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9.2 Das strategische Marketing-Controlling in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 397 - 424

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_397

Series: Controlling Competence

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386 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Rechnungswesens liegen, wie z. B. Nachfrage- und Konkurrenzverschiebungen oder Wachstumsraten des Bedarfs.12 Es zeigt sich, dass die Aussagefähigkeit des Periodenerfolges als absatzpolitische Steuerungs- und Kontrollgröße durch die rein zeitliche Periodenabgrenzung stark eingeschränkt wird. Eine verbesserte Informationsbasis erhält man, wenn die Periodenabgrenzung durch eine Abgrenzung von Marktzyklen ergänzt wird. Als (theoretische) Instrumente bieten sich dabei die Produktlebenszyklus-Analyse und das produktbezogene Life-Cycle-Costing an. Die praktische Durchführbarkeit der Lebenszyklusanalyse, d. h. der Gesamtbetrachtung einer Produktart bzw. Marke in ihrer zeitlichen Entwicklung, ist i. d. R. infrage zu stellen, da die jeweilige Länge der Zyklusphasen nicht hinreichend exakt prognostizierbar ist.13 Das Life-Cycle-Costing verlangt eine periodenübergreifende Aggregation aller Daten insbesondere zukünftiger Einnahmeüberschüsse einer Produktart, um auf dieser Grundlage ein Produkt vor und nach der Anschaffung durch den Nachfrager beurteilen zu können. Auch hier erscheint die rechentechnische Erfassbarkeit problematisch, da zukünftige Ein- und Auszahlungsströme nur sehr vage vorhersehbar sind. Dennoch können diese Instrumente auf Basis prognostizierter Werte in einer kumulierten, periodenübergreifenden Rechnung Anwendung finden, um den Entscheidungsträgern mitlaufende Kontrollen zu erlauben. 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 9.2.1 Ziele und Aufgaben Konzeptionelle Inhalte und instrumentelle Umsetzung eines strategischen Marketing- Managements stehen verstärkt seit Anfang der 80er Jahre im Mittelpunkt der Diskussion zwischen Wissenschaft und Unternehmenspraxis.14 Vor dem Hintergrund einer sich verändernden Auffassung über die Ziele und Aufgaben eines als strategische Führungskonzeption angelegten Marketing-Managements unterliegt auch die Bedeutung bzw. die Notwendigkeit einer Führungsunterstützung durch das Marketing-Controlling einem kontinuierlichen Wandlungsprozess. In seiner aktuellen Interpretation versteht sich das Marketing als „duales Führungskonzept“, in dessen Mittelpunkt ein interaktives, prozessuales Management von Geschäftsbeziehungen steht.15 Diese Marketing-Auffassung ist mit einem Handlungskonzept verbunden, das die aktuellen Produkt- bzw. Problemlösungen im Spannungsfeld von Wettbewerb und Kunden positioniert: „Im Wettbewerb ist das Leistungsangebot so zu gestalten, dass der Kunde es besser beurteilt als das der 12 Vgl. z. B. Palloks: Marketing-Controlling, S. 224–231. 13 Vgl. z. B. Palloks: Marketing-Controlling, S. 199–306. 14 Einen ausführlichen Überblick über Entwicklung und Stand des strategischen Marketing gibt z. B. Köhler: Marketingplanung, S. 261–291; Meffert: Unternehmensführung und insbesondere Raffée; Wiedmann: Strategisches Marketing. Aus internationaler Perspektive vgl. vor allem Meissner: Internationales Marketing; Meissner: Europäischer Markt, S. 122–141 und Meissner; Auerbach: Euro-Marketing-Controlling, S. 236–238. 15 Vgl. zu den Entwicklungsstufen der Marketing-Konzeption zusammenfassend z. B. Meffert: Marketing, Sp. 1472–1477. 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 387 Konkurrenten, d. h. es müssen komparative Wettbewerbsvorteile vorhanden sein.“16 Die aktuelle Entwicklungsrichtung des Marketings fokussiert einerseits auf den Kunden und ist andererseits zunehmend auf die Wertorientierung ausgerichtet, so dass heute die Relation zwischen vom Kunden wahrgenommener Qualität und dem finanziellen Erfolg des Unternehmens im Sinne eines Relationship Marketing im Mittelpunkt von Marketing-Entscheidungen steht.17 Die besondere Bedeutung des strategischen Marketing und einer entsprechend aufgebauten Controllingkonzeption gegenüber der strategischen Ausrichtung anderer betrieblicher Funktionalbereiche, wie z. B. der Beschaffung und Produktion, resultiert aus dem Sachverhalt, dass sich strategische Chancen und Risiken im Wesentlichen aus Veränderungen auf den Absatzmärkten ableiten lassen. Vor dem Hintergrund einer ständigen Bedrohung bestehender und der Notwendigkeit des rechtzeitigen Aufbaus neuer Marktpositionen wird in einem zunehmend globaleren Wettbewerbsumfeld ein strategisches Marketing, das als langfristige marktorientierte Führungskonzeption auf eine hohe und nachhaltige Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ausgerichtet ist, immer stärker erforderlich.18 Für ein strategisch orientiertes Marketing-Controlling ergibt sich damit die Anforderung, die Entscheidungsunterstützung auf das Spannungsverhältnis „Kunde-Wettbewerb-Produkt“ auszurichten. Der bisher primär auf das eigene strategische Produkt- bzw. Absatzprogramm gerichtete Fokus wird um eine auf den Kunden und die Wettbewerber gerichtete Sicht zu erweitern sein. Bei der Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen durch das Marketing- Controlling ist zu berücksichtigen, dass aufgrund der stärker qualitativen Ausrichtung des Marketings – bspw. im Rahmen der Kommunikationspolitik – die Informationsversorgung nicht nur auf die Generierung von entscheidungsrelevanten Informationen aus den Systemen des betrieblichen Rechnungswesens beschränkt sein darf, sondern darüber hinaus zu einem wesentlichen Teil durch Bereitstellung von Markt- und Wettbewerbsinformationen zu ergänzen ist.19 Da diese Informationen sehr häufig qualitativer Natur sind, gilt es, auf solche Informationen zu rekurrieren, die durch Plausibilitätsüberlegungen beziehungsweise empirisch nachgewiesene Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge operationalisiert und insoweit einer qualitativen Darstellung als Plan- und Istwerten zugeführt werden können. In diesem Zusammenhang erlangen beispielsweise die empirischen Untersuchungen zur Kundenzufriedenheit eine wesentliche Bedeutung, wenn beispielsweise belegt werden kann, dass durch quantitativen Größen wie „Reklamationsquote“, „Wiederholungskäufe“ oder „Cross Selling“ qualitative Größen wie „Kundenzufriedenheit“ operationalisiert werden können.20 Eine weitere zentrale Aufgabe des strategischen Marketing-Controlling besteht in der Bereitstellung eines aussagefähigen Instrumentariums zur Planung und Kontrolle strategischer Marketing-Entscheidungen. Vor dem Hintergrund der erweiterten Fokussierung auf markt-, wettbewerbs- und kundenbezogene Informationen wird die bisher ausschließliche Ausrichtung auf die produktbezogenen Planungs- und Analyseinstru- 16 Vgl. Meffert: Marketing, Sp. 1474 f. 17 Vgl. Mödritscher: Customer Value Controlling, S. 21–24, sowie die empirische Untersuchung von Weber; Jensen: Effizienzsteigerung, die u. a. die Investitionen in Kundenbeziehungen als wesentlichen Wertsteigerungshebel identifizieren konnten. 18 Vgl. z. B. Raffée; Abel: Wirtschaftswissenschaften, S. 4 f.; Meffert: Marketing, Sp. 1482–1485; Bruhn; Bunge: Beziehungsmarketing, S. 41–84. 19 Vgl. Palloks: Kennzahlen, Sp. 1150 f. 20 Vgl. z. B. Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 87 f. 388 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling mente21, zugunsten eines auf die Analyse von Kundenorientierung und Wettbewerbssituation gerichteten Instrumenteneinsatzes erweitert. Dies konkretisiert sich  –  wie in Abb. 203 dargestellt –  im integrativen Einsatz von Instrumenten zur Planung und Kontrolle des (gegenwärtigen und zukünftigen) strategischen Produkt- bzw. Absatzprogrammes, zur Generierung von Markt- und Wettbewerbsinformationen sowie zur Sicherstellung einer durchgängigen Kundenorientierung. Letzteres Analysefeld erfährt gegenwärtig eine wesentliche Erweiterung durch die Weiterentwicklung von Instrumenten zur Messung von Kundenzufriedenheit22. Für das Marketing-Controlling bedeutet dies, dass die Analyse zur Sicherstellung der Kundenorientierung nicht nur auf Informationen aus (internen) Kundendatenbanken beschränkt bleibt, sondern vielmehr um externe, aus modernen Messverfahren zur Kundenzufriedenheit ermittelbaren Daten erweitert wird. Die Methodenkompetenz des Marketing-Controllers wird insofern eine Erweiterung bspw. im Hinblick auf die Bewertung von Verfahren zur Ermittlung von Kundenzufriedenheitsindices (KZI) bzw. Customer Satisfaction Index (CSI) 23 und deren Verknüpfung mit rechnungswesenbasierten Informationen erfahren. 21 Vgl. Kapitel 1.2. 22 Vgl. z. B. Töpfer: Kundenbindung, S. 299–370; Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 67–79 und die dort angegebene Literatur. 23 Vgl. Töpfer: Kundenbindung, S. 325. Aufgaben des strategischen Marketing-Controllings Analyse des strategischen Produkt- und Absatz- Analyse der Markt- und Wettbeb b di Analyse der Kundenprogrammes wer ngungen orientierung Lebenszyklus- P f li d ll Wettbewerbs- Marktforschung Conjoint Anal sen segmentorientierte Portfolioanalyse analysen Benchmarking Angebotspreisbildung Produktneuentwicklung Produktkalkulation Aufbau eines Marketing-Informationssystems Abb. 193: Analysefelder des strategischen Marketing-Controllings 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 389 9.2.2 Instrumente des strategischen Marketing-Controllings Im Mittelpunkt der strategischen Marketing-Planung steht die Strategie- und Maßnahmenplanung für ausgewählte Produkt-Markt-Kombinationen.24 Das „klassische“ Instrumentarium der strategischen Marketing-Planung, z. B. die GAP-Analyse, Stärken- Schwächen-Analyse, Portfolio-Analyse, dient in erster Linie der groben Konzeptualisierung von produktbezogenen Marketing-Strategien. Sofern Marketing als Führungskonzeption verstanden wird, besteht eine enge Verbindung zwischen strategischer Marketing-Planung und strategischer Unternehmensplanung, denn „… zumindest in Käufermärkten (muss) die gesamte Unternehmensführung und damit auch die Unternehmensplanung absatzmarktorientiert ausgerichtet sein …“25. Aus diesem Grunde wird auf eine ausführliche Darstellung der „klassischen“ strategischen Planungsinstrumente an dieser Stelle verzichtet26 und der Fokus auf ihre Anpassungen an die Erfordernisse einer strategischen Marketing-Planung und -Kontrolle gerichtet. 