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4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 225 - 252

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_225

Series: Controlling Competence

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214 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 4.2.1 Die zeitliche Struktur der Finanzplanung Je nach der Länge des Planungszeitraumes, der der Finanzplanung zugrunde liegt, unterscheidet man in Literatur und Praxis eine kurz-, mittel- und langfristige Finanzplanung.54 Bei der langfristigen Finanzplanung handelt es sich um eine relativ grobe Planung, deren Zahlen mit um so größerer Unsicherheit behaftet sind, je weiter sie vom Planungszeitpunkt entfernt liegen; sie ist in engerem Zusammenhang mit der betrieblichen Investitionsplanung zu sehen. Das Schwergewicht der langfristigen Finanzplanung liegt auf der Kapitalstruktur- bzw. Kapitalbindungsplanung zur strukturellen, bilanzorientierten Liquiditätssicherung. Instrumente der langfristigen Finanzplanung sind damit insbesondere Planbilanzen zur Bilanzstrukturplanung unter Berücksichtigung von Kennzahlennormen sowie Brutto-Plan-Bewegungsbilanzen zur Abstimmung von (bilanzieller) Mittelherkunft und (bilanzieller) Mittelverwendung. Bei gutem Planungsstand eines Unternehmens sollte die bilanzorientierte langfristige Finanzplanung durch eine zahlungsstromorientierte langfristige Finanzplanung in Form eines Teil-Global- Finanzplans ergänzt werden. Die langfristige Finanzplanung wird um eine mittelfristige Finanzplanung ergänzt, die eine genauere Spezifizierung der geplanten Ein- und Auszahlungen sowie ggf. der aufzunehmenden finanziellen Mittel hinsichtlich des Umfanges und Zeitpunktes etwa für einen Planungszeitraum von ein bis drei Jahren vorsieht. Als geeignetes Planungsinstrument hat das Finanz-Controlling hierfür einen vollständigen, wenn auch noch groben Global-Finanzplan bzw. als Kontrollinstrument eine retrospektive Finanzflussrechnung bereitzustellen. Die lang- und mittelfristige Finanzplanung erfordert ihrem Charakter entsprechend stets als Ergänzung eine Feinplanung in einem kurzfristigen Detail-Finanzplan mit einem Planungszeitraum von zwölf Monaten. Auf den Zahlen der mittel- und langfristigen Unternehmensgesamtplanung einschließlich der Finanzplanung aufbauend, dient er der Feinabstimmung zwischen den jeweils erwarteten Ein- und Auszahlungsströmen. Erfolgt die kurzfristige Finanzplanung (maximal) als Jahresplanung, kann sie in Form einer gleitenden rollierenden Zwölf-Monats-Planung durchgeführt werden, d. h. jeweils nach Ablauf eines Monats wird der gleiche Monat des folgenden Jahres in die Planung einbezogen. Zugleich werden bei diesem Vorrücken alle zwischen Planbeginn und Planende liegenden Monate überarbeitet und neu geplant. Wünschenswert wären noch genauer, im Extremfall tagesgenau55 unterteilte Finanzpläne; denn selbst wenn die kumulierten Einzahlungen die kumulierten Auszahlungen eines Monats übersteigen, ist noch nicht sichergestellt, dass keine Liquiditätsengpässe innerhalb dieses Zeitraumes auftreten. 54 Vgl. z. B. Reichmann; Lachnit: Rechnungswesen, S. 209–211; Hahn: Kontrollrechnung, S. 449– 463. 55 Die tägliche Finanzplanung, die Finanzdispositionsrechnung haben wir als Treasurer-Aufgabe (vgl. S. 201, Fn. 9) qualifiziert; sie wird im folgenden nicht näher diskutiert. Vgl. zur täglichen Finanzdisposition etwa Straub, Hubert: Optimale Finanzdisposition, Meisenheim am Glan 1974, insbes. S. 1–16; Witte, Eberhard: Finanzplanung als Führungsinstrument, S. 78–81. 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 215 Die Genauigkeit der Planung auch im Rahmen der mittel- und langfristigen Finanzplanung ist jedoch stets als Wirtschaftlichkeitsproblem zu sehen. Eine genauere Finanzplanung ermöglicht i. d. R. eine geringere Liquiditätsreserve zu halten, als bei ungenauer Planung erforderlich wäre. Außerdem lassen sich plötzliche kurzfristige Aufnahmen teurer Kredite zur Deckung überraschender Finanzierungsdefizite vermeiden. Der hieraus resultierenden geringeren Zinsbelastung des Unternehmens als einem möglichen Ertrag der Finanzplanung sind die zusätzlichen Kosten einer genaueren Finanzplanung gegenüberzustellen,56 um zu einem Urteil zu gelangen, welcher Genauigkeitsgrad der Planung wirtschaftlich vertretbar ist. 4.2.2 Die langfristige Finanzplanung zur strukturellen Liquiditätssicherung 4.2.2.1 Die langfristige Finanzplanung als bilanzorientierte Globalplanung Die langfristige Finanzplanung ist, wie bereits dargestellt, als Bilanzstruktur- bzw. Kapitalbindungsplanung am bilanziellen Denken ausgerichtet. Sie stellt in Plan-Bilanzen bzw. Plan-Bewegungsbilanzen der langfristigen Kapitalverwendung, z. B. für Investitionen in Sach- und Finanzanlagen, in immaterielles Anlagevermögen sowie für langfristige Schuldentilgungen, die geplante langfristige Kapitalherkunft gegenüber, z. B. durch Innenfinanzierung, insbesondere aus Abschreibungen und Rückstellungserhöhungen, Rücklagenzuführungen sowie durch Außenfinanzierung, also durch Aufnahme von neuem Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital. Die Bilanzstrukturplanung dient der mehrjährigen Finanzvorschau, sie gibt Auskunft, ob sich das Unternehmen langfristig strukturell in einem (bilanziellen) Finanzierungsgleichgewicht befinden wird, so dass bei drohenden Ungleichgewichten entsprechende Anpassungsmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden können. Die langfristige Finanzplanung beruht dabei als zusammenfassende, integrierende Planung auf den einzelnen strategischen und operativen Teilplänen, wie insbesondere der Umsatz-, Globalerfolgs- und Investitionsplanung. 4.2.2.2 Die Bilanzstrukturplanung unter Berücksichtigung von Kennzahlennormen 4.2.2.2.1 Bilanzstrukturplanung mit Hilfe von Plan-Bilanzen und Plan-Bewegungsbilanzen Die langfristige bilanzielle Finanzplanung beruht auf der langfristigen (bilanziellen) Investitionsplanung (Abb. 91), die, ausgehend von den im Planungszeitpunkt bereits bewilligten Investitionsprojekten und den vorliegenden Investitionsanträgen, das gesamte Investitionsvolumen für den Planungszeitraum, die langfristige Mittelverwendung und damit den Kapitalbedarf festlegt. 56 Zu möglichen Erträgen und Kosten der Finanzplanung im Einzelnen vgl. Witte: Finanzplanung als Führungsinstrument, S. 63–65. 216 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling Für die folgende Diskussion wird von einem Fallbeispiel, das den Planungszeitraum 2011 bis 2015 umfasst, ausgegangen. Auf der Deckungsseite werden in der langfristigen Finanzierungsplanung (Abb. 92) die Finanzierungsmöglichkeiten, die Quellen der Mittelherkunft aufgezeigt, wie insbesondere die zugehörigen Abschreibungen in Sachanlagen, immateriellen Anlagen und Finanzanlagen sowie die geplanten Veränderungen der langfristigen Passivposten, also des Eigenkapitals (Rücklagenzuführungen durch Gewinnthesaurierungen und ordentliche Kapitalerhöhungen, Grund- bzw. Stammkapitalerhöhungen durch ordentliche Kapitalerhöhungen, 50 % der Erhöhungen des Sonderpostens mit Rücklageanteil), der langfristigen Rückstellungen (insbesondere der Pensionsrückstellungen einschl. 50 % des Sonderpostens mit Rücklageanteil) durch Einstellungen und Auflösungen sowie der langfristigen Kredite durch Tilgungen und Neuaufnahmen. Der Vergleich der beiden Planbereiche zeigt dem Finanz-Controlling, ob Über- oder Unterdeckungen in den einzelnen Planperioden auftreten (Zeile 7 in Abb. 91), die ggf. kurzfristig zu finanzieren bzw. anzulegen sind. Unerwünschte Defizite oder Überschüsse im langfristigen Bereich, wenn etwa eine zusätzliche kurzfristige Fremdfinanzierung zu vertretbaren Kosten nicht möglich erscheint, erfordern eine Planrevision. Wenn die Investitions- und Finanzierungsstruktur langfristig ausgeglichen sein soll, bestimmt das geplante langfristige Innen- und Außenfinanzierungsvolumen das langfristige Investitionsvolumen. Ausgehend von der letzten Ist-Bilanz (Abb. 93) ergänzt um die Ist-Gewinn- und Verlustrechnung (Abb. 94) werden die Werte der langfristigen Investitions- und Finanzierungsplanung sowie der damit verbundenen und sonstigen Veränderungen des Umlaufvermögens (insbesondere Erhöhung oder Abbau der Vorräte, der Forderungen, der liquiden Mittel) und des mittel- und kurzfristigen Kapitals (Erhöhung oder Abbau der Lieferverbindlichkeiten, der Bankverbindlichkeiten etc.) in Abhängigkeit von den beste- Bilanzielle Investitionsplanung (langfristige Mittelverwendung) in Mio. € 2011 2012 2013 2014 2015 11-15 1 Zugänge 80 60 40 28 0 208 Σ Sachanlagen 2 + Zugänge Beteiligungen, Ausleihungen 8 4 0 0 0 12 3 = Bewilligte Investitionen 88 64 40 28 0 220 4 + noch nicht bewilligte Investitionen 10 40 50 60 60 220 Σ 5 = Gesamt-Investitionsvolumen 98 104 90 88 60 440 6 Gesamtfinanzierungsvolumen (aus Abb. 109) 91 117 92 82 58 440 7 Über-/Unterdeckung (6 ./. 5) -7 +13 +2 -6 -2 0 Abb. 91: Bilanzielle Investitionsplanung 1.1.2011–31.12.2015 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 217 henden Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplänen zu einer Plan-Bilanz57 zum Ende der Planungsperiode, oder auch zum Ende der jeweiligen Planjahre, aggregiert (Abb. 95). Anhand der zusammengefassten Plan-Bilanz sowie der entsprechenden Plan-Gewinnund Verlustrechnung (Abb. 96) die auf Basis der langfristigen globalen Erfolgsplanung58 (siehe Abb. 101) aufgestellt wird, bzw. auf Basis einer zusammenfassenden Finanzierungsstrukturübersicht (Abb. 97) können die vom Finanz-Controlling bzw. der finanziellen Unternehmensführung, ggf. in Abstimmung mit den Fremdkapitalgebern, festgelegten jeweils einzuhaltenden Bilanzstrukturrelationen geplant und kontrolliert werden. Die Kontrolle ist eine notwendige Ergänzung jeder Planung und folgt der Realisationsphase zeitlich nachgelagert oder ggf. auch gleichgelagert. „Sie setzt das Feststellen von Istgrößen voraus – die Dokumentation – und beinhaltet im Kern das Vergleichen von Sollgrößen (Entscheidungsresultaten) und Istgrößen (Durchführungsresultaten) zur Ermittlung des Ergebnisses des Handelns“.59 Die Finanzkontrolle als Aufgabe des Finanz-Controllings hat drei wesentliche Funktionen:60 Beurteilung des Planrealismus, 57 Zur Plan-Bilanz vgl. auch Kapitel 2.4.2. 