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5.1 Die Aufgabenbereiche des Investitions-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 252 - 259

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_252

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
5. Kapitel Das Investitions-Controlling 5.1 Die Aufgabenbereiche des Investitions-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 5.1.1 Investitionsplanung, Investitionsrealisierung und Investitionskontrolle . . . . . . . . . 240 5.1.2 Die Einzelaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 5.1.2.1 Anregung neuer Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 5.1.2.2 Koordination der Investitionsplanung und des Investitionsvolumens. . . . . . . . . 243 5.1.2.3 Entscheidungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 5.1.2.4 Realisationskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 5.1.2.5 Laufende Investitionsnachrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 5.2.1 Zielorientiertes System der Investitionsplanung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . 246 5.2.2 Die Wertanalyse als systematische Problemlösungsmethode. . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 5.2.3 Konzepte der Investitionsrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 5.2.4 Statische Verfahren der Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 5.2.4.1 Kosten- und Erfolgsvergleich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 5.2.4.2 Maschinenstundensatzrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 5.2.4.3 Rentabilitätsvergleich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 5.2.4.4 Statischer Amortisationsvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 5.2.5 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 5.2.5.1 Kapitalwert-, Annuitäten- und Interne-Zinsfuß-Methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 5.2.5.2 Dynamischer Amortisationsvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 5.2.5.3 Aussagewert der dynamischen Verfahren der Investitions rechnung . . . . . . . . . 261 5.2.5.3.1 Beurteilung von Kapitalwert-, Annuitäten- und Interner-Zinsfuß-Methode 261 5.2.5.3.2 Aussageverbesserungen durch Anwendung der Endwertmethode . . . . . . . . 263 5.2.5.3.3 Aussageverbesserungen durch eine gesonderte Risikoanalyse (im weiteren Sinne) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 5.2.5.3.4 Aussageverbesserungen durch Berücksichtigung der Ertragsteuerwirkung 265 5.2.6 Die Szenariosimulation als mehrwertiges dynamisches Investitionsverfahren . . . . 267 5.2.6.1 Die Szenarioanalyse von Umsteiger- und Aussteiger strategien als Open System Simulation (OSS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 5.2.6.2 Die Open System Simulation am Beispiel eines Hotelneubaus . . . . . . . . . . . . . 268 5.2.6.3 Die Open System Simulation am Beispiel einer strategischen Lagersystemplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 5.2.6.4 Fixkostenmanagement im Kontext der Szenariosimulation . . . . . . . . . . . . . . . . 278 5.2.7 Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 5.3 Überprüfung und Normierung der Daten der Investitionsrechnungen durch das Investitions-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 5.3.1 Datenermittlung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 5.3.2 Erwartete Umsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 5.3.3 Planauslastungsgrade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 5.3.4 Laufende Kosten/Auszahlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 5.3.5 Kalkulatorische Kapitalkosten bei den statischen Verfahren. . