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6.1 Aufgaben des Beschaffungs-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 302 - 305

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_302

Series: Controlling Competence

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6. Kapitel Das Beschaffungs-Controlling 6.1 Aufgaben des Beschaffungs-Controllings Aufgabe der Beschaffung ist es, personelle und sachliche Mittel für die betriebliche Leistungserstellung kostenoptimal zu beschaffen und bereitzustellen.1 Diese Definition umfasst sowohl die Bereitstellung von Potenzialfaktoren als auch von Repetierfaktoren. Im Gegensatz zu den Repetierfaktoren, die bei einmaligem Gebrauch untergehen, führen Potenzialfaktoren wie z. B. Betriebsmittel, Grundstücke, aber auch Arbeitskräfte zu einer mehrmaligen, i. d. R. über längere Zeiträume sich erstreckenden Leistungsabgabe. Die Bereitstellung von Potenzialfaktoren zählt nicht zur expliziten Aufgabe des Beschaffungsbereichs, da diese Funktion durch andere betriebliche Abteilungen erfüllt wird. Die Einstellung von Arbeitskräften wird i. d. R. von der Unternehmensleitung und in größeren Betrieben von der Personalabteilung vorgenommen. Die Beschaffung von finanziellen Mitteln ist Aufgabe der finanzwirtschaftlichen Abteilung und wird in diesem Buch im Rahmen des Finanz-Controllings abgehandelt. Die Beschaffung von Betriebsmitteln und Anlagen ist der Investitionsplanung zuzuordnen und gehört im Rahmen dieser Untersuchung in den Bereich des Investitions-Controllings.2 Zur Beschaffung im engeren Sinne zählt die wirtschaftliche Versorgung eines Unternehmens mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie fertigbezogenen Teilen. Diese Funktion zerfällt in zwei Hauptfunktionen: zum einen in den wirtschaftlichen Einkauf der Beschaffungsgüter, d. h. in die Sicherstellung der quantitativen und qualitativen Versorgung des Unternehmens mit Material und zum anderen in die Beschaffungslogistik, d. h. in die Aufgabe, die richtigen Güter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der richtigen Menge für die Fertigung bereitzustellen. Hinsichtlich der Sicherstellung 1 Vgl. Stark: Budgetierung, S. 13. 2 Vgl. auch Glaser: Beschaffungstheorie, S. 1150–1172. 6.1 Aufgaben des Beschaffungs-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 6.2 Instrumente des Beschaffungs-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 6.2.1 Die Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 6.2.2 Die ABC-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296 6.2.3 Die Betriebsunterbrechungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 6.2.4 Die Preisobergrenzenbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 6.2.4.1 Die Preisobergrenzenbestimmung für die Einproduktunternehmung . . . . . . . . 299 6.2.4.2 Die Preisobergrenzenbestimmung für die Mehrproduktunternehmung. . . . . . . 301 6.2.4.3 Die Bedeutung der Preisobergrenzenbestimmung für das Beschaffungs-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 6.3 Das Beschaffungs-Controlling zur Wirtschaftlichkeitskontrolle, Beurteilung der Einkaufs leistung und zur Absicherung der betrieblichen Materialversorgung . . . . . . 304 292 6. Kapitel: Das Beschaffungs-Controlling der Verfügbarkeit von Materialien im Bereich der Beschaffung ergibt sich mithin eine Aufgabenüberschneidung zwischen dem betrieblichen Einkauf und der betrieblichen Logistik. Alle mit dem Transport und der Lagerung verbundenen Aktivitäten sind Gegenstand der betrieblichen Logistik. Im Rahmen des Beschaffungs-Controllings wird im Folgenden der wirtschaftliche Einkauf in den Vordergrund des Interesses gestellt. Produktion und Absatz setzen die Beschaffung der dazu erforderlichen Produktionsfaktoren voraus. Der Marktversorgung auf der Absatzseite entspricht die Marktentnahme auf der Beschaffungsseite. Im Denken und Handeln vieler Unternehmen dominiert die Marktversorgung und damit der Absatzmarkt. Nicht selten kommt es zu einer Unterschätzung der Beschaffungsprobleme. Erst bei Mangellagen, wenn eine Rationierung der zu beschaffenden Waren und Produktionsfaktoren notwendig wird, werden sich manche Unternehmen der Tatsache bewusst, dass eine optimale Versorgung der Absatzmärkte nur möglich ist, wenn gleichzeitig die Beschaffungsmärkte der produzierenden Unternehmen ihre Funktion in optimaler Weise erfüllen. Aufgabe der Unternehmung ist es, die Marktchancen sowohl auf dem Absatz- als auch auf dem Beschaffungsmarkt