9.2.2.1 Analyse des strategischen Produkt- bzw. Absatzprogramms Portfolio-Analysen versuchen zeitpunktbezogen – gemäß den jeweils selektierten Portfolio-Dimensionen – das gegenwärtige Produktspektrum zu positionieren und entsprechende Strategieempfehlungen abzuleiten. Sie sind vergangenheitsorientiert und statisch konzipiert27 und können Produktinnovationen nicht berücksichtigen.28 Hieraus ergibt sich die Anforderung, dynamischen Portfolio-Szenarien und -Planspielen in Form von „What if“-Analysen zukünftig eine weitaus größere Relevanz beizumessen.29 Ebenso wie die Portfolio-Analyse hat auch die Produktlebenszyklus-Analyse trotz ihrer konzeptionellen Grenzen in Wissenschaft und Unternehmenspraxis eine breite Aufmerksamkeit erfahren. Zunehmend wird auf die Möglichkeit einer kombinierten Anwendung hingewiesen.30 Bei einer näheren Analyse der beiden Konzepte zeigen sich gemeinsame und ergänzende Aspekte, die zu einer Modifikation beider Instrumente genutzt werden können. Darüber hinaus ermöglichen die aktuellen Entwicklungen des Life-Cycle-Costing in Theorie und Praxis eine stärkere Fundierung portfoliobezogener Entscheidungen durch die systematische Erhebung und Analyse kosten- und erfolgsrelevanter Informationen über den voraussichtlichen Marktzyklus eines Produktes. Insbesondere die kumulative zahlungsorientierte, wie auch deckungsbeitragsorientierte Überschussermittlung erlaubt eine frühzeitige Aussage über die Errechnung gesetzter Planziele wie beispielsweise Break-even-point-Erreichung, Renditeerwartungen etc. und damit eine rechtzeitige Anpassung an veränderte Marktbedingungen. Auf Basis 24 Vgl. z. B. Köhler: Marketing-Management, S. 21 f. 25 Bauer: Marketing, Sp. 1660. 26 Vgl. Kapitel Strategisches Controlling. 27 Zur Kritik an der Portfolio-Analyse vgl. z. B. Kieser: Strategische Planung, S. 38 und Albach: Strategische Führung, S. 4. 28 Vgl. Zur Produktinnovation als zentraler Entscheidungsbereich des Marketings z. B. Scheuch; Holzmüller: Innovation, S. 225–230. 29 Vgl. dazu z. B. Wiedmann; Löffler: Portfolio-Simulationen, S. 419–462. 30 Vgl. aber die Untersuchung von Barksdale; Harris: Portfolio Analysis, S. 74–83 und Palloks: Marketing-Controlling, S. 310 f. 390 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling des klassischen Produktlebenszykluskonzeptes lässt sich eine portfoliogerechte Positionierung der Produkte vornehmen, indem die Einführungs-, Wachstums-, Reifeund Sättigungsphase den aus dem Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio bekannten Produkttypologisierungen „Question Mark“, „Star“, „Cash Cow“ und „Poor Dog“ zugeordnet werden. Deutlich wird, dass das klassische Portfoliomodell nur einen Ausschnitt des Entwicklungs- und Marktzyklusses bzw. einen Idealzyklus abbildet. Nicht berücksichtigt wird im Rahmen der Portfoliotypologisierung zum einen die zentrale Phase des Übergangs vom (internen) Entwicklungs- zum (externen) Marktzyklus. Der Lebenszyklus eines Produktes beginnt nicht erst mit der Markteinführung, sondern – zeitlich noch weiter vorgelagert – mit der Produktforschung und -entwicklung im Rahmen des Entstehungszyklusses (vgl. Abb 204). Schon in diesen frühen Phasen kann und wird es zu Produktfehlschlägen kommen, die gar nicht erst einen Marktzyklus erleben. Solche „Neuproduktruinen“ sind, soweit es den Entstehungszyklus betrifft, vom Forschungs- und Entwicklungs-Controlling, im Falle der gescheiterten Markteinführung insbesondere vom strategischen Marketing-Controlling, sorgfältig zu analysieren, um die Ursachen (z. B. fehlendes Forschungs- und Entwicklungs-Know-how, Qualitätsmängel, nicht kundengerechtes Design, falsches Timing der Einführung oder eine falsche Zielmarkt- und -gruppensegmentierung) möglichst detailliert herauszufiltern und als Planungsgrundlage für zukünftige Entwicklungsaktivitäten bereitzustellen. Die steigende Höhe der Forschungs- und Entwicklungskosten31 macht eine sehr sorgfältige Beurteilung der Kostenwirtschaftlichkeit von Produkten schon über den gesamten Entstehungszyklus erforderlich. Insbesondere solche Produkte, die erst im Rahmen der Phase der (Test-)Markteinführung, also unmittelbar vor ihrer „Marktreife“, scheitern, sollten Gegenstand von detaillierten Kosten- und Leistungsanalysen sein, deren Grundlage eine entsprechende Dokumentation von Vorlaufkosten im Rahmen des Lifecycle Costing bildet. Erst bei solchen Produkten, die die Entwicklungs- und Testmarkteinführung überleben, kann man überhaupt von „marktfähigen“ Produkten sprechen, obwohl sie aktuell noch keinen Marktanteil besitzen und sich Prognosen über ihr zukünftiges Marktwachstum zum Teil als schwierig bis unmöglich erweisen. Wir haben sie im linken Teil der Abb. 194 positioniert und mit dem Terminus „Kids“ bezeichnet. Eine weitere Idealisierung ergibt sich im klassischen Portfoliomodell daraus, dass der Übergang von der Reife- zur Sättigungsphase, von der „Cash Cow“ zum „Poor Dog“, nahezu mechanistisch unterstellt wird. Dadurch ist eine Lebenszyklusverlängerung bzw. sogar -revitalisierung z. B. über Produktvariationen (z. B. Serien- oder Sondermodelle) oder sonstige Maßnahmen des Product Relaunching konzeptionell ausgeschlossen. Dieser Lebenszyklusverlängerungseffekt trägt aber zum großen Teil mit dazu bei, dass sich die Lebenszyklen einzelner, artverwandter Produkte bzw. Produktgruppen in der Praxis nur schwer voneinander abgrenzen lassen. Wir schlagen daher vor, einen zusätzlichen Portfoliotyp einzuführen, der diesen Effekt berücksichtigt und ihn an der Schnittstelle zwischen der Reife- und Sättigungsphase des „Altproduktes“ zu positionieren. Im Hinblick auf seine Kriterienausprägungen (produktindividuell mittlerer bis hoher Marktanteil und mittleres bis hohes Marktwachstum) und seine Zielsetzung, die Cash-Generierungsphase zu verlängern, haben wir diesen Typ als „Reborn Cash Cow“ bezeichnet. 31 Ausführlichere empirische Informationen gibt Brockhoff: Forschung, S. 59–66. 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 391 Die vorgeschlagene, erweiterte Typologisierung kann nun auch zur Modifikation des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios in Form eines lebenszyklusorientierten Portfoliomodells genutzt werden, wie es in der folgenden Abb. 195 dargestellt ist. Der obere Teil des lebenszyklusorientierten Marktwachstums-Marktanteils-Portfolios zeigt die schon erwähnten „Kids“, die in die Marktentstehungsphase eintreten und im Laufe der Marktbildung bzw. -durchdringung i. d. R. zu „Question Marks“ mit einem niedrigen Marktanteil und einem hohen Marktwachstum oder – in den selteneren Fällen eines hochinnovativen oder aufgrund sonstiger Produktmerkmale konkurrenzlosen Produktes – sofort zu einem „Star“ mit einem hohen Marktanteil bei gleichzeitig hohem Marktwachstum (mittlerer Teil der Abb. 195) werden. Der mittlere Teil des Portfolios ist mit dem bekannten Marktwachstums-Marktanteils- Portfolio identisch und bezieht sich auf die Lebenszyklusphasen Einführung, Marktwachstum, Marktreife und Marktsättigung. Idealerweise startet ein Neuprodukt als „Question Mark“ mit hohem Marktwachstum, wird über Marktanteilssteigerungen zu einem „Star“ und schließlich zu einer prosperierenden „Cash Cow“. Der Pfeil vom „Question Mark“ zum „Poor Dog“ oder gar in das Feld der Marktdegeneration verdeutlicht aber, dass es sich dabei nur um einen „Idealzyklus“, jedoch um keine marktpolitische Gesetzmäßigkeit handelt. Durch das Auftreten von Substitutionskonkurrenz und -produkten kann es für das entsprechende Produkt zu einer raschen und deutlichen Verringerung des potenziell möglichen Marktwachstums oder eventuell sogar zu einem frühen Lebenszyklusende bzw. einer Marktdegeneration kommen.32 Dafür gibt es insbesondere im Bereich der Mikroelektronik und des Software Engineering zahlreiche Befunde. Für ein „Cash Cow“-Produkt besteht ebenfalls die Möglichkeit, 32 Vgl. zu Aspekten der Substitutionskonkurrenz u. a. Jansen: Desinvestitionen, S. 142 f. und vor dem Hintergrund der internationalen Wettbewerbsfähigkeit Berg: Wettbewerbsfähigkeit, S. 75. Entwicklung Einführung Wachstum Reife Sättigung € hoher MA niedriges MW Cash Cow Star Reborn C Choher MA hohes MW mittlerer MA mittleres MW ash ow ol um en Kid niedriger MA Question Mark U m sa tz vooo kein MA kein MW hohes MW Poor Dog niedriger MA niedriges MW t ttirtsuatkraMttirtnietkraM MA = MarktanteilMW = Marktwachstum Abb. 194: Erweitertes Lebenszyklus-Portfoliomodell 392 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling dass es zu einem „Poor Dog“ wird, wenn nämlich über eine aggressive Preispolitik der Konkurrenz und daraus resultierenden Mengeneffekten Marktanteile des eigenen Produktes verloren gehen. Diese Transformation, die der Pfeil andeutet, kann auch dadurch zustande kommen, dass die Mitwettbewerber nicht über Kostenreduktionen, sondern über Differenzierungsvorteile ihre eigenen Anteile am Gesamtmarkt steigern. Für die „Poor Dogs“ im Portfolio wird häufig die pauschale Entscheidungsempfehlung abgeleitet, dass sie aus dem Produktprogramm zu eliminieren sind. Diese Forderung leitet sich aus dem Sachverhalt ab, dass solche Produkte weder über ein signifikantes Marktwachstum und damit eine spürbare Marktattraktivität, noch über einen wettbewerbsfähigen Marktanteil verfügen. Infolgedessen wird der Cash-Bedarf zur Stabilisierung der (schon unvorteilhaften) Marktstellung der „Cash Cows“ weitaus höher sein als deren Cash-Entstehungspotenzial. Ihre Elimination ist aber häufig dann nicht möglich bzw. aus der gesamtergebnisorientierten Sicht des Controlling nicht sinnvoll, wenn sie in einen ausgeprägten Absatzverbund integriert sind.33 33 Vgl. zur betriebswirtschaftlichen und insbesondere absatzpolitischen Bedeutung von Angebotsund Nachfrageverbunden Engelhardt: Nachfrageverbunde, S. 77–90. 100 % Marktanteil 0 % KID kt - 1 00 % hs tu m ar kt er at io nSTAR QUESTION- MARK 0 % M ar k w ac h M a de ge ne CASH COW POOR DOG REBORN CASH COW Marktregeneration Abb. 195: Zeitgeschichtete Korrelationskoeffizienten 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 393 Der untere Teil des Portfolios zeigt schließlich die Lebenszyklusverlängerung aufgrund einer Produktvariation („Reborn Cash Cow“) oder sogar Marktregeneration (z. B. wiederkehrende Modetrends). Das Abgleiten in eine andauernde „Poor Dog“-Phase mit einem nachfolgenden Marktaustritt wird dadurch temporal oder sogar dauerhaft vermieden, und das entsprechende Produkt kann sich ggf. zu einer „Cash Cow“ entwickeln. Die schraffierte Linie in der Abb. 195 zeigt schließlich wiederum einen idealisierten Produkt-Markt-Entwicklungspfad. Von der „Geburtsstunde“ des „Kid“ verläuft der Zyklusweg über die Stationen „Question Mark“, „Star“, „Cash Cow“, „Reborn Cash Cow“ (z. B. temporale Lebenszyklusverlängerung über Sondermodelle, um Zeit für die Entwicklung von Neuprodukten zu gewinnen) und „Poor Dog“ bis hin zum Marktaustritt bzw. der Entstehung eines neuen Lebenszyklusses für ein anderes (Folge-)Produkt des Unternehmens. Das vorgestellte Lebenszyklus-Portfolio bietet dem strategischen Marketing-Controlling trotz seiner möglicherweise als zu vergröbernd zu kritisierenden Betrachtungsweise einen guten Einblick in den zeitlichen Ablauf von Marktdurchdringungsprozessen und trägt zu einer differenzierteren Positionierung der Produkte des Unternehmens als in den klassischen Portfolio-Ansätzen bei. Durch die Verwendung von monetären Kriterien, wie z. B. Prognoseumsätzen, Deckungsbeitragsprofilen, Investitions- und Abschreibungsvolumina sowie prognostizierten Cash Flows,34 können zusätzliche wertvolle Erkenntnisse über die zeitraumbezogene Ergebnisentstehung und -verwendung über das gesamte Produktspektrum gewonnen werden. Gerade bei dieser quantitativen Beurteilung der Portfolio-Betrachtungsobjekte im Zeitablauf ist das strategische Marketing- Controlling auf eine enge Zusammenarbeit mit den operativen Controlling-Teilsystemen angewiesen. Diesen Basissystemen, wie z. B. der Finanz- und Anlagenbuchhaltung, der Kosten- und Investitionsrechnung, der Prozesskostenrechnung und schließlich auch einer zu implementierenden, mehrperiodigen Lebenszykluskostenrechnung, kann je nach Portfoliotyp eine bedeutende Rolle als (strategischer) Informationslieferant zukommen. Abb. 196 zeigt dabei die relative Bedeutung von ausgewählten Controlling- Informationssystemen für die kosten-, leistungs- und zahlungsorientierte Beurteilung der diskutierten Portfoliotypen. Die Gewichtung ist dabei zwangsläufig subjektiv und kann anwendungsbezogen sowohl branchen-, unternehmens- als natürlich auch produktspezifisch erheblich variieren. 