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 5.3.6 Kalkulationszinsfuß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 5.4 Grundsätze für eine Investitions-Controlling-Konzeption zur Entscheidungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 5.5 Konzepte zur Investitionskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 242 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling 5.1 Die Aufgabenbereiche des Investitions-Controllings 5.1.1 Investitionsplanung, Investitionsrealisierung und Investitionskontrolle Aufgabe des Investitions-Controllings ist die Erfüllung von Controllingzielen in den Phasen der Planung, Durchführung und Kontrolle von Investitionen1 (vgl. Abb. 112). Investitions-Controlling muss zum einen durch entscheidungsbezogene Informationsversorgung, durch Koordination der planerischen Teilbereiche und durch geeignete Kontrollen im Planungsablauf sicherstellen, dass der gesamte Planungs- und Realisierungsprozess unternehmenszielentsprechend abläuft. Es muss zum anderen gewährleisten, dass durch laufende Nachkontrollen der realisierten Investitionsvorhaben die Ergebnisabweichungen objektbezogen erfasst werden. Im Rahmen einer Investitions- Controlling-Konzeption zur Entscheidungsvorbereitung muss auf Basis von Planungs-, Bewilligungs- und Investitionsrechnungs-Richtlinien u. a. festgelegt und kontrolliert werden, dass eine ständige Anregung neuer, insbesondere strategischer Investitionen 1 Vgl. zu den Phasen des Führungsprozesses im Investitionsbereich z. B. Schneider: Investition, S. 72–74; Seicht: Investitionsentscheidungen, S. 267–291. 2 Vgl. Reichmann; Lange: Investitions-Controlling, S. 455; Lange: Investitions-Controllingsystem, S. 133–146. Aufgabenbereiche des Investitions-Controllings Investitionsrealisierung Investitionsplanung und -koordination Investitionskontrolle Koordination des mittel- u. langfristigen Investitionsvolumens im Rahmen der strategischen Planung Entscheidungsbezogene Informationsbereitstellung Koordination von Informationen Bereitstellung von Instrumenten zur Investitionsplanung Festlegung von Investitionsbudgets Kontrolle der vorgelegten Investitionsanträge Durchführung von Investitionsrechnungen Einzelplanung strategischer und operativer Investitionen Laufende Investitionsnachrechnung Budgetkontrolle Bilanzorientierte Kapitalund Vermögensbindungskontrolle Laufende Projektkontrolle Abb. 112: Aufgabenbereiche des Investitions-Controllings2 5.1 Die Aufgabenbereiche des Investitions-Controllings 243 erfolgt und dass die Investitionsanträge nach einheitlichen Grundsätzen aufgestellt und die Investitionsprojekte anhand geeigneter Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung nach zielorientierten Kriterien beurteilt werden. 5.1.2 Die Einzelaufgaben 5.1.2.1 Anregung neuer Investitionen Das Investitions-Controlling sollte berechtigt sein, über Investitionsanträge der Fachressorts hinaus, Vorschläge für Investitions- und Desinvestitionsstrategien zu unterbreiten. Das Mitspracherecht sollte sich auf die Anregung neuer, insbesondere langfristiger Investitionen, auch z. B. von Strategien zur Akquisition von Unternehmen, im Rahmen der strategischen Investitionsplanung beziehen. Das (strategische) Investitions-Controlling muss dazu sicherstellen, dass zur Ausnutzung künftiger Chancen und zur Abwendung künftiger Risiken in reaktiver oder antizipativer Anpassung an Umweltänderungen eine systematische, mit der strategischen Gesamtplanung abgestimmte Konzeption der langfristigen Investitionsplanung existiert. Dazu müssen i. d. R. in Zusammenarbeit mit dem Strategischen Controlling geeignete Instrumente der strategischen Planung bereitgestellt und der Einsatz dieser Instrumente, wie insbesondere Gap- und Produktlebenszyklus- Analysen, Portfolio-Analysen3 und Szenario-Techniken, gefördert und ggf. überwacht werden. Insbesondere aus der Portfolio-Analyse, etwa