachung der Geschäftsführung beauftragtes Gremium institutionalisiert.12 Der § 105 Abs. 1 AktG bestimmt mit dem sog. Inkompatibilitätsgebot die Unvereinbarkeit der gleichzeitigen Zugehörigkeit zum Vorstand und zum Aufsichtsrat, was die grundsätzliche Funktionstrennung zwischen der Geschäftsführung seitens des Vorstands und der Überwachung durch den Aufsichtsrat als das charakteristische Merkmal des deutschen Überwachungssystems verankert.13 14.1.2.2 Wesentliche Eingriffe des Gesetzgebers Die Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats wurden in den letzten Jahren durch verschiedenste Eingriffe des Gesetzgebers zunehmend konkretisiert, die von ihm zu übernehmenden Aufgaben spezifiziert und (zumeist) trennschärfer abgegrenzt. Die Abb. 293 zeigt die wesentlichen Initiativen auf und skizziert ihre Bedeutung für die Unternehmenspraxis.14 Bereits mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (Kon- TraG) wurde neben der Implementierung eines anforderungskonformen Risikofrüherkennungs- und Überwachungssystems auch die Verbesserung der Überwachungspraxis angestrebt.15 So hatte fortan nicht mehr der Vorstand, sondern der Aufsichtsrat den Prüfungsauftrag an den Abschlussprüfer zu erteilen. Durch diese Neuinterpretation der Beziehung zwischen Aufsichtsrat und Abschlussprüfer und der Möglichkeit der Definition von Prüfungsschwerpunkten seitens des Aufsichtsrats sollte die Qualität der Überwachung erhöht werden. Die gleichzeitige Verschärfung der Haftung mittels einer Organklage durch den neuen § 147 Abs. 2 AktG sollte zudem den Druck auf die handelnden Personen erhöhen. Dieses Gleichspiel zwischen erweiterter Verantwortung und Kompetenz des Aufsichtsrats einerseits und stärkeren haftungsrechtlichen Sanktionen andererseits war auch in den folgenden Jahren für die Entwicklung der rechtlichen Grundlage sympto matisch. 10 Vgl. Theisen: Konzern, S. 261. 11 Vgl. Raiser; Veil: Kapitalgesellschaften, S. 142. 12 Vgl. Seele: Rahmenbedingungen, S. 11. 13 Vgl. Scheffler: Controlling, S. 103; Wosnitza: Unterinvestitionsproblem, S. 39. 14 Zu den wesentlichen Eingriffen des Gesetzgebers und deren im Folgenden erläuterten Implikationen für das Controlling vgl. Kißler: Informationsmanagement. 15 Vgl. dazu die Ausführungen zum Risikomanagement und Risiko-Controlling, Kapitel 13. 600 14. Kapitel: Corporate Governance und Controlling Mit dem Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität (TransPuG) wurde mittels des § 161 AktG der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) als „Soft Law“ gesetzlich verankert. Der Deutsche Corporate Governance Kodex stellt seitdem eine Konkretisierung der gesetzlichen Verpflichtungen dar und enthält zusätzliche Empfehlungen und Anregungen für eine gute Corporate Governance. Die Organe der dem Kodex unterworfenen Aktiengesellschaften haben jährlich zu erklären, inwieweit sie die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex befolgt haben.17 Als eine gesetzliche Konkretisierung wird im Deutschen 16 Entnommen aus Kißler: Informationsmanagement, S. 127. 