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1.1 Controlling und Controlling-Konzeption in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 13 - 35

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_13

Series: Controlling Competence

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1. Kapitel Grundlagen der Controlling-Konzeption 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.1.1 Die Entwicklung des Begriffs Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.1.2 Die Struktur des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.2.1 Die Controllingziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.2.2 Die Controllingaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.2.3 Die Controlling-Konzeption. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1.2.3.1 Controlling-Konzeption und Entscheidungsbezug. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1.2.3.2 Controlling-Konzeption und Informationsversorgung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.1.2.4 Struktur der Controlling-Konzeption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.1.2.5 Controlling-System und Controlling-Applikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1.2.6 Die Controllinginstitution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.2.1 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.2.1.1 Der Kennzahlenbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.2.1.2 Die Funktion von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.2.1.3 Klassifikationsmöglichkeiten von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.2.1.4 Grenzen der Kennzahlenanwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.2.2 Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.2.2.1 Der Begriff „Kennzahlensystem“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.2.2.2 Funktion von Kennzahlensystemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.2.2.3 Kennzahlensysteme zur externen Analyse finanzwirtschaftlicher Daten . . . . . 28 1.2.2.4 Kennzahlensysteme zur internen Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.2.2.4.1 Kennzahlensysteme als Instrumente zur Frühwarnung. . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.2.2.4.2 Kennzahlensysteme im Planungs- und Kontrollprozess . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.2.3 Multifunktionale Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.2.3.1 Das ZVEI-Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.2.3.2 Das RL-Kennzahlensystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.2.3.2.1 Grundlagen des RL-Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.2.3.2.2 Der allgemeine Teil des RL-Kennzahlensystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.2.3.2.2.1 Der Rentabilitätsteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.2.3.2.2.2 Der Liquiditätsteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.2.3.2.3 Der Sonderteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 1.2.4 Adressatenbezogene Informationsversorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1.3 Management und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 1.3.1 Anpassung von Controllingaufgaben an veränderte Managementzielsetzungen. . . 43 1.3.2 Controlling als Servicefunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 1.3.3 Analysepfad des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 1.3.4 Beispiel für eine Drill-Down-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 1.1.1 Die Entwicklung des Begriffs Controlling Der Begriff des Controllings unterlag in seiner Entwicklung kontinuierlichen Ver- änderungen. Zunächst wurde er lediglich im Sinne von Kontrolle verstanden, was zwangsläufig eine vergangenheitsbezogene Sichtweise des Controllings impliziert. Dieses Verständnis ist darauf zurückzuführen, dass der Begriff in seiner engsten Fassung nur auf die letzte Phase des Koordinations-, Planungs- und Kontrollprozesses bezogen wurde, nämlich die Kontrollphase. Obwohl diese recht enge Abgrenzung des Controllingbegriffs schrittweise erweitert wurde, fehlte lange Zeit immer noch der Entscheidungs- und Informationsbezug, besonders im Zusammenhang mit der entscheidungsebenenbezogenen Verdichtung der Information. Eingeschlossen wurde jetzt allerdings die Planungsphase, so dass beispielsweise Planabweichungen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden konnten.1 Die Vernachlässigung der Koordination von Entscheidungsbereichen zeigt sich auch in den Ausführungen zum Controlling, die (mehr empirisch-induktiv) an konkreten Aufgabenkatalogen orientiert waren. So wurden zum Beispiel in einem frühen Definitionsversuch des Financial Executive Institute Controllingaufgaben genannt, die sich mit dem „planning for control, reporting and interpreting, evaluation and consulting, tax administration, government reporting, protection of assets, economic appraisal“ beschäftigten.2 Auch in der deutschsprachigen Literatur war Anfang der siebziger Jahre der Entscheidungsbezug noch nicht integriert. Bei Hauschildt finden sich Aufgabenbereiche des Controllings wie z. B. die Planungsrechnungen, Finanzbuchhaltung, Kontrollrechnungen, Vorstandsberatung im Rahmen des Aufbaus und der Verbesserung des Informationssystems und Anregung von Revisionen der tolerierbaren bzw. nicht tolerierbaren Planabweichungen.3 Erst bei Chmielewicz,4 der die Aufgabe des Controllings in der Anpassung des Rechnungswesens an den Informationsbedarf des Entscheidungsträgers sieht, ebenso wie bei Reichmann und Heigl,5 die Controlling als Beschaffung, Aufbereitung und Koordination von Informationen definieren, wird der Notwendigkeit einer Integration des Entscheidungs- und Informationsbezuges Rechnung getragen. In jüngerer Zeit werden wesentlich mehr Tätigkeiten unter dem Begriff des Controllings zusammengefasst als noch vor einigen Jahren. So haben Weber und Bültel6 in einer Analyse der Entwicklung des Controlling-Anforderungsprofils festgestellt, dass die geforderten Fähigkeiten des Controllers, die in den fünfziger und sechziger Jahren noch primär im Bereich der Bilanzierung bzw. der Konzernbilanzierung gelegen haben, in den frühen achtziger Jahren um Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen und analytische Fähigkeiten bei Tätigkeiten wie Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen und der Kostenüberwachung erweitert wurden. Darüber hinaus ist das Controlling hinsichtlich 1 Vgl. Horngren: Management Control, S. 4 f. und 7. 