9.2.2.2 Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation In Zeiten globalisierter Märkte und internationaler Verflechtungen ist es für die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens von entscheidender Bedeutung, eine solide Einschätzung der komplexen Markt- und Wettbewerbssituation durchzuführen. Fundiertes Wissen über die gegenwärtigen Mitwettbewerber in den umkämpften Märkten sowie die frühzeitige Erkenntnis über die Veränderung der gegenwärtigen Wettbewerbsstrukturen, etwa durch Markteintritt neuer Wettbewerber, Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration von Zulieferern bzw. Abnehmern, sind eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg zukünftiger Marketing-Strategien. Dem strategischen Marketing- Controlling kommt hierbei die Aufgabe zu, Instrumente zur umfassenden Markt- und Wettbewerbsanalyse bereitzustellen bzw. langfristig zu institutionalisieren. Die Zielsetzung besteht darin, markt- und wettbewerbsrelevante Einzelinformationen möglichst in 34 Vgl. dazu auch den Vorschlag von Hahn: Portfolio-Konzepte, S. 251. 394 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Form von Kennzahlen aufzubereiten und damit eine verbesserte Informationsbasis für Marketingstrategien, insbesondere für die Beurteilung von Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen aufzubauen.35 9.2.2.2.1 Anforderungen an Wettbewerbsanalysen Der Wettbewerbsanalyse kommt als Instrument für eine umfassende Situationsanalyse im Sinne der strategischen Fragestellung „Wo stehen wir heute?“ ein großer Stellenwert zu. Seit langem wird deshalb der Aufgabenschwerpunkt von Wettbewerbsanalysen in der Identifizierung und Erfassung von strategischen Wettbewerbsvorteilen gesehen36 und eine Vielzahl von Einzelinstrumenten vorgeschlagen, die dann im Hinblick auf die konkreten strategischen Marketing-Entscheidungen zu selektieren sind.37 Damit wird die Zielsetzung, rechtzeitig auf veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen reagieren zu können, wesentlich unterstützt. Hinzu kommt aber, dass die Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile nicht nur von der rechtzeitigen Reaktion abhängig ist, sondern vor allem von der Kenntnis der innovativen Aktivitäten der Mitwettbewerber, um damit die eigenen Aktivitäten rechtzeitig planen und entfalten zu können. Da die Mitwettbewerber auf allen Sektoren tätig sind, gilt es zu analysieren, welche Aktivitäten sie auf welchen Märkten entfalten.38 Diese Informationen unterliegen der ständigen Dynamik sich wandelnder Märkte und ihrer Rahmenbedingungen, d. h. sie können sich 35 Vgl. z. B. Palloks: Wettbewerbsanalyse, S. 811–814. 36 Vgl. z. B. Hinterhuber: Strategisches Denken, 7. Aufl., S. 179–189; Kreikebaum: Wettbewerbsanalysen, S. 133–156. 37 Vgl. z. B. Kreikebaum: Wettbewerbsanalysen, S. 813. 38 Vgl. z. B. Schreyögg: Konkurrenzanalyse, Sp. 1254–1264. Portfolio- Typ Relevante Controlling-Informationssysteme nb uc hh al tu ng g un g ng un g na na ly se e zun d A nl ag ennn zp la nu ng zp la nu ng na rte nr ec hn un ggg st el le nr ec hn uu trä ge rr ec hn unnn ni sr ec hn un g ss ko st en re ch nuuu ns zy kl us ko st ennn iti on sp la nu ng tio ns ko nt ro lleee Fi na nzz Fi na nzz B ila nzz K os te nnn K os te nnn K os te nnn Er ge bnnn Pr oz esss Le be nnn In ve st iii In ve st iii Kid + + + + + + + + + O O + O + + + Star + + + + + + + + + O + O Q i M k O Ouest on ar + + + + + + + + + + Cash Cow + O O + + + + + + + + + + + Reborn Cash Cow + + O + + + + + + + + + + + + Poor Dog + + + O + + + + + + + + + + + sehr bedeutend: + + untergeordnet: O bedeutend: + Abb. 196: Beurteilung unterschiedlicher Portfolioelemente mit Hilfe von Rechnungswesen- und Controllinginstrumenten 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 395 im Zeitablauf ändern und stellen damit besondere Anforderungen an eine aussagefähige Wettbewerbsanalyse. Die zentrale Aufgabe einer Wettbewerbsanalyse besteht darin, interne und externe Daten zur Identifizierung der wettbewerbsbeeinflussenden Faktoren39 systematisch zu erheben, zu sammeln, aufzubereiten, zu bewerten und zu interpretieren. Bereits beim Aufbau der Wettbewerbsanalyse hat das strategische Marketing-Controlling dafür Sorge zu tragen, dass sich die Informationsgenerierung auf die Erfassung von Informationen zur Einschätzung der gegenwärtigen und künftigen Wettbewerbssituation bezieht. Da sich die aktuelle Wettbewerbssituation nicht nur aus strukturellen Faktoren (z. B. hoher Zersplitterungsgrad der Branche durch viele kleine Anbieter) ableiten lässt, sondern insbesondere durch die Kunden- und Marktbeziehungen der Mitwettbewerber konstituiert wird, ist aus der Sicht des Controlling zu fordern, dass die Informationsgenerierung weitere Auswertungsdimensionen umfasst (vgl. Abb. 197); d. h. neben der Generierung „klassischer“ wettbewerbsstruktureller Informationen (z. B. Branchenstrukturinformationen, Lebenszyklus der Branche usw.) stellen sich vor allen Dingen Informationen über die Verhaltensparameter der Mitwettbewerber (z. B. mit welchem Marketing-Mix-Einsatz oder mit welchen Produktfunktionen präsentieren sich die Wettbewerber am Markt) als wichtig heraus. Dazu sollte die Wettbewerbsanalyse mit einer Konkurrentenanalyse40 gekoppelt werden.41 Da die Wettbewerbssituation zudem auch durch die Kundenorientierung der einzelnen Konkurrenten beeinflusst wird, interessieren des Weiteren genauere Informationen über die existierenden und potenziellen Kunden der Konkurrenten. Hier gilt es, Informationen zu generieren, die als Indikatoren der – den gegenwärtigen und zukünftigen Markt – bestimmenden Erfolgsfaktoren aufgefasst werden können (z. B. Anteil der Großkunden, Einzelkunden der Mitwettbewerber, Kundenurteile, Kundenpräferenzen gegenüber anderen Mitkonkurrenten etc.). Beim Aufbau einer solchermaßen mehrdimensionalen Wettbewerbsanalyse ist zu berücksichtigen, dass es sich nicht ausschließlich um eine ad-hoc-arbeitende (planungsbegleitende) Analyse mit Projektcharakter handelt, sondern vielmehr um einen permanenten Prozess der kontinuierlichen Beobachtung und Überwachung von wettbewerbsbestimmenden Faktoren im Sinne eines Monitoring.42 Dies ist mit einer festen Verankerung der Wettbewerbsanalyse im strategischen Marketing-Entscheidungsprozess verbunden. Es empfiehlt sich daher, zunächst die Informationsgenerierung an die bereits bestehenden Planungsinstrumente anzupassen und ggf. die anschließende Analyse selektiv, bspw. bezogen auf die Gesamtunternehmensebene, Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten und Ebene der Produkt-Markt-Kombinationen, anzulegen. Im zweiten Schritt könnte dann eine selektive Wettbewerbsbeobachtung für diejenigen Bereiche erfolgen, deren Produkt-Markt-Kombinationen von herausragender Bedeutung für den zukünftigen Erfolg sind oder von denen eine besondere Bedrohung ausgehen könnte. Die Komplexität der Wettbewerbsanalyse stellt darüber hinaus die Anforderung an das strategische Markting-Controlling, Vorschläge für die DV-gestützte Umsetzung in 39 Zu den Aufgaben der Wettbewerbsanalyse vgl. z. B. Görgen: Wettbewerbsanalyse, Sp. 2717 ff. 40 Vgl. z. B. Grunert: Konkurrentenanalyse, Sp. 1226–1234; Schreyögg: Konkurrenzanalyse, Sp. 1255. 41 In diesem Zusammenhang wird bspw. die Institutionalisierung eines Konkurrenzbeobachters vorgeschlagen. Vgl. z. B. Dreger: Wettbewerbsanalyse, S. 64–67. 42 Vgl. z. B. Görgen: Wettbewerbsanalyse, S. 199 f. und Seidenschwarz: Target Costing, 2. Aufl., Sp. 2719 f. 396 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling einem Wettbewerbsinformationssystem zu unterbreiten. Dabei ist darauf zu achten, dass einerseits die DV-Schnittstellen zu den internen Datenerfassungssystemen sowie zu den Systemen der konsumentenorientierten Informations bereitstellung, etwa der Marktforschung oder zum Database-Marketing sowie zum Internet adäquat gestaltet werden. Die Ergebnisse der Wettbewerbsanalyse beziehen sich vor allem auf die Frage, wie groß der Erfolg der Mitwettbewerber ist und wie hoch die daraus für das eigene Unternehmen möglicherweise resultierenden Nachteile ausfallen, wenn keine rechtzeitige Anpassung erfolgt. Damit geben Wett bewerbs analysen in erster Linie Antwort auf die Frage nach den Ursachen, nicht aber zu den Ansatzpunkten für eine Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition. Letztere Fragestellung steht im Mittelpunkt des wettbewerbsorientierten Benchmarking. 9.2.2.2.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Ausgehend von dem enormen Druck, den die Kosten- und Produktivitätsvorteile der japanischen Autoindustrie in den 80er Jahren vornehmlich auf die US-amerikanischen Automobilhersteller ausübten, setzten zunächst die amerikanischen Mitwettbewerber das Benchmarking intensiv dazu ein, um ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit wiederzuerlangen. Dieser Entwicklung war die Erkenntnis vorausgegangen, dass die internationale Wettbewerbsfähigkeit nur durch nachhaltige Qualitätssteigerungen zu erreichen ist. Sie löste in den USA eine Qualitätsrevolution aus44. Das damit umzusetzende Qualitätsverständnis ist sehr umfassend definiert und versteht Qualität – im Gegensatz 43 Entnommen aus: Palloks: Wettbewerbsanalyse, S. 811. 