17 Vgl. § 289a HGB zur Erklärung zur Unternehmensführung. K on Tr aG Einrichtung eines Systems nach § 91 Abs. 2 AktG, Prüfung nach § 317 Abs. 4 HGB Neudefinition der Beziehung zwischen Aufsichtsrat und Abschlussprüfer Implementierung eines anforderungskonformen Risikofrüherkennungs- und Überwachungssystems Konkretisierung gesetzlicher Verpflichtungen sowie zusätzliche Empfehlungen und Anregungen Jährlich abzugebende Erklärung der Organe über die Umsetzung des DCGK und Verpflichtung des Aufsichtsrats auf die „beratende Kontrolle“ Modifikation des § 142 AktG verschärft das Haftungsrisiko der Organe Kodifizierung der Business Judgement Rule durch § 93 Abs. 1 S. 2 AktG Bestimmung des Haftungsfreiraums der Organmitglieder Ermessensspielraum für Vorstand und Aufsichtsrat, innerhalb dessen fehlgeschlagene Maßnahmen nicht zu einer persönlichen Haftung führen Ausweitung der Prognoseberichterstattung des Lageberichts (§ 289 Abs. 1 S. 4 HGB) Verpflichtende Darstellung von Risiken und Chancen im Lagebericht Verschärfung der Haftung durch eine Organklage (§147 Abs. 2 AktG) Erteilung des Prüfungsauftrags durch den Aufsichtrat; ggf. Definition von Prüfungsschwerpunkten Verschärfte Haftung für Organmitglieder Entsprechenserklärung nach § 161 AktG, damit Verankerung des DCGK als „Soft Law“ Konkretisierung der gesetzlichen Pflichten, Erweiterung/ Spezifikation der Sorgfaltspflichten Verpflichtung zur Verabschiedung eines Katalogs zustimmungspflichtiger Geschäfte nach § 111 Abs. 4 AktG Verpflichtung des Vorstands auf eine Follow-Up- Berichterstattung durch § 90 Abs. 1 S. 1 AktG Erweiterte Informationsversorgung des Aufsichtsrats durch die Darstellung der Entwicklung von verabschiedeten/ vereinbarten Zielen Zustimmungspflicht des Aufsichtsrats bei Entscheidungen und Maßnahmen von „existentieller Bedeutung“ für die Gesellschaft Informationsversorgung des Aufsichtsrats als gemeinsame Aufgabe von Vorstand und Aufsichtsrat Empfehlung einer regelmäßigen Effizienzprüfung Erweiterung der Prüfungspflicht (§ 317 Abs. 2 S. 2 HGB) Bedeutungszunahme der Prämissen der Unternehmensplanung als Überwachungsgegenstand 5. 08 .2 00 9 29 .0 5. 20 09 1. 11 .2 00 5 10 .1 2. 20 04 6 .7 .2 00 2 6. 7. 20 02 1 .5 .1 99 8 Rechtsquelle Bedeutung für die Unternehmenspraxis Ta ns Pu G D C G K B ilR eG U M A G Financial Expert: AR-Mitglied muss über Sachverstand in Rechnungslegung/ Abschlussprüfung verfügen (§§ 100 Abs. 5, 107 Abs. 4 AktG) Einrichtung eines Prüfungsausschusses; Aufgaben werden spezifiziert (§ 107 Abs. 3 S. 2 AktG) Geänderte Anforderungen zur Entsprechenserklärung Anforderungen an Qualifikation steigt, weiterer Schritt zur Stärkung des Aufsichtsrats, Zusammensetzung des AR nimmt an Bedeutung zu Intensive(re) Auseinandersetzung mit Rechnungslegungsprozess, Risikomanagement und Compliance Größerer Anwenderkreis, Begründungspflicht B ilM oG Beschlussfassung des Plenums zur Vorstandsvergütung; Schadensersatzpflicht des AR bei Unangemessenheit (§§ 107 Abs. 3 S. 3, 116 S. 3 AktG) „Say on Pay“: unverbindlicher Beschluss der HV zur Billigung der Vorstandsvergütung (§ 120 Abs. 4 AktG) Karenzzeit von 2 Jahren für den Wechsel vom Vorstand in den Aufsichtsrat (§ 100 Abs. 2 S. 1 Nr. 4 AktG) Höhere Verantwortung des Aufsichtsrats bei der Vorstandsvergütung; stärkere Berücksichtigung langfristiger Faktoren Gefahr der öffentlichkeitswirksamen Abstrafung von Vorstand und Aufsichtsrat Stärkung der Unabhängigkeit des Aufsichtsrats, Betonung seiner Autonomie Vo rs tA G Abb. 293: Wesentliche Initiativen zur Verbesserung der Überwachung durch den Aufsichtsrat16 14.1 Aufsichtsratsüberwachung als Kernelement der Corporate Governance 601 Corporate Governance Kodex die Informationsversorgung des Aufsichtsrats als gemeinsame Aufgabe (Hol- und Bringschuld) von