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8.1 Aufgabe des Logistik-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 368 - 370

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_368

Series: Controlling Competence

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8. Kapitel Das Logistik-Controlling 8.1 Aufgabe des Logistik-Controllings Der Begriff der Logistik im weiteren Sinn umfasst alle Prozesse in und zwischen Systemen, die der Raumüberwindung und Zeitüberbrückung sowie der Steuerung und Regelung dienen. Begrifflich enger gefasst ist die Definition der betrieblichen Logistik. Sie umfasst alle Aktivitäten zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Lagerhaltung, des Handlings und des Transportes logistischer Objekte und damit den gesamten Materialfluss (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, fertig bezogene Teile, unfertige Erzeugnisse, Fertigerzeugnisse und Handelsware) innerhalb des Betriebes sowie zwischen dem Betrieb und der Umwelt.1 Aufgabe des Controllings im Rahmen der Logistik ist es, zum einen eine laufende Wirtschaftlichkeitskontrolle sicherzustellen, d. h. laufend kostenarten-, kostenstellen- und ggf. kostenträgerbezogen zu überprüfen, ob, soweit Planansätze vorhanden sind, die geplanten Logistikkosten mit der Ist-Kostenentwicklung übereinstimmen und bezogen auf 1 Siehe hierzu etwa Pfohl: Logistiksysteme, 6. Aufl., S. 118; Jünemann: Arbeitsschutz, S. 2. 8.1 Aufgabe des Logistik-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 8.2 Instrumente des Logistik-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 8.2.1 Die Materialbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 8.2.2 Die Logistikkosten- und Logistikleistungsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 8.3 Das Logistik-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle und Entscheidungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 Materialwirtschaft Fertigungslogistik Distribution L LbG Pst PstLPp Ffala Ala ELieferant ager für eschaffte G üter roduktionsufe Produktionstufe Lager im roduktionsrozess ertigbrikateger A uslieferungsager Endverbrauche r Lager Transport Lieferant/Kunde Fertigungsstelle Abb. 175: Die Logistikkette im Unternehmen 358 8. Kapitel: Das Logistik-Controlling die Logistikleistungen, ob die entsprechenden Logistikleistungen zu „minimalen“ Kosten erbracht werden. Für die von der Unternehmensleitung bzw. dem Leiter der Abteilung Logistik zu treffenden Entscheidungen hinsichtlich der geplanten Neuinvestitionen, der Anpassungsmöglichkeiten an veränderte Beschäftigungslagen und der Abstimmung mit den anderen Unternehmensbereichen hat das Controlling die entsprechenden entscheidungsbezogenen Informationen zu beschaffen, problembezogen zu verdichten und den Entscheidungsträgern zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen. Ausgehend von der systemtheoretischen Betrachtungsweise und dem daraus abzuleitenden Gesamtkostenkonzept (Total-Cost-Concept) muss der Controller diejenigen Transport- und Lagerprozesse herausfinden, die unter Berücksichtigung der Interdependenzen mit den anderen Betriebsbereichen optimal sind. Da eine Senkung der Kosten in einem Teilbereich zu einem Ansteigen der Kosten in einem anderen Teilbereich und damit unter Umständen zu einem Kostenanstieg des ganzen Systems führen kann, sind die kostenmäßigen Konsequenzen von Entscheidungen im Rahmen des logistischen Planungsprozesses nicht nur in Bezug auf diesen Entscheidungsbereich, sondern auch hinsichtlich der anderen betrieblichen Entscheidungsbereiche (z. B. Einkauf, Produktion, Absatz, Finanzierung) zu betrachten. Der Controller muss stets diejenigen logistischen Prozesse ermitteln, die aus gesamtbetrieblicher Sicht eine optimale Logistik ermöglichen.2 Als Voraussetzung für die Erfüllung dieser Aufgaben hat der Controller sicherzustellen, dass aus der Absatz- bzw. Umsatzplanung die entsprechenden Logistikleistungen (nach Art, Menge und Zeitpunkten) angefordert werden. Die Optimierung logistischer Prozesse setzt voraus, dass der Controller die in der betrieblichen Logistik entstehenden Leistungen und Kosten systematisch erfasst. Deshalb muss ein System von Logistikkosten, Kostenbestimmungsfaktoren und Logistikleistungen definiert werden, das die betrieblichen Logistikprozesse zutreffend wiedergibt. Hierauf aufbauend ist eine entsprechende Logistikkosten- und -leistungsrechnung in das bestehende Kostenrechnungssystem zu integrieren. Aus den Grundsätzen für die betriebliche Investitions- und Finanzierungsrechnung hat der Controller für den Logistikbereich entsprechende Investitionsrechnungsrichtlinien und Entscheidungshilfen zur Verfügung zu stellen. Sowohl im Hinblick auf die Informationsverdichtung