44 Vgl. im Einzelnen z. B. Homburg: Baldrige Award, S. 102–108. Verankerung erhielt das Total Quality Management-Bestreben in dem 1987 vom US-amerikanischen Wirtschaftsministerium geschaffenen Malcom Baldrige National Quality Award, dessen Kriterienkatalog zum Leitfaden für die Implementierung eines kontinuierlichen Total- Quality-Prozesses wurde. Wettbewerbsanalyse Wettbewerbsstrukturanalyse Konkurrentenanalyse Markt- und Kundenanalyse Analyse der bestehen- Analyse der poten- Analyse der gegen- Analyse der poten- Analyse der bisherigen Analyse erwarteter den Wettbewerbsstrukturen tiellen Wettbewerbsstrukturen wärtigen direkten Konkurrenten tiellen Konkurrenten Entwicklung marktbestimmender Einfluss- Veränderungen marktbestimmender Einflussfaktoren faktoren Wettbewerbsstrukturinformationen Konkurrenzbezogene Informationen Markt- und kundenbezogene Informationen Abb. 197: Bestandteile der Wettbewerbsanalyse43 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 397 zum eher technisch ausgelegten Qualitätsbegriff der DIN ISO 9000 – als permanente Führungsaufgabe. D. h., dass von Unternehmen, die den durch den Präsidenten der USA überreichten Baldrige Award gewinnen wollen, erwartet wird, dass die obersten Führungsebenen sich permanent und aktiv im Total-Quality-Prozess engagieren, die Unternehmensleitung also als treibende Kraft fungieren muss.45 Nach dem Leitsatz „Quality is what the customer says it is“ stellt der Baldrige-Kriterienkatalog die Kundenzufriedenheit als zentrales Differenzierungskriterium gegenüber der Konkurrenz heraus und fordert den Einsatz von Instrumenten zur kontinuierlichen Steigerung bzw. Implementierung eines Total Quality Managements. Mit dem Benchmarking liegt ein professionelles Vergleichsverfahren vor, das der kontinuierlichen Verbesserung und Erhöhung von Leistungsfähigkeit zur Steigerung der Wettbewerbsposition dient. Die Zielsetzung des Benchmarking besteht nicht nur darin, Leistungsunterschiede zu erkennen, sondern die Ursachen für die Leistungslücke zu analysieren und Möglichkeiten zu ihrer Schließung zu entwickeln. Neben der Festlegung von Zielgrößen (Benchmarks) geht es vor allem um das Aufzeigen von Lösungswegen unter Mithilfe der Erfahrungen anderer, eigener Kreativität und unternehmensspezifischer Adaption. Die Leistungssteigerung durch kontinuierliches Lernen dient damit nicht – wie vielfach als Hauptkritik am Benchmarking formuliert – dazu, dem Leistungsniveau des „Klassenbesten“ nachzueifern, sondern Anstöße zu ermitteln, wie die Spitze zu erreichen ist. Die Ergebnisse des Benchmarking stellen also nur einen Baustein eines individuellen Weges zur Umsetzung eines wettbewerbsführenden Kundennutzens dar: „Ziel des Benchmarking ist es nicht, die Konkurrenz einzuholen, sondern innovative Wege zu finden, um das Spielfeld neu zu definieren.“46 Das wettbewerbsorientierte Benchmarking beinhaltet den direkten Vergleich mit mehreren Wettbewerbern innerhalb der Branche. Im Mittelpunkt steht die Analyse von Methoden und/oder Merkmalen von Produkten, Leistungen, Prozessen der Mitwettbewerber gemäß der Frage „Was machen andere besser?“ und wie die Wirkung auf die Kunden zu beurteilen ist. Es ist also darauf zu achten, dass das Benchmarking den Vergleich nicht aus der Sicht des Unternehmens, sondern mittels kundenorientierter Beurteilungskriterien anlegt, denn was als ein kritischer Erfolgsfaktor für die gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsposition gilt, wird letztlich durch das Urteil des Kunden festgelegt. Insoweit ist eine ggf. bereits institutionalisierte, traditionelle Konkurrentenanalyse durch ein wettbewerbsorientiertes Benchmarking zu ergänzen, denn die Konkurrentenanalyse legt ausschließlich den unternehmensseitigen Beurteilungsfokus zugrunde. Dies ist u. E. zu wenig umfassend, wenn es nicht ausschließlich darum gehen soll, die gegenwärtigen konkurrenzbezogenen Verhältnisse zu evaluieren, sondern unternehmensindividuell ermittelte kritische Erfolgsfaktoren positiv zu verändern. Als zentrale Aufgabe ergibt sich daher für das strategische Marketing-Controlling – ausgehend von regelmäßig durchzuführenden Kundenzufriedenheitsanalysen47 – rechtzeitig Benchmarking-Prozesse anzustoßen und aktiv zu unterstützen. Die Funktion des Marketing-Controllers, der als festes Mitglied im Benchmarking-Team am Projekt beteiligt sein sollte, besteht v. a. darin, die Prozessphasen des Benchmarking entscheidungsunterstützend zu begleiten und dafür Sorge zu tragen, dass relevante Beurteilungskriterien in Form quantifizierbarer Kenngrößen evaluiert werden. 45 Vgl. Homburg: Baldrige Award, S. 105. 46 Leibfried; McNair: Benchmarking, S. 47. 47 Vgl. zusammenfassend Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 74. 398 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Im Hinblick auf die Ergebnisse des Benchmarking hat das Controlling sicherzustellen, dass die Unterschiede zwischen dem eigenen Unternehmen und der best practice herausgearbeitet werden. Neben der Frage, welche Anregungen daraus für die nachfolgende Implementierung des Verbesserungsprozesses gezogen werden können, ist hier zu überlegen, in welchen Feldern bzw. inwieweit überhaupt die best practice im Unternehmen umgesetzt werden kann. Dabei ist mindestens genauso sorgfältig zu formulieren, in welchen Bereichen sich bereits im Unternehmen installierte Praktiken bewährt haben. Weiterhin müssen aus diesen Erkenntnissen konkrete Zielvorgaben für die Umsetzungsplanung erarbeitet werden. Das Marketing-Controlling sollte in den Umsetzungsprozess, vor allem in die Projektfeinplanung i. S. e. Meilensteinplanung, die Zeitplanung der Realisierungsschritte sowie in die entsprechende Ressourcen- und Personalplanung für die zu installierende Projektgruppe aktiv eingebunden werden und hierbei auf eine kennzahlengestützte Vorgabe von Ziel- bzw. Realisierungswerten achten. 9.2.2.3 Umsetzung der Kundenorientierung Auch im Hinblick auf die dritte Komponente des Spannungsverhältnisses „Produkt- Wettbewerb-Kunde“, den Kunden, hat sich die Marktsituation für die Unternehmen in den letzten Jahren entscheidend gewandelt: Es gibt weder Verkäufermärkte noch angestammte heimische Märkte, sondern europäische bzw. international verflochtene Märkte, Internetmärkte und damit verbunden eine zum Teil unübersichtliche Mischung aus angestammten und ausländischen Konkurrenten in heimischen Märkten.48 Durch den zunehmenden internationalen Konkurrenzdruck überlebt heute nur derjenige, der eine ständige, kundengerechte Weiterentwicklung seiner Produktpalette vorantreibt. Die Marktmacht liegt also beim Kunden, weshalb die Marketing-Strategien dem Leitbild einer erhöhten Kundenorientierung49 entsprechen müssen. Ziel der Kundenorientierung ist es, den Kundennutzen zu erhöhen, damit die Zufriedenheit des Kunden sicherzustellen und durch die Bindung des Kunden an das Unternehmen den Unternehmenserfolg zu steigern50. Der Fokus liegt dabei weniger auf den erfolgreichen Einzeltransaktionen der Kunden als vielmehr auf dem Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen51, d. h. der zentrale Erfolgsfaktor für das Unternehmen wird insbes. in der Dauerhaftigkeit von Geschäftsbeziehungen gesehen52. Dahinter steht die Erkenntnis, dass durch langfristige Kundenbeziehungen die Effizienz bzgl. Zeit, Qualität, Kosten, Lerneffekten u.v.m. für alle Beteiligten gesteigert werden kann. Eine solcherma- ßen kundenkonzentrierte Ausrichtung des Unternehmens insgesamt und des Marketings im Speziellen basiert auf einem differenzierten Kundenbindungsmanagement, in dessen Mittelpunkt die Erzeugung einer positiven Einstellung des Kunden – mithin eine Förderung der Bereitschaft zu Folgekäufen oder zu gemeinsamen Entwicklungspartnerschaften (insbes. im business-to-business-Bereich) – stehen. Konstitutiver Faktor ist dabei die Kundenzufriedenheit.53 Insoweit ist die Kundenorientierung im Marketing nicht nur auf die kundengerechte Produktgestaltung ausgerichtet, sondern bezieht sich auf die 48 Vgl. z. B. Holzmüller: Konsumentenforschung, Sp. 1143–1157. 49 Vgl. Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 21 sowie S. 45–54. 50 Vgl. Hermanns: Kunden, S. 269 f.; vgl. Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 15–18. 51 Vgl. z. B. Palloks: Controlling, S. 248–251. 52 Vgl. z.B. Simon: Kundenzufriedenheit, 6. Aufl., S. 19. 53 Vgl. z. B. Palloks: Controlling, S. 249 f. 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 399 Gestaltung von Kundenbeziehungen im Rahmen eines aktiven Kundenbindungsmanagements. Dabei fokussieren erfolgreiche Unternehmen – wie neuere empirische Studien zeigen – nicht mehr ausschließlich die Bindung des bestehenden Kundenstammes, sondern setzen verstärkt auf die Neukundengewinnung. Es konnte nachgewiesen werden, „(…) dass nach Jahren der Professionalisierung des Kundenbindungsmanagements eine Vergrößerung der Kundenbasis ein noch höheres Wachstumspotenzial bringt, als die Durchdringung bestehender Kunden.“54 Das aktive Kundenbindungsmanagement muss somit nicht nur auf die bestehenden Kundenbeziehungen rekurrieren, sondern explizit die Neukundengewinnung miteinbeziehen („Renaissance der Akquise“). In diesem Zusammenhang liegt der Aufgabenschwerpunkt des strategischen Marketing- Controllings darin, kundenorientierte Informationen aus der Marktforschung bereitzustellen und einen Abgleich von Produktzielen des Unternehmens und Wünschen der Kunden herzustellen. Besondere Relevanz erhalten Informationen zur Umsetzung des Kundenbindungsmanagements, deren systematische Evaluation ebenfalls im Fokus der entscheidungsbezogenen Informationsversorgung stehen. Insoweit findet hier eine Abkehr von der bisher herrschenden inside-out Perspektive hin zu einer outside-in Perspektive statt. Die Orientierung an der Kundenperspektive verlangt, dass sowohl die gesamte Kundenstruktur, als auch Einzelkundenbeziehungen analysiert werden. Dabei auftretende Informationsdefizite (Fehlen, Unvollständigkeit und die mangelnde Aktualität von Kundendaten)55 können durch den Aufbau einen Kundeninformationssystems vermindert werden. Die darüber hinaus zu beobachtende Orientierung an strategisch relevanten Kunden hat vor dem Hintergrund der aufgezeigten Informationsdefizite in jüngster Zeit zu Empfehlungen für ein kennzahlengestütztes Kundenbeziehungs-Controlling geführt.56 9.2.2.3.1 Marktforschung Die Marktforschung beinhaltet die systematische, objektive Beschaffung und Bereitstellung von Informationen über die gegenwärtige Situation auf den Absatzmärkten. Ihre konkreten Informationsaufgaben werden durch den Informationsbedarf des Marketings in den einzelnen Phasen des Marketing-Entscheidungsprozesses festgelegt.57 Damit ist die Marktforschung zugleich ein zentraler Informationslieferant für das Marketing- Controlling. Stellt man einmal primär auf die strategische Entscheidungsebene im Marketing ab, dann beziehen sich strategische Marketinginformationen in erster Linie auf die Attraktivität von Märkten, auf die Entwicklung von strategischen Geschäftseinheiten und deren Marktbearbeitungsstrategien sowie auf die umfassende Überwachung des Handlungsumfeldes im Sinne einer strategischen Früherkennung. Neben Anregungsinformationen, bspw. als Soll-Ist-Vergleich zwischen vorgegebenen und erreichten Marketing-Zielen, stehen bei der Marktforschung vor allem Prognosen zur zukünftigen Marktentwicklung oder Wirkungsprognosen von Marketing-Mix-Maßnahmen im Vordergrund. Ziel der Informationsgenerierung ist es, rechtzeitig die Wirkung marketingpolitischer Entscheidungen zu überprüfen, um „die Anpassungsgeschwindigkeit des Marketing-Managements zu erhöhen.“58 54 Vgl. Weber; Jensen: Effizienzsteigerung, S. 34. 55 Vgl. Werner; Beutin: Kundencontrolling, S. 23–28, S. 23. 56 Vgl. Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 331–352. 57 Vgl. z. B. Böhler: Marktforschung, Sp. 1769 f. 58 Böhler: Marktforschung, Sp. 1770. 