im Sinne einer Wettbewerbsposition/Marktattraktivität-Matrix (Abb. 113)4 sind strategische „Stoßrichtungen“ für Investitionen oder Desinvestitionen in den einzelnen Produktgruppen („strategische Geschäftseinheiten“) ableitbar, die „Anregungshilfen“ für das Investitions-Controlling leisten können. Insoweit sich im Rahmen der strategischen Investitionsplanung Strategien zum Kauf von Unternehmen als relevant erweisen, muss das Investitions-Controlling zur Vorauswahl potenzieller Akquisitionskandidaten im Sinne einer Rangfolgebildung (ordinale Unternehmensbewertung) sowie zur Ermittlung des Unternehmenswertes im Sinne eines subjektiven Grenzpreises (kardinale Unternehmensbewertung) geeignete Verfahren bereitstellen und deren Einsatz überwachen bzw. auch selbst zur Unternehmensbewertung anwenden. Zur Vorauswahl empfehlen sich Scoring-Modelle anhand einiger (weniger) Kriterien, wie z. B. Umsatzhöhe, Marktanteile, erfolgs- und finanz wirtschaftliche Jahresabschlusskennzahlen, Innovationspotenzial u. ä.5 Die eigentliche (kardinale) Unternehmensbewertung kann aber nur durch einen umfassenden zukunftsbezogenen, die Unsicherheit der Erwartungen explizit berücksichtigenden (mehrwertigen) subjektiven Grenzpreiskalkül auf Basis des „Zukunftserfolgswert-Modells“ erfolgen, mit dem versucht werden muss, alle (aus Käufersicht) wesentlichen Erfolgsdeterminanten des Akquisitionskandidaten in ihren Auswirkungen auf den Unternehmenswert zu berücksichtigen.6 3 Siehe zu den einzelnen Instrumenten, die hier nicht ausführlich behandelt werden sollen, Kapitel 12.2. 4 Vgl. Kreikebaum: Unternehmensplanung, S. 77–83. 5 Vgl. Lange: Unternehmensbeurteilung, S. 99–101. 6 Vgl. insbes. Ballwieser: Unternehmensbewertung; zu einer Gegenüberstellung vgl. Lange: Unternehmensbeurteilung, S. 118–120. 244 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling Während in der Vergangenheit vornehmlich die Ertragswertmethode für die Bewertung von Unternehmen zur Anwendung kam, ist in den letzten Jahren auch ein verstärkter Einsatz des Discounted-Cash-Flow-Verfahrens7 (kurz: DCF-Verfahren) zu verzeichnen. Beide Verfahren zählen zu den Gesamtbewertungsverfahren, d. h. dass sie im Gegensatz zu Verfahren der Einzelbewertung keine positionsweise Bewertung der Bilanz (Vermögen und Schulden) vornehmen, sondern das Unternehmen als Einheit bewerten. Das zu ermittelnde Ergebnis wird auf Basis des zukünftig zu erwartenden Gesamtwertes des Unternehmens abgeleitet.8 Aufgrund der Breite dieser Thematik soll im Folgenden nur kurz das DCF-Verfahren9 skizziert und auf den WACC-Ansatz fokussiert werden. Im DCF-Verfahren wird die Ermittlung des Gesamtunternehmenswertes durch Berechnung der fiktiven Cash Flows bei unterstellter vollständiger Eigenfinanzierung vorgenommen. Die Kapitalstruktur findet erst bei der Ermittlung des Diskontierungssatzes Berücksichtigung. Unter den verschiedenen Varianten des Cash-Flows wird im Rahmen des DCF-Verfahrens der Free Cash-Flow verstanden10, welcher sich als der Zahlungs- überschuss darstellt, der dem Unternehmen zukünftig zur Verfügung steht. Die Diskontierung der zukünftigen Cash-Flows erfolgt mit Hilfe des WACC (Weighted Average Cost of Capital), den durchschnittlichen Gesamtkapitalkosten. Der WACC bildet sich aus den Renditeanforderungen sowohl der Eigen- als auch der Fremdkapitalgeber.11 Unter der Berücksichtigung von Steuern stellt sich die Ermittlung des WACC wie folgt dar: (1 )EK FK EK FK WACC k k s GK GK = ∗ + ∗ ∗ − EK = Marktwert des Eigenkapitals FK = Marktwert des Fremdkapitals GK = Marktwert des Gesamtkapitals kEK = Eigenkapitalkostensatz kFK = Fremdkapitalkostensatz s = Steuersatz auf Unternehmensebene12 Die Ermittlung der Eigenkapitalkosten wird i. d. R. mit Hilfe des Capital Asset Pricing Models (CAPM) vorgenommen. Dabei ergibt sich dieser Zinssatz aus der Summe der Rendite risikoloser Kapitalanlagen, modifiziert um einen Risikozuschlag, welcher sich aus dem Produkt der Marktrisikoprämie mit einem unternehmensspezifischen Faktor 7 Für eine grobe chronologische und konzeptionelle Übersicht über die Entwicklung der Methoden zur Unternehmensbewertung vgl. Drukarczyk: Unternehmensbewertung, S. 126. 