2 Vgl. Financial Executive Institute: Controllership, S. 289. 3 Vgl. Hauschildt: Finanzvorstand, S. 6. 4 Vgl. Chmielewicz: Rechnungswesen, Sp. 3360. 5 Vgl. Reichmann: Controlling-Konzeption, S. 888 f. sowie Heigl: Controlling, S. 3. 6 Vgl. Weber; Bülte: Controlling, S. 539–544. 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 3 seiner funktionalen und institutionalen Aufgabenbereiche erweitert worden. So ist z. B. das strategische Controlling mit aufgenommen worden. Eine wichtige Rolle spielt dabei zunehmend auch die Informationstechnologie, ohne deren Unterstützung die Informationserfassungs- und -auswertungsaufgaben eines informationsbezogenen Controllings nicht mehr zu bewältigen wären. Diesem Verständnis wird u. a. bei Horváth7 Rechnung getragen, der vorrangig auf die Koordinationsfunktion des Controllings abstellt. Er versteht unter Controlling ein unterstützendes Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert. Weber8 proklamiert dagegen die Notwendigkeit des Perspektivenwechsels bei der Betrachtung des Controllings aufgrund der von ihm konstatierten Begrenztheit des koordinationsorientierten Ansatzes und schlägt eine Ablösung der funktionalen durch eine institutionale Sichtweise auf das Controlling vor. Neben anderen Aufgaben der Führungsunterstützung sieht er die Rationalitätssicherung als originäre Aufgabe des Controllings. So begrüßenswert die aktuelle Diskussion in der Controlling Community über das „richtige“ Controllingverständnis auch sein mag, so darf sie jedoch nicht die wachsende Entscheidungskomplexität in der Unternehmenspraxis auf zunehmend dynamischer werdenden Märkten außer Acht lassen. Berücksichtigt man die heterogenen Anforderungen, mit denen sich ein Unternehmen täglich auseinanderzusetzen hat, stellt man fest, dass es nicht ausreicht, dem Controlling lediglich bestimmte Aufgaben und Aktivitäten zuzuordnen. Vielmehr bedarf es einer in sich logischen, geschlossenen Controlling-Konzeption, die als Voraussetzung für eine leistungsfähige Controlling-Definition fungiert.9 Nur mit einer solchen Controlling-Definition kann man den vielfältigen Anforderungen in Theorie und Praxis gleichermaßen gerecht werden. Gleichzeitig muss eine offene Konzeption realisiert werden, die eine Erweiterung um neue Bereiche, wie z. B. das Informationsverarbeitungs-Controlling, problemlos zulässt. Die Entwicklung einer solchen Controlling-Konzeption setzt voraus, dass man, von den betrieblichen Funktionen ausgehend, funktionsbezogene und unter expliziter Berücksichtigung des Rechnungswesens funktionsübergreifende Entscheidungsbereiche des Controllings festlegt. Diese Systemteile sind zielbezogen durch ein (Informationssystem) Kennzahlensystem zu verbinden, um durch eine systemgestützte Informationsbeschaffung und -verarbeitung die Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung zu verbessern.10 7 Vgl. Horváth: Controlling, S. 148. Ähnlich Küpper: Controlling, S. 13–32. Vgl. hierzu Wall: Controlling, S. 295–304 sowie auch Wall: Kontrollsysteme, S. 93–107. 8 Vgl. Weber: Einführung Controlling, 10. Aufl., S. 45–63. Scherm und Pietsch betrachten dagegen ihr Konzept des reflexionsorientierten Controllings als einen konkurrierenden Ansatz, indem sie das Controlling als Führungsfunktion zur Komplexitätsbewältigung durch Reflexion definieren. Vgl. Pietsch; Scherm: Controlling, S. 532–543. Vgl. hierzu auch Schneiders Kritik insbesondere am koordinationsorientierten, rationalitätsorientierten und reflexionsorientierten Controllingverständnis. Schneider: Controlling, S. 69–71. 9 Vgl. zur Controlling-Konzeption und -Definition nach Reichmann S. 12. 10 Zusätzlich nimmt die Bedeutung der systemgestützten Controlling-Konzeption als Element der Corporate Governance hinsichtlich der entscheidungsorientierten Informationsversorgung der Anspruchsgruppen eines Unternehmens zu. Vgl. Kapitel 14. 4 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption 1.1.2 Die Struktur des Controllings 1.1.2.1 Die Controllingziele Das Controlling setzt sich aus einer Vielzahl heterogener Komponenten zusammen, die zunächst analysiert, definiert und strukturiert werden müssen. Hierzu zählen Controllingziele, Controllingaufgaben, eine Controlling-Konzeption, ein Controllingsystem, eine Controllingapplikation und eine Controllinginstitution. Unter Controllingzielen sollen jene Ziele verstanden werden, die Grundlagen und Ursachen für den Aufbau von Controllingsystemen sind. Sie leiten sich aus den jeweiligen Oberzielen ab. Auf die Unternehmung bezogen können sich die Zielinhalte primär auf die Wirtschaftlichkeit in Form des Erfolges, der Rentabilität oder der Produktivität und auf die Liquidität beziehen. Grundsätzlich ist es nicht möglich, Controllingziele inhaltlich unabhängig von den zugrunde liegenden Oberzielen, die als Determinanten der Controllingziele auftreten, zu konzipieren. In einer formalen Betrachtungsweise sind die wesentlichen Ziele des Controllings die Unterstützung der Planung, die Koordination einzelner Teilbereiche sowie die Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse. Stand ursprünglich das Kontrollziel und die daran anknüpfende Wirtschaftlichkeitskontrolle im Vordergrund der Überlegungen, so lassen sich im Laufe der Entwicklung deutlich Verschiebungen in Richtung auf die Planungsunterstützung und Koordination erkennen. 1.1.2.2 Die Controllingaufgaben Unter Controllingaufgaben ist eine Sollleistung zu verstehen,11 die der Erfüllung des Controllingzieles dient. Die Bestimmung solcher Sollleistungen beschränkt sich im Zusammenhang mit dem Controlling im Wesentlichen auf Aktivitäten, die den Kommunikations- und Informationsverarbeitungsprozess betreffen. Aktivitäten wie Informationsbeschaffung, Informationsaufbereitung, Datenanalyse, Beurteilung und Kontrolle zählen mithin zu den wesentlichen Aktivitäten des Controllers. 