58 Zur Erfolgsplanung vgl. Kapitel 3.2.1.1.3. 59 Hahn: Kontrollrechnung, S. 31. 60 Vgl. hierzu Betriebswirtschaftlicher Ausschuss und Finanzausschuss des Verbandes der Chemischen Industrie e. V.: Finanzplanung, S. 1892 f.; Hauschildt: Finanzkontrolle, S. 129–162. Bilanzielle Finanzierungsplanung (langfristige Mittelverwendung) in Mio. € 2011 2012 2013 2014 2015 11-15Σ 1 Abschreibungen auf Sachanlagen 46 48 54 57 55 260 2 + Abschreibungen auf Finanzanlagen 10 4 2 2 2 20 3 + Abgänge Sachanlagen 2 2 2 2 2 10 4 = Minderung 58 54 58 61 59 290Σ Anlagevermögen 5 Erhöhung Eigenkapital (inkl. 50 % Sonderposten) 6 35 7 12 14 74 + Netto Erhöhung 6 langfristiger Rückstellungen (inkl. 50 % Sonderposten) 8 9 9 12 12 50 7 + Netto-Veränderung 19 19 18 -3 -27 26 langfristiger Kredite 8 = Zunahme / Abnahme Langfristiges Kapital 33 63 34 21 -1 150 Langfristiges Gesamt- Σ 9 Finanzierungsvolumen (4+8) 91 117 92 82 58 440 Abb. 92: Bilanzielle Finanzierungsplanung 1.1.2011–31.12.2015 218 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling Plankorrekturen, Verbesserung der Planqualität. Das Finanz-Controlling muss dazu im Rahmen der Kontrolle der lang-, mittel- und kurzfristigen Finanzplanung die nach Abschluss der jeweiligen Planperioden vorliegenden Istgrößen der Ein- und Auszahlungen mit den Plangrößen vergleichen (Soll- Ist-Vergleich). Die aus der Finanzkontrolle gewonnenen Erkenntnisse können also zu einer Korrektur der lang-, mittel- und kurzfristigen Finanzpläne bzw. zu einer Anregung von gegensteuernden Maßnahmen führen. Schließlich dient der Soll-Ist-Vergleich auch der Verbesserung der Planqualität, indem die Ursachen und Gründe für das Entstehen von Abweichungen bei den einzelnen Planpositionen ermittelt und analysiert werden. Auf Basis der Kontrolltätigkeit kann das Finanz-Controlling auch eine Revision des gesamten Planungssystems oder etwa der Planungs- und Prognosemethoden für einzelne Positionen anregen, wenn regelmäßig größere Abweichungen zu beobachten sind. Der Soll-Ist-Vergleich kann grundsätzlich als vollständiger Vergleich durchgeführt werden, indem alle Sollwerte des jeweiligen Planes allen Istwerten gegenübergestellt werden. Zusätzlich oder alternativ hierzu kann es sinnvoll sein, auch nur bestimmte (kritische) Eckdaten als Kennzahlen mehrjährig, jährlich, quartalsweise oder monatlich nachzuhalten. Das Einhalten dieser Kennzahlen, wie etwa des statischen und dynamischen Verschuldungsgrades, der Anlagendeckung, der Liquiditätsgrade, ist zur Aufrechterhaltung der strukturellen Liquidität und damit der Kreditwürdigkeit anhand der publizierten Bilanz oder der Steuerbilanz sowie der Gewinn- und Verlustrechnung jährlich zu kontrollieren. Analog dazu können für die langfristige zahlungsstromorientierte Finanzkontrolle die genannten Kennzahlen, wie Netto-Verbindlichkeiten bzw. Effektivverschuldung/laufender Zahlungsüberschuss (nach Zinsen, Steuern), laufend überwacht werden. Auf Basis der vorgeschlagenen Planungs- und Berichtsinstrumente kann das Finanz-Controlling auch im mittel- und kurzfristigen Bereich Kontrollkennzahlen festlegen, die jeweils auf die betriebsindividuellen Engpässe ausgerichtet sein können. In unserem Beispiel (Abb. 98) ergeben sich für die Anlagendeckung und für die Liquiditätskoeffizienten relativ gute, für den Eigenkapitalanteil und den dynamischen Verschuldungsfaktor dagegen relativ schlechte Werte, die allerdings im Urteil der Unternehmensführung bzw. der Kapitalgeber als tolerierbar unterstellt werden. Nicht mehr akzeptable Werte müssten zu einer Planrevision führen, die wiederum vom Finanz-Controlling angeregt werden kann. Bei der unterstellten Bedeutung von Kennzahlennormen zeigt sich in dem Beispielfall, dass für die folgende fünfjährige Planperiode etwa schon 2008, wieder eine ordentliche Kapitalerhöhung vorzusehen ist. Im Rahmen einer rollierenden Planung könnte diese Eigenkapitalzuführung in Abhängigkeit von der Kapitalmarktentwicklung unter Umständen auch noch zum Ende dieser Planperiode durchgeführt werden. Durch die in diesem Beispiel geplante recht großzügige Dividendenpolitik, die auf einer wesentlich verbesserten Ertragslage ab 2014 beruht (siehe Abb. 101) wird die Grundlage hierfür geschaffen. Zur Überprüfung der Fristenkongruenz und zur Abstimmung der (bilanziellen) Mittelverwendung infolge von lang- und kurzfristigen Aktivmehrungen und Passivminderungen und der (bilanziellen) Mittelherkunft infolge von lang- und kurzfristigen Aktivminderungen und Passivmehrungen sollten die Istbilanz zum Beginn des Planungszeitraumes und die Planbilanz zum Ende des Planungszeitraumes, oder auch zu einem Bilanzstichtag während des Planungszeitraumes, zu einer Plan-Bewegungsbilanz 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 219 für den entsprechenden Planungszeitraum (Abb. 100) zusammengefasst werden. Sie zeigt für den Beispielfall aufgrund der dargestellten Teilpläne die geplante ausgeglichene Fristenstruktur: Der geplanten Nettoerhöhung im Anlagevermögen von 150  Mio.  € steht eine entsprechende Erhöhung des langfristigen Kapitals gegenüber, die sich fast gleichgewichtig auf das Eigenkapital infolge von Gewinnthesaurierungen (einschl. 50 % der Zuführungen zu dem Sonderposten mit Rücklageanteil) und der ordentlichen Aktiva Passiva Zusammengefasste Bilanz zum 31. 12. 2010 in Mio. € Sachanlagen 300 Beteiligungen, Ausleihungen 170 Grundkapital, Rücklagen 240 Sonderposten mit Rücklageanteil 48 Langfr. Rückstellungen (Pensionsrückstellungen) 94 Langfristige Kredite 206Σ Anlagevermögen 470 081etärroV Forderungen 130 Li f bi dli hk it 160 Σ Langfristiges Kapital 588 Liquide Mittel 40 Sonst. Umlaufvermögen 80 e erver n c e en Bankverbindlichkeiten 130 Sonst. Verbindlichkeiten 7 Σ U l f ö 430 Σ K d Mi lf K i l 297 Σ Gesamtvermögen m au verm gen 900 Σ Gesamtkapital urz- un tte r. ap ta 900 15Bilanzgewinn Abb. 93: Ist-Bilanz 31.12.2010 Aufwendungen Erträge Zusammengefasste Gewinn- und Verlustrechnung zum 31.12.2010 in Mio. € Materialaufwendungen 804 Personalaufwendungen 325 Umsatzerlöse 1 300 Bestandserhöhungen 40 Abschreibungen 54 Zinsaufwendungen 35 Sonstige Aufwendungen 98 EEV St 25 Beteiligungserträge 10 Sonstige Erträge 10 - euern Σ Aufwendungen 1 341 Bilanzgewinn 15 Rücklagenzuführung 4 Σ Jahresüberschuss 19 Σ Erträge 1 360 Abb. 94: Ist-Gewinn- und Verlustrechnung 31.12.2010 220 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling Kapitalerhöhung aus 2012 sowie das langfristige Fremdkapital infolge der Nettoerhöhungen des Bestandes an langfristigen Rückstellungen (einschl. 50 % der Zuführungen zu dem Sonderposten mit Rücklageanteil) und einer relativ geringen Netto-Erhöhung der langfristigen Kredite verteilt. Aktiva Passiva Zusammengefasste Plan-Bilanz zum 31. 12. 2015 in Mio. € Sachanlagen 420 Beteiligungen, Ausleihungen 200 Grundkapital, Rücklagen 308 Sonderposten mit Rücklageanteil 60 Langfr. Rückstellungen (Pensionsrückstellungen) 138 Langfristige Kredite 232Σ Anlagevermögen 620 032etärroV Forderungen 190 Li f bi dli hk it 191 Σ Langfristiges Kapital 738 Liquide Mittel 50 Sonst. Umlaufvermögen 80 e erver n c e en Bankverbindlichkeiten 209 Sonst. Verbindlichkeiten 14 Σ U l f ö 550 Σ K d Mi lf K i l 414 Σ Gesamtvermögen m au verm gen 1 170 Σ Gesamtkapital urz- un tte r. ap ta 1 170 18Bilanzgewinn Abb. 95: Plan-Bilanz 31.12.2015 Aufwendungen Erträge Zusammengefasste Plan-Gewinn- und Verlustrechnung zum 31.12.2015 in Mio. € Materialaufwendungen 1 120 Personalaufwendungen 456 Umsatzerlöse 1 860 Bestandserhöhungen 5 Abschreibungen 57 Zinsaufwendungen 44 Sonstige Aufwendungen 134 EEV St 48 Beteiligungserträge 10 Sonstige Erträge 15 - euern Σ Aufwendungen 1 859 Bilanzgewinn 18 Rücklagenzuführung 13 Σ Jahresüberschuss 31 Σ Erträge 1 890 Abb. 96: Plan-Gewinn- und Verlustrechnung 31.12.2015 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 221 4.2.2.2.2 Die Bedeutung der Bilanzstrukturplanung im Rahmen der langfristigen Finanzplanung Solange Bilanzstrukturnormen die (geschilderte) Bedeutung haben, ist zur Abschätzung des Finanzierungsspielraumes eines Unternehmens und damit der bilanziellen (finanzstrukturmäßigen) Verkraftbarkeit alternativer Strategien und Umweltentwicklungen eine Kapitalbindungsplanung in einer Planbilanz bzw. Plan-Bewegungsbilanz unerlässlich. Es kann dann frühzeitig erkannt werden, wie groß die potenzielle Finanzierungsbereitschaft der Fremdkapitalgeber ist; bei nicht genutzten langfristigen Finanzierungsmöglichkeiten kann das Finanz-Controlling Anregungen für zusätzliche langfristige Investitionen geben. Bei ausgeschöpften Finanzierungsmöglichkeiten muss in erster Linie versucht werden, das bilanzielle Eigenkapital und/oder die stillen Reserven bei Verbesserung der Ertragslage durch zusätzliche Innenfinanzierung z. B. durch verstärkte (auch steuerwirksame) Abschreibungen, Zuführungen zu den langfristigen Rückstellungen oder durch ordentliche Kapitalerhöhungen zu vergrößern. Des Weiteren können sich anbahnende Ungleichgewichte – etwa durch kurzfristige Finanzierung langfristiger Mittelverwendungen – rechtzeitig erkannt und durch eine entsprechende Planung vermieden werden. 