8 Vgl. Ballwieser: Unternehmensbewertung, S. 9. 9 Vgl. hierzu insbesondere Kapitel 15.2.1. 10 Die Ermittlung aller notwendigen Informationen für die Durchführung einer Unternehmensbewertung nach der DCF-Methode stellt gewisse Anforderungen an die Fähigkeiten eines Unternehmens die entsprechenden Informationen zu ermitteln. Diese Fähigkeiten sind naturgemäß bei Klein- und Mittelbetrieben (KMU) nicht grundsätzlich vorhanden, da deren Rechnungswesen i. d. R. nicht für eine Ermittlung zukünftiger Einnahmeüberschüsse ausgelegt sein dürfte. Aus diesem Grunde werden in Deutschland vorwiegend Ertragswertverfahren und Multiplikatormethoden verwendet. Die Multiplikatormethode stellt eine sehr pragmatische Methode dar, die aus diesem Grunde in der Unternehmenspraxis bei KMU auf große Akzeptanz stößt. In der Multiplikatormethode wird der Unternehmenswert durch die Multiplikation des „Gewinns“ mit einem (branchenabhängigen) Faktor ermittelt. Vgl. hierzu Seiler: Unternehmensbewertung, S. 35 ff. 11 Vgl. Mandl; Rabel: Unternehmensbewertung, S. 62 ff. 12 Entnommen aus: Perridon; Steiner: Finanzwirtschaft, S. 232. 5.1 Die Aufgabenbereiche des Investitions-Controllings 245 ergibt. Die Fremdkapitalkosten ergeben sich aus den Zinssätzen, die den einzelnen verzinslichen Fremdkapitalpositionen zuzuordnen sind. Der Marktwert des Gesamtkapitals lässt sich nun durch die Diskontierung der einzelnen Free Cash-Flows errechnen. Im Anschluss daran ergibt sich der zu ermittelnde Wert des Eigenkapitals (Shareholder Value) dann nach Abzug des Fremdkapitals vom Gesamtkapital.13 Die verschiedenen Verfahren unterscheiden sich im Hinblick auf unterschiedliche Annahmen hinsichtlich der Berücksichtigung von Eigen- bzw. Fremdkapitalgebern, der verfolgten Verschuldungspolitik des Unternehmens und der steuerlichen Unterschiede von Eigen- und Fremdkapital. Alle Ansätze der DCF-Methode lassen sich mathematisch ineinander überleiten und ermitteln bei identischen Annahmen einen identischen Unternehmenswert. 5.1.2.2 Koordination der Investitionsplanung und des Investitionsvolumens Die lang-, mittelfristige und jährliche Investitionsplanung ist mit der strategischen und operativen finanziellen Gesamtplanung abzustimmen, um zum einen das unter Beachtung des Liquiditäts- und Rentabilitätszieles optimale Investitionsgesamtvolumen für den jeweiligen Planungszeitraum festzulegen und um zum anderen die Investitions- Teilvolumina als Investitionsbudgets z. B. auf Geschäftsbereiche, strategische Geschäftseinheiten, Produktgruppen u. Ä. aufzuteilen. Diese Aufgabe kann nur zusammen mit dem Finanz-Controlling bzw. der finanziellen Unternehmensführung durchgeführt 13 Vgl. Mandl; Rabel: Unternehmensbewertung, S. 65 ff. Marktattraktivität hoch mittel niedrig75 % 50 %100 % ar k 0 % 75 % te l st a e u 50 % ac h m itt W et tb e R es so u sc hw 0 % Investieren und Wachsen Selektieren, ggf. Rationalisieren Zone A = Zone B = Langfristig Verzichten, Abschöpfen und DesinvestierenZone C = ke n, iti on (S tä rk hi gk ei te n) w er bs po si rc en + F ä Abb. 113: Portfolio-Matrix nach Zonen und strategische Stoßrichtungen für Investitionen und Desinvestitionen 246 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling werden. Als Instrumentarium für die lang- und mittelfristige globale Abstimmung von Investitions- und Finanzierungsplanung kommt eine an Kennzahlennormen orientierte Bilanz struktur planung in Planbilanzen und Brutto-Plan-Bewegungsbilanzen in Frage, die, wie gezeigt, durch eine globale lang- und mittelfristige (einschl. jährliche) Zahlungsüberschussplanung in einem langfristigen Teil-Global-Finanzplan bzw. in einem mittelfristigen Global-Finanzplan14 ergänzt und erweitert werden sollte. 