400 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Marktforschungsinformationen liefern – sofern sie von externen Marktforschungsinstituten generiert werden – Aussagen zu Wirkungszusammenhängen, Trends und auch Verhaltensparametern ausgewählter Zielgruppen. Das breite Spektrum von Marktforschungsinstituten kann mittlerweile ein umfängliches Informationsangebot abdecken. Neben Instituten, die sich mit speziellen Marktforschungen, wie z. B. Feldbefragungen beschäftigen und Vollservice-Instituten, die die gesamte Projekt ab wicklung bis hin zur Ergebnisanalyse und -präsentation übernehmen, stehen hier vor allem standardisierte Markt informations dienste, wie z. B. Haushalts-, Handelspanels sowie Betreiber von Marktdatenbanken zur Verfügung. Für alle Informationsanbieter gilt dabei gleicherma- ßen, dass sie (unternehmens-)externe Informationen generieren, die hinsichtlich ihres Umfanges, Detaillierungsgrades und ihrer Aussagefähigkeit in Abhängigkeit von der Aufgabenstellung des Marketing-Managements differieren. Es handelt sich aber immer um nicht-personenbezogene Informationen. Speziell für die kundenorientierten Informationen der Marktforschung gilt, dass sie sich auf bestimmte Ziel- bzw. Kundengruppen, nicht aber auf die einzelnen Käufer beziehen. Umgekehrt folgt daraus, dass die in zunehmendem Maße wichtig werdenden Informationen über individuelle Präferenzen nicht ohne zusätzlichen Ermittlungsaufwand erhoben werden können. Den durch die Marktforschung generierbaren Informationen kommt aus der Sicht des Controlling insbesondere bei der ex-post Ermittlung von Wirkungszusammenhängen ein wesentlicher Stellenwert zu. Die eher „globalen“ Daten eignen sich darüber hinaus zur kennzahlengestützten Analyse von Markt- und Umfeldbedingungen. Des Weiteren sollte durch das Controlling überprüft werden, inwieweit die auf Input-Output-Relationen basierenden Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeitsanalyse einzelner Erfolgsträger, z. B. den Kundengruppen, sowie zur Kunden- und ggf. auch zur Konkurrenzstrukturanalyse durch Marktforschungsinformationen verbessert bzw. ermittelt werden können.59 Wesentliche Bedeutung kommt in Ergänzung der aufgeführten Marktforschungsinformationen dem Aufbau und der Pflege von speziellen Kundendatenbanken im Rahmen des Database Marketing60 zu. „Die eigene Database wird in vielen Unternehmen einen Wandel vollziehen, und zwar von der Kundendatenbank hin zum globalen, gesamtmarkt abdeckenden Datenbanksystem.“ 61 Vor dem Hintergrund der zunehmend umfangreicheren Leistungsangebote der externen Marktforschung und Marktdatenbanken ist sorgfältig zu prüfen, welche Informationen regelmäßig zu beschaffen sind, um eine permanente Datensammlung und -verarbeitung für kennzahlengestützte Analysen zu ermöglichen. Weiterhin können ausgehend von einer kontinuierlichen Informationsgenerierung Zeitreihenanalysen angelegt werden, die erste Hinweise auf diskontinuierliche Entwicklungen geben und somit im Sinne eines strategischen Radars Früherkennungsaufgaben übernehmen können. Dies setzt voraus, dass eine regelmäßige Datengewinnung und -aktualisierung institutionalisiert wird. 9.2.2.3.2 Conjoint-Analysen zur Evaluierung des Kundennutzens Für eine kundengerechte Gestaltung des Produkt- bzw. Problemlösungs-Programmes eines Unternehmens reicht die Generierung von Marktforschungsinformationen allein noch nicht aus. Nur wenn die (individuellen) Kundenpräferenzen bzw. -wertschätzungen bekannt sind, kann eine kundenorientierte Angebotspalette den nachhaltigen 59 Vgl. Palloks-Kahlen: Kennzahlengestütztes Marketing-Controlling, S. 691–696. 60 Vgl. z. B. Link; Hildebrandt: Computer Added Selling. 61 Steinke: Kundendatenbank, S. 118. 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 401 Markterfolg sicherstellen. Dazu sind differenzierte Analysen zu Kundennutzen und -zufriedenheit mit den angebotenen Problemlösungen erforderlich. Die Erhebung von kaufrelevanten Merkmalen erfolgt vielfach auf der Grundlage von kompositionellen Verfahren der Einstellungs- und Präferenzmessung, wie z. B. der Faktor- oder Kausalanalyse62. Die dabei auftretenden Informationsdefizite resultieren vor allem daraus, dass das Gesamturteil über eine Problemlösung aus den Einzelurteilen über seine verschiedenen Preis- und/oder Qualitätseigenschaften abgeleitet wird. Implizit wird dabei unterstellt, dass ein qualitatives oder quantitatives „Mehr“ eines Merkmales auch zu einer besseren Beurteilung führt, was aber nicht zwingend vorausgesetzt werden kann. Soll das gegenwärtige und zukünftige Leistungsangebot kundenorientiert gestaltet sein, muss dessen Nutzen für den Kunden differenzierter bewertet werden. Hierzu eignen sich dekompositionelle Verfahren, denn sie ermöglichen Nutzenbeiträge einzelner Eigenschaften eines Erhebungsobjektes zu ermitteln und – ausgehend von einem Gesamturteil der Befragten über das Objekt oder die Leistung – Teilnutzenwerte für einzelne Komponenten festzulegen.63 Mit der Conjoint-Analyse liegt ein multivariates Verfahren der Marktforschung64 vor, dessen Ziel es ist, die Idealeigenschaften eines Produktes aus der subjektiven Kundensicht differenziert zu ermitteln und zu beschreiben. Praxisrelevanz hat das Verfahren vor allem bei der Konzeptentwicklung für neue bzw. modifizierte Produkte erfahren, denn es setzt an einem zentralen Problem des Marketings an: Dem Kundennutzen. Der Nutzen, den der Kunde einer Problemlösung beimisst, ist insgesamt schwer zu bestimmen, denn die Leistung, die er durch die Problemlösung erfährt, nimmt er subjektiv wahr. Zudem ist es problematisch, ihn zu Teilleistungen zu befragen, da der Kunde sein Kaufurteil aufgrund der Gesamtleistung und weniger durch differenzierte Teilleistungsbewertungen abgibt und er zudem auch nicht jede Leistungskomponente als solche wahrnimmt und ihr einen Nutzen beimisst. Der Vorteil der Conjoint-Analyse liegt in der vergleichsweise hohen Realitätsnähe, da die Kunden die Produkte und Leistungen in ihrer Gesamtheit bewerten müssen und diese Bewertung einer realen Kaufentscheidungssituation entspricht, in der alternative Angebote bzgl. ihrer unterschiedlichen Merkmalsausprägungen gegeneinander abgewogen werden müssen. Sie gewährleistet einen optimalen trade-off zwischen der Auf- und der Abwertung von Merkmalsausprägungen einer Leistung aus Kundensicht65 und ist geeignet, das Auswahlverhalten von Kunden realistischer darzustellen als bspw. Einstellungsmodelle, die einzelne Produkteigenschaften separat bewerten lassen.66 Die Conjoint-Analyse ermöglicht es also, die relativen Wichtigkeiten einzelner Komponenten einer Leistung zu beurteilen, so dass der Anteil jeder Komponente an der Entscheidungsfindung festgestellt werden kann.67 Da die Conjoint-Analyse auf einem linearen kompensatorischen Nutzenmodell basiert, bedeutet dies, dass einzelne Merkmale mit nur geringen Nutzwerten einer Leistung durch andere Eigenschaftsausprägungen mit 62 Vgl. Trommsdorff: Positionierung, Sp. 2063 ff. 63 Vgl. z. B. Seidenschwarz: Target Costing, 1. Aufl., S. 199 f.; Hildebrandt: MVA, S. 1155– 1157. 64 Vgl. z. B. Schubert: Conjoint-Analyse, Sp. 376–389. 65 Vgl. Simon; Mengen: Conjoint Measurement, S. 229 f. 66 Vgl. z. B. Büschken: Conjoint-Analyse, S. 73. 67 Die Conjoint-Analyse behebt damit den Mangel von globalen Präferenzurteilen, bei denen sich nicht identifizieren lässt, welche Eigenschaft für die Präferenzentscheidung letztlich verantwortlich war. Vgl. z. B. Wachter; Haupt: Kundenzufriedenheit, S. 51; vgl. zur praktischen Anwendung des „blauen Umweltengels“ bei Kaufentscheidungen Buchtele; Holzmüller: Conjoint-Analyse, S. 86–102. 402 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling höheren Nutzwerten derart ausgeglichen werden können, dass sich die Gesamtbewertung des Kunden nicht verändert. Kriterien, die nicht kompensierbar sind, müssen daher aus der Conjoint-Analyse eliminiert werden.68 Die Conjoint-Analyse wird in mehreren Teilschritten69 durchgeführt. Bei der (1.) Festlegung von (kauf-)relevanten Eigenschaften und Ausprägungen ist bspw. darauf zu achten, dass die ausgewählten Eigenschaften für die Beurteilung durch die Kunden von Bedeutung und gleichzeitig durch den Anbieter beeinflussbar sind. Weiterhin müssen die Eigenschaften unabhängig voneinander und ihre Ausprägungen realisierbar sein. Bei der (2.) Festlegung des Experimentaldesigns geht es darum, auf welche Art und Weise den Probanden die zu bewertenden Alternativen vorgestellt werden und eine erste Präferenzbildung erfolgen soll. Eine Präsentationsmöglichkeit stellt die Full Profile- Methode dar, bei der mehrere Eigenschaftsausprägungen zu einem Bündel kombiniert und dem Kunden als Gesamtobjekt zur simultanen Bewertung aller Merkmale vorgelegt werden. Bei der 2-Faktor-Bewertung werden jeweils zwei miteinander konkurrierende Merkmale abgefragt. Alle Kombinationen der möglichen Merkmalsausprägungen dieser zwei Eigenschaften müssen dann gegeneinander abgewogen werden. Der Hybrid-Ansatz teilt die Erhebung in einen kompositionellen und einen dekompositionellen Teil ein und eröffnet die Möglichkeit, die Befragten während der Erhebung in Gruppen einzuteilen. Bei einer Vielzahl von Eigenschaften und Ausprägungen soll die Überforderung der Konsumenten in der Befragungssituation verringert werden. In ähnlicher Weise geht die Adaptive Conjoint Analysis (ACA) vor, bei der die interaktive Befragung zusätzlich am Computer nachvollzogen und der Beurteilungsaufwand individuell zugeschnitten und damit reduziert werden kann.70 Durch die Einbindung multimedialer Stimuli (Bilder, Töne, Videosequenzen) gewinnt die Erhebungssituation an Realität, und die Probanden werden weniger stark kognitiv belastet. Als direkte Folge erhöhen sich die Validität und Reliabilität der Ergebnisse.71 Nach der Beurteilung der einzelnen Alternativen durch die zu befragenden Testpersonen erfolgt schließlich die (3.) Ermittlung der Teilnutzenwerte aus den vorliegenden Gesamturteilen, und es werden die (4.) Nutzenspannen errechnet, die die Veränderung der Teilnutzenwerte in Prozent bei der jeweiligen Veränderung der Eigenschaftsausprägung messen. Teilnutzenwerte und Nutzenspannen bilden die Basis für die Gewichtung der Eigenschaften. Je höher die Nutzenveränderung, desto gewichtiger ist die entsprechende Eigenschaft im Kaufentscheidungsprozess. Aus den Nutzenwerten kann abgelesen werden, welche Ausprägung der Produkteigenschaft für eine Testperson den jeweils höchsten Nutzen bringt, d. h. die Kaufbereitschaft am meisten beeinflusst. Um festzustellen, wie sich die Veränderung von einzelnen Merkmals ausprägungen auf die Kaufbereitschaft der Testperson auswirkt, wird (5.) der Relativnutzen berechnet, indem die Nutzenspannen je Produkteigenschaft und Merkmalsausprägung ermittelt werden als Differenz zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Teilnutzenwert pro Ausprägung. Durch Division der Nutzenspanne pro Merkmal durch die Summe über die Nutzenspannen wird der Relativnutzen als prozentualer Satz ermittelt (vgl. Abb. 198). Die Ergebnisse der Conjoint-Analyse können insbesondere bei der Neugestaltung von Produktkonzepten hilfreich sein, indem bspw. unterschiedliche Eigenschaftsausprägun- 68 Vgl. Büschken: Conjoint-Analyse, S. 74 f. 69 Vgl. im Folgenden z. B. Büschken: Conjoint-Analyse, S. 75–80. 70 Vgl. Simon; Mengen: Conjoint Measurement, S. 231–233. 71 Vgl. z. B. Scharf; Schubert; Volkmer: Conjointanalysen, S. 25. 