11 Vgl. Hill; Fehlbaum; Ulrich: Organisationslehre, S. 122 f. und Richter: Controlling, S. 126 f. Controllingziele Controllingaufgaben Summe der Controllingaufgaben = Controllingfunktion Abb. 1: Controllingziele und Controllingaufgaben 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 5 Deduktionsbasis für die Bestimmung der Controllingaufgaben sind die jeweiligen Ziele. Im Folgenden wird von einem Erfolgsziel mit der Liquidität als wichtigster Nebenbedingung ausgegangen. Dem Controlling sind demzufolge nur solche Aufgabenbereiche zuzuordnen, die im Hinblick auf die Beeinflussung des Erfolgszieles als wesentlich angesehen werden. Damit ist ein theoretisches Kriterium gegeben, das es zulässt, einzelne Aufgaben im Unternehmen im Hinblick auf ihre Controllingrelevanz zu beurteilen. Welche inhaltlichen Aufgaben konkret vom Controlling zu erfüllen sind, soll mithin aufgrund der von den einzelnen Bereichen zu erbringenden Zielbeiträge deduktiv abgeleitet werden. Ergänzend ist es erforderlich, die deduktiv gewonnenen Aufgaben vom betriebswirtschaftlichen Erfahrungsbereich ausgehend empirisch-induktiv zu überprüfen und ggf. zu modifizieren (vgl. Abb. 2). Wenngleich die deduzierten Controllingaufgaben den empirisch-induktiv ermittelten Aufgabenbereich weitgehend abdecken, ist es dennoch notwendig, die verbleibenden empirisch-induktiv ermittelten Aufgaben gesondert auf ihre Zweckadäquanz zu überprüfen und die als nicht zweckadäquat angesehenen Aufgaben zu eliminieren. Grafisch lässt sich dieser Sachverhalt wie in Abb. 3 darstellen. 1.1.2.3 Die Controlling-Konzeption Die Controlling-Konzeption steckt als methodischer Ansatz (auf globale Weise) diejenigen Bereiche ab, die eine inhaltliche Spezifikation erfordern. Damit wird ein Bezugsrahmen geschaffen, der die Rahmenbedingungen für die konkrete Ausgestaltung in einem Controllingsystem festlegt. Die Controlling-Konzeption enthält entscheidungs- und informationsbezogene Elemente. Unternehmerische Oberziele Deduktion Aufgabenbereiche des Controllings Deduktion Summe der Controllingaufgaben Induktion Betriebswirtschaftlicher Erfahrungsbereich Abb. 2: Ermittlung der Controllingaufgaben 6 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Grundsätzlich lassen sich die im Rahmen einer Controlling-Konzeption ablaufenden Informationsprozesse dreidimensional abbilden. Die erste Dimension basiert auf der klassischen Funktionseinteilung des Unternehmens in Beschaffung, Logistik, Produktion, Marketing sowie Forschung und Entwicklung. Darüber hinaus wird im Rahmen dieser Funktionseinteilung der Führungsbereich aufgrund seiner spezifischen gesamtunternehmensbezogenen Entscheidungsprobleme abgegrenzt. Bei dieser funktionsorientierten Kategorisierung der Informationsprozesse werden die Informationen im Hinblick auf ihren Informationsbezug systematisiert. Die zweite Dimension bezieht sich auf Kategorien von Informationen wie Kosten- und Leistungsgrößen, Erträge und Aufwendungen sowie Zahlungsgrößen, beinhaltet des Weiteren aber auch nicht-monetäre Informationen wie Mengen- und Zeitgrößen. Auf der Stufe der Analyse- und Berichtssysteme wird z. B. zwischen Jahresabschluss-Controlling (JA-C), Kosten- und Erfolgs- Controlling (KuE-C), Finanz-Controlling (F-C) sowie Investitions-Controlling (I-C) für das Top-Management, dem Beschaffungs-Controlling (B-C), Produktions-Controlling (P-C), Logistik-Controlling (L-C) und Marketing-Controlling (M-C) unterschieden. Die zunehmende DV-technische Durchdringung der Unternehmen erfordert zudem die stärkere Einbindung der DV-Funktionen in Wirtschaftlichkeitsüberlegungen in Form eines Informationsverarbeitungs-Controlling (IV-C). Unter dem Fokus der datenliefernden Systeme umfasst diese Dimension bei den Abrechungssystemen die Finanzbuchhaltung, die Kostenrechnung, die Anlagenbuchhaltung und die Personalabrechnung, bei den Dispositionssystemen den Einkauf, die Produktionssteuerung, die Lagerwirtschaft und die Auftragsabwicklung sowie bei den technischen Erfassungssystemen die Betriebsdatenerfassung (BDE), die Zeitdatenerfassung (ZDE), die Qualitätssicherung (CAQ) und die Daten der digitalen Maschinensteuerung (DNC). Die dritte Dimension stellt schließlich auf die zeitliche Komponente ab; sie lässt sich in eine operative und eine strategische Ebene differenzieren, so dass sich die gesamte Controlling-Konzeption in einen dreidimensionalen Bezugsrahmen (vgl. Abb. 4) einordnen lässt. Während die operative Ebene primär auf die funktionalen Controllingaufgaben fokussiert, bildet die strategische Ebene die Aufgaben des Controllings ab, um die Entscheidungsträger innerhalb des strategischen Management-Prozesses entscheidungs- und informationsbezogen in optimaler Weise zu unterstützen. Dabei ist die vom Management verfolgte Strategie im Unternehmen hierarchiebezogen zu kommunizieren, der Erfüllungsgrad laufend zu kontrollieren und die Aktivitäten der Organisationsmitglieder, insbesondere der Entscheidungsträger, zu koordinieren. empirisch-induktiv ermittelte Controllingaufgaben deduzierte Controllingaufgaben nicht controllingzweckadäquate Aufgaben Controlling- Aufgabenbereich nicht deduktiv ermittelte Aufgaben Abb. 3: Gesamtumfang der Controllingaufgaben 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 7 Im Fokus der strategischen Unternehmensplanung steht die „nachhaltige“ Existenzsicherung der Unternehmung durch die Erhaltung und den Aufbau neuer Erfolgspotentiale. Eine allein an operativen Größen orientierte Unternehmensführung steht angesichts des häufig schnellen Wandels im Unternehmensumfeld vor dem Problem, dass sich die Auswirkungen der geänderten Situation nicht selten zu spät auf die operativen Erfolgskriterien auswirken. Daraus erwächst die Notwendigkeit einer ergänzenden, strategischen Unternehmensführung, die es erlaubt, eventuell auftretende strategische Probleme zum frühestmöglichen Zeitpunkt zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten und die Dynamik der Umwelt als Grundlage für die strategische Planung in ausreichendem Maße zu berücksichtigen. Dem strategischen Controlling (S-C) kommen im Rahmen des strategischen Planungsprozesses von der Zielfindung bis zur Realisation und Kontrolle Planungs-, Koordinations- Informations-, und Kontrollaufgaben zu. Das Controlling stellt dabei der strategischen Planung das geeignete Instrumentarium zur Verfügung, d. h. Planungs- und FISFührungs-informations-systeme (Controlling) Legende: S-C = Strategisches Controlling JA-C = Jahresabschluss Analyse-und Berichtssysteme (Controlling) JA-C KuE-C F-C I-C B-C P-CL-C M-C IV-C R-C Controlling KuE-C = Kosten-und Erfolgs- Controlling F-C = Finanz- Controlling Finanzbuchhaltung Kostenrechnung Anlagenbuchhaltung Personalabrechnung Abrechnungssysteme I-C = Investitions- Controlling R-C = Risiko-Controlling B-C = Beschaffungs- Einkaufswesen Produktionssteuerung Lagerwirtschaft Auftragsabwicklung Administrations-und Dispositionssysteme Controlling P-C = Produktions- Controlling L-C = Logistik-Controlling M-C BDE ZDE CAQ DNC Technische Erfassungsund Steuerungssysteme = Marketing-Controlling IV-C = Informationsverarbeitungs-Controlling