Vorstand und Aufsichtsrat definiert.18 In diesem Kontext wurde mit dem TransPuG im § 90 Abs. 1 S. 1 AktG die sog. Follow- Up-Berichterstattung eingeführt, welche durch die Darstellung der Entwicklung von zwischen Vorstand und Aufsichtsrat vereinbarten Zielen zu einer erweiterten Informationsversorgung des Aufsichtsrats führen soll. Zudem wurde die Verabschiedung eines Katalogs zustimmungspflichtiger Geschäfte als für den Aufsichtsrat verpflichtend erklärt. Der Zustimmungsvorbehalt hat sich dabei auf solche Entscheidungen und Maßnahmen zu beziehen, welche von „existentieller Bedeutung“ für die Gesellschaft sind. Die Zustimmung zu einem solchen Geschäft setzt selbstverständlich eine ausreichende Informationsversorgung des Aufsichtsrats voraus, womit das Aufsichtsratreporting zu einem wesentlichen Qualitätsmerkmal – das zeigen eben auch die Initiativen zur Follow- Up-Berichterstattung und zur Akzentuierung der Holschuld des Aufsichtsrats19 – der Aufsichtsratsüberwachung avanciert. Das Gesetz zur Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards und zur Sicherung der Qualität der Abschlussprüfung (BilReG) erweiterte die Veröffentlichungspflichten des Unternehmens dahingehend, dass mit dem § 289 Abs. 1 S. 4 HGB die Prognoseberichterstattung im Lagebericht durch die verpflichtende Darstellung von Risiken und Chancen ausgeweitet wurde. Zudem wurden die Prämissen der Unternehmensplanung als Überwachungsgegenstand des Aufsichtsrats durch die diesbezügliche Erweiterung der Prüfungspflicht des Abschlussprüfers nach § 317 Abs. 2 S. 2 HGB weiter erhöht. Mit dem Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG) wurden die Haftungsvoraussetzungen der Organmitglieder konkretisiert. Mit der Kodifizierung der Business Judgement Rule wurde Vorstand und Aufsichtsrat mit dem § 93 Abs. 1 S. 2 AktG ein Ermessensspielraum für unternehmerische Entscheidungen gewährt, innerhalb dessen fehlgeschlagene Maßnahmen nicht zu einer persönlichen Haftung der Organmitglieder führen. Erforderlich ist jedoch eine angemessene Informationsversorgung, welche sowohl für den Vorstand als auch für den Aufsichtsrat für eine eventuelle Exkulpation wesentlich ist. Nach diesen fundamentalen Eingriffen in die Unternehmensverfassung haben jüngste Krisen und Verfehlungen im Zuge der Finanzmarktkrise die Qualität der Corporate Governance wieder auf den Prüfstand gebracht. Seibert zieht folgende Schlüsse aus der Finanzmarktkrise:20 kurzfristige Vergütungssysteme verleiteten die Manager zur Inkaufnahme (zu) hoher Risiken, die Aufsichtsräte haben die Manager gewähren lassen oder aber die Risiken nicht verstanden, das Risikomanagement hat entweder auf breiter Front versagt oder dessen Erkenntnisse sind nicht beachtet worden, die Wirtschaftsprüfer haben den Aufsichtsrat nicht ausreichend unterstützt. 18 Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex (2002, 2010), Ziffer 3.4. 19 Die Rechtssprechung betont zunehmend die Holdschuld des Aufsichtsrats. Vgl. Labbé; Wiedemann: BilMoG, S. 128. 