5.1.2.3 Entscheidungsvorbereitung Ein Schwerpunkt der Tätigkeiten des Investitions-Controllings liegt, unabhängig von den jeweiligen organisatorischen betrieblichen Gegebenheiten, in der Entscheidungsvorbereitung für die zieloptimale Auswahl von Investitionsprojekten im Rahmen der Such- und Beurteilungsphase des Investitions-Planungsprozesses. Dabei sind zur zielorientierten Gestaltung und Kontrolle des Planungsprozesses insbesondere folgende Einzelaufgaben zu erfüllen: Entwicklung und Kontrolle eines zielorientierten Systems der Investitionsplanung, ggf. unter Berücksichtigung der Wertanalyse-Methodik, in Form von Planungs- und Bewilligungsrichtlinien, Entwicklung und Kontrolle zielorientierter Investitionsrechnungs-Konzepte und Festlegung zielorientierter Entscheidungskriterien in Form von Richtlinien zur Investitionsrechnung (Wirtschaftlichkeitsrechnung), Festlegung und Kontrolle der in die Investitionsrechnung grundsätzlich einzubeziehenden Größen (qualitative Festlegung), ggf. auch von Ermittlungs- und Prognosegrundsätzen, z. B. für die projektbezogene Umsatzplanung bzw. Planauftragsauslastung auf Basis der Gesamtunternehmensplanung und zielorientierte quantitative Normierung bestimmter Daten, wie z. B. von Kalkulationszinssätzen, Abschreibungsperioden, Abschreibungsverfahren, Steuersätzen, Preissteigerungsraten, Durchführung detaillierter Investitionsrechnungen auf Basis der von den Fachabteilungen ermittelten und vom Investitions-Controlling geprüften Daten, ggf. auch Erstellung von Investitionsanträgen für Groß- und Hauptprojekte ab einer festzulegenden Investitionssumme (z. B. ab 500 000,– €), in Abstimmung (z. B. Team) mit der beantragenden Fachabteilung als (gemeinsame) Entscheidungsvorlage für das jeweilige Entscheidungsgremium, wie z. B. in Abhängigkeit von der Projektgröße, für den Investitionsausschuss, die Geschäftsführung oder den Vorstand,15 Kontrolle aller eingereichten Investitionsanträge und Wirtschaftlichkeitsrechnungen – außer von Kleinprojekten (z. B. unter 10 000,– €) – auf Vollständigkeit der Alternativen und der Daten, betriebswirtschaftliche Plausibilität der zugrunde liegenden Annahmen sowie deren Abstimmung mit der Unternehmensgesamtplanung und rechnerische Richtigkeit und, ggf. nach Korrekturen und Ergänzungen, Weiterleitung an das jeweilige Entscheidungsgremium, wie z. B. für Normalprojekte an die Geschäftsbereichsleitung, Abteilungsleitung, Werksleitung u. ä. 14 Vgl. hierzu Kapitel 4.2.2.3 und 4.2.3. 15 Zum Bewilligungsverfahren von Investitionsprojekten vgl. Blohm; Lüder: Investition, S. 22–26 und S. 285; Seicht: Investitionsentscheidungen, S. 283–286. 5.1 Die Aufgabenbereiche des Investitions-Controllings 247 5.1.2.4 Realisationskontrolle Auch die Kontrolle der Investitionsprojekte in der Durchführungsphase (Projekt- Controlling) kann zum Aufgabenbereich des Investitions-Controllings gehören, das in diesem Fall eng mit der Anlagenbuchhaltung sowie bei größeren Projekten mit technischen Abteilungen (technische Planung, Bauabteilung) zusammenarbeiten wird. Hierzu hat das Investitions-Controlling ein zielorientiertes System der Projektdurchführungskontrolle zu entwickeln und zu überwachen. Dies beinhaltet die Erstellung von laufenden periodischen, z. B. monatlichen Berichten über Bestellungen, Liefertermine, Zahlungsfristen, Investitionsauszahlungen, die kumulierte Investitionssumme, getrennt nach aktivie rungspflichtigen und