61 Zur Definition der Effektivverschuldung vgl. ähnlich Albach: „Finanzierungsregeln“, S. 605; Coenenberg: Jahresabschluss, S. 603 f. Der „Cash Flow“ wird also, wie in der externen Jahresabschlussanalyse weitgehend üblich, indirekt, vereinfacht und bilanziell ermittelt. Zur Kritik der Aussagefähigkeit einer solchen „Cash Flow“-Kennziffer vgl. insbes. Hahn: Kontrollrechnung,  S. 433–435; Chmielewicz: Finanzplanung, S. 93 f. Finanzstrukturübersicht zum 31. 12. 2015 in Mio € Anlagevermögen Fremdkapital Eigenkapital620 738 832 338 avissaPavitkA . Langfrist. Kapital Umlaufvermögen 432550 dv. Langfr. Fremdkapital 400 Kurzfrist. Kapitaldv. Kurzfr. Fremdkapital 414 Gesamtkapital 11701170 dv. kurzfristig realisierbar 240 dv. Bilanzgewinn (Ausschüttung) 18 Gesamtvermögen 238latipakdmerF = gnudluhcsrevvitkeffE 81gnuttühcssuA ./ . / Pensionsrückstellungen 138. . . /. Kurzfr. realisierb. Umlaufvermögen 042)lettiM ediuqiL + negnuredroF =( 436 „Cash Flow“ 13ssuhcsrebüserhaJ = + Nettoerhöhung der Pensionsrückstellungen 12 + Abschreibungen auf Sachanlagevermögen 55 + Abschreibungen auf Finanzanlagevermögen 2 100 Abb. 97: Finanzierungsstrukturübersicht 31.12.201561 222 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling Die Plan-Bilanz bzw. Plan-Bewegungsbilanz lässt also erkennen, ob sich ein Unternehmen mit seinen bilanziellen Finanzierungsstrukturen im Gleichgewicht befindet und ermöglicht somit dem Finanz-Controlling, rechtzeitig ggf. Anpassungsmaßnahmen einzuleiten. Die Bilanzstrukturplanung kann aber nicht zeigen, ob sich die langfristigen Ein- und Auszahlungen etwa im Umsatzbereich, Investitionsbereich und langfristigen Finanzierungsbereich für den Planungszeitraum ebenfalls im Gleichgewicht befinden. Hierzu ist es notwendig, die langfristige bilanzorientierte Finanzplanung durch eine zahlungsstromorientierte globale Teil-Finanzplanung zu ergänzen. Finanzierungs-Kennzahlen Planungszeitraum 2010 - 2015 1. Verschuldungsgrad Fremdkapital Bilanzsumme 2010 Ist 2015 Soll 636 900 832 1170= 70,7 % = 71,7 % 2 Anlagendeckung Eigenkapital Anlagevermögen 264 470 338 620 = 54,5 %= 56,2 % langfristiges Kapital langfristig gebundenes Kapital . 3 Liquidität I 588 470 738 620 = 119,0 %= 125,1 % 4 Li idität II . kurzfristig realisierbares Umlaufvermögen kurzfristiges Fremdkapital 170 297 240 414= 57,2 % = 57,9 % . qu Umlaufvermögen kurzfristiges Fremdkapital 430 297 550 414 = 132,9 %= 144,8 % 5. Dynamischer Verschuldungsfaktor Effektivverschuldung Cash Flow 436 100 357 78 = 4,6 Jahre = 4,4 Jahre Abb. 98: Finanzierungskennzahlen 2010–2015 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 223 4.2.2.3 Die langfristige globale Zahlungsüberschussplanung mit Hilfe eines Teil-Finanzplans 4.2.2.3.1 Die Ableitung des langfristigen Teil-Finanzplans aus der langfristigen Global-Erfolgsplanung Voraussetzung für eine die Bilanzstrukturplanung ergänzende und erweiternde langfristige globale Zahlungsüberschussplanung ist ein relativ hoher Entwicklungsstand der betrieblichen Planung. Neben der dargestellten (bilanziellen) langfristigen Investitionsund Finanzierungsplanung muss ein langfristiger globaler Erfolgsplan (Abb. 100) existieren.62 Dieser Erfolgsplan basiert auf der geplanten Absatz- bzw. Umsatzentwicklung in den einzelnen Planungsperioden aus der operativen und strategischen Planung63 und auf erwarteten bzw. geplanten Abhängigkeitsbeziehungen zwischen der Produktionsbzw. Absatzmenge oder den Umsatzerlösen einerseits und dem Mengen- und Wertgerüst der Kosten64 bzw. der Aufwendungen, insbesondere der Material-, Personal- und der sonstigen (betrieblichen) Aufwendungen andererseits. Die bilanziellen Abschreibungen können unmittelbar aus der langfristigen Finanzierungsplanung (Abb. 92) übernommen werden: die Zinsaufwendungen sind auf Basis der langfristigen Finanzplanung (siehe Abb. 101) zu ermitteln und für die restlichen Planjahre fortzuschreiben. Ergänzend sind, soweit jeweils betragsmäßig bedeutsam, die Planwerte z. B. für die laufenden betriebsfremden Erträge, z. B. Beteiligungserträge, Zinserträge, Mieten u. Ä. und laufende betriebsfremde Auszahlungen, wie z. B. 62 Vgl. zur Erfolgsplanung Kapitel 3.2.1.1.3 sowie z. B. Buchinger: Unternehmensplanungsmodelle, S. 33–35; Koch: Unternehmensplanung, S. 114 f. 63 Vgl. zur Umsatzplanung Kapitel 3.2.1. 64 Vgl. zur laufenden Kostenplanung Kapitel 3.2.1.1.2. MittelherkunftMittelverwendung Brutto-Plan-Bewegungsbilanz 2011–2015 in Mio. € + Anlagevermögen Sachanlagen- Zugänge 390 440 - Anlagevermögen 290 Sachanlagen-Abschreibungen 260 Finanzanlagen-Zugänge 50 + Umlaufvermögen 120 Finanzanlagen-Abschreibungen 20 Sachanlagen-Abgänge 10 + Langfristig. Kapital 150 05etärroV 06negnuredroF Liquide Mittel 10 Eigenkapital 74 Langfristige Rückstellungen 50 Langfristige Kredite 26 + Kurz- und Mittelfrist. Kapital 120 Lieferverbindlichkeiten 31 Bankverbindlichkeiten 79 Sonst. Verbindlichkeiten 7 Bilanzgewinn (Ausschüttung) 3 Σ Mittelverwendung 560 Σ Mittelherkunft 560 Abb. 99: Brutto-Plan-Bewegungsbilanz 2011–2015 224 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling Verlustübernahmen u. Ä., festzulegen. Aus dem sich ergebenden Jahresüberschuss vor Steuern sind unter Berücksichtigung steuerlicher Modifizierungen aus der steuerlichen Planung die Ertragsteuern abzuleiten, die um die Substanzsteuern zu ergänzen sind. Die Planung des Jahresüberschusses nach Steuern bildet unter Berücksichtigung der Rücklagenzuführungen, die ggf. mit Substanzerhaltungsüberlegungen zu begründen sind,65 die Grundlage für die Ausschüttungspolitik der Planperioden, von der wiederum u. a. die künftigen Eigenkapitalbeschaffungsmöglichkeiten abhängen. Der langfristige globale Erfolgsplan bildet dann die Grundlage zur Ableitung des langfristigen globalen Teil-Finanzplanes (Abb. 101),66 der einen Ausschnitt des mittelfristigen Global-Finanzplanes darstellt. In den Finanzplansektoren I und II, die den Umsatzbereich und den laufenden betriebsfremden Bereich umfassen, müssen die Erfolgsdaten grundsätzlich um ihre Zahlungswirksamkeit korrigiert werden. Allerdings sind im Rahmen der jährlich langfristigen Finanzplanung Vereinfachungen denkbar: Für viele Unternehmen wird es hinreichend genau sein, die erwarteten Netto-Umsatzeinzahlungen eines Jahres mit den geplanten Netto-Umsatzerlösen dieser Periode (jeweils unter Abzug von Erlösschmälerungen und berechneter Mehrwertsteuer), die Netto-Auszahlungen für Materialbeschaffungen eines Jahres mit den geplanten Materialaufwendungen, die sonstigen laufenden betrieblichen Einzahlungen und die sonstigen laufenden betrieblichen Auszahlungen, insbesondere für 65 Vgl. hierzu Kapitel 2.4.2.5. 66 Vgl. Lange: Unternehmensbeurteilung, S. 264–268. Ist Soll Soll Soll Soll Soll 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2011 - 2015 l Langfristige Global-Erfolgsplanung 2011 - 2015 ∑ Netto-Umsatzer öse 1300 1360 1440 1560 1710 1860 7930 +/ ./. Bestands- + 40 + 30 + 15 + 5 + 5 + 5 + 60 veränderungen / M t i l f d 804 830 870 940 1030 1120 4790. . a er a au wen ungen ./. Personal- 325 346 359 381 415 456 1957 aufwendungen / S A f d 98 101 104 11 124 134 80. . onst. u wen ungen 7 5 ./. Abschreibungen auf 46 46 48 54 57 55 260 Sachanlagen / Ab h ib f 8 10 4 2 2 2 20. . sc re ungen au Finanzanlagen ./. Zinsaufwendungen 35 38 41 42 43 44 208 + B t ili t ä 10 12 10 10 10 10 52e e gungser r ge + Sonst. Erträge 10 12 10 10 10 15 57 = Jahresüberschuss vor 44 43 49 49 64 79 284 Steuern ./. EEV-Steuern 25 24 27 27 36 48 162 = Jahresüberschuss nach 19 19 22 22 28 31 122 Steuern +/ ./. Rücklagenveränderung ⋅ /⋅ 4 ⋅ /⋅ 4 /⋅ 6 ⋅ /⋅ 6 ⋅ /⋅ 11 ⋅ /⋅ 13 ⋅ /⋅ 40 = Bilanzgewinn 15 15 16 16 17 18 82 Dividendensatz 12 % 12 % 12 % 12 % 13 % 14 % ⋅ Abb. 100: Langfristige Global-Erfolgsplanung 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 225 die Nutzung von Vertragspotenzialen,67 wie z. B. Miet-, Pacht-, Versicherungs-, Leasing-, Wartungs-, Patent-, Fremdforschungs- und Beratungsverträgen, mit den entsprechenden geplanten Ertrags- und Aufwandsgrößen gleichzusetzen. Auch für einen Großteil der laufenden betriebsfremden Ein- und Auszahlungen wird dieses Vorgehen vertretbar sein. Bei absehbaren längeren zeitlichen Verschiebungen zwischen der Ertrags-/ Aufwandsrealisierung und der Ein-/Auszahlungswirkung, wie z. B. bei mehrjährigen Zahlungszielen im Absatzbereich oder bei ungleichmäßigen, zu hohen Lagerbeständen führenden Beschaffungen, sind entsprechende Korrekturen vorzunehmen. Auf jeden Fall dürfen von den Personalaufwendungen aus der Global-Erfolgsplanung nur die in die jeweilige Planungsperiode gehörenden Personalauszahlungen in die Finanzplanung übernommen werden. Die geplanten Pensionsauszahlungen zu Lasten früher gebildeter Rückstellungen sind gesondert zu ermitteln. Die Plandaten des Sektors III, der den langfristigen Investitionsbereich (Anlagevermögen) umfasst, können unmittelbar aus der langfristigen Investitionsplanung (Abb. 101) übernommen werden; die Ein- und Auszahlungen aus der geplanten langfristigen Neuverschuldung sowie aus ordentlichen Eigenkapitalerhöhungen stammen aus der langfristigen Finanzierungsplanung (Abb. 92). Die Auszahlungen für Fremdkapitalzinsen, die Netto-Steuerzahlungen sowie die geplanten Ausschüttungen auf Basis des jeweiligen Bilanzgewinnes des Vorjahres können wiederum aus der Global-Erfolgsplanung übernommen werden. 