Abb. 4: Die mehrdimensionale Controlling- und Informationskonzeption 8 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Kontrollinstrumente werden hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile beurteilt und ihre Anwendungsbereiche sowie Ergänzungsnotwendigkeiten festgelegt. Die Informationsversorgungsaufgabe des strategischen Controllings bezieht sich auf die Sicherstellung einer entscheidungsbezogenen Informationsbereitstellung für die Planungsträger. Auf dieser Basis können dann die generelle Zielplanung sowie die konkreten strategischen Pläne für die Geschäftsfelder, Funktionsbereiche und Regionen entworfen werden. Die strategischen Ziele sind jeweils entsprechend ihrer Auswirkung auf relevante Kennzahlen zu operationalisieren, und bezüglich ihrer Bedeutung für die operativen Teilpläne zu konkretisieren. Das strategische Kosten- und Erfolgs-Controlling ist daher Teil dieses Führungsinformationssystems, das sich in der Ausgestaltung an einem strategischen Kennzahlen- und Berichtswesen orientiert und mittels geeigneter Analyseinstrumente die für strategische Entscheidungen relevanten (strategischen) Erfolgstreiber identifizieren, beurteilen und in ihrer Beeinflussbarkeit durch das Unternehmen darstellen kann. Das Risiko-Controlling (R-C) ergänzt diese Sichtweise um die Perspektive der (strategischen) Risiken und nimmt sich – auch den aktuellen Anforderungen der Kapitalmärkte und des deutschen Gesetzgebers nachkommend – einer risikoorientierten Betrachtungsweise der strategischen Ausrichtung des Unternehmens an. Insbesondere Unternehmen, die sich auf dem internationalen Markt bewegen, sind bezüglich ihrer Absatz-, Beschaffungs- und Kapitalmärkte hohen Anforderungen ausgesetzt. Gerade multinational verbundene Unternehmen müssen bezüglich der Informationsbeschaffung und -aufbereitung, der Datenanalyse, Beurteilung und Kontrolle hinsichtlich der Gefahrenpotentiale weit höhere Anforderungen an ein risikoorientiertes Management stellen, als kleine, national tätige Einzelunternehmen. Um die Marktpositionen der Unternehmen festigen und weiter ausbauen zu können, bedarf es einer genauen Kenntnis, kontinuierlichen Beobachtung und Berichterstattung der Risikopotentiale durch das Risiko-Controlling. Neben der Identifikation der Risiken findet sowohl eine Risikobeurteilung als auch eine Steuerung der Risiken statt, die innerhalb des Risikomanagement-Prozesses durch eine fortlaufende Risikoüberwachung und Prozessüberwachung komplettiert wird. Die sich daraus ergebenen, jeweiligen Controllingaufgaben zerfallen in eine funktionale und eine monetär-orientierte Charakteristik. In Abhängigkeit davon, ob man die Zeitdimension, die Funktionsorientierung oder die Informationskategorie als Anknüpfungspunkt wählt, kann man beispielsweise ein operatives Controlling, ein Logistik-Controlling oder ein Kosten- und Erfolgs-Controlling unterscheiden. Die Controllingsysteme als Spezifikation der Konzeption unterscheiden sich dann in Bezug auf das abgebildete Modell lediglich darin, dass unterschiedliche Schnittebenen durch den dreidimensionalen Raum gelegt werden können. Die Zahlen lassen sich dann für die mittlere Führungsebene zu verdichteten Umsatz-, Kosten-, Erfolgs- und Finanz-Controlling-Konzepten sowie zu weiteren verdichteten Führungsinformationen in Berichtsform (Managementberichte) zusammenführen und auf der obersten Führungsebene in ein Kennzahlensystem, wie im Kapitel 2 im Einzelnen dargestellt, integrieren (vgl. Abb. 4). Hinter dem in Abb. 4 dargestellten Zugriff auf die Informationsbasis sowie die Informationsbereitstellung für die jeweiligen Entscheidungsbereiche durch das Controlling stehen differenzierte Prozesse der entscheidungsebenenbezogenen Informationsbereitstellung. Der Controller hat die Aufgabe, die für notwendig erachteten Informationen von allen Entscheidungsebenen einer Unternehmung abzurufen, zentral zu verarbeiten und anschließend in den gewünschten Verdichtungsstufen an die Unternehmensleitung sowie an die anderen Entscheidungsebenen in der Unternehmenshierarchie abzugeben (vgl. Abb. 5). 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 9 1.1.2.3.1 Controlling-Konzeption und Entscheidungsbezug Zur Bestimmung der mit der Controlling-Konzeption verbundenen Absichten ist es erforderlich, die jeweiligen Analysebereiche entscheidungsorientiert, d. h. im Hinblick auf die Phasen des Entscheidungsprozesses (vgl. Abb. 6) entsprechend zu strukturieren. Wenn man die Controllingaufgaben im Hinblick auf die Phasen des Entscheidungsprozesses aufteilt, wird die Controlling-Konzeption auf Planungs- und Kontrollprozesse ausgerichtet. Damit werden die Voraussetzungen dafür geschaffen, verschiedene Entscheidungs- und Unternehmensbereiche zu koordinieren. Entscheidungsprobleme lassen sich auf unterschiedliche Arten erfassen. Probleme, die mit dem begrifflichen Instrumentarium der formalen Entscheidungstheorie vollständig beschrieben werden können, sollen als wohl-strukturierte Probleme angesehen werden. Sie zeichnen sich durch die nachfolgenden Merkmale aus: Eine bestimmte Anzahl von Handlungsalternativen, Informationen über die Folgewirkungen, klar formulierte Ziele und Lösungsalgorithmen, mit deren Hilfe eine eindeutige Rangfolge der Alternativen gebildet werden kann.12 Solche wohl-strukturierten Problemkomplexe sind mit Hilfe von analytisch-logischen Lösungsverfahren erfassbar und wegen ihrer formalen Entscheidungsstruktur automatisierbar.13 Schlecht-strukturierte Entscheidungsprobleme sind dadurch gekennzeichnet, dass ihnen mindestens eine Eigenschaft wohl-strukturierter Probleme fehlt. Es ist davon auszugehen, dass ein Großteil betrieblicher Entscheidungsprobleme schlecht-strukturierter Natur ist; bei Wohlstrukturiertheit liegen dagegen meist Routineentscheidungen bzw. 12 Vgl. Heinen: Industriebetriebslehre, S. 44. 