zu nutzen. Sie sollte versuchen, tendenziell die Differenz zwischen den Beschaffungsmarktpreisen und den Absatzmarktpreisen zu maximieren. Daran ändert auch der Umstand nichts, dass bei diesem Vorgang i. d. R. nicht nur eine reine „Preisarbitrage“ erfolgt, sondern dass zugleich eine Transformation der beschafften Güter und Leistungen vorgenommen wird. Diese Betrachtung zeigt, dass im Hinblick auf den Unternehmenserfolg der Beschaffungsmarkt grundsätzlich die gleiche Bedeutung hat wie der Absatzmarkt. Dies wird an folgendem Beispiel deutlich: Wenn das Unternehmen einen Umsatz von 100 000 € erwirtschaftet, der mit 50 000 € Materialkosten, 40 000 € Personalkosten, 5 000 € sonstigen Kosten und 5 000 € Gewinn verbunden ist, müsste das Unternehmen bei rückläufigen Absatzpreisen, wenn der Gewinn von 5 % auf 2,5 % zurückfällt, seinen Umsatz auf das Doppelte, d. h. von 100 000 € auf 200 000 € erhöhen, um den gleichen Gewinn erwirtschaften zu können. Diese Forderung wird bei rückläufiger Konjunktur entwicklung wenig Aussicht auf Erfolg haben. Der gleiche Gewinn von 5 000 € kann jedoch auch erreicht werden, wenn bei dem einzukaufenden Material auch nur 5 % eingespart werden können, wie anhand der folgenden Gewinn- und Verlustrechnung berechenbar ist. Aufgabe des Beschaffungs-Controllings muss es sein, sicherzustellen, dass die Einkäufer einen hohen Informationsstand haben und über alle Daten des Beschaffungsmarktes, die für ihre Einkaufsentscheidungen relevant sind, verfügen können. Der Controller hat ferner sicherzustellen, dass den Einkäufern die entsprechenden Kosten- und Umsatzgrößen aus dem betrieblichen Rechnungswesen zur Verfügung stehen. Diese müssen jeweils wissen, welches die aus dem Absatzpreis zurückgerechnete Preisobergrenze für Gewinn- und Verlustrechnung Aufwand Ertrag Materialaufwand € 50 000 Umsatz € 100 000 Personalaufwand Sonstiger Aufwand Gewinn € 40 000 € 5 000 € 5 000 Abb. 142: Gewinn- und Verlustrechnung des beschaffenden Unternehmens 6.1 Aufgaben des Beschaffungs-Controllings 293 die zu beschaffenden Güter ist, um anhand dieser Preisvorstellungen prüfen zu können, ob bestimmte Güter statt des bisherigen Fremdbezugs selbst hergestellt werden sollten, ob ggf. durch Faktorsubstitution ein im Preis gestiegenes Beschaffungsgut durch ein anderes ersetzt werden kann und ob im ungünstigsten Fall auf die Beschaffung eines bestimmten Materials vorübergehend oder dauernd verzichtet werden muss, weil der entsprechende zu erstellende Absatzartikel bei den gestiegenen Beschaffungspreisen nicht mehr verkäuflich ist. Der Controller hat dem Einkäufer ferner eine Betriebsunterbrechungsanalyse zur Verfügung zu stellen, die bei Verhandlungen über den erforderlichen Lieferservice Informationen darüber bereitstellt, welche Güter bei nicht eingehaltenem Liefertermin zu produktions- und/oder absatzkritischen Teilen werden und ggf. mit welchen Fehlmengenkosten bei einer verzögerten innerbetrieblichen Bereitstellung zu rechnen ist. Im Hinblick auf den preisgünstigen Einkauf und die Nachhaltigkeit in der Sicherung der Versorgung des Unternehmens mit Materialien hat der Controller darauf zu achten, dass die Instrumente der Marktanalyse und der Lieferantenanalyse im Unternehmen bekannt sind und richtig eingesetzt werden. Aufgabe des Einkäufers ist es, die von dem Unternehmen angeforderten Güter in der entsprechenden Menge und Qualität preisgünstig einzukaufen und durch entsprechende Konditionengestaltung dafür zu sorgen, dass die Logistikabteilung die Güter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung stellen kann. Bei der Beschaffung der richtigen Qualität kann es zu Spannungen zwischen den anfordernden technischen und den einkaufenden kaufmännischen Abteilungen kommen. Die Verbrauchsstellen in der Fertigung, die in erster Linie für den technischen Erfolg des Produktionsprozesses verantwortlich sind, bevorzugen naturgemäß die bessere Qualität, weil sich hierdurch das Produktionsrisiko vermindert. Der Einkauf als verlängerter Arm der Geschäftsleitung wird hingegen bemüht sein, so preiswert wie möglich einzukaufen, d. h. diejenige Qualität auszuwählen, die für den speziellen Verbrauchszweck mit Sicherheit gerade noch ausreicht. Schwierigkeiten ergeben sich bei solchen Beschaffungsobjekten, bei denen es an objektiven Merkmalen zur Messung der Qualität fehlt. Hier muss man sich nicht selten auf die (subjektive) Meinung der „Verbrauchssachverständigen“ verlassen. Dies sollte allerdings