67 Vgl. zu den Auszahlungswirkungen der Nutzung von Vertragspotenzialen (im Gegensatz zu der Nutzung von Eigentumspotenzialen sowie dem Einsatz von Repetierfaktoren): Lange: Unternehmensplanung, S. 116–123. Lfd. 2011 2012 2013 2014 2015 Σ 11-15 Nr. Soll Soll Soll Soll Soll Soll Langfristiger Teil-Global-Finanzplan 2011-2015 (prospektive langfristige Finanzflussrechnung) 1 Netto-Umsatzeinzahlungen 1360 1440 1560 1710 1860 7930 in Mio. € Sektor I und II: Umsatzbereich und lfd. "betriebsfremder" Bereich (ohne Erlösschmälerungen und USt) davon Festaufträge/Optionen 2 + sonstige laufende - - - - - betriebliche Einzahlungen 3 ./.Netto-Auszahlungen für Materialbeschaffungen (inkl. 830 870 940 1030 1120 4790 produktionsbezogene Dienstleistungen 4 ./. laufende Personalauszahlungen 320 330 350 380 420 1800 5 ./.Pensionsauszahlungen 20 21 23 24 25 113 6 ./.sonstige laufende betriebliche Auszahlungen 101 104 117 124 134 580 7 + 89 + 115 + 130 + 152 + 161 + 647= laufender betrieblicher Zahlungsüber 8 24 20 20 20 25 109 schuss (vor Zinsen, Steuern): "Umsatzüberschuss" + laufende "betriebsfremde" Einzahlungen: Mieten, Zinsen, Beteiligungsertäge, u. ä. 9 - - - - - -./. laufende "betriebsfremde" Auszahlungen 226 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling 4.2.2.3.2 Die Aussagefähigkeit der globalen Zahlungsüberschussplanung für die langfristige Finanzplanung Der langfristige Teil-Global-Finanzplan stellt, wie gezeigt, die geplanten betrieblichen und betriebsfremden laufenden Ein- und Auszahlungen (einschl. Zinsen und Steuern) den Zahlungsströmen aus dem langfristigen Investitions- und Finanzierungsbereich sowie den Ausschüttungen gegenüber. Er weist als wichtigste Zwischengröße den laufenden betrieblichen Zahlungsüberschuss, in der Literatur auch Umsatzüberschuss genannt,68 bzw. um die laufenden betriebsfremden Ein- und Auszahlungen ergänzt, den gesamten laufenden Zahlungsüberschuss aus. Diese Zahlungsüberschussziffer ist die ideale, unmittelbar aus dem Finanzplan abgeleitete und damit allein aussagefähige („Cash Flow“-)Maßgröße für den Innenfinanzierungsspielraum, für das künftige Liquiditätspotenzial eines Unternehmens aus der Verwertung von Gütern und Dienstleistungen sowie ggf. auch – bei finanzplanorientierter Kreditwürdigkeitsbeurteilung – für die Verschuldungsfähigkeit eines Unternehmens, da Verbindlichkeiten letztlich nur aus selbst erwirtschafteten Mitteln, einschließlich eines Liquidationswertes am Ende der Lebensdauer eines Unternehmens, getilgt werden können. Der laufende Zahlungsüberschuss steht für die geplanten langfristigen Investitionen (im Anlagevermögen), ggf. auch für eine Erhöhung der Liquiditätsreserve, z. B. in Form jederzeit veräußerbarer Wertpapiere, sowie grundsätzlich für die Rückzahlung langfristiger Verbindlichkeiten und für 68 Vgl. z. B. Coenenberg: Jahresabschluss, S. 605–623; Lachnit: Jahresabschlussanalyse, S. 224– 226. Abb. 101: Langfristiger Teil-Global-Finanzplan 2011–2015 Lfd. 2011 2012 2013 2014 2015 Σ 11-15 Nr. Soll Soll Soll Soll Soll Soll 10 = laufender Zahlungsüberschuss + 113 + 135 + 150 + 172 + 186 + 756 Langfristiger Teil-Global-Finanzplan 2011-2015 (prospektive langfristige Finanzflussrechnung) in Mio. € (vor Zinsen, Steuern) Sektor III und IV Investitionsbereich und langfristiger Finanzierungsbereich 11 + Einzahlungen aus Desinvestitionen 2 2 2 2 2 10 von Sach und Finanzanlagen sowie von immateriellem Anlagevermögen 12 ./. Auszahlungen für Investitionen in 90 92 80 78 50 390 Sachanlagen und immateriellem Anlagevermögen 13 ./. Auszahlungen für Investitionen im 8 12 10 10 10 50 Finanzanlagevermögen 14 = Zahlungsüberschuss (vor Zinsen, + 17 + 33 + 62 + 86 + 128 + 326 St ) h I titieuern nac nves onen 15 + Einzahlungen aus langfristigen 25 25 25 25 25 125 Fremdkapitalaufnahmen 16 ./. Auszahlungen für Tilgungen von 6 6 7 28 52 99 langfristigem Fremdkapital 17 + Einzahlungen aus ordentlichen 0 28 0 0 0 28 Kapitalerhöhungen 18 = langfristiger Zahlungsüberschuss (nach + 36 + 80 + 80 + 83 + 101 + 380 Investitionen und langfristiger Finanzierung) 19 ./. Auszahlungen für Fremdkapitalzinsen 38 41 42 43 44 208 20 ./. 2618463727242dnu-gartrE rüf negnulhazsuA Substanzsteuern (+ direkte Subventionen) 21 ./. Ausschüttungen 15 15 16 16 17 79 96-8-21-5-3-14-ssuhcsrebüsgnulhaZ regitsirfgnal =22 23 +/./. geplante Veränderung der Liquiditätsreserve 0 0 0 - 10 0 - 10 24 = (-) Unter-/(+) Überdeckung: zusätzliche(r) kurz- und - 41 - 3 - 5 - 22 - 8 - 79 mittelfristige(r) Finanzmittelbedarf/Anlagemöglichkeit 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 227 die Dividendenzahlungen zur Verfügung. Bei Unternehmen mit wachsenden Umsätzen steigt ceteris paribus allerdings die langfristige Netto-Verschuldung mit Ausweitung der Unternehmenstätigkeit an, so dass das langfristige Finanzmittelpotenzial um die Einzahlungen aus langfristigen Kapitalaufnahmen (einschl. Eigen kapitalerhöhungen) wächst. Auftretende Deckungslücken zwischen dem geplanten langfristigen Finanzmittelpotenzial und den langfristigen Investitionsauszahlungen sowie den geplanten Ausschüttungen müssen dann kurz- und mittelfristig finanziert werden. Finanzmitteldefizite, die nicht durch finanzielle Reserven abdeckbar sind, erfordern eine Planrevision, für die das Finanz-Controlling den Anstoß geben muss. In dem Beispielfall zeigt sich in der zusammengefassten prospektiven Finanzflussrechnung69 für 2011–2015 (Abb. 102) eine recht ausgeglichene Ein- und Auszahlungsstruktur: Für den fünfjährigen Planungszeitraum deckt der gesamte laufende Zahlungsüberschuss nach Zinsen und Steuern in Höhe von 386 Mio. €, ergänzt um die Desinvestitions einzahlungen und die Einzahlungen aus Kapitalneuaufnahmen in Höhe von zusammen 64 Mio. €, die gesamten langfristigen Investitionsauszahlungen im Anlagevermögen einschließlich der geplanten Erhöhung der Liquiditätsreserve in Höhe von zusammen 450 Mio. €. Die Netto-Anlageinvestitionen der gesamten Planungsperiode 2011–2015 werden zu 70 % (bei steigenden Planwerten in den einzelnen Perioden) durch den bereits um die geplanten Ausschüttungen gekürzten Netto-Zahlungsüberschuss aus laufenden Operationen, also durch die „freie“ Innenfinanzierung gedeckt, wie folgende Kennzahl zeigt: z. B. Planwert für 2011 – 2015 69 Vgl. zu diesem Begriff Lange: Unternehmensbeurteilung, S. 261 f. u. S. 264 sowie etwa auch die Geldbestands- und Geldbewegungsrechnung (Geldflussrechnung) bei Chmielewicz: Rechnungswesen, S. 70. langfristige Auszahlungen langfristige Einzahlungen (Finanzmittelverwendung) (Finanzmittelherkunft) Investitionsauszahlungen lfd. Zahlungsüberschuss („Cash Flow“)440 386 Erhöhung der Liquiditätsreserve (Wertpapiere) Ausschüttungen Einzahlung aus Desinvestitionen Einzahlung aus Netto-Neuverschuldung 26 10 79 10 Einzahlungen aus Eigenkapitalerhöhung Saldo: Kurz- und mittelfristiger Finanzmittelbedarf 28 79 Σ geplante Auszahlungen Σ geplante Einzahlungen 529529 Abb. 102: Zusammengefasste prospektive Finanzflussrechnung 2011–2015 in Mio. € Innenfinanzierungsspielraum F-C Laufender Netto-Zahlungs- überschuss (nach Zinsen, Steuern, Ausschüttungen) Netto-Anlageinvestitionen 228 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling Die geplanten Ausschüttungen müssen allerdings zusätzlich kurz- und mittelfristig, z. B. durch Krediteinzahlungen, finanziert werden. Hier sollte das Finanz-Controlling anregen, in Abstimmung mit den Fremdkapitalgebern die Quote des langfristigen Fremdkapitals zu erhöhen, was mit der aus der Bilanzstrukturplanung abgeleiteten notwendigen Eigenkapitalerhöhung einhergehen sollte. Soweit Zahlungsüberschuss-Kennziffern ergänzend oder alternativ zu bilanziell definierten „Cash-Flow“-Kennziffern von der Unternehmensführung bzw. dem Finanz- Controlling als Maßstab der Verschuldungsfähigkeit verwendet werden, lassen sie sich in folgender Form darstellen:70 z. B. Planwert für 2015 Die Netto-Verbindlichkeiten entsprechen dem gesamten Fremdkapital (ohne Rückstellungen) abzüglich der liquiden Mittel.71 70 Vgl. ähnlich Coenenberg.: Jahresabschluss, S. 622 f. 71 Zur Berechnung vgl. Abb. 95 und Abb. 101. Innenfinanzierungsspielraum für 2011-2015 (in Mio. €) F-C 756 - 208 - 162 - 79 390 + 50 - 10 + 10 100 70 % Dynamischer Verschuldungsgrad I F-C Netto-Verbindlichkeiten laufender Zahlungsüberschuss (nach Zinsen, Steuern) Dynamischer Verschuldungsgrad (in Mio. €) F-C 400 + 414 + 138 - 50 186 - 44 - 48 6,7 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 229 z. B. Planwerte für 2015 Die wichtigste Beschränkung der Aussagefähigkeit einer so strukturierten langfristigen Teil-Global-Finanzplanung besteht in der Unsicherheit der einbezogenen Planwerte, die mit Ausdehnung des Planungszeitraumes wächst. Der Plan beruht jeweils nur auf einwertigen Größen, üblicherweise auf der Größe, der aufgrund der gegebenen bzw. erwarteten Umweltzustände und der geplanten Unternehmensstrategien die größte (subjektive) Wahrscheinlichkeit zukommt.72 Im Sinne einer ersten (einfachen) Risikoanalyse sollte das Finanz-Controlling in jedem Falle anregen, in einem Alter nativfinanzplan zumindest den laufenden betrieblichen Zahlungsüberschuss auch auf Basis pessimistischer Erwartungen, etwa über Umsatzentwicklungen, Beschaffungspreiserhöhungen u. Ä., zu berechnen. Auf diese Weise kann die Sensitivität der geplanten Zahlungs- überschussziffern auf mögliche Umweltveränderungen (grob) abgeschätzt und ggf. eine entsprechende Finanzmittelvorsorge, z. B. durch rechtzeitig vereinbarte zusätzliche Kreditlinien, getroffen werden. 