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 403 gen miteinander zu alternativen Leistungsangeboten kombiniert und die Präferenzen der Kunden über die geschätzten Teilnutzenwerte ermittelt werden, entstehen ggf. Leistungskombinationen mit derartigen Merkmalsausprägungen, wie sie bisher vom Unternehmen oder am ganzen Markt noch nicht angeboten wurden. Das Angebot von modifizierten oder erweiterten Produkt- oder Problemlösungen kann somit im Vorfeld auf seine Akzeptanz beim Kunden getestet werden.73 Um die Chancen einzelner Neuproduktkonzepte beim Kunden beurteilen zu können, werden die Teilnutzenwerte über die jeweiligen Kombinationen von Produkteigenschaften und ihren Ausprägungen für ausgewählte Prototypen addiert. In Abb. 199 wurden bspw. drei Produktprototypen 1, 2 und 3 ausgewählt. Aus ihren Gesamtnutzenwerten kann geschlussfolgert werden, dass Prototyp 2 von den Befragten eindeutig präferiert wird (Gesamtnutzenwert = 2,30). Die Prototypen 1 (Gesamtnutzenwert: 2,03) und 3 (Gesamtnutzen: 2,06) sind hingegen gegenwärtig nicht wettbewerbsfähig. Obwohl der 72 Vgl. ausführlich Palloks: Conjoint-Analysen, S. 184 f. 73 Es ist darauf hinzuweisen, dass die durch Conjoint-Analysen ermittelten Präferenzdaten keine Informationen über das Auswahlverhalten der Probanden beinhalten. Gemäß der allgemeinen Annahmen der Nutzentheorie kann aber unterstellt werden, dass nur die Alternative ausgewählt wird, die den Nutzen des Probanden maximiert (First-Choice-Modell). AusprägungenProduktmerkmale Teilnutzenwerte Relativnutzen (in %) Nutzenspanne Nutzenbereich max min A Gebläseanschlussleistung (1) (2) (3) 850 Watt/230 V 1.000 Watt/230 V 1 200 Watt/230 V 0,27 0,62 0 91 0,91 0,27 0,64 27,8 ,. B Angesaugte Luftmenge (1) (2) (3) 38 l / sec. 44 l / sec. 58 l / sec 0,17 0,22 0,38 0,38 0,17 0,21 9,1 C Behältervolumen (1) (2) (3) 18 l 27 l 35 l 0,35 0,44 0,89 0,89 0,35 0,54 23,5 D Gewicht des (1) 6,5 kg 0,58 Gerätes (2) (3) 7,0 kg 8,0 kg 0,46 0,10 0,58 0,10 0,48 20,9 E Preis (1) (2) 199,-- € 249 0,66 0 40 0 66 0 23 0 43 18 7 (3) ,-- € 299,-- € , 0,23 , ,,, Summe 1002,30 Abb. 198: Zeitgeschichtete Korrelationskoeffizienten Beispiel für die Ermittlung von Teilnutzenprofilen und Nutzenspannen für kaufrelevante Merkmale72 404 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Unterschied zwischen den Gesamtnutzenwerten von Typ 2 (= 2,30) zu Typ 3 (= 2,06) mit 0,24 „relativ“ hoch ist, kann die Veränderung eines Merkmales, wie z. B. der Anschlussleistung, eine neue Präferenzbildung durch den Kunden auslösen, da er diesem Merkmal große Bedeutung zumisst (+0,29 = 0,91 – 0,62). Die Ermittlung von Kundenpräferenzen wird zudem durch die gesamte Angebotssituation, in der der Kunde seine Kaufentscheidung trifft, bestimmt; d. h., dass die Kaufentscheidung auch durch die alternativen Angebote der Wettbewerber beeinflusst wird. Vergleicht man daher das eigene Produktkonzept mit dem Angebot der Konkurrenten, können kundenbezogene Wettbewerbsvor- bzw. -nachteile aufgedeckt werden. Das Beispiel zeigt, dass ein Nutzenvorteil für das Konkurrenzmodell B in Höhe von 0,13 (= 2,43 – 2,30) besteht. Um den eigenen kundenbezogenen Wettbewerbsnachteil zu kompensieren, könnte bspw. ein anderes Leistungsmerkmal – z. B. das Behältervolumen (+0,45 = 0,89 – 0,44) – angehoben werden. Der Nutzenvorteil der Variante Typ  2A (Gesamtnutzenwert:  2,75) gegenüber dem Konkurrenzprodukt B (Gesamtnutzenwert: 2,43) beträgt (bei gleichem Angebotspreis) dann +0,32. 74 Vgl. im Einzelnen Palloks: Conjoint-Analysen, S. 184–186. Merkmalsausprägungen Produktmerkmal Typ 1 Typ2 Typ3 Gebläse Luftmenge B häl 850 W 0,27 38 l/sec. 0,17 1000 W 0,62 58 l/sec. 0,38 1000 W 0,62 44 l/sec. 0,22 e tervolumen Gewicht P 18 l 0,35 6,5 kg 0,58 1 9 27 l 0,44 7 kg 0,46 2 9 35 l 0,89 8 kg 0,10 2 9reis Gesamtnutzen 9 € 0 66,- , 2,03 4 0 40,€,- 2,3 9 0 23,€,- 2,06 unterschiedliche Angebotssituationen: Gebläse 1000 W 0,62 Luftmenge 58 l/sec. 0,38 Behältervol Luftmenge 44 l/ Konkurrenzprodukt B Gewicht 7 kg 0,46 Preis 249,- € 0,40 2,75 . ,22sec 0 Behältervol. 27 l 0,44 Gewicht 7 kg 0,46 Preis 249,- € 0,40 2,43 35 l 0,89 Gebläse 1200 W 0,91 Abb. 199: Entscheidung über eine Neuproduktkonzeption in unterschiedlichen Angebotssituationen74 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 405 9.2.2.3.3 Kundenorientierte Angebotspreisbildung Die conjointbasierten Präferenzdaten bieten auch die Möglichkeit, eine kundenorientierte Angebotspreisbildung zu unterstützen. Wird der Preis als Eigenschaft der Leistung ebenfalls in die Analyse aufgenommen, kann analysiert werden, in welchem Ausmaß sich die Kaufentscheidungen ändern, wenn der Preis herauf- oder herabgesetzt wird.75 Bei Einbezug der Preise in die Erhebung kann davon ausgegangen werden, dass die Preisurteile valider gemessen werden, da eine direkte Preisabfrage erfahrungsgemäß zu verzerrten Ergebnissen führt.76 In der Abb. 199 bildet bspw. der Preis ein kaufentscheidendes Merkmal (Nutzenwert: 18,7). Dies bedeutet, dass der Kunde zwar bereit ist, einen vergleichweise hohen Preis für das neue Produkt zu zahlen, dass er diesen aber nur akzeptiert, wenn die von ihm geforderten technischen Eigenschaften adäquat ausgestaltet sind. Auch bei der vergleichenden Analyse unterschiedlicher Angebotssituationen zeigt sich, dass der Nutzenvorteil des Prototyps 2A (Gesamtnutzenwert: 2,75) gegenüber dem Konkurrenzprodukt B (Gesamtnutzenwert: 2,43) bei gleichem Angebotspreis +0,32 beträgt. Wird der Angebotspreis von Prototyp 2A bspw. auf 299,– € angehoben, entsteht ein Nutzennachteil von –0,17, der mit dem Nutzenvorteil des eigenen Produktes gegenüber dem Konkurrenzprodukt B (+0,32) zu vergleichen ist. Die positive Differenz lässt den Schluss zu, dass reine Nutzenerwägungen den erhöhten Preis überkompensieren können. Weitere Voraussetzung für eine kundengerechte Produkt- und Preisentscheidung ist, dass die strategische Neuproduktkalkulation entsprechend den kundenseitigen Präferenzen in der internen Kalkulation umgesetzt wird. Eine Möglichkeit, die Ergebnisse der Conjoint-Analyse im Rahmen der Zielkostenkalkulation zu nutzen, besteht darin, die Zielkosten den jeweiligen (kaufrelevanten) Baugruppen bzw. Komponenten entsprechend ihrer Bedeutung aus Kundensicht zuzuweisen77. Ausgehend vom dem in Kapitel 3 (Teil: Target Costing) aufgezeigten Ansatz des Target Costing Managements können die kostenverursachenden Komponenten herausgefiltert und kostensenkende Maßnahmen überlegt werden. Damit kann sichergestellt werden, dass der vom Kunden akzeptierte Zielpreis am Markt auch realisiert werden kann. Die Conjoint-Analyse stellt damit zugleich ein Instrument zur Budgetoptimierung dar.78 9.2.2.3.4 Kundenzufriedenheitsmessungen Kundenbezogene Auswertungen im Marketing-Controlling verfolgen primär das Ziel, Antworten auf die Frage zu geben, inwieweit rentable Kunden auch langfristig an das Unternehmen gebunden werden können. Dies wird primär anhand von Deckungsbeiträgen analysiert. Von Seiten der Marktforschung wird die Kundenzufriedenheit gegenwärtig in Theorie und Praxis auf der Grundlage von Instrumenten zur Kundenzufriedenheitsmessung79 beantwortet. Eine wechselseitige Berücksichtigung beider Perspektiven wird zwar zunehmend gefordert, aber nur selten umgesetzt. Ein aktiver Rückgriff des Marketing-Controllings auf die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsmessungen aus 75 Vgl. Büschken: Conjoint-Analyse, S. 82 f. und ausführlicher zu dieser Thematik Balderjahn: Preisprognosefunktionen, S. 12–20. 76 Vgl. Simon: Preismanagement, S. 230. 77 Vgl. z. B. Palloks: Conjoint-Analysen, S. 186–194. 78 Vgl. z. B. Wachter; Haupt: Kundenzufriedenheit, S. 53. 79 Vgl. z.B Matzler; Bailom: Kundenzufriedenheit, S. 266 ff.; Burgartz: Kundenbeziehungs- Controlling, S. 68–74. 406 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling der Marktforschung ist ein wesentlicher Schritt zur Verknüpfung rechnungswesenorientierter Informationen mit aussagefähigen Informationen aus dem Marketing und leistet damit einen Beitrag zur effizienteren Allokation von Ressourcen im Rahmen der Marketing-Planung und -Kontrolle. Zur Beurteilung der Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsmessungen durch das Marketing-Controlling ist daher zunächst eine kritische Bestandsaufnahme zur Auswahl aussagefähiger Verfahren erforderlich. Zwar entscheidet die Erfüllung der Anforderungen des Kunden maßgeblich über den Markterfolg von Produkten, Dienstleistungen und Unternehmen und ist insoweit eine notwendige, wenn auch nicht einzige Voraussetzung für eine langfristige Kundenbindung, doch sind die wenigsten Kunden bereit oder in der Lage, ihre zukunftsbezogenen Wünsche und Produktanforderungen zu definieren. Dabei ist es für den Geschäftserfolg von entscheidender Bedeutung, eben diese Erwartungen, noch bevor sie artikuliert werden, zu erfüllen. Es reicht heute nicht mehr aus, ausschließlich auf die ausgesprochenen Anforderungen zu reagieren. Erst durch begeisternde Zusatzleistungen lassen sich Kunden langfristig an das Unternehmen binden und der Geschäftserfolg sichern.80 Deming hat dieses Phänomen wie folgt beschrieben: „Ein zufriedener Kunde kommt wieder, ein begeisterter bringt seine Freunde mit.“ Grundsätzlich handelt es sich bei der Messung der Kundenzufriedenheit um ein sehr komplexes Unterfangen.81 Da es keine allgemeingültige, globale Zufriedenheit gibt, ist diese vielmehr als individuelles und komplexes Konstrukt aus Emotionen, Anforderungen und Absichten des Kunden zu verstehen. Darüber hinaus ist der Begriff „Zufriedenheit“ zu relativieren, weil Kunden trotz proklamierter Zufriedenheit ein Abwanderungspotenzial aufweisen können. Der dynamische Prozess der Kundenzufriedenheit, der einer ständigen Veränderung unterliegt, setzt eine regelmäßige Überwachung über Kennzahlen voraus. Wenngleich es unterschiedliche Varianten, Begriffsauffassungen und Interpretationen zur Kundenzufriedenheit gibt, steht im Mittelpunkt der meisten Erklärungsansätze das sogenannte C/D-Paradigma82 (Confirmation/Disconfirmation). Im Grundmodell führt ein Soll/Ist-Vergleichsprozess zur Bestätigung oder Nichtbestätigung eines angebotenden Leistungsstandards. Je nach Stärke und Richtung dieser Bestätigung folgt eine direkte Reaktion des Kunden, die als Zufriedenheit zu bezeichnen ist. Zufriedenheit entsteht durch Entsprechen bzw. Übertreffen der Soll-Leistung83, zum anderen wird Unzufriedenheit aufgrund zu hoher Erwartungen oder einer zu geringen Ist-Leistung oder einer Kombination aus beidem hervorgerufen84. Die Messung der Kundenzufriedenheit besteht also weniger aus einer wohlwollenden Bestätigung der eigenen Leistung, als vielmehr aus einer ernsthaften Auseinandersetzung mit den Anforderungen und Intentionen des Kunden zur nachhaltigen Verbesserung der Prozesse. Ein Instrument, das die kundenseitigen Anforderungen gewichtend durch die Kombinationen der Kriterien der „Zufriedenheit“ mit dem Kritierium „Wichtigkeit“ berücksichtigt, ist auf die Ermittlung des Kundenzufriedenheitsindex (KZI) bzw. Customer Satisfaction Index (CSI) gerichtet (vgl. Abb. 200). Der CSI stellt eine Kenngröße dar, die die Entwicklung der Kundenzufriedenheit als arithmetisches, durch die Wichtigkeit 80 Vgl. z. B. Bellabarba: Kundenbeziehungen, S. 92 ff. 81 Vgl. Homburg; Werner: Kundenzufriedenheit als Herauforderung, S. 157. 