20 In Anlehnung an Seibert: Finanzmarktkrise, S. 1167; seine Kritik zielt insbesondere auf die Finanzbranche ab. 602 14. Kapitel: Corporate Governance und Controlling Mit dem Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts (BilMoG) hat sich der Gesetzgeber daher insbesondere der Qualifikation der Aufsichtsratsmitglieder sowie der Intensität der Auseinandersetzung des Aufsichtsrats mit den Themen Rechnungslegung, Risikomanagement und Compliance gewidmet. Nach § 100 Abs. 5 AktG soll bei einer kapitalmarktaktiven Aktiengesellschaft ein sog. Financial Expert als unabhängiges Mitglied über Sachverstand auf den Gebieten der Abschlussprüfung oder der Rechnungslegung verfügen. Mit dem Financial Expert ist bereits ein Paradigmenwechsel zu attestieren, wonach nunmehr konkrete Anforderungen an die Kompetenz eines Aufsichtsratsmitglieds gestellt werden. Auch hier zeigt sich wieder die Vorreiterrolle des Deutschen Corporate Governance Kodex, welcher bereits in der Version vom 2. Juni 2005 empfiehlt, dass der Vorsitzende des Prüfungsausschusses über „besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von internen Kontrollverfahren verfügen“21 soll. Es ist zu erwarten, dass der Qualifikation der Aufsichtsratsmitglieder zukünftig eine größere Bedeutung beigemessen wird. In diesem Zusammenhang hat die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex für das Jahr 2010 die „Professionalisierung von Aufsichtsräten durch Fort- und Weiterbildung“22 bereits zu einem ihrer Schwerpunkte erklärt. Zudem wurden die durch den Aufsichtsrat zu übernehmenden Aufgaben durch den § 107 Abs. 3 S. 2 AktG konkretisiert. Sofern zur Erfüllung dieser Aufgaben ein Prüfungsausschuss gebildet wird, soll nach § 107 Abs. 4 AktG mindestens ein Mitglied dieses Ausschusses (ebenfalls) über die Kompetenz des Financial Expert verfügen. Seit der Einführung des BilMoG muss nach § 161 AktG zusätzlich begründet werden, warum Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex nicht befolgt werden.23 Bislang war diese Begründungspflicht i.S. eines „comply or explain“ (lediglich) als Empfehlung im Deutschen Corporate Governance Kodex verankert; gesetzlich ausreichend war es bislang, nicht eingehaltene Empfehlungen zu nennen.24 Das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) stellt den bislang letzten Schritt der aktuellen Gesetzesinitiativen dar. Zentrales Element ist hierbei die Vergütung des Vorstands. Die Vergütung hat nach dem § 87 Abs. 1 AktG „angemessen“ zu sein und ist seit dem VorstAG auf eine „nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten“; ggf. ist auch eine Herabsetzung der Vergütung durch den Aufsichtsrat geboten. Der Gesetzgeber möchte somit darauf hinwirken, dass verstärkt langfristige Faktoren die Vergütung des Vorstands bestimmen. Gleichzeitig wird die (empfundene) Verantwortung des Aufsichtsrats für die Vorstandsvergütung erhöht. So obliegt deren Beschlussfassung seit dem VorstAG nach § 107 Abs. 3 S. 3 AktG dem Plenum und kann nicht mehr – wie in der Vergangenheit – an einen Ausschuss delegiert werden. Nach § 120 Abs. 4 AktG kann die Hauptversammlung zudem einen unverbindlichen Beschluss zur Billigung der Vorstandsvergütung fassen. 21 Deutscher Corporate Governance Kodex (2005), Ziffer 5.3.2. 22 Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex: Arbeitsschwerpunkte 2010, S. 1. Es kann erwartet werden, dass die Mitglieder des Aufsichtsrats die für ihre Aufgaben erforderliche Aus- und Weiterbildung eigenverantwortlich wahrnehmen. Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex (2010), Ziffer 5.4.1. 23 Zugleich wurde durch den § 161 Abs. 1 S. 2 AktG der Anwenderkreis ausgeweitet. Vgl. Deutscher Bundestag: Drucksache 16/10067, S. 103 f. 24 Vgl. von Kann; Keiluweit: Deutscher Corporate Governance Kodex, S. 2700. 