13 Vgl. Simon: Management Decision, auf den die Unterteilung in wohl- und schlecht-strukturierte Probleme zurückgeht. ControllerUnternehmensleitung I II III IV Informationsverdichtungsstufen Beschaf- Logistik- Produk- Marketing- FuE- Leitung Rechnungsfungsleitung leitung tionsleitung leitung leitungwesen/EDV Werksleiter Werksleiter Verkaufsleiter Verkaufsleiter Ver- Ver- Ver- Ver- MeisterMeisterMeisterMeister käufer käufer käufer käufer Abb. 5: Informationsstruktur des Controlling-Organisationssystems 10 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Teillösungen vor.15 Das Controlling wird sich i. d. R. auf schlecht-strukturierte Entscheidungsprobleme beziehen. Die Erarbeitung von Lösungsvorschlägen für schlecht-strukturierte Entscheidungsprobleme setzt zunächst eine genaue Problemerfassung voraus. Das Problem kann dabei vom Controller bzw. dem jeweiligen kompetenten Entscheidungsträger lokalisiert werden. Die mit der Problemerkennung verbundene Unsicherheit bringt ein Bedürfnis nach Informationen hervor. Dieses Informationsbedürfnis kann dann zu einer Informationsnachfrage unter Einschaltung des Controllers führen. Dieser hat dann das Problem zu erfassen, zu bewerten und die dafür notwendigen Informationen aus den entsprechenden Informationsbasen (z. B. Rechnungswesen) abzufordern. 1.1.2.3.2 Controlling-Konzeption und Informationsversorgung Die Information bildet den zweiten wesentlichen Bestandteil der Controlling-Konzeption. Der Informationsbegriff, der nicht einheitlich definiert ist und sich im Zeitablauf verändert hat,16 ist das Resultat einer zweimaligen Selektion. Dies ist allen definitorischen Ansätzen gemeinsam. Ausgehend von den semantisch uninterpretierten Daten, also von Zeichen und Signalen, entsteht in einer ersten Selektionsstufe der Nachrichtenbegriff, der die jeweiligen Daten inhaltlich interpretiert. Zur Information gelangt man, 14 Entnommen aus Hahn: Kontrollrechnung, 5. Aufl., S. 30. 15 Vgl. Heinen: Industriebetriebslehre, S. 44. 16 So verstand etwa Wittmann: Unvollkommene Information, S. 14 unter Information: „Wissen, das der Vorbereitung zielorientierter Handlungen dient“; vgl. auch Wittmann: Informationen, Sp. 896. Mag definiert Informationen als entscheidungsorientiertes Wissen; vgl. Mag: Information, S. 5. Zielvorgabe 1. Problemstell hungsp ase 2. Suchphase Planaufstellung Planung (i.w.S.)3. Beurteilungsphase (Bewertungsphase) Entscheidungsvorbereitung (Planung i.e.S.) 4. Entscheidungsphase Planverab-Entscheidungs- 5. Realisationsphase Detaillierte Festlegung schiedungfällung Vorgabeinformation (Soll) der Durchführung Veranlassung der Durchführung Durchführung Steuerung 6. Kontrollphase Vergleich der Durchführungs- u. Entscheidungsresultate Kontrolle (Soll/Ist) Rückinformation (Ist)Phasen des Führungsprozesses Tätigkeiten der Unternehmungsführung Abb. 6: Phasen des Entscheidungsprozesses14 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 11 indem in einer zweiten Selektionsstufe zusätzlich die Anwender der Nachrichten und deren Ziele berücksichtigt werden. Informationen sind dann eine Teilmenge semantisch interpretierter Daten mit einer anwenderbezogenen Zweckorientierung. Daraus ergibt sich, dass die Bestimmung der Informationen subjektiv bleibt und zwischen verschiedenen Personen, sofern sie unterschiedliche Ziele verfolgen, divergieren kann. Somit ergibt sich eine Information im Rahmen des Controlling-Konzeptes aus der konkreten Aufgabenstellung und der subjektiven Interpretation dieser Aufgabenstellung. Während mit der Umsetzung dieses mehrstufigen Informationsprozesses primär das Effektivitätsziel der Informationsversorgung angesprochen wird, impliziert die Erfüllung des Effizienzzieles die Bereitstellung adäquater Informationsbasen und deren wirtschaftliche Ausschöpfung. Vor diesem Hintergrund sind bereits auf der Ebene der Controlling-Konzeption Aspekte der Datenverarbeitung im Sinne eines DV-gestützten Controllings zu berücksichtigen. Von besonderem Interesse sind zunächst diejenigen Informationssysteme, die die Grunddaten für die vielfältigen Controllingauswertungen bereitstellen. Entsprechend kommt diesen Informationsbasen vor allem die Aufgabe der Datenerfassung, -ver waltung und -vorverdichtung zu. Die einer Controlling-Konzeption zugrunde liegende Informationsbasis kann unterteilt werden in eine interne und eine externe Informationsbasis. Die wichtigste interne Informationsbasis ist das betriebliche Rechnungswesen. „Das Rechnungswesen läßt sich … als zielorientiertes Informationssystem zur quantitativen (mengen- und wertmäßigen) Beschreibung, Planung, Steuerung und Kontrolle von Beständen und Bewegungen an Gütern und Schulden in Unternehmungen auffassen.“17 Das betriebliche Rechnungswesen selbst kann nach unterschiedlichen Gesichtspunkten gegliedert werden, so 17 Schweitzer; Küpper: Kostenrechnung, S. 83. Entscheidungsbereiche Absatz Beschaff. Logistik Controlling Produk. Entscheidungsprobleme wohl-strukturiert schlecht-strukturiert Informationsbasis Kosten/ Leistung Ertrag/ Aufwand Einnahme/ Ausgabe Externe Marktinformation Sonstige Information Abb. 7: Informationsversorgung und Controlling 12 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption z. B. nach den klassischen Funktionsbereichen in Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Planungsrechnung, Statistik. Für die Zwecke der vorliegenden Arbeit ist allerdings die Gliederung des Rechnungswesens nach den jeweiligen Sachinhalten Kosten- und Leistungsrechnung, Aufwands- und Ertragsrechnung sowie zahlungsstromorientierte Rechnungen besser geeignet. Neben dem Rechnungswesen kann das Controlling auch auf die Betriebsdatenerfassung direkt zurückgreifen, die sich an Mengen und Zeiten orientiert und mögliche Informationen über Material und Produktionsdaten liefern kann. Daneben können unter Umständen Sonderauswertungen benötigt werden. Im Rahmen der Datenerfassung des unternehmensexternen Bereiches muss zunächst unterteilt werden in solche Daten, die vom Unternehmen selbst erhoben und jene, die von externen Institutionen zur Verfügung gestellt werden. Für die Informationsaufbereitung stehen eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung, mit deren Hilfe eine zielentsprechende Präsentation der Daten möglich ist. Zum einen können die Informationen zur Beratung von Entscheidungsträgern in Berichtsform aufbereitet werden, andererseits bedarf es der Planungs- und Kontrollrechnungen, die im Folgenden dargestellt werden. Für die Informationsaufbereitung werden drei Berichtsformen unterschieden: Standard- oder geplante Berichte, ausgelöste Berichte (Abweichungsberichte) und individuell verlangte Berichte (Bedarfsberichte). Im Rahmen der standardisierten Berichterstattung, die sich zu festen Terminen an genau bestimmte Adressaten wendet, ist der Informationsbedarf lediglich einmalig zu ermitteln. Bei den Abweichungsberichten obliegt dem Controlling schwerpunktmäßig die Aufgabe der Analyse der Abweichungen. Bei individuell verlangten Bedarfsberichten hingegen hat das Controlling aufgrund seiner fachlichen Autorität den Informationsbedürfnissen der Informationsempfänger