4.2.3 Die mittel- und kurzfristige Finanzplanung zur laufenden Liquiditätssicherung 4.2.3.1 Formale Anforderungen an die Finanzplanung Wir haben bereits betont, dass die bilanzstrukturorientierte, ggf. um eine Zahlungsstromanalyse ergänzte langfristige Finanzplanung zur situativen Liquiditätssicherung durch eine ausschließlich zahlungsstromorientierte mittelfristige, jährliche sowie durch 72 Vgl. zum Aspekt der Unsicherheit, gekennzeichnet durch mehrwertige Erwartungen über die Plandaten bei der Planung, z. B. Hahn: Kontrollrechnung, S. 38–42. Dynamischer Verschuldungsgrad II F-C Effektivverschuldung laufender Zahlungsüberschuss (nach Zinsen, Steuern) Dynamischer Verschuldungsgrad II (in Mio. €) F-C 832 - 18 - 138 - 240 94 4,6 230 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling eine kurzfristige, unterjährige Finanzplanung ergänzt werden muss. Das Finanz-Controlling muss hier wiederum im Rahmen seiner Koordinationsfunktion sicherstellen, dass geeignete Planungs- (und Kontroll-)instrumente, die den formalen und inhaltlichen Anforderungen an die Finanzplanung entsprechen, bereitgestellt werden. Für die kurz- und mittelfristige Finanzplanung sind vier Hauptgrößen relevant: der Anfangsbestand an liquiden Mitteln, die gesamten Ein- und Auszahlungen während des Planungszeitraumes sowie die Zahlungsmittelüberdeckungen bzw. -unterdeckungen unter Berücksichtigung der vorgegebenen Liquiditätsreserve am Ende der jeweiligen Planungsperiode. Sowohl der Anfangsbestand und die Zugänge als auch die Abgänge werden laufend, i. d. R. monatlich einander gegenübergestellt. Höhe und Termine der erwarteten Fehlbeträge bestimmen den Bedarf an zusätzlichen Finanzmitteln, z. B. aus kurzfristigen Krediteinzahlungen, Höhe und Termine der Überschüsse sowie die zusätzlichen Geldanlage- bzw. Tilgungsmöglichkeiten. Für jeden Finanzplan besteht eine grundlegende Anforderung73 in der Übersichtlichkeit, die durch eine zweckmäßige Gliederung erreicht werden kann. Für die vorgeschlagene formale Struktur der Finanzpläne (vgl. Abb. 101, Abb. 120) ist es kennzeichnend, dass sie nach Sektoren, die die einzelnen betrieblichen Planungsbereiche widerspiegeln, untergliedert sind, so dass jeweils aussagefähige Zwischensummen gebildet werden können. Eine weitere Anforderung an die Finanzplanung bildet das Bruttoprinzip. Es besagt, dass im Hinblick auf die unterschiedliche Qualität der Forderungen und Verbindlichkeiten keine Saldierungen zwischen erwarteten Ein- und Auszahlungen vorgenommen werden dürfen. Dies gilt insbesondere für Zahlungen, die sich auf unterschiedliche Zahlungszeitpunkte innerhalb einer Planperiode beziehen. Wichtigste formale Anforderung an die Finanzplanung ist die Vollständigkeit der zu erfassenden Größen; alle zukünftigen Plan-Einzahlungen und Plan-Auszahlungen müssen lückenlos erfasst werden. 4.2.3.2 Inhaltliche Anforderungen an die Finanzplanung Schwieriger als die formalen sind die inhaltlichen Anforderungen an die Finanzplanung zu erfüllen. Ein- und Auszahlungen lassen sich nur dann relativ leicht festlegen, wenn sie unmittelbar in den Finanzbereich des Unternehmens gehören. Dies gilt etwa für die Aufnahme und Rückzahlung von Eigen- und Fremdkapital sowie für den Kauf und Verkauf von Vermögenswerten, die dem Finanzanlage- oder Finanzumlaufvermögen zugerechnet werden können. Soweit die Ein- und Auszahlungen jedoch aus den Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozessen oder aus sonstigen Aktivitäten des Unternehmens abgeleitet werden müssen, kann der Finanzplan nur in Abstimmung mit allen anderen Planbereichen aufgestellt werden. Die Ergebnisse der Umsatz- und Kostenplanung bzw. der Erfolgsplanung, der Kapazitäts-, Produktions- und Beschaffungsplanung, der Investitions- und Finanzierungsplanung, der Steuer- und Ausschüttungsplanung u. Ä. gehen mit ihren Aus- und Einzahlungswirkungen in die unterschiedlichen Sektoren des Finanzplanes ein.74 Auf der anderen Seite wirkt der Finanzplan auf alle diese Pläne zurück. Das schließt die Kontrolle darüber ein, wie sich die geplanten Entscheidungen 73 Vgl. zu Folgendem Schmalenbach: Finanzpläne, S. 1–28; Krümmel: Finanzplanung, S. 225– 240. 74 Zur Aufstellung eines kurz- und mittelfristigen Finanzplanes und zur Interdependenz mit allen anderen Unternehmensteilplänen vgl. z. B. Hahn: Kontrollrechnung, S. 419–485; Chmielewicz: Erfolgsplanung, S. 42–104; ders.: Finanzierung, S. 83–97; Bühler; Gehring; Glaser: Finanz- 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 231 im Absatz-, Produktions- und Beschaffungsbereich etc. auf die Liquidität des Unternehmens auswirken. Die Aufrechterhaltung der Liquidität bei gleichzeitiger Beachtung des Rentabilitätszieles ist Voraussetzung für jede Planrealisierung. Unzulässige, d. h. nicht bzw. nur zinsungünstig finanzierbare kurz- und mittelfristige Finanzmittelunterdeckungen erfordern eine Planrevision. 4.2.3.3 Integration durch Finanzplanung Der Finanzplan ist also ein zusammenfassender zentraler Plan, dessen besonderer Vorteil in seiner integrativen Wirkung liegt. Das Finanz-Controlling kann durch die Finanzplanaufstellung drohende Ungleichgewichte zwischen den einzelnen Planbereichen sowie gegenwärtige und künftige Engpässe frühzeitig erkennen, Maßnahmen zur Gegensteuerung anregen und somit eine engere Koordination zwischen den Bereichen erzwingen. Dazu muss das Finanz-Controlling sicherstellen, dass alle Unternehmensbereiche auch in Ein- und Auszahlungskategorien planen und die notwendigen Informationen an das Finanz-Controlling weiterleiten. Diese Informationen sind vom Finanz- Controlling je nach zweckentsprechender Verdichtungsstufe zu lang- und mittelfristigen Global-Finanzplänen oder zu kurzfristigen Detail-Finanzplänen zu verarbeiten und den jeweiligen Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen. 4.2.3.4 Die Aussagefähigkeit der kurz- und mittelfristigen Finanzplanung für die laufende Liquiditätssicherung Der mittelfristige, jahresweise, rollierend aufgestellte Global-Finanzplan stellt als prospektive zahlungsstromorientierte Finanzflussrechnung eine für die laufende Liquiplanung, S. 19–48; Betriebswirtschaftlicher Ausschuss und Finanzausschuss des Verbandes der Chemischen Industrie e. V.: Finanzplanung, S. 1889–1894. Umsatzplanung Kostenplanung Investitionsplanung Inve ts itions lp an Inve ts itions - P dro ktiu ons kosten Personal - M kar tie ng - Verw la tungs kostenAbsatzplan k ia t iv erungkosten plan Finanzplan (Liquiditätsplan) Gewinn & Verlust Bilanz Cash Flow Umsatzplan Abb. 103: Integrierte Teilplanungen als Basis der Liquiditätsplanung 232 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling ditätssicherung wichtige Ergänzung des langfristigen Finanzplans (Abb. 101) dar. Der Global-Finanzplan weist in Sektor I und II als Zwischensumme den gesamten laufenden (ordentlichen) betrieblichen und betriebsfremden Brutto-Zahlungsüberschuss (vor Zinsen und Steuern) aus, der als (korrigierter) Umsatzüberschuss, als zahlungsstromorientierter „Cash-Flow“, wie bereits gezeigt, den geplanten Innenfinanzierungsspielraum eines Unternehmens festlegt. Diese in der jeweiligen Planperiode selbst erwirtschafteten Finanzmittel, z. B. für 2011 113 Mio. €, müssen zusammen mit den geplanten langfristigen sowie (bereits feststehenden) kurz- und mittelfristigen Netto-Finanzierungseinzahlungen (einschl. Zinszahlungen) aus Sektor IV, z. B. 2011 1 Mio. €, zur Deckung der vorhergesehenen Netto-Investitionsauszahlungen, 2011 96  Mio.  €, sowie für die geplanten Steuerzahlungen und Ausschüttungen, z. B. 2011 39 Mio. € herangezogen werden. In dem Beispiel ergibt sich somit für 2011 bei unveränderter Liquiditätsreserve eine Deckungslücke, also ein zusätzlicher Finanzmittelbedarf, in Höhe von 21 Mio. €. Aus der mittelfristigen Finanzplanung erkennt das Finanz-Controlling rechtzeitig solche Deckungslücken. Es ist jeweils zu prüfen, ob die Fehlbeträge, zunächst ohne unmittelbaren Eingriff in die zugrunde liegenden operativen Pläne, durch Einsatz finanzieller Reserven ausgeglichen werden können. Solche finanziellen Reserven, die in einem gesonderten Reserveplan fortgeschrieben werden sollten, sind im Rahmen der Jahresplanung etwa:75 liquide Mittel, soweit sie die (vorgegebene) Liquiditätsreserve übersteigen, Mobilisierung disponiblen Vermögens, wie z. B. kurzfristige Veräußerung von Finanzanlagen sowie von anderen nicht betriebsnotwendigen Vermögensteilen, Diskontierung bundesbankfähiger Wechsel, Eintreibung oder Verkauf „guter“ Forderungen, Ausnutzung zugesagter, aber nicht in Anspruch genommener Kreditlinien für kurzund mittelfristiges Fremdkapital, Erweiterung der Kreditlinien durch rechtzeitige Kreditverhandlungen aufgrund der jederzeit gesicherten strukturellen Liquidität, ggf. kurzfristig mögliche Eigenkapitalzuführungen. Erst wenn damit gerechnet werden muss, dass die Summe aller finanziellen Reserven kleiner wird als der zusätzliche Finanzmittelbedarf, muss das Finanz-Controlling eine Revision der operativen Teilpläne anregen. Im umgekehrten Fall, also bei Einzahlungs- überschüssen und reichlichen finanziellen Reserven, muss das Finanz-Controlling die operativen Entscheidungsträger zur Suche nach zusätzlichen, eine Rentabilitätssteigerung versprechenden Alternativen des Finanzmitteleinsatzes veranlassen. Da die Liquidität zu jedem Zeitpunkt, d. h. eigentlich an jedem Tag, gesichert sein muss, erfordert die mittelfristige jährliche Finanzplanung wiederum eine Ergänzung durch einen kurzfristigen monatsweise aufgestellten Detail-Finanzplan.76 Die Finanzmitteldefizite müssen also auch monatlich geplant und die Ausgleichsmöglichkeiten durch den Bestand an finanziellen Reserven oder auch durch ein kurzfristiges Verschieben 75 Vgl. Witte: Finanzplanung als Führungsinstrument, S. 87–89. 