14.1 Aufsichtsratsüberwachung als Kernelement der Corporate Governance 603 Dieser – auch unter dem Schlagwort „Say on Pay“25 bekannte – Mechanismus ist jedoch nicht bindend, bleibt bei einem ablehnendem Votum ohne Konsequenzen und beschränkt sich damit ausschließlich auf seine Öffentlichkeitswirkung.26 Vorstand und Aufsichtsrat sind hierdurch jedoch grundsätzlich der Gefahr ausgesetzt, (medienwirksam) für die verhandelte Vergütung durch die Aktionäre gerügt zu werden, was durchaus eine verhaltenssteuernde Wirkung entfalten kann. Die Unabhängigkeit des Aufsichtsrats sollte durch das VorstAG ebenfalls (weiter) gestärkt werden. Der § 100 Abs. 2 S. 1 Nr. 4 AktG sieht nun eine Karenzzeit von 2 Jahren vor, bevor ein (ehemaliges) Vorstandsmitglied in den Aufsichtsrat wechseln kann. Diese Einschränkung ist nicht zu berücksichtigen, wenn die Wahl dieses Vorstandsmitglieds in den Aufsichtsrat auf Vorschlag von Aktionären erfolgt, die mehr als 25 % der Stimmrechte der Gesellschaft halten. 14.1.3 Aktuelle Herausforderungen für die Aufsichtsrats- überwachung Die Gesetzesinitiativen zeigen, dass einerseits die haftungsrechtlichen Konsequenzen einer unangemessenen Amtsausführung für die Aufsichtsratsmitglieder gestiegen sind. Andererseits wurden die Instrumente zur Erfüllung seines Überwachungsauftrags spezifiziert, um zu einer aktiveren Mandatsausübung beizutragen. Die Verpflichtung des Vorstands auf die „nachhaltige Wertschöpfung“27 bedarf seitens des Aufsichtsrats einer Überprüfung der strategischen Ausrichtung, deren Umsetzung sowie der initiierten Maßnahmen. Zu diesen Maßnahmen ist implizit auch die sorgfältige Analyse, Bewertung und Steuerung der mit der Geschäftstätigkeit verbundenen Risiken als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen zu zählen.28 Die Beurteilung der Qualität dieser Handlungen des Managements obliegt damit im Rahmen seiner Überwachungsaufgabe dem Aufsichtsrat. Dieser hat sich bei der Ausführung seines Überwachungsauftrags zwingend intensiv mit den Risiken der unternehmerischen Tätigkeit auseinanderzusetzen, wobei sich der Fokus seiner Tätigkeit von dem des Vorstands unterscheidet. Während die Aufgabe des Vorstands darin besteht, aktiv einzugreifen, hat sich der Aufsichtsrat zu vergewissern, ob ausreichende Vorkehrungen getroffen wurden, um die Existenz und die Rentabilität des Unternehmens zu sichern. Zwar gelten für den Aufsichtsrat sinngemäß dieselben gesetzlichen Ansprüche wie für den Vorstand, jedoch ist zu beachten, dass der Aufsichtsrat – im Gegensatz zum Vorstand – über keinen Stab an Mitarbeitern verfügt, der ihn bei der Erfüllung dieser Aufgabe unterstützt. Vielmehr ist er informatorisch vom Vorstand abhängig und kann nur mittelbar auf die Institutionen des Unternehmens zurückgreifen. Dies erfordert, dass der Aufsichtsrat sich seines Informationsbedarfs bewusst ist und er bzgl. seiner Informationsversorgung konkrete Anforderungen an den Vorstand stellt. Der Aufsichtsrat hat dazu den Vorstand zu veranlassen, ein seinen Anforderungen genügendes Reporting zu erstellen und zusätzlich bei wesentlichen Geschäftsvorfällen oder Fragestellungen nähere Auskünfte einzufordern. 25 Vgl. Fleischer; Bedkowski: Say on Pay, S. 677 ff. 26 Vgl. Begemann; Laue: § 120 AktG, S. 2444. 27 Vgl. Deutscher Corporate Governace Kodex (2010), Ziffer 4.1.1 28 Vgl. Fleischer: Vorstandsrecht, S. 252. 