Rechnung zu tragen. Während ein Standardberichtswesen mittlerweile bereits auf der Ebene der sog. Abrechnungssysteme (z. B. Kostenrechnung und Personalabrechnung) DV-technisch umgesetzt werden kann, verlangt die informationstechnische Umsetzung von problemorientierten Spezialberichten zumeist den Einsatz von speziellen Analyse- und Berichtssystemen, die die für die Auswertungen erforderlichen Zeit-, Mengen- und Wertdatenausprägungen aus den darunter liegenden Systemen selektieren und aufbereiten. Hierbei spiegelt insbesondere der Aspekt der DV-gestützten Informationsverdichtung den zentralen Grundgedanken des Controllings wider. Auf der Grundlage der bisher entwickelten Controlling-Konzeption lässt sich nun unter Berücksichtigung der einzelnen Controllingelemente der folgende Controllingbegriff definieren: Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung. 1.1.2.4 Struktur der Controlling-Konzeption Um eine entscheidungsbezogene, verdichtete Informationsversorgung gewährleisten zu können, wurden bereits die wesentlichen Determinanten der systemgestützten Controlling-Konzeption vorgestellt. Die Gliederung der weiteren Ausführungen orientiert sich an der Systematik dieser Konzeption. Jedes einzelne Kapitel nimmt sich einem 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 13 Spezifikum der systemgestützten Controlling-Konzeption an und führt dieses wissenschaftlich fundiert und zugleich praxisorientiert aus. Betriebswirtschaftslehre wird dabei als Erfahrungswissenschaft verstanden, um die Herausforderungen der Praxis durch wissenschaftlich fundierte Lösungen zu bewältigen. Die folgenden Ausführungen spiegeln dabei die grundsätzliche Denklogik des Verfassers wider, welcher – so das Ergebnis entsprechender wissenschaftlicher Arbeiten – durch seine praxisnahe Controlling-Konzeption bei gleichzeitiger Akzentuierung seiner Rolle als Wissenschaftler ein Alleinstellungsmerkmal im deutschen Controlling aufweist.18 Gemäß diesem Verständnis werden in diesem ersten Kapitel die theoretischen Grundlagen der Controlling-Konzeption hergeleitet, dabei auch die Bedeutung der Kennzahlenanwendung erörtert sowie führende Kennzahlensysteme vorgestellt und die Beziehung zwischen Management und Controlling abgegrenzt. Anschließend werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen detailliert vorgestellt. Unter Berücksichtigung der vorgestellten Strukturierungsvorstellungen von Kennzahlen haben in den letzten Jahren Veröffentlichungen unter dem „neudeutschen“ Begriff der Key Performance Indicators (KPI) insbesondere in der international tätigen Berater-Community Einzug gehalten. Aufgrund der oftmals nicht erfolgten mathematischen oder sachlogischen Verknüpfung innerhalb eines Kennzahlensystems, bleibt ihr Erklärungbeitrag hinter der in diesem Buch vorgestellten Kennzahlen- Konzeption zurück. Key Performance Indicators sind daher als Einzelkennzahlen, 18 Für die Einordnung in alternative, in der Literatur vertretene Controlling-Definitionen sei insbesondere auf die Forschungsleistungen von Wall und Braunstein verwiesen. Vgl. Wall, Controlling, S. 463 ff.; Braunstein. Im nachfolgenden Kapitel 1.1.2.4 wird die für dieses Standardwerk maßgebliche Controlling-Definition in diesem Kontext erläutert. Die Diskussion der Rolle des Controllings für die Corporate Governance erfolgt in Kapitel 14. Controllingziele Controllingaufgaben Summe der Controllingaufgaben = Controllingfunktion nControlling-Konzeptio ControllingControllingsystem systembezogene Aufgabenstellung institution Instrumente Informationsverarbeitung Controllingstellen Abb. 8: Die Struktur des Controllings 14 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption eine Untermenge der durch ein System verknüpften Kennzahlen, anzusehen. Die sich durch Kennzahlen bietende Möglichkeit der entscheidungsrelevanten Aufbereitung betriebs- und volkswirtschaftlicher Sachverhalte mittels einer Quantifizierung ist dabei für die gesamte Controlling-Konzeption kennzeichnend. Die besondere Bedeutung der vorgestellten Unternehmenssteuerung liegt darin, auf Basis der vorgegebenen Pläne, durch stufenweise Ableitung aller Kennzahlen auf der Grundlage der in der Planungsphase gewonnenen Datenkonstellationen, stellenspezifische Vorgabewerte zu ermitteln. Die im Unternehmen erfassten und aufbereiteten Informationen werden innerhalb des Führungsinformationssystems durch den Rückgriff auf geeignete Kennzahlensysteme verdichtet. Die Funktion der vorgestellten RL-Kennzahlensysteme besteht in einer exakten und aktualisierten Informationsbereitstellung sowohl auf der Ebene einzelner Entscheidungsträger durch Informationsverdichtung als auch in der Zusammenfassung für unterschiedliche Entscheidungsebenen. Im Vordergrund stehen hierbei zum einen das Interesse der Unternehmensleitung, eine Anpassung an wirtschaftliche Wechsellagen optimal zu gestalten und zum anderen die Notwendigkeit, die verschiedenen Unternehmensbereiche im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit durch Kennzahlen (Key Performance Indicators) laufend zu kontrollieren.19 Wichtige Erfolgsgrößen sind dabei die Rentabilität, die Umsatzrendite sowie die Kapital-, Forderungs-, Material- und Erzeugnisumschlagshäufigkeit, um die Qualität der Absatz-, Produktions- und Lagerplanung sowie deren Realisierung überwachen und steuern zu können sowie Informationen über die Finanzierungs- und Vermögensstruktur und die Risikoanfälligkeit der eigenen Unternehmung auch im Vergleich zum Wettbewerb zu erhalten. Nachdem die theoretischen und konzeptionellen Grundlagen der entscheidungsorientierten Informationsversorgung gelegt sind, werden mit dem Kosten- und Erfolgs- Controlling (KuE-C), dem Finanz-Controlling (F-C) sowie dem Investitions-Controlling (I-C) die Querschnittsfunktionen des Controllings von übergeordneter Bedeutung aufgegriffen. Das Kosten- und Erfolgs-Controlling (KuE-C) ist als funktionsübergreifende Controlling anwendung unmittelbar auf das Erfolgsziel ausgerichtet und hält ein Instrumentarium zur zweckadäquaten Ausgestaltung bzw. Erweiterung bestimmter Rechnungswesenteile vor, mit dem auch wechselnde Marktverhältnisse antizipiert werden können. Anknüpfend an den Liquiditätsteil der RL-Kennzahlensysteme liegt die Aufgabe des Finanz-Controllings (F-C) in der Sicherstellung der Liquidität, wobei der Erhalt dieser ständigen Zahlungsbereitschaft und des finanziellen Gleichgewichts bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Rentabilität zu erfolgen