76 Aufgrund der Unsicherheit, der Mehrwertigkeit der Planung kann es allerdings sinnvoll sein, monatsweise nur für drei Monate im Voraus detailliert zu planen, z. B. bei Planungszeitpunkt Januar 2011 für die Monate Januar, Februar und März 2011, und für den Rest des Jahres nur quartalsweise global zu planen. Der Gesamtplan wird nur dann in die Zukunft verschoben, wenn ein ganzes Quartal abgelaufen ist. Hierdurch wird der Planungsaufwand erheblich reduziert. 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 233 von geplanten Auszahlungen überprüft werden. Dies ermöglicht wiederum etwaige Liquiditätsbedarfsspitzen durch rechtzeitige Kontaktaufnahme mit Kapitalgebern auszugleichen oder möglicherweise erforderliche Anpassungsmaßnahmen in den operativen Bereichen, z. B. im Einkauf, Verkauf, in der Vorratspolitik, rechtzeitig anzuregen. Umgekehrt ermöglicht die unterjährige Finanzplanung auch, dass Überschussliquidität z. B. durch zinsbringende kurzfristige Geldanlagen oder durch eine Senkung der Liquiditätsreserve vermieden wird. Als Berichtsinstrument kann der von uns vorgeschlagene, verhältnismäßig tief gegliederte Detail-Finanzplan je nach Informationsbedürfnis des entsprechenden Entscheidungsträgers, etwa in Anlehnung an die Gliederung des Global-Finanzplans analog den kumulierten Kosten- und Erfolgsplänen in Kapitel 3.2 verdichtet werden. Der kurzfristige monatliche Finanzplan ist somit – zumindest bei möglichen finanziellen Engpässen – für die situative Liquiditätssicherung sowie auch bei reichlicher Liquiditätsversorgung für die erfolgszielbezogene kurzfristige Finanzmitteldisposition eine unumgängliche Voraussetzung. 4.2.4 Rating-Check 4.2.4.1 Controlling der eigenen Rating-Beurteilung Wie bereits ausführlich dargestellt, determiniert das – unternehmensexterne – Rating maßgeblich die Refinanzierungsmöglichkeiten eines Unternehmens. Um vor dem Hintergrund der bereits erläuterten Finanzplanung die strukturelle sowie die kurz- und mittelfristige Versorgung des Unternehmens mit Liquidität zu jedem Zeitpunkt mit möglichst niedrigen Kosten zu gewährleisten, ist es ratsam, die Ratingkriterien Externer zu kennen und das eigene Unternehmen anhand dieses Kriterienkatalogs eigenständig zu überprüfen, um potenzielle Schwachstellen identifizieren und eliminieren zu können. Nachfolgend wird beschrieben, auf welche Kriterien sich ein solches unternehmensinternes Rating stützen kann.77 Um eine möglichst ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens zu gewährleisten, werden im Rahmen des vorzustellenden Ansatzes neben der Analyse ggf. extern abzuleitender Informationen auch Informationen des internen Rechnungswesens sowie der Unternehmenspolitik berücksichtigt. Die Rating-Kriterien umfassen somit neben monetären Informationen zur Lage des Unternehmens auch qualitative Faktoren, wie beispielsweise die Marktstellung, die Qualität des Risikomanagements und des Personalmanagements sowie die betrieblichen Prozesse und Systeme. Dies ist nicht zuletzt deshalb von Bedeutung, da auch die Beurteilung der praktizierten Managementorganisation und der Führungs- und Kommunikationsstruktur durch die Banken einen direkten Einfluss auf das von ihnen erstellte Rating-Ergebnis besitzen. Zur Darstellung des Unternehmens und seiner Bonität, der mittel- und langfristigen Überlebensfähigkeit und seiner Entwicklungsmöglichkeiten bedarf es zudem einer Analyse der aktuellen Unternehmenssituation, der Entwicklung in der jüngeren Vergangenheit und seiner 77 Vgl. hierzu den Anhang B, S. 749 ff. Dort sind auch die Antwortmöglichkeiten der qualitativen Komponenten definiert, bei denen die zu analysierenden Unternehmen sich anhand von Antwortalternativen einem von fünf Auswahlbereichen zuordnen müssen. 234 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling zukünftigen Erfolgspotenziale. In diesem Kontext werden die in Abb. 104 dargestellten Module und entsprechende Kennzahlen sowie weiche Faktoren zu Analysezwecken herangezogen, welche im Folgenden erläutert werden. 4.2.4.2 Modul I: Vermögen, Erfolg, Liquidität, Kapital Das Modul „Vermögen, Erfolg, Liquidität, Kapital“ basiert im Wesentlichen auf Informationen, die aus der Bilanz und der GuV des Unternehmens resultieren. Diese greifen zentrale Fragenkomplexe der traditionellen Unternehmensanalyse auf. Hierbei kommen zum überwiegenden Teil sogenannte „Hard Facts“ zum Einsatz, die aufgrund ihres quantitativen Charakters ein hohes Maß an Objektivität aufweisen und somit auch für einen zwischenbetrieblichen Vergleich geeignet sind. Die hierzu ermittelten Finanzkennzahlen ermöglichen eine detaillierte Beurteilung der Vermögens-, Erfolgs-, und Liquiditätslage des Unternehmens und weisen einen engen Bezug zum RL-Kennzahlensystem sowie zum RL-Konzern-Kennzahlensystem auf (vgl. Abb. 105). Das vorrangige Erkenntnisziel der Vermögensanalyse liegt in der Gewinnung von Informationen über die Kapitalverwendung und die Rentabilität des Unternehmens. Traditionell wird der Eigenkapitalquote zur Beurteilung der finanziellen Stabilität des Unternehmens und seiner Unabhängigkeit eine zentrale Bedeutung beigemessen. Ergänzende Rentabilitätskennzahlen geben Auskunft, wie effizient mit dem eingesetzten Kapital gewirtschaftet wird. Dabei empfiehlt es sich, verschiedene Rentabilitätskennzahlen zu ermitteln, um die betriebliche Leistung damit differenziert beurteilen zu können. Das Modul I sieht zu diesem Zweck bspw. eine parallele Betrachtung der Umsatzrentabilität sowie der Gesamtkapitalrendite und des Return on Investments (ROI) vor. Während der ROI das ordentliche Betriebsergebnis zum betriebsbedingten Gesamtkapital ins Verhältnis setzt und damit auf die betriebliche Leistung des Unternehmens fokussiert, Marktstruktur Marktentwicklung Strukturbilanz- und GuV Liquidität und Cash Flow Rentabilitätskennzahlen , Wettbewerbssituation Produktergebnisse, Deckungsbeiträge Haftung, Risiko Qualität kritischer Prozesse (bspw. Liefertreue) Rechtsform und Gesellschafter Sicherheiten, Haftungskapital Qualität der Steuerung (Kostenrechung & Controlling) Personalqualifikation, -motivation, -verfügbarkeit erfolgsrelevante und existentielle Risiken prinzipiell 3 Jahre Ist 2 Jahre Planung t123 gegebenenfalls unterjährig soweit möglich und sinnvoll 1 t2t-t-t- V öm gen, Erfolg, Liquidität, Kapital Markt, Wettbewerb, Produkt Prozesse, Systeme, Personal Abb. 104: Betriebswirtschaftliches Konzept 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 235 wird durch die Gesamtkapitalrendite die – theoretische – Verzinsung der gesamten Kapitalbasis ermittelt. Der Vergleich mit anderen Unternehmen innerhalb der Branche oder die Entwicklung im Zeitverlauf gibt Hinweise, ob z. B. die Kapitalverwendung im Unternehmen oder der Erstellungsprozess der betrieblichen Leistung ggf. suboptimal sind und sollte Ausgangspunkt für eine nähere Analyse sein. Die Zielsetzung der Liquiditätsanalyse liegt in der Gewinnung von Informationen über die Kapitalaufbringung (Finanzierungsanalyse) und über die Beziehung zwischen der zeitbezogenen Kapitalverwendung und -bereitstellung (Liquiditätsanalyse). In diesem Kontext wird vor allem untersucht, ob ein Unternehmen regelmäßig und fristgerecht seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Diese Fähigkeit hängt von dem Grad der Abstimmung des Zahlungspotenzials auf die Zahlungsverpflichtungen ab. Die gewonnenen Erkenntnisse über die finanzielle Stabilität des Unternehmens bilden dementsprechend im Rahmen des Gesamtratings eine wichtige Grundlage für die Analyse der zukünftigen Bonitätssicherheit. Im Rahmen der Liquiditätsbetrachtung ist es essentiell, wie erfolgreich es dem Unternehmen gelingt, Liquidität freizusetzen und damit (theoretisch) die bestehenden Verbindlichkeiten zurückzuführen. Dabei wird mit abnehmender Fristigkeit der Vermögensbindung das Liquiditätspotenzial erhöht, das Liquiditätsrisiko verringert und die Anpassungsfähigkeit an Beschäftigungs- und Strukturänderungen verstärkt. Mit der Kurzfristigkeit der Vermögensbindung sinkt i. d. R. außerdem der Fixkostenanteil, was sich ebenfalls positiv auf die Rentabilität des Unternehmens auswirken wird. Je größer der Anteil des Umlaufvermögens zum Anlagevermögen ist, desto größer ist in diesem Zusammenhang grundsätzlich die Flexibilität des Unternehmens. Dies erhöht dessen finanz- und erfolgswirtschaftliche Stabilität und führt zudem zu einer Verringerung des leistungswirtschaftlichen Risikos. Bzgl. des Kapitalbedarfs – und damit bei gegebener Kapitalstruktur für die finanzielle Stabilität – ist die Geschwindigkeit, mit der die Vermögensteile monetisiert werden, ein wesentlicher Faktor, welcher durch die Kapital-, Erzeugnis- und Materialumschlagshäufigkeit abgebildet werden kann. Vermögen, Erfolg, Liquidität, Kapital RC- VELEigenkapitalquote Eigenkapital 100 Gesamtkapital RC- VELUmsatzrentabilität Ordentliches Betriebsergebnis 100 Umsatz RC- VEL Anlagendeckung Eigenkapital + langfr. Fremdkap. 