604 14. Kapitel: Corporate Governance und Controlling Informatorisch vom Vorstand abhängig, wird er dabei auf die gleichen Systeme zurückgreifen (müssen) wie der Vorstand, so dass die Informationen nur dann eine adäquate Qualität aufweisen können, wenn die im Unternehmen implementierten Systeme dieses zulassen. Damit ist auch die Ausgestaltung des (Risiko-)Controllings ein Element des Überwachungsauftrags des Aufsichtsrats, um auf dieser Basis den mit einer Entscheidungssituation verbundenen Informationsbedarf zu decken und die Unsicherheit zu reduzieren. Die Aufsichtsräte sind angehalten, bestehende Defizite eigenständig zu erkennen und sich somit notwendige Verbesserungspotenziale selbst zu erschließen.29 Wird der wirtschaftswissenschaftliche Erkenntnisfortschritt der letzten Jahre vom Management nicht ausreichend beachtet und – offenkundig – vom Aufsichtsrat nicht angemahnt, sieht sich neben dem Vorstand auch der Aufsichtsrat mit haftungsrechtlichen Ansprüchen konfrontiert.30 Untersuchungen verdeutlichen jedoch, dass die Informationsversorgung in der Mehrzahl der Fälle noch nicht den aktuellen Anforderungen entspricht, sondern vielmehr ein tradiertes Überwachungsverständnis widerspiegelt.31 Das Umsetzungsdefizit in der Praxis zeugt einerseits von einem antiquierten Rollenverständnis einiger Aufsichtsratsmitglieder, andererseits aber auch von einem noch nicht abgeschlossenen Prozess einer informatorischen (und personellen) Neuausrichtung des Gremiums.32 Verbesserungspotenziale sind insbesondere zu heben durch ein klares Rollenverständnis der Aufsichtsratsmitglieder, die Gewährleistung der formalen Qualität der zur Verfügung gestellten Informationen, die stärkere Fokussierung auf strategische und risikobezogene Sachverhalte, die wertorientierte Ausrichtung der berichteten Kennzahlen, die stärkere Einbeziehung des Unternehmensumfelds in das Reporting, die stärkere, aktive Nutzung der Informationsrechte des Aufsichtsrats. Vor diesem Hintergrund darf sich die Corporate Governance-Debatte zur Sicherstellung einer effektiven Unternehmensüberwachung nicht nur – wie es in der (öffentlichen) Diskussion zu den einzelnen Gesetzesvorhaben oftmals zu beobachten ist – auf die Vermeidung von Insolvenzen (und offenkundigen Missständen) konzentrieren,33 sondern hat insbesondere auch die unternehmerischen Chancen und Opportunitäten einzubeziehen. Krisen und Schieflagen der Unternehmen stellen indes nur den Gipfel der Verfehlungen dar, bestimmen aber oftmals die öffentliche Diskussion. Die durch Missmanagement entgangene Wertschöpfung bleibt jedoch – naturgemäß – volks- und betriebswirtschaft- 29 Zur Überwachung durch den Aufsichtsrat vgl. auch Lentfer: Risikomanagementsystem, S. 113 ff. 30 Vgl. Diederichs; Kißler: Aufsichtsratreporting, S. 2. 31 Bei der Interpretation der Ergebnisse ist zu beachten, dass in den Untersuchungen vor allem börsennotierte Unternehmen berücksichtigt wurden. Vgl. Diederichs; Kißler: Aufsichtsratreporting, S. 124; Beckmann (2009), S. 423 ff. Aufgrund der damit verbundenen starken Kapitalmarktorientierung kann davon ausgegangen werden, dass die Überwachung und die Informationsversorgung im Vergleich zu den in den Untersuchungen nicht berücksichtigten Gesellschaften nicht in geringerem, sondern eher in größerem Umfang an die neuen Herausforderungen angepasst wurden. Es ist zu erwarten, dass die übrigen Unternehmen aufgrund des fehlenden Drucks des Kapitalmarktes diese Schritte noch nicht gegangen sind und die erkannten Defizite – und damit die Verbesserungspotenziale – umso größer sind. Vgl. Kißler: Informationsmanagement, S. 50 f. 32 Vgl. Thümmel: Aufsichtsräte, S. 65. 