hat. Das Finanz-Controlling stellt hierzu das notwendige Instrumentarium bereit und unterstützt die Unternehmensführung bei der Eigen- und Fremdkapitalbeschaffung durch die inhärente Berücksichtung der Ansprüche und Interessen Unternehmensexterner (z. B. Rating). Grundlegend für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens – mittel- und langfristig das Erwirtschaften einer angemessenen Rendite, kurzfristig die uneingeschränkte Zahlungsfähigkeit – ist der Aufbau strategischer Erfolgspotenziale und eine hierauf basierende zielführende Allokation des Kapitals. Dem Investitions-Controlling (I-C) kommt dabei die Aufgabe zu, insbesondere strategische Investitionen anzuregen und die Unternehmensführung im Rahmen des Planungs-, Bewilligungs- und Investitionsrechnungsverfahren informatorisch und methodisch zu unterstützen. Zudem ist durch die Koordination der planerischen Teilbereiche und durch geeignete Kontrollen im 19 Zur Kennzahlendiskussion nach Rappaport siehe auch Kapitel 15.2.1. 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 15 Planungsablauf sowie durch laufende Nachkontrollen der Investitionsvorhaben die Wirtschaftlichkeit sicherzustellen und Ergebnisabweichungen objektbezogen zu erfassen. Um innerhalb des Führungsinformationssystems einen Detaillierungsgrad zu erreichen, mittels dessen sämtliche (internen) Entscheidungsträger mit belastbaren Informationen versorgt werden können, nimmt sich die Controlling-Konzeption zudem den primär operativ ausgerichteten Controllingteilsystemen des Beschaffungs-Controllings (B-C), Produktions-Controllings (P-C), Logistik-Controllings (L-C), Marketing-Controllings (M-C) und Informationsverarbeitungs-Controllings (IV-C) an, welche insbesondere eine kontinuierliche und gezielte Schwachstellenanalyse im Unternehmen sicherzustellen haben. Im Bereich Beschaffungs-Controlling (B-C) sind Informationen über die kurzfristig maximal für ein Gut zu bezahlenden Preise relevant (Preisobergrenzen). Im Rahmen der mittel- bis langfristigen Controllingüberlegungen müssen Informationen im Hinblick auf die Marktabhängigkeit, insbesondere bei Rohstoffen, die starken Preisveränderungen unterliegen, bereitgestellt werden. Zu berücksichtigen sind auch Substitutionsgüter bei potenziellem Ausfall bestimmter Beschaffungsgüter sowie die Möglichkeit der Selbsterstellung von Vorprodukten bei steigenden Preisen oder Lieferstörungen der Vorlieferanten. Die Hauptaufgabe des Produktions-Controllings (P-C) besteht in der kostenstellenbezogenen Überwachung der Produktionskosten, insbesondere auch im Hinblick auf die Rentabilität des im Produktionsbereich gebundenen Kapitals. Zusätzlich zur laufenden Wirtschaftlichkeitskontrolle der wichtigsten Produktionsbereiche sollte entsprechend laufend kenntlich gemacht werden, welche nicht genutzten Kapazitäten im Rahmen der Kostenrechnungssysteme (z. B. Plankostenrechnung) als fixe Kosten verrechnet werden. Daneben interessieren auch die Anpassungsmöglichkeiten an wechselnde Beschäftigungslagen. So muss erkennbar werden, welche Auf- und Abbaupotenziale bei den Fixkosten vorhanden sind, welche nicht genutzten Kapazitäten und welche Arbeitskräftereserven ggf. zur Verfügung stehen. Angesichts des wachsenden Technisierungsgrades im Produktionsbereich und gleichzeitig steigender Kundenanforderungen an den Produktnutzen übernimmt das Produktions-Controlling zudem mehr und mehr auch Aufgaben der Qualitätssicherung, wobei die wirtschaftliche Balance zwischen Qualitätskosten und -leistungen im Vordergrund steht. Das Logistik-Controlling (L-C) stellt die Wirtschaftlichkeitskontrolle der Lagerhaltung, des Handlings und des Transports des Materialflusses innerhalb des Betriebs sowie zwischen dem Betrieb und der Umwelt in den Vordergrund. Ausgehend von der Logistikkosten- und -leistungsrechnung werden die wichtigsten Logistikleistungen und die entsprechend (funktional) zuordenbaren Kosten analysiert und über entsprechend verdichtete Kennzahlen kontrolliert. Das Marketing-Controlling (M-C) lässt erkennen, welche Anpassungsmaßnahmen bei wechselnden Absatzmarktbedingungen möglich und erforderlich sind. Das strategische Marketing-Controlling zielt auf das Aufspüren, die Analyse und die Kontrolle von strategischen Trends und Entwicklungen auf den heterogenen Absatzmärkten ab. Insbesondere die Sicherstellung der langfristigen Ausgeglichenheit des Produktprogrammes und der Unternehmensaktivitäten steht im Mittelpunkt dieses Controllingbausteins (z. B. mit Hilfe klassischer und erweiterter Portfolio-Ansätze). Aus Sicht des Controllings kommt es insbesondere darauf an, die verfügbaren Instrumente anwendungsbezogen so zu kombinieren, dass im Rahmen eines strategischen Analysepfades ein Höchstmaß an Effektivität und Effizienz der strategischen Entscheidungsunterstützung erzielt wird. Zunehmende Bedeutung gewinnt auch das Vertriebs-Controlling als Komponente der 16 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Distributionspolitik, indem z. B. über mehrdimensionale Ergebnisrechnungen differenzierte Informationen zur Vertriebssteuerung bereitgestellt werden. Die Aufgabe des Informationsverarbeitungs-Controllings (IV-C) besteht in der Wirtschaftlichkeitsanalyse der im Unternehmen ablaufenden DV-Prozesse. Auf der operativen Ebene steht dabei die Analyse der laufenden DV-Kosten im Mittelpunkt, wobei infolge des dominierenden Fixkostenanteils insbesondere auf eine Reduzierung von DV-Leerkosten hinzuwirken ist. Ebenso spielt hier das Controlling auf Basis nichtfinanzieller Kennzahlen zur Beurteilung der Prozesseffektivität eine große Rolle. Zur monetären Beurteilung strategischer Alternativen zur langfristig vorteilhaften Ausgestaltung der DV-Strukturen und zur Fundierung von Outsourcingentscheidungen stehen vorwiegend investitionstheoretische Kalküle sowie zur Beurteilung qualitativer Faktoren Instrumente wie die Nutzwertanalyse zur Verfügung. Eine „Klammerfunktion“ für sämtliche vorgestellten Unternehmensfunktionen übt das DV-gestützte Controlling aus. Es gewährleistet die informations-technologische Unterstützung der gesamten Controllingaufgaben. Dabei geht es sowohl um die Erfassung und Bereitstellung von mengen-, wertmäßigen und technischen Grund- und Massendaten (z. B. im Bereich des Produktions-Controllings), als auch um die Ausgestaltung von DV-Systemen und -Tools, die unmittelbar in der Lage sind, verdichtete Führungsinformationen zu generieren bzw. Grundlagen für die Unternehmensplanungen zu liefern. Nachdem