zur Steuerung und Kontrolle als auch im Hinblick auf die Koordinationsfunktion des Logistikbereiches mit den anderen Unternehmensbereichen ist es Aufgabe des Controllings, ein System von Logistikkennzahlen zu erstellen. In neuester Zeit beschränkt sich das Logistik-Controlling nicht mehr auf das einzelne Unternehmen. Unternehmen agieren heute in einer sich dynamisch verändernden, durch wachsenden internationalen Wettbewerb gekennzeichneten Umwelt. Sie sehen sich mit den daraus resultierenden gestiegenen Kundenanforderungen konfrontiert. Eine Optimierung der unternehmensinternen Prozesse sowie der Zusammenarbeit mit direkten Lieferanten und Abnehmern allein ist nicht immer sinnvoll. Eine Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette (Supply Chain), d. h. vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden kann für bestimmte Fragestellungen sinnvoll sein.3 2 Vgl. hierzu auch Reichmann: Vorratshaltung, S. 565–578. 3 Bei einem auf der ganzheitlichen Fluss- und Prozessorientierung der Logistikkonzeption basierenden Ansatz spricht man vom sogenannten Supply Chain Management (SCM). Die Supply Chain als ein großes Netz der Logistik, die sämtliche Beschaffungs-, Transport-, Produktionsund Distributionsprozesse vom Rohstofflieferanten bis zum Endabnehmer sowie Service- und Redistributionsprozesse im After-Sales-Service umfasst (vgl. Weber: Logistikkostenrechnung, 8.2 Instrumente des Logistik-Controllings 359 8.2 Instrumente des Logistik-Controllings 8.2.1 Die Materialbedarfsplanung Sowohl der Bedarf an Fertigerzeugnissen aus dem Fertigfabrikatelager als auch der räumlich gestreute Bedarf aus den betrieblichen Außenlägern bzw. der qualitätsmäßig, mengenmäßig und zeitlich bestimmte Bedarf, der bei den zu beliefernden Kunden entsteht, lässt sich aus den entsprechend differenziert erstellten Absatz- und Umsatzplänen ableiten, so dass die für die Distributionslogistik erforder lichen Informationen an dieser Stelle nicht näher behandelt werden müssen. Der Bedarf in den vorgelagerten Produktionsstufen bis hin zum Eingangslager kann programm- oder verbrauchsgesteuert bestimmt werden. Das Problem der programmgesteuerten Bedarfsplanung ist ausführlich in der Literatur behandelt worden.4 Auf der Grundlage der Produktionsprogrammpläne, die die Art, Qualität und Menge der herzustellenden Erzeugnisse pro Zeiteinheit genau festlegen, lassen sich über Rezepturen oder Stücklisten die entsprechenden Bedarfsmengen der Einsatzgüter festlegen. Die verbrauchsgesteuerte Vorratshaltung ist dadurch gekennzeichnet, dass bestimmte Bestellpolitiken für die Lagerhaltung festgelegt werden, wie etwa das Bestellpunktverfahren [(s, q)-Politik], das Bestellrhythmusverfahren [(t, S)-Politik] oder die (s, S)-Politik.5 Allen Verfahren ist gemeinsam, dass bei Unterschreiten bestimmter Mindestmengen bzw. nach bestimmten Zeitabständen ein Wiederauffüllvorgang des Lagers eingeleitet wird. Die Höhe der erforderlichen Meldemenge wird dann z. B. bei der (s, q)-Politik durch die in der Vergangenheit ermittelten durchschnittlichen Verbrauchsgewohnheiten bestimmt, die sich im durchschnittlichen Verbrauch pro Tag niederschlagen, der mit der Zeit, die zwischen der Auslösung des Bestellvorgangs und der Wiederauffüllung des Lagers vergeht, zu multiplizieren ist. Dieses Verfahren wird unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten in Industrieunternehmen für Hilfs- und Betriebsstoffe sowie für Kleinmaterialien angewendet, da der Verwaltungsaufwand zur programmgesteuerten Erfassung der benötigten Materialien unverhältnismäßig hoch wäre. Sowohl die programmgesteuerten als auch die verbrauchsgesteuerten Dispositionsverfahren können zu erheblichen Fehlern führen. Die programmgesteuerte Bedarfsplanung leitet den Materialbedarf aus dem zukünftigen Produktionsprogramm ab, das die innerhalb einer Planungsperiode zu fertigenden Erzeugnisse nach Art und Menge enthält. Das programmgesteuerte Dispositionsverfahren kann mithin nie genauer sein als die ihm zugrunde liegenden Produktionspläne, die ihrerseits jedoch mit erheblicher Ungenauigkeit behaftet sein können. Immer dann, wenn keine Kundenaufträge für den Gesamtplanungszeitraum vorliegen, müssen für die entsprechenden Betriebsaufträge innerhalb der Planperiode Annahmen über den noch möglichen Absatz getroffen werden. Besonders problematisch ist die verbrauchsgesteuerte Disposition, da hier eine direkte Verbindung zwischen Absatzplanung und S. 5) steht bei einer unternehmensbezogenen Logistik-Controlling Konzeption jedoch nicht im Vordergrund der Betrachtung. 4 Vgl. hierzu etwa Grochla: Grundlagen der Materialwirtschaft, S. 42–46. 5 Vgl. hierzu Reichmann: Vorratshaltung, S. 565–578.

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.