mit der Konsequenz verbunden sein, dass dieser dann auch die mit der Qualitätsauswahl verbundene Kostenverantwortung trägt. Dem Controller kommt hierbei die Aufgabe zu, die Interessengegensätze zwischen Einkauf und Produktion aufzudecken und mit geeigneten Instrumenten, wie etwa der Profilanalyse oder der Wertanalyse3 zu einer Versachlichung der Fachdiskussion und damit zu einem wirtschaftlichen Einkauf beizutragen. Im Hinblick auf die am Markt erzielbaren Rabattvorteile besteht eine weitere wichtige Aufgabe des Einkaufs darin, die durch die Fertigungsplanung bestimmten Verbrauchsmengen räumlich und zeitlich zusammenzufassen, um diese wenn immer möglich, unter Berücksichtigung von Lagerbeschaffungskosten und Rabattvorteilen zu optimalen Beschaffungsmengen zusammenzufassen. Für die räumliche und zeitliche Zusammenfassung des im Unternehmen gestreuten Bedarfs muss der Einkauf die entsprechenden Vorinformationen über die Absatz- und Produktionsplanung einerseits und über die Einsatzorte der von ihm beschafften Güter erhalten. Selbst hier kann der Einsatz der Wertanalyse erfolgversprechend sein, wenn es dem Einkauf gelingt, ähnliche Materialien in Form, Abmessung und Qualität (z. B. die Beschaffung von Schwachstromkabeln 3 Zur Profilanalyse vgl. Kapitel 6.2.1. Zur Wertanalyse siehe etwa: VDI: Wertanalyse. 294 6. Kapitel: Das Beschaffungs-Controlling mit Durchmessern von 2, 3, 4, 5, … , 10 mm) daraufhin zu untersuchen, ob nicht die Beschaffung einer geringeren Typenvielfalt (z. B. mit einem Querschnitt von 2, 4, 6, 8, 10 mm) möglich ist, so dass im Hinblick auf die Einkaufsvorteile und Lagerkosten der Betrieb zu größeren Bestellmengen kommen könnte. Hinsichtlich der wirtschaftlichen Gestaltung der Einkaufsvorgänge besteht die Aufgabe des Beschaffungs-Controllings darin, Relationen zwischen Beschaffungsleistung und Beschaffungskosten zu ermitteln, um auf diese Weise die Effizienz der Beschaffungsabteilung beurteilen und ggf. Vorschläge zur Verbesserung machen zu können. 6.2 Instrumente des Beschaffungs-Controllings 6.2.1 Die Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenanalyse Unter Beschaffungsmarktforschung versteht man eine systematische, umfassende Sammlung, Bewertung und Ordnung aller Tatsachen und Erscheinungen, die den Beschaffungsmarkt einer Unternehmung aufhellen können. Aus vielen mosaikartigen Erkenntnissen setzt sich dabei das Gesamtbild des Marktes zusammen. Informationen müssen aus den verschiedensten Quellen zusammengetragen und in ein Marktschema eingeordnet werden. Es ist deshalb die wichtigste Aufgabe, die festgestellten Daten zu sichten, zusammenzufassen und zu bewerten. Stufen der Beschaffungsmarktforschung sind entsprechend die Beschaffungsmarktanalyse und die Beschaffungsmarktbeobachtung. Unter Beschaffungsmarktanalyse versteht man die einmalige Aufnahme und Beleuchtung des Beschaffungsmarktes zu einem bestimmten Zeitpunkt. Unter Beschaffungsmarktbeobachtung versteht man die laufende systematische Ergänzung der einmaligen Bestandsaufnahme. Während die Beschaffungsmarktanalyse nur bei erneutem Eintritt der für sie bestimmenden Ereignisse oder aus Kontrollgründen wiederholt werden muss, übernimmt die Beschaffungsmarktbeobachtung die ständige Überwachung des Beschaffungsmarktes nach neuen Entwicklungen, Impulsen und Trends. Im Vordergrund der Marktbeobachtung stehen Veränderungen der vorherrschenden Marktform bzw. Marktposition einzelner Anbieter auf dem Beschaffungsmarkt, Neuerschließung oder Versiegen bestimmter Rohstoffquellen, Aufkommen neuer technischer Verfahren sowie deren Auswirkungen auf Qualität und Preise, Aufkommen von Substitutionsgütern, Entwicklung der Güterpreise im Zeitablauf und Veränderungen im Bereich der Transportverhältnisse. Besonderes Augenmerk ist dabei auch auf erkennbare Marktschwankungen konjunktureller und saisonaler Art sowie auf tiefgreifende Marktverschiebungen in struktureller Sicht zu legen. Instrumente der Beschaffungsmarktforschung sind hierbei die Primärforschung in Form der Befragung und Beobachtung, ergänzt durch bestimmte, bei beiden anwendbare experimentelle Verfahren. Im Gegensatz zur Befragung, bei der Verbraucher, Händler oder Industrieunternehmen um ihre Meinung, Einstellung und Wünsche gebeten werden, ist das charakteristische Merkmal der Beobachtung, dass keine Auskunftspersonen erforderlich sind. Das Konsumverhalten der Marktsubjekte wird unmittelbar zum

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.