100 RC- VEL Erzeugnisumschlagshäufigkeit Umsatz RC- VEL Return On Investment RC- VELGesamtkapitalrendite Anlagevermögen Erzeugnisbestand RC- VEL Materialumschlagshäufigkeit RC- VEL Dynamischer Verschuldungsgrad Ordentliches Betriebsergebnis 100 Gesamtkapital (betriebsbedingt) Jahresüberschuss + Zinsaufwand 100 Gesamtkapital Materialbestand Materialeinsatz Fremdkapital Cash Flow (überschlägig) K it l hl RC- VELKreditorenreichweite Verbindlichkeiten aus LuL 360 Bez. Leistungen Cash Flow (überschlägig) 100 U t RC- VELCash Flow-Rate RC- VEL Umsatz 360 Gesamtkapital ap a umsc agshäufigkeit + Veränd. d. Vorräte z (betriebsbedingt) Abb. 105: Modul I: Vermögen, Erfolg, Liquidität, Kapital; quantitative Informationen 236 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling Um sich der Komplexität und den Interdependenzen der skizzierten Fragestellungen innerhalb eines Ratings angemessen zu nähern, werden die quantitativen Kennzahlen um qualitative Fragestellungen ergänzt. Durch verschiedene Antwortmöglichkeiten werden hier zusätzliche Informationen erfasst, welche empirisch einen wesentlichen Einfluss auf die Finanzlage, Liquidität und Rentabilität des Unternehmens aufweisen. Hierbei werden insbesondere solche Aspekte näher beleuchtet, über die ein einzelner Jahresabschluss keine Erkenntnisse vermitteln kann. So geben Informationen über die Inanspruchnahme von Kontokorrentkrediten und die Ausnutzung von Kreditlinien Auskunft über die kurzfristigen Finanzierungsmöglichkeiten und mögliche Risiken hinsichtlich eines sich abzeichnenden Liquiditätsengpasses (vgl. Abb. 106). 4.2.4.3 Modul II: Markt, Wettbewerb, Produkt Für das Modul „Markt, Wettbewerb, Produkt“ werden neben quantitativen Informationen insbesondere qualitative Aspekte für die Analyse herangezogen. Dieser Umstand ist der Tatsache geschuldet, dass fundierte Kenntnisse über die gegenwärtigen Mitbewerber in umkämpften Märkten sowie die frühzeitige Erkenntnis über Veränderungen der Wettbewerbsstrukturen, etwa durch den Eintritt neuer Wettbewerber in den Markt oder die Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration von Zulieferern bzw. Abnehmern innerhalb der Wertschöpfungskette eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg zukünftiger Strategien und die nachhaltige Existenzsicherung eines Unternehmens sind. Das Modul „Markt, Wettbewerb, Produkt“ ist deswegen – im Gegensatz zum Analysebereich „Vermögen, Erfolg, Liquidität, Kapital“ – auf die Beurteilung der Erfolgstreiber und die zukünftige Liquiditätsgenerierung ausgerichtet. Dieser eher strategisch ausgerichtete Analysebereich geht demnach über die Aspekte der harten, finanzorientierten – und nachlaufenden – Kennzahlen hinaus und greift vor allem auf Informationen des Unternehmensumfeldes zurück und setzt an den fundamentalen Treibergrößen des Zukunftserfolges an, die –  neben den externen Rahmenbedingungen  – auch in den Geschäftsaktivitäten wie bspw. Innovationskraft und Leistungsprogramm des Unternehmens begründet liegen. Anknüpfend an einer klassischen Chancen/Risiken – Stärken/ Schwächen-Analyse werden hier Aspekte zum globalen Umfeld, zur Branche, Wettbewerbsposition und Produktstärke aufgenommen. Neben dem Unternehmensumfeld ist zudem die strategische Ausgangssituation des Unternehmens wesentlich. Einerseits kann die Entwicklung der zurückliegenden Perioden einen ersten Anhaltspunkt für den Erfolg der bereits eingeleiteten Maßnahmen und die Qualität des Managements bieten. Andererseits sind insbesondere die aktuellen Erfolgspotenziale zu identifizieren und einer Beurteilung zugänglich zu machen. Sofern es – wie bei der Auftragsreichweite oder dem Auftragsvolumen nebst dem (potenziellen) Deckungsbeitrag – möglich ist, durch Vermögen, Erfolg, Liquidität, Kapital RC- VEL Kontokorrentkredite (Liquidität) 1 2 3 4 5 RC- VEL 1 2 3 4 5 Liquidität I - III RC-VEL 1 2 3 4 5 Gewinnsituation (letzten 5 Jahre) RC- VEL 1 2 3 4 5 Privatentnahmen RC- VEL 1 2 3 4 5 Kreditliniennutzung RC- VEL 1 2 3 4 5 Innenfinanzierungskraft RC- VEL 1 2 3 4 5 Forderungsreichweite Abb. 106: Modul I: Vermögen, Erfolg, Liquidität, Kapital; qualitative Informationen 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 237 Einkaufsanteil Markt, Wettbewerb, Produkt Umsatzanteil KundenRC-Auftragsreichweite U t t il P d kt RC- RC R- C- Lieferanten Umsatz Top 3- Kunden 100 Einkaufsvolumen Top 3-Lieferanten 100 ∑ r rLieferantEKvolumen MWP(Tage) Auftragsbestand 360 Umsatz msa zan e ro u Umsatz Top – Produkt 100 ∑ r rProduktUmsatz ∑ r rKundeUmsatz MWP MWP MWP =1i=i 1 =i 1 Abb. 107: Modul II: Markt, Produkt, Strategie; quantitative Informationen vorlaufende Indikatoren bereits den kurzfristig generierbaren Erfolg des Unternehmens zu antizipieren, sind diese Kennzahlen ebenfalls in die Analyse einzubinden. Aufgrund ihres vorlaufenden Charakters basieren diese zur Analyse herangezogenen Kennzahlen im Wesentlichen auf dem Datenbestand des internen Rechnungswesens. Die in der Abb. 107 dargestellten Sachverhalte erfassen neben der bereits dargestellten Auftragsreichweite ebenfalls Informationen zum Produkt-, Kunden- und Lieferantenportfolio, die es ermöglichen, Konzentrationen zu identifizieren und die damit ggf. verbundenen Abhängigkeiten zu hinterfragen. Zusätzliche Kennzahlen können in Abhängigkeit von der jeweiligen Branche erhoben werden. Dies gilt bspw. für die Größen Handelsspanne und Umsatz pro Quadratmeter, die ergänzend bei Handelsunternehmen abgefragt werden können und – im Vergleich mit der Branche – Informationen über die Marktstellung und die Wettbewerbsposition liefern können. Die zuvor geschilderten und diesem Modul zugrunde liegenden Ratingkriterien können zudem – obwohl tw. quantitativ erfassbar – durch qualitative Fragestellungen abgebildet und damit direkt bestimmten Klassen zugeordnet werden. Wie beschrieben, lassen sich zukünftige Erfolgspotenziale jedoch nur bedingt durch Kennzahlen abbilden, so zudem auf qualitative Informationen zurückgegriffen wird, um die bereits erläuterten Erkenntnisse zum nachhaltigen Markterfolg des Unternehmens für eine Bewertung im Rahmen des Ratings zugänglich zu machen. Die heranzuziehenden qualitativen Informationen sind der Abb. 108 zu entnehmen. Markt, Wettbewerb, Produkt RC- MWP 1 2 3 4 5 Konkurrenzsituation 1 2 3 4 5 Marktentwicklung auf 5 Jahre 1 2 3 4 5 Auftragsvolumen 1 2 3 4 5 KundenbeziehungRC-MWP RC- MWP RC- MWP 1 2 3 4 5 Strategische Ausrichtung 1 2 3 4 5 Unternehmenswachstum 1 2 3 4 5 Deckungsbeiträge 1 2 3 4 5 Lieferantenbeziehung RC RC- MWP RC RC- MWP RC- MWP RC- MWP 1 2 3 4 5 Innovationskraft 1 2 3 4 5 Leistungsprogramm -MWP - MWP Abb. 108: Modul II: Markt, Wettbewerb, Produkt; qualitative Informationen 238 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling 4.2.4.4 Modul III: Prozesse, Systeme, Personal Mit dem Modul „Prozesse, Systeme, Personal“ wird auf die internen Abläufe und Potenziale des Unternehmens fokussiert. Diese in das Rating einfließenden Informationen stellen das Ressourcenprofil des Unternehmens auf den Prüfstand und erlauben eine Beurteilung, ob und inwiefern die internen Kapazitäten geeignet sind, den Markterfolg des zweiten Moduls zu gewährleisten und damit die finanziellen Ziele des ersten Moduls nachhaltig zu erreichen. Bei zunehmender prozessorientierter Gestaltung der Arbeitsabläufe und stärkerem Einsatz moderner Technologien der Datenverarbeitung kommt der Qualität dieser Parameter für den Unternehmenserfolg eine zentrale Bedeutung zu. Mangelnde betriebliche Systeme erhöhen andererseits das Risiko, die Unternehmensziele zu verfehlen; suboptimale Prozesse führen zu höheren Kosten. Die zu untersuchenden Prozesse und Systeme sind dabei nicht nur anhand der Unterstützung durch moderne Technologien zu untersuchen, sondern insbesondere hinsichtlich ihrer betriebswirtschaftlichen Qualität zu beurteilen. Durch den vorlaufenden Charakter von leistungswirtschaftlichen Faktoren vor finanzwirtschaftlichen Kenngrößen kann somit frühzeitig ein Eindruck vom zukünftigen Erfolg des Unternehmens gegeben werden.78 Im Bereich Prozesse und Systeme ist insbesondere die Qualität des Controllings von zentraler Bedeutung und anhand einzelner Indikatoren zu erfassen. Wesentlich ist die Implementierung eines performanten Kosten- und Leistungsrechnungssystems, was auch heutzutage bei vielen mittelständischen Unternehmen immer noch nicht Standard, wohl aber für eine Wirtschaftlichkeitsüberprüfung und einen aussagefähigen Soll-Ist-Vergleich von großer Bedeutung und deshalb implizit ein wichtiges Kriterium für die Kreditvergabe darstellt (vgl. Abb. 109). Zugleich determiniert die Qualität des Controllings auch die Güte der den internen Entscheidungsträgern sowie externen Personen (und damit auch den Kreditinstituten) zur Verfügung gestellten Informationen. Erweisen sich diese im Nachgang als falsch, kann dies insbesondere das Verhältnis zu den Kapitalgebern und damit die Refinanzierungsbedingungen des Unternehmens nachhaltig belasten. Im Rahmen des Ratings kann bzgl. der Beurteilung des Controllings nur stichprobenartig vorgegangen und einige wesentliche Aspekte betrachtet werden. Aufgrund der hohen Bedeutung einer entscheidungsorientierten Informationsversorgung der Entscheidungsträger für den Unternehmenserfolg sollten die Unternehmen das Rating auch dazu nutzen, generell die Qualität der im Unternehmen kommunizierten Informationen zu überprüfen. 78 Vgl. Wildemann: Risikoposition, S. 233 ff. Prozesse, Systeme RC- PSP Häufigkeit Kostenanalyse RC- PSP Kosten- und Erlösplanung RC- PSPLiefertreue RC- PSP Qualität- / Kosten- und Leistungsrechnung 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 RC- PSP 1 2 3 4 5 DV-System Kostenrechnung RC- PSP 1 2 3 4 5 Variable Kosten RC-PSP 1 2 3 4 5 Definition Unternehmensziele RC- PSP 1 2 3 4 5 Finanzplanung Abb. 109: Modul III: Prozesse, Systeme; qualitative Informationen 4.2 Das Instrumentarium des Finanz-Controllings 239 Darüber hinaus sind die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg und ggf. auch für eine erforderliche Überwindung kritischer Unternehmenssituationen entscheidend.79 Im Rahmen eines Ratings ist daher von Belang, welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Personalbereich – z. B. durch ein stringentes Aus- und Weiterbildungskonzept – durchgeführt werden.80 Von elementarer Bedeutung ist zudem, ob das Mitarbeiterprofil den sich durch die strategische Ausrichtung des Unternehmens ergebenden Anforderungen entspricht. Indikatoren hierfür können z. B. die Fachkompetenz der Mitarbeiter sowie die Mitarbeiterproduktivität sein. Der Motivation der Mitarbeiter und der Identifikation mit den Unternehmenszielen kommt in vielen Branchen (insb. im Dienstleistungssektor) eine zentrale Bedeutung zu. Eine leistungsorientierte Vergütung kann dazu beitragen, die Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens teilhaben zu lassen. Eine niedrige Fehlzeitenquote kann – gemessen am Branchenschnitt – auf ein gutes Betriebsklima sowie zufriedenstellende Maßnahmen zum Schutz der Mitarbeiter hindeuten. Innerhalb eines Ratings können diese Bereiche durch die Vorgabe differenzierter Antwortmöglichkeiten erfasst und einer Clusterung zugänglich gemacht werden (vgl. Abb. 110). 