82 Vgl. Schuckel; Hußmann: Kundenzufriedenheit, S. 94. 83 Vgl. Lingenfelder; Lauer; Groh: Kundenzufriedenheit, S. 163; vgl. Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 64–67 und die dort angegebene Literatur. 84 Vgl. Homburg; Stock-Homburg: Kundenzufriedenheit, S. 24 ff. Zu den zentralen Modellkomponenten siehe S. 39–44. 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 407 gewogenes Mittel von Messzahlen ausweist, die eine gleiche Basis- und/oder Berichtsperiode unterstellen. Auch wenn die Bildung eines CSI sehr aufwendig ist, stellt er ein sehr aussagekräftiges Analyseinstrumentarium dar, denn er liefert als Längsschnittanalyse Informationen über die Entwicklung der Kundenzufriedenheit im Zeitablauf und im Rahmen einer Querschnittsanalyse wichtige Daten zum Zufriedenheitsniveau verschiedener Zielgruppen85. Um die Kundenzufriedenheit mit ihren in der Realität zu beobachtenden Merkmalen zu bestimmen und messen zu können, müssen Indikatoren evaluiert werden. Im Hinblick auf ihre Bestimmung und Messung werden subjektive und objektive Verfahren der Kundenzufriedenheitsmessung unterschieden.86 Den objektiven Verfahren liegt der Gedanke zugrunde, dass Zufriedenheit durch solche Indikatoren messbar ist, die eine hohe Korrelation mit der Zufriedenheit aufweisen und zudem nicht durch persönliche subjektive Wahrnehmungen verzerrt werden können. Man geht davon aus, dass Zufriedenheit zu Kundentreue bzw. Unzufriedenheit zu Abwanderung führt. Entsprechend dieser Überlegung basieren objektive Verfahren auf Indikatoren wie z. B. Marktanteil, Gewinn oder Umsatz. Vor dem Hintergrund, dass diese Größen neben der Kundenzufriedenheit durch eine Vielzahl zusätzlicher Faktoren (z. B. Werbeaktivitäten, Verfügbarkeit der Produkte etc.) beeinflusst werden87, ist die Adäquanz objektiver Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit jedoch in Frage zu stellen. Liegen der Methode aggregierte Kaufverhaltensgrößen (wie z. B. die Abwanderungs- bzw. Wiederkaufrate) zugrunde, erlangen diese zwar eine gewisse Gültigkeit, doch auch diese Größen sind nicht frei von Einflüssen, wenn man beispielsweise Umfang und Art von Konkurrenzaktivitäten berücksichtigt88. Auch weitere Analysen, 85 Vgl. Töpfer: Kundenbindung, S. 325 und Töpfer; Mann: Kundenzufriedenheit, S. 86 f. 86 Vgl. zu den Ansätzen zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick z. B. Rudolph: Kundenzufriedenheit, S. 54. 87 Vgl. Bruhn; Murmann: Kundenbarometer, S. 13 f. 88 Vgl. Homburg; Rudolph: Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, S. 44. SOLL- Zufriedenheitsindex i (5)=[(4)/S(4)]x100 SOLL- Zufriedenheitsindex (4)=(2)x(3)/100 SOLL- Erfüllungsgrad (3) IST- Zufriedenheitsindex i IST- Zufriedenheitsindex Zufriedenheit der Kunden = IST- Wichtigkeit/ Bedeutung für die Kunden/ für ihre Anforderungen/ Erwartungen des Kunden i i (8)=[(7)/S(4)]x1 00(7)=(2)x(6)/100(6)(2)(1) *( ) 38,1505076,2100100 (125)100II. 4,86,25 *754,86,2525 (35)25I. - norm ert - - norm ert -Erfüllungsgrad Zufriedenheit=Kr ter en (18,75) (37,5) = 61,9 bezogen auf (5) = 100,0 = 81,25 bezogen auf (4) = 131,25 = 100 bezogen auf (4) = 131,25 = 131,25 1925 75192550 5550III. Kunden befragen Kunden befragen Interne Berechnung Interne Berechnung Durch die Kundenbefragung festgelegt Defizit-Analyse: Vergleich zwischen (5) und (8) IST-Kundenzufriedenheitsindex = 61,9Skalierung: 0/25/50/75/100 bei (2), (3), (6) Übererfüllung von wenigen wichtigen Anforderungen führt nicht zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und wird deshalb bei der Index-Berechnung nicht berücksichtigt -* Der IST-Zufriedenheits-Index darf nicht über dem SOLL-Zufriedenheitsindex liegen Abb. 200: Berechnung des CSI „Zufriedenheit-Wichtigkeit“ 408 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling z. B. zur Kundenloyalität, die Auswertung von Reklamationen und Garantiefällen sowie die Durchführung von Qualitätskontrollen (beispielsweise Testkäufe)89 können die genannten Nachteile nur teilweise vermindern. Subjektive Verfahren zielen demgegenüber auf die Erfassung individuell unterschiedlich ausgeprägter psychischer Sachverhalte und damit verbundener Verhaltensweisen ab. Ziel ist die Erhebung subjektiv wahrgenommener Zufriedenheitswerte, ohne dabei von direkt beobachtbaren Größen auszugehen. Bei den subjektiven Verfahren sind merkmalsorientierte (sie beschäftigen sich mit einzelnen Produkt-, Service- und Interaktionsmerkmalen, die der Kunde als solche wahrnimmt) von ereignisorientierten Verfahren (sie beleuchten nur ein oder mehrere als besonders wichtig empfundene Kundenkontaktereignisse) abzugrenzen90. Die merkmalsorientierten Verfahren91 gliedern sich in implizite und explizite Methoden, wobei zu den impliziten Verfahren vorrangig Beschwerdeanalysen gehören , die einen vagen Rückschluss auf die Kundenzufriedenheit zulassen, ohne diese explizit bestimmen zu können92, da dazu ein aktives Beschwerdeverhalten der Kunden vorauszusetzen ist, welches man in der Realität jedoch meist nicht vorfindet93. Häufige Anwendung finden die expliziten Verfahren94 in Theorie und Praxis. Hierbei wird die Zufriedenheit entweder durch die Messung des Erfüllungsgrades der Erwartungen oder durch direkte Erfragung der empfundenen Zufriedenheit erhoben. Beim Ansatz der Messung des Erfüllungsgrades kann entweder eine ex ante/ex post- oder eine ex post-Messung erfolgen. Eine ex ante/ex post-Messung umfasst eine Erfragung der Erwartungen vor dem Produktkauf und nach der Produktnutzung, wobei anhand der Differenz der Messergebnisse der Zufriedenheitsgrad abzulesen ist. Kritisch ist hierbei die zweimalige Verwendung der gleichen Messskala. Sie stellt insofern ein Problem dar, als die befragte Person dazu neigt, konsistente Antworten zu geben, wobei dann die gemessene Zufriedenheit wesentlich von der tatsächlich empfundenen Zufriedenheit abweichen kann95. Im Rahmen der ex post-Messung wird die wahrgenommene Differenz erhoben, indem nach der Produktnutzung gefragt wird, ob die Leistungserfahrungen mit den ursprünglichen Erwartungen übereinstimmen. Vom Grad der Erfüllung ist direkt auf die Zufriedenheit zu schließen96. Die Messung der generellen Zufriedenheit mit Hilfe einfacher, eindimensionaler Zufriedenheitsskalen (Ratingskalen) ist zwar relativ einfach zu handhaben, sie weist jedoch erhebliche Mängel auf. Es werden keine Informationen über einzelne Komponenten der Kundenzufriedenheit erhoben, womit eine differenzierte Diagnose lediglich beschränkt durchführbar ist. Gerade im Business-to-Business-Bereich hat man es in der Regel mit einem Leistungsbündel zu tun, mit dem ein Anbieter einem Kunden gegenübertritt. Dies bedingt die Notwendigkeit einer differenzierten Betrachtung einzelner Leistungsbestandteile im Rahmen der Messung von Kundenzufriedenheit. Eindimensionale Ver- 89 Vgl. Schneider: Kundenzufriedenheit, S. 48 ff. 90 Vgl. Homburg; Werner: Meßsystem für Kundenzufriedenheit, S. 92. 91 Vgl. im Einzelnen Homburg; Fürst: Messung von Kundenzufriedenheit, S. 599–634, insbes. zu messtheoretischen Grundlagen S. 603–608. 92 Vgl. Rudolph: Kundenzufriedenheit, S. 54. 93 Im Regelfall beschweren sich weniger als 30 % aller unzufriedenen Kunden und nur etwa 5 % aller Unzufriedenen richten ihre Beschwerde an das Management des betroffenen Unternehmens. Vgl. dazu Jung: Kundenzufriedenheit, S. 147. 94 Vgl. Rudolph: Kundenzufriedenheit, S. 55. 95 Vgl. Homburg; Rudolph: Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, S. 46. 96 Vgl. Schütze: Kundenzufriedenheit, S. 186 f. 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 409 fahren können dies nicht leisten und müssen somit als ungeeignet für eine umfassende Messung der Kundenzufriedenheit bezeichnet werden97. Eine mehrdimensionale Messung (multiattributive Messung) hingegen bezieht sich auf die relevanten Einzelaspekte der angebotenen Leistung98. Die folgende Abb. 201 zeigt eine vergleichende Beurteilung der Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit, wobei die Dominanz der multiattributiven Messung deutlich wird. Zu den ereignisorientierten Verfahren, welche alle Anbieter/Kunde-Interaktionen in einzelne Ereignisse zerlegen, zählt die „Critical Incident Technique“ (Kritische Ereignismethode)100, mit deren Hilfe im Rahmen mündlicher Interviews Kundenerlebnisse erhoben werden. Hierbei wird der Kunde aufgefordert, positive bzw. negative 97 Vgl. Werner: Kundenzufriedenheit, S. 150. 98 Zur Ermittlung von Gewichtungen der einzelnen Leistungskomponenten vgl. Homburg; Rudolph; Werner: Management von Kundenzufriedenheit, S. 326 ff. 99 Vgl. Homburg; Rudolph: Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, S. 47. 100 Zur ausführlichen Beschreibung und Durchführung eines umfassenden Messsystems mit Hilfe der Critical Incident Technique vgl.: Homburg; Werner: Meßsystem für Kundenzufriedenheit, S. 96 ff. und Matzler; Bailom: Kundenzufriedenheit, 6. Aufl., S. 280 f. Subjektive Verfahren Methode Multiattribute Messung Eindimensionale Messung Explizite Methoden Implizite Methoden Objektive Verfahren Eigenschaft h hi l abhängig vom Erhebungsverfahren nein: Spezielle Erhebung notwendigja V lidi ä eher niedrighochObjektivität häufig Nutzung von Sekundärdaten janeinneinnein mittel/hochniedrig ocm tteniedrig Differenzierte Analyse von niedrigReliabilität niedriga t t Genaue Ermittlung der zufriedenstellenden Leistungs bestandteile möglich Einfache Handhabung geringe Nur geringer Anteil unzufriedener Kunden b h t Zusammenhang Marktdaten und Kundenzufriedenheit Besondere Merkmale Zufriedenheit Komplexitätesc wer sichnur bedingt gegeben Abb. 201: Vergleichende Beurteilung der Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit99 410 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling Erfahrungen mit dem Unternehmen frei zu schildern101. Da diese Vorfälle aus eigener Initiative der Kunden an das Unternehmen herangetragen bzw. in ungestützten Interviews vorgebracht werden, ist davon auszugehen, dass sie in hohem Maße handlungsrelevant sind. Dies belegen auch Ergebnisse der Critical Incident-Forschung wonach die artikulierten Erlebnisse in hohem Maße das Kommunikations- und das Wiederkaufverhalten beeinflussen102. Mit dem Ziel, die Zufriedenheit der Kunden zu erfassen und darüber hinaus Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit aufzuzeigen, kann bei kombinierter Anwendung mehrerer Ansätze ein deutlich vollständigeres Bild der Meinung, Einstellung und Zufriedenheit der Kunden vermittelt werden, als bei Anwendung eines Ansatzes, weil trotz grundsätzlich übereinstimmender Ziele jeder Ansatz unterschiedliche Ausgangsvoraussetzungen hat und sich mit einem unterschiedlichen Erklärungsgegenstand beschäftigt103. Die Ermittlung bzw. die Quantifizierung der Kundenzufriedenheit als Ausgangspunkt für die Verknüpfung der ermittelten Indikatoren mit rechnungswesenorientierten Inputgrößen gestaltet sich nicht problemlos, da zum einen die Kundenzufriedenheit keine eigene Dimension und somit keine einheitliche Messgröße hat. Aufgrund der fehlenden Skala ist sie nicht direkt messbar. Sie wird durch eine Vielzahl von sich dynamisch entwickelnden Einflussfaktoren bestimmt und lässt sich mit einer relativ großen Menge von Indikatoren operationalisieren, wie Service, Beratung, Information, Qualität, Produktparameter, Preis und Lieferfrist104. Es besteht aber die Gefahr einer naiven, missbräuchlichen Interpretation der Zufriedenheitsdaten da diese oft ambivalent und somit keineswegs unmittelbar interpretierbar sind105. Zuletzt muss angemerkt werden, dass das Erkenntnispotenzial kaum genutzt wird106, da Unsicherheiten hinsichtlich der Ergebnisinterpretation bestehen. 