nicht-aktivierungsfähigen Auszahlungen, ggf. über erhaltene Zuschüsse, über Finanzierungskosten sowie die Abstimmung der jeweiligen Ist-Zahlen mit den Soll-Zahlen des Investitionsbudgets (Ausgabenbudget) anhand eines (kurzfristigen) Projekt-Finanzplanes. Auch für die Entgegennahme und Überprüfung bzw. Erstellung von Investitionszusatzanträgen kann das Investitions-Controlling zuständig sein. 5.1.2.5 Laufende Investitionsnachrechnung Nach der Realisierung eines Investitionsprojektes muss seine Zielerreichung durch eine Wirtschaft lichkeitskontrolle (Investitionsnachrechnung) laufend überwacht werden,16 um einerseits die geplante Zielerreichung für die Restlebensdauer des Projektes zu revidieren und um aus einer Analyse der Soll-Ist-Abweichungen ggf. Anpassungsmaßnahmen zur Gegensteuerung anregen zu können.17 Des Weiteren dient die Investitionskontrolle der Verbesserung zukünftiger Schätzungen und damit der Genauigkeit künftiger Investitionsrechnungen. Dazu muss das Investitions-Controlling ein zielorientiertes System der laufenden objektweisen Wirtschaftlichkeitskontrolle möglichst aller Groß- und Hauptprojekte, ggf. auch der Normalprojekte, entwickeln, in dem zum einen die erwarteten (zurechenbaren) Objektergebnisse (Zielbeiträge), wie z. B. Kosten/Erfolge pro Periode, Rentabilitätsziffern, Kapitalwerte, Annuitäten, interne Zinsfüße oder mögliche „Risikoindikatoren“, wie insbesondere Pay-Off-Perioden, und zum anderen die jeweiligen – ggf. nur die kritischen – Einzeldaten und Prämissen, wie z. B. Absatzerwartungen, Planauslastungsgrade, Preis- und Lohnsteigerungsraten, Kalkulationszinssätze, Steuersätze laufend kontrolliert und ggf. für die restliche Nutzungsdauer revidiert werden. 16 Inwieweit das Investitions-Controlling hierbei Aufgaben der Internen Revision übernimmt bzw. die Interne Revision Controllerfunktionen ausführt, hängt von den jeweiligen betrieblichen Gegebenheiten ab. Vgl. hierzu Schweer: Revision, S. 159 f. 17 Vgl. Hahn: Kontrollrechnung, S. 400–405. 248 5. Kapitel: Das Investitions-Controlling 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings 5.2.1 Zielorientiertes System der Investitionsplanung und -kontrolle Aus den oben abgeleiteten Einzelaufgaben lässt sich zusammenfassend folgern, dass das Investitions-Controlling die Voraussetzungen für einen systematischen Ablauf der Investitionsplanung und -kontrolle und damit für „rationale“, d. h. zielentsprechende Investitionsentscheidungen sowie für systematische Durchführungs- und Nachkontrollen schaffen muss. Auf die einzelnen Voraussetzungen, insbesondere auf die Bereitstellung geeigneter Verfahren der Investitionsrechnung und der Risikobeurteilung sowie auf die Normierung oder Erfassung und auf die Kontrolle aller entscheidungsrelevanten Daten werden wir noch genauer eingehen. Die Voraussetzungen sind zusammenfassend in Abb. 114 dargestellt. Zielorientiertes System der Investitionsplanung und -kontrolle Ständige Anregung neuer Investitionsmöglichkeiten (auch z. B. durch Anwendung von Portfolio- Analysen) Umfassendes Sammeln von Alternativen (auch z. B. durch Anwendung der Wertanalyse-Methodik) VorauswahlFestlegen technischer Mindestanforderungen Festlegen ökonomischer Mindestanforderungen Erfassen aller entscheidungsrelevanten Daten Geeignete Verfahren der Investitionsrechnung (ggf. auch der Unternehmensbewertung) G i V f h dee gnete er a ren er Risikobeurteilung Entscheidung Üb h d P j kt Zielentsprechende Entscheidungskriterien (monetär) Andere Faktoren (nicht quantifizierbar) z. B. durch eine Nutzwertanalyse erwac en er ro e durchführung Laufende NachkontrollenEck- -kcELLOS netaD Daten IST Abb. 114: Zielorientiertes System der Investitionsplanung und -kontrolle

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.