4.2.4.5 Modul IV: Recht, Haftung, Risiko Zielsetzung des Moduls „Recht, Haftung, Risiko“ ist es, die rechtlichen Rahmenbedingungen sowie die potenzielle Haftungsmasse als auch die Qualität des Risikomanagements zu bewerten. Die Risikosituation in einem Unternehmen wird durch Abweichungen von prognostizierten Entwicklungen bestimmt, wobei das Zusammenwirken verschiedener interner Faktoren wie Strategien, Zielerwartungen und Produktionsverfahren mit externen Ereignissen zu einer höchst komplexen Entscheidungssituation führen kann81 und eine umfassende, prozessorientierte Sichtweise mittels einer adäquaten Informationsbasis erfordert.82 Speziell Risiken im Produktionsprozess oder im Unternehmensumfeld (in Form von Konjunktur- und Branchenabhängigkeit) können bestandsgefährdende Ausmaße erreichen. Eine effiziente und stringente (Risikomanagement-)Organisation sowie eine ständige Kontrolle des Produktionsprozesses ist gerade bei internationalen Unternehmensaktivitäten ein Merkmal von Stärke und Widerstandskraft eines Unter- 79 Vgl. Braun; Gstach: Kreditwürdigkeitsprüfung, S. 147; Munsch; Weiß: Finanzdienstleistung, S. 96. 80 Vgl. Munsch; Weiß: Finanzdienstleistung, S. 96. 81 Vgl. Pritze: Risikomanagement, S. 150. 82 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 5. Personal RC- PSP Fachkompetenz der Mit b it RC- PSP Mitarbeiterd kti ität RC- PSP Leistungsorientierte V üt RC- PSP Qualität der U t h füh 1 2 3 4 5 ar e er RC- PSP Aus- und Weiterbildungskonzept RC- PSPFluktuationsrate 1 2 3 4 5 pro u v RC- PSPFehlzeitenquote 1 2 3 4 5 erg ung 1 2 3 4 5 n erne mens rung 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Abb. 110: Modul III: Personal; qualitative Informationen 240 4. Kapitel: Das Finanz-Controlling nehmens.83 Wesentliche Bereiche des betrieblichen Risikomanagements werden mittels der in der Abb. 111 dargestellten Ratingkriterien erfasst. Neben der Qualität des Risikomanagements ist zudem die Risikotragfähigkeit des Unternehmens von Bedeutung. Rücklagen und stille Reserven (Deltagröße zwischen den Buchwerten einzelner Vermögensgegenstände und deren tatsächlichem Zeitwert) bieten bei eintretenden Risiken eine potenzielle Haftungsbasis. Zudem sind die risikosteuernden Maßnahmen zu bewerten, wobei im Rahmen des Ratings zur Reduzierung der Ausfallwahrscheinlichkeit des Unternehmens ein Schwerpunkt auf der Liquidität liegt. Ergänzend ist der Blick auf das Unternehmensumfeld zu richten und eine Beurteilung in der Form vorzunehmen, inwieweit externe Preisänderungs- und Finanzmarktrisiken oder aber gesetzliche Veränderungen das Unternehmen beeinflussen können. Verflechtungen mit der öffentlichen Hand oder aber die Qualität der Nachfolgeregelung können ebenfalls Hinweise auf die Risikoposition des Unternehmens liefern; insbesondere Kreditinstitute sind bzgl. einer ungeklärten Nachfolgeregelung oftmals sensibilisiert und erbitten detaillierte Informationen über eine mögliche Fortführung des Unternehmens. Das Modul „Recht, Haftung, Risiko“ wird durch die in der Abb. 111 abgebildeten Rating-Kriterien erfasst. Durch die ausgewogenen Antwortmöglichkeiten eröffnet sich die Möglichkeit, verschiedene Nuancen im Umgang mit den beschriebenen Aspekten zu erfassen und eine Beurteilung hinsichtlich der sich daraus ergebenden Implikationen für das Rating zu ermöglichen. Neben den in den vier Modulen vorgestellten Ratingkriterien ist die Kreditvergabe auch durch die Qualität der Beziehung zwischen Kreditnehmer und Kreditinstitut geprägt (Creditor Relations). Liegt dem Rating das Bestreben zugrunde, die Informationsasymmetrie zwischen beiden Parteien zu reduzieren und das Kreditrisiko für eine objektive Beurteilung zugänglich zu machen, ist die Bedeutung einer soliden Vertrauensbasis zwischen den Partnern für die Kreditvergabe ebenso von herausragender Bedeutung. Vertrauensbildende Maßnahmen wie Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit dienen damit auch der Erreichung der finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen zur Verringerung der Refinanzierungskosten und einer Verbreiterung der potenziellen Refinanzierungsbasis.84 83 Vgl. Braun; Gstach: Kreditwürdigkeitsprüfung, S. 36. 84 Vgl. Grote: Creditor Relations, S. 398 f. Recht, Haftung, Risiko RC- R ht hf l RC-Gesetzliche RC-Haftungsfälle / RC-Operative RisikenRHR 1 2 3 4 5 ec snac o ge RC- RHR Beziehung öffentliche Hand RHR 1 2 3 4 5 Veränderungen RC- RHRKreditsicherheiten RHR 1 2 3 4 5 Gerichtsverfahren RC- RHRSchadensabsicherung RHR 1 2 3 4 5 RC- RHR Bestandsgefährdende Risiken 1 2 3 4 5 RC- RHRPreisänderungsrisiko 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 RC- RHRRücklagen 1 2 3 4 5 RC- RHR Risikoanalyse und bewertung 1 2 3 4 5 RC- RHR 1 2 3 4 5 Finanzmarktrisiko 1 2 3 4 5 RC- RHR 1 2 3 4 5 Stille Reserven 1 2 3 4 5 RC- RHR 1 2 3 4 5 Risikoreaktion Abb. 111: Modul IV: Recht, Haftung, Risiko: qualitative Informationen 5. Kapitel Das Investitions-Controlling 5.1 Die Aufgabenbereiche des Investitions-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 5.1.1 Investitionsplanung, Investitionsrealisierung und Investitionskontrolle . . . . . . . . . 240 5.1.2 Die Einzelaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 5.1.2.1 Anregung neuer Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 5.1.2.2 Koordination der Investitionsplanung und des Investitionsvolumens. . . . . . . . . 243 5.1.2.3 Entscheidungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 5.1.2.4 Realisationskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 5.1.2.5 Laufende Investitionsnachrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 5.2 Das Instrumentarium des Investitions-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 5.2.1 Zielorientiertes System der Investitionsplanung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . 246 5.2.2 Die Wertanalyse als systematische Problemlösungsmethode. . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 5.2.3 Konzepte der Investitionsrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 5.2.4 Statische Verfahren der Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 5.2.4.1 Kosten- und Erfolgsvergleich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 5.2.4.2 Maschinenstundensatzrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 5.2.4.3 Rentabilitätsvergleich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 5.2.4.4 Statischer Amortisationsvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 5.2.5 Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 5.2.5.1 Kapitalwert-, Annuitäten- und Interne-Zinsfuß-Methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 5.2.5.2 Dynamischer Amortisationsvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 5.2.5.3 Aussagewert der dynamischen Verfahren der Investitions rechnung . . . . . . . . . 261 5.2.5.3.1 Beurteilung von Kapitalwert-, Annuitäten- und Interner-Zinsfuß-Methode 261 5.2.5.3.2 Aussageverbesserungen durch Anwendung der Endwertmethode . . . . . . . . 263 5.2.5.3.3 Aussageverbesserungen durch eine gesonderte Risikoanalyse (im weiteren Sinne) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 5.2.5.3.4 Aussageverbesserungen durch Berücksichtigung der Ertragsteuerwirkung 265 5.2.6 Die Szenariosimulation als mehrwertiges dynamisches Investitionsverfahren . . . . 267 5.2.6.1 Die Szenarioanalyse von Umsteiger- und Aussteiger strategien als Open System Simulation (OSS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 5.2.6.2 Die Open System Simulation am Beispiel eines Hotelneubaus . . . . . . . . . . . . . 268 5.2.6.3 Die Open System Simulation am Beispiel einer strategischen Lagersystemplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 5.2.6.4 Fixkostenmanagement im Kontext der Szenariosimulation . . . . . . . . . . . . . . . . 278 5.2.7 Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 5.3 Überprüfung und Normierung der Daten der Investitionsrechnungen durch das Investitions-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 5.3.1 Datenermittlung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 5.3.2 Erwartete Umsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 5.3.3 Planauslastungsgrade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 5.3.4 Laufende Kosten/Auszahlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 5.3.5 Kalkulatorische Kapitalkosten bei den statischen Verfahren. . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 5.3.6 Kalkulationszinsfuß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 5.4 Grundsätze für eine Investitions-Controlling-Konzeption zur Entscheidungsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 5.5 Konzepte zur Investitionskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.