9.2.2.3.5 Kundenwertermittlung Neben der Kundenzufriedenheit muss das Marketing-Controlling der Bedeutung eines wertorientierten Kundenmanagements107 zunehmend gerecht werden und zu diesen geeignete Methoden und Instrumente liefern. Steuerungsgrößen wie der Kundenwert unterstützen das Unternehmen, die richtigen Leistungen für die richtigen Kunden zu erbringen und sind fester Bestandteil der wertorientierten Performancemessung z. B. im Rahmen der Balanced Scorecard. Versteht man unter dem Begriff des Kundenwertes oder „Customer Lifetime Value“ den Ertrag, den ein Unternehmen aus einer Beziehung zu einem Kunden über deren gesamte Dauer generiert108, liefert bereits eine einfache ABC-Analyse nach dem Umsatz bzw. dem Deckungsbeitrag erste Ansatzpunkte zur Analyse und Optimierung der Kundenstruktur.109 101 Vgl. Schneider: Kundenzufriedenheit, S. 59. 102 Vgl. Hentschel: Dienstleistungsqualität. 103 Vgl. Homburg; Werner: Kundenzufriedenheit als Herausforderung, S. 158. 104 Vgl. Pieske: Jeder reagiert anders, S. 41. 105 Vgl. Müller: Unzufriedenheit, S. 202. 106 Vgl. Müller: Unzufriedenheit, S. 203. 107 Das Kundenwertmanagement zählt mittlerweile zu den aktuellen Forschungsschwerpunkten im Marketing. Vgl. z. B. Wirtz; Schilke: Kundenwertmanagement, S. 19–55; Mödritscher: Customer Value Controlling, S. 78–80; Reinecke; Janz: Marketingcontrolling, S. 421–423. 108 Vgl. zur ausführlichen Diskussion des Begriffes „Kundenwert“ und seiner Implikation für die Ermittlung eines Customer Values stellvertretend Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 106–132; Mödritscher: Customer Value Controlling. S. 12–15. 109 Vgl. z. B. Mengen: Kundenwertermittlung, S. 4–7; Krafft; Marzian: Kundenwert, S. 106. 9.2 Das strategische Marketing-Controlling 411 Eine erste genauere Berechnung des Wertes einer Kundenbeziehung erlaubt die Kundendeckungsbeitragsrechnung. Sie weist Erlöse und Kosten kundenbezogen differenziert aus, d. h. alle Erlös- und Kostengrößen, die mit der Existenz einer bestimmten Geschäftsbeziehung respektive der Belieferung eines Kunden entstehen,110 werden erfasst und in einer hierarchischen Anordnung der relevanten Kosten zu verschiedenen Bezugsebenen (Kunden, Kundengruppen, Aufträge usw.) dargestellt. Mittels einer Analyse der Deckungsbeiträge für heterogene Kundenstrukturen ist es möglich aufzuzeigen, dass die Bereitstellung sämtlicher Serviceleistungen allein durch die Erträge aus profitablen Kundenbeziehungen zu finanzieren sind111. Wesentliche Aussageverbesserungen liefert ergänzend eine kundenorientierte Prozesskostenrechnung, die den Kunden als Kostenträger und Bezugsgröße der Gemeinkostenverteilung darstellt. Einzelne Prozesse werden in kostenverursachende Tätigkeiten aufgegliedert und entsprechende Kostentreiber bestimmt.112 Wesentlicher Vorteil ist die Transparenz der Komplexität von Kundenprozessen. Zur differenzierten Ermittlung des Wertes einer Kundenbeziehung kann darüber hinaus auf das Konzept des Customer Lifetime Value (CLV oder CLTV) zurückgegriffen werden. Es basiert auf Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung und betrachtet den Wert eines Kunden über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung113. D. h., der Customer Lifetime Value stellt den für einen bestimmten Zeitpunkt ermittelbaren Kapitalwert vergangener und zukünftig geplanter bzw. erwarteter Gewinnrückflüsse dar, die das Investitionsobjekt „Kundenbeziehung“ während seiner Lebensdauer liefert.114 Unter Einbezug des CLV ist es möglich, den Kunden als knappe und wertvolle Ressource des Unternehmens im Rahmen der wertorientierten Ausrichtung des Controlling zu berücksichtigen, indem Wirkungsgrößen wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, die als Wertgeneratoren den Wert eines Kunden ausmachen und zu Cash Flow-Strömen mit bestimmter Höhe, Geschwindigkeit und Volalität führen.115 Eine Prognose des Unternehmenswertes durch die Integration des CLV setzt die Bildung des Kundenstammwertes (KSW), der Summe aller CLVs der Gesamtheit des Kundenstammes eines Unternehmens („Customer Equity“), voraus.116 Der „Customer Equity“ operationalisiert damit in wesentlichem Maße den Shareholder Value, da die aus Kundenbeziehungen resultierenden Umsatzerlöse eine erhebliche Quelle des Unternehmenserfolges darstellen. Als Kern des gesamtunternehmerischen Cash-Flows und als Messgröße des Unternehmenswertes wird der Kundenstammwert insbesondere durch werttreibende Faktoren wie „Value Equity“ (Preis, Qualität, Convenience des Leistungsangebotes, „Brand Equity“ (z. B. Markenbekanntheit, Markenimage usw.) und „Retention Equity“ (Kundenbindung, Kundenloyalität etc.) beeinflusst117. Die Restgrößen des Unternehmenswertes, die vom 110 Vgl. Link; Weiser: Marketing-Controlling, S. 219. 111 Vgl. Palloks: Marketing Accounting, S. 409; Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 145– 150. 112 Vgl. Stahl: Kundenwert, S. 256–258. 113 Vgl. Homburg; Daum: Kundenstruktur, S. 400; Burgartz: Kundenbeziehungs-Controlling, S. 150–158; Mödritscher: Customer Value Controlling, S. 177–188; Kotler; Keller: Marketing Management, S. 174 f. 114 Vgl. dazu ausführlich zum Customer Lifetime Value Management Zezelj: CLV-Management- Konzept, S. 10. 115 Vgl. Matzler; Stahl: Unternehmenswertsteigerung, S. 630 ff. 116 Vgl. Blattberg; Deighton: Marketing, S. 137 f.; Mödritscher: Customer Value Controlling, S. 12; Reinecke: Marketing Performance, S. 334–338. 117 Vgl. z.B. Rust; Zeithaml; Lemon: Driving Customer Equity, S. 56. 412 9. Kapitel: Das Marketing-Controlling CLV nicht gedeckt werden, sind nach der traditionellen Shareholder Value-Methode zu ermitteln118. Aufgrund der Berücksichtigung absatznaher Größen stellt das CLV-basierte Konzept der Unternehmensbewertung eine präzisere und sichere Möglichkeit dar, Unternehmen zu bewerten. Die Ziele Kundenorientierung und Wertorientierung sind daher vereinbar; d. h. die Steigerung des Kundenwertes (insgesamt des Kundenstammwertes) bedingt eine Steigerung des ganzheitlichen Unternehmenswertes, wodurch eine langfristige Überlebensfähigkeit eines Unternehmens gesichert wird120. 118 Dazu zählen der Einkommenssteuersatz, Veränderungen des Net Working Capital, Zusatzinvestitionen in das Anlagevermögen und Kapitalkosten. Eine weitere Restgröße stellen Fixkosten (NFK) dar, die einzelnen Kunden nicht zurechenbar sind und außerhalb des Kundenstammwertes berücksichtigt werden. Vgl. zu den Werttreibern des Shareholder Values Welge; Al-Laham: Strategisches Management, S. 227 ff. 119 Entnommen aus Bauer; Hammerschmidt; Brähler: Unternehmensbewertung, S. 340. 120 Vgl. z. B. Mödritscher: Customer Value Controlling, S. 83 f. Erweiterte Formel zur Berechnung des Shareholder Value unter Verwendung des Kundenstammwertes (Customer Equity) T NFKt + InvNWC t + InvAV t + Steuer t RWt SHV= KSW - + - FKm t=1 ( 1+r) t ( 1+r)t Kapitalwert des Free Cash Flow im Prognosezeitraum SHV = Shareholder Value KSW = Kundenstammwert des Unternehmens t = Zeitindex über den realistischerweise prognostizierbaren Zeitraum T = Prognoseindex in Perioden R = Diskontierungssatz NFK Ni h d Ei lk d h b Fi k i P i dt = c t em nze un en zurec en are x osten n er o e t InvNWCt = Nettoinvestitionen ins Net Working Capital in InvAVt = Nettoinvestitionen ins Anlagevermögen in Periode t Steuer t = Steuerzahlung auf den Cash Flow in Periode t RWT = Restwert des Free Cash Flows jenseits des Prognosehorizontes FK M = Marktwert des Fremdkapitals Abb. 202: Berechnungsformel des Shareholder Value unter Verwendung des Kundenstammwertes119 9.3 Das operative Marketing-Controlling 413 9.3 Das operative Marketing-Controlling 9.3.1 Ziele und Aufgaben Die Entscheidungen des Marketing-Managements in Bezug auf die optimale Platzierung des Produkt- bzw. Leistungsprogrammes sind komplex, da sie i. d. R. aus einem Mix von Einzelentscheidungen bestehen und mehrere Dimensionen umfassen. Die Evaluierung dieser Dimensionen bildet damit den Ausgangspunkt zur systematischen Analyse der Wirtschaftlichkeit von Marketing-Entscheidungen. Aus diesem Grund wird auf die unterschiedlichen Informationsebenen des Marketing-Accountings121 rekurriert, dessen Ziel ist es, auf bereits im Unternehmen vorhandene, aber in anderen betrieblichen Erfassungssystemen gespeicherte Daten zuzugreifen, sie für marketingpolitische Entscheidungen zu erfassen und entscheidungsebenenbezogen bereitzustellen. Es handelt sich dabei zum einen um Daten, die speziell für das Marketing bereitgestellt werden (Primärdaten) und zum anderen um Sekundärdaten, die zunächst ohne spezifischen Verwendungszweck z. B. in der Betriebsdatenerfassung oder der Kostenrechnung erfasst sind.122 Diesem Grundgedanken folgend ist zwischen einer Erfassungsebene, auf der vor allem die Kosten- und Leistungsdaten des betrieblichen Rechnungswesens detailliert und trotzdem anwendungsneutral erfasst werden und einer Auswertungsebene, auf der diese Daten je nach Entscheidungssachverhalt und Analysezielen ausgewertet werden, zu unterscheiden. Bereits bei der Datenerfassung muss festgelegt werden, was geplant und kontrolliert werden soll. Ausgehend von der Mehrdimensionalität von Marketing- Entscheidungen sind unterschiedliche Analyseperspektiven in der Auswertungsebene für konkrete Entscheidungszwecke miteinander zu kombinieren.123 9.3.2 Analyse der Erfolgsträger im Marketing Objekte der Kosten- und Erlöszuordnung im Marketing sind die Erfolgsträger „Produkte“, „Kunden“, „Aufträge“, „Regionen“124. I. d. R. werden sie durch Produkte bzw. Produktgruppen, Kunden bzw. Kundengruppen, Absatzwege bzw. -gebiete und über Auftragstypen bzw. Auftragsgrößen in eine Bezugsgrößenhierarchie gestellt und untereinander entsprechend der Auswertungsziele miteinander kombiniert125. Sie dürfen jedoch nicht zu fein gegliedert sein, damit bei der Auswertung keine Zahlenfriedhöfe ent- 121 In einer weiten Begriffsfassung wird das Marketing-Accounting als eine marktorientierte Führungskonzeption bezeichnet, das die funktionsübergreifenden Erkenntnisse der beiden Disziplinen Marketing und Rechnungswesen miteinander verbindet. Vgl. Hünerberg, 1995, Sp. 1508 f. 122 Der Terminus Accounting signalisiert in diesem Zusammenhang, dass die marketingorientierte Aufbereitung von Kosten- und Leistungsinformationen zur Erfüllung von Führungsaufgaben des Marketing-Managements beitragen soll. Vgl. Köhler, 1992, S. 837. 123 Vgl. Palloks-Kahlen: Kennzahlengestütztes Marketing-Controlling, S. 682–686. 124 Vgl. Engelhardt; Günter: Absatzpolitik, S. 141–155. 125 Vgl. Spelsberg: Produktpolitik, S. 224.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.