33 Vgl. Bea; Göbel: Organisation, S. 244. 14.2 Controlling-Konzeption für die Corporate Governance 605 lich verborgen.34 Doch gerade dieser Motivation folgend, hat der Aufsichtsrat nicht nur (eigene) haftungsrechtliche Risiken zu minimieren und Unternehmenskrisen abzuwenden, sondern durch seine Mandatsausübung einen betriebswirtschaftlichen Mehrwert für das Unternehmen zu leisten. Die Überwachungspraxis erfordert indes nicht (immer) neue Gesetze, sondern ein Umdenken und neue Handlungsmuster der Aufsichtsräte.35 Eine (noch) stärker gesetzlich reglementierte Überwachungspraxis kann die eigentliche Überwachungsfunktion nur bedingt forcieren,36 jedoch der Gefahr einer mechanischen Vorgehensweise Vorschub leisten.37 Konkrete Verbesserungspotenziale der Aufsichtsratsüberwachung und damit der Corporate Governance sind durch betriebswirtschaftliche Konzepte für die Unternehmenspraxis zu heben. Der Aufsichtsrat fungiert daher nicht nur als Kontrolleur des Vorstands, um diesen von unredlichen oder grob fahrlässigen (Fehl-)Verhalten abzuhalten. Dieses, oftmals in der Öffentlichkeit zu findende Verständnis wird dem Potenzial, welches das überwachende Organ zur Verbesserung der Unternehmensführung besitzt, nicht gerecht. Zwar stellt die Prüfung zur Vermeidung von Unredlichkeit auch weiterhin ein wesentliches Instrument seines Überwachungsauftrags dar, jedoch hat sich der Aufsichtsrat zudem – die Rolle des beratenden Kontrolleurs des Vorstands einnehmend – in die strategische Ausrichtung des Unternehmens einzubringen und zwei Aufgaben zu übernehmen: Erstens ist die Strategie zu kontrollieren und sicherzustellen, dass die Wertorientierung die ihr zustehende Stellung einnimmt. Zweitens überwacht der Aufsichtsrat den Weg zur Erreichung dieses Ziels und berät den Vorstand durch eine kritische, aktive und risikoorientierte Wahrnehmung seines Überwachungsauftrags während des gesamten Prozesses der Strategieimplementierung. Der Überwachungsauftrag des Aufsichtsrats ist also dahingehend zu interpretieren, die ihm lt. Unternehmensverfassung zustehenden Kompetenzen zu nutzen, um einen Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens zu liefern und damit seiner Rolle in der augenblicklich intensiv geführten Diskussion um eine gute (deutsche) Corporate Governance gerecht zu werden. Dieser neue, wesentliche Aspekt der Überwachung evoziert einen sich von der Prüfung abhebenden Informationsbedarf und macht es notwendig, dass der Aufsichtsrat rechtzeitig, umfänglich und wahrheitsgetreu über alle zentralen strategierelevanten Belange informiert wird. 14.2 Die Bedeutung einer adäquaten Controlling-Konzeption für die Corporate Governance 14.2.1 Die Bedeutung der Informationsversorgung für die Organe Die Institution des Controllings ist hinsichtlich der Unterstützung des Aufsichtsrats von besonderer Relevanz. Als Stabsstelle angelegt unterstützt das Controlling primär 34 Vgl. Kißler: Corporate Governance, S. 545. 35 Vgl. auch Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.; PricewaterhouseCoopers: Corporate Governance, S. 63. 36 Vgl. schon Hommelhoff: Aufsichtsratsüberwachung, S. 5. 37 Vgl. Diederichs; Kißler: Aufsichtsratreporting, S. 94.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.