der generelle Bezugsrahmen des Controllings komplettiert wurde, widmen sich die Ausführungen zum Strategischen Controlling sowie zum Risikomanagement und Risiko-Controlling den Querschnittsbereichen der Controlling-Konzeption. Diese beiden Elemente sind sowohl für die Durchführung der langfristigen Unternehmensplanung und -kontrolle sowie zur Sicherstellung einer controllingadäquaten Frühwarnfunktion wesentlich und als Parallelhierarchie zu strukturieren. Dementsprechend sind sämtliche operativen funktionsbezogenen und -übergreifenden Controllingbereiche bezüglich der Aufgaben und Instrumente ergänzend unter dem Aspekt der Strategierelevanz anzulegen. Das Primärziel des Strategischen Controllings (S-C) besteht im Aufbau zukünftiger und der Absicherung gegenwärtiger Erfolgspotenziale des Unternehmens, die sich in Form von qualitativen und quan titativen Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Konkurrenten ausdrücken. Diese Erfolgsfaktoren in Gestalt von Kosten- und/oder Differenzierungsvorteilen stehen insbesondere im Mittelpunkt des strategischen Kosten- und Erfolgs- Controllings, das über die Bestimmung der Strategieadäquanz der Ausgestaltung von Kostenrechnungssystemen und die Diskussion neuer Rechnungswesentechniken ein strategisches Kosten- und Erfolgsmanagement sicherstellt. Die Auseinandersetzung mit Risiken ist ein integraler Bestandteil der betrieblichen Steuerungs- und Überwachungsprozesse und betrifft zahlreiche Teile der Organisation mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Das Risikomanagement und Risiko-Controlling (R-C) identifiziert, beurteilt und steuert zukünftige risikobehaftete Entwicklungen frühestmöglich, um die langfristige Anpassung des Unternehmens an sich stetig verändernde Umfeldbedingungen und die Existenzsicherung des Unternehmens sicherzustellen. Das Risiko-Controlling stellt hierzu sowohl ein leistungsfähiges Instrumentarium als auch die notwendigen Informationen bereit, um die Reaktions-, Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit hinsichtlich der aktuellen Risikosituation zu gewährleisten. Eine adäquate Controlling-Konzeption und -Applikation leistet einen wichtigen Beitrag zur Corporate Governance. Insbesondere kapitalmarktorientierte Unternehmen haben 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 17 effektive Leitungs- und Überwachungsstrukturen vorzuweisen, um den gewachsenen Ansprüchen der Stakeholder und Shareholder zu genügen. Der Informationsversorgung des Aufsichtsrats kommt in der deutschen Unternehmensverfassung zur Erfüllung des Überwachungsauftrags eine herausragende Bedeutung zu. Das Kapitel Corporate Governance und Controlling stellt vor dem rechlichen Hintergrund die Anforderungen an das Controlling dar und erläutert den Informationsbedarf des Aufsichtsrats. Mit dem Kapitel zum wertorientierten Konzern-Controlling wird die systemgestützte Controlling-Konzeption anschließend bezüglich der Anforderungen global tätiger Unternehmen an die Unternehmenssteuerung beleuchtet. Im Zentrum der Ausführungen stehen dabei die speziellen Instrumente des wertorientierten Konzern-Controllings zur Ermittlung des Shareholder Values und einer darauf aufbauenden Steuerung des Unternehmensverbunds. Die zunehmend globale Wertschöpfung lässt die Standortwahl zu einem entscheidenden Erfolgskriterium werden. Mit der Investition in die Gründung eines neuen Standortes werden langfristige Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und Finanzkraft eines Unternehmens getroffen. Das internationale Standort-Controlling unterstützt die Unternehmensführung bei der Bewertung, Auswahl, Errichtung und Inbetriebnahme internationaler Standorte. Die Abb. 9 gibt anhand der beschriebenen Elemente der mehrdimensionalen Controllingund Informationskonzeption einen Überblick über den Aufbau dieses Buches. 1.1.2.5 Controlling-System und Controlling-Applikation Wie bereits ausgeführt, enthält die Controlling-Konzeption als genereller Bezugsrahmen entscheidungs- und informationsbezogene Elemente. Dies setzt voraus, dass – von den betrieblichen Funktionen ausgehend – funktionsbezogene und unter expliziter Berücksichtigung des Rechnungswesens funktionsübergreifende Entscheidungsbereiche des Controllings festgelegt und alle Systembestandteile zielbezogen durch ein Informationssystem, i. d. R. in Form eines Kennzahlensystems, miteinander verbunden werden. Die grundlegenden betriebswirtschaftlichen Prinzipien werden in der Controlling- Konzeption berücksichtigt. Ihr obliegt es, theoretisch fundiert diejenigen Faktoren zu identifizieren, die unternehmensübergreifend maßgeblich sind und diese innerhalb eines Gesamtkonzeptes zu vereinen. Sowohl für die System- als auch Applikationsebene kann daran anknüpfend deduktiv ein Controlling implementiert werden, welches die grundlegenden Anforderungen an die operative und strategische Unternehmenssteuerung unter expliziter Beachtung der Risikoposition des Unternehmens respektive des Unternehmensverbundes zu erfüllen vermag. Konkret bedeutet dies, dass die zur Unternehmenssteuerung einzusetzenden Kennzahlen seitens der Wissenschaft theoretisch fundiert zu identifizieren und bezüglich ihrer Validität zu prüfen sind. Sowohl zu der Aussagekraft traditioneller operativer Messgrößen zur Unternehmensperformance wie bspw. dem Umsatz und der Liquidität ersten Grades, als auch zu den Frühwarnindikatoren und schwachen Signalen, wie z. B. einem sinkenden Auftragsbestand und dem Zahlungsverhalten, liegen hierzu umfangreiche Untersuchungen vor. Eine moderne Controlling- Konzeption bedient sich dieser empirischen Vorarbeiten und fasst diese z. B. innerhalb eines Kennzahlensystems als Instrument zur Unternehmenssteuerung zusammen.20 20 In den Kapiteln 1.2.3.2 und 2.4.3 wird in diesem Kontext das RL-Kennzahlensystem sowie das RL-Konzern-Kennzahlensystem vorgestellt. 18 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Zudem sind die jeweiligen betriebswirtschaftlichen Leitungs- und Leistungsbeziehungen innerhalb eines Unternehmensverbundes über alle Ebenen als Bestimmungsfaktor für die Controlling-Konzeption sowie des daraus entwickelten Controlling-Systems sowie der Controlling-Applikation zu berücksichtigen. Während in einem Einzelunternehmen die notwendigen Informationen durch das RL-Kennzahlensystem bereitgestellt werden können, kommt in einem als Stammhauskonzern, als Management-Holding oder aber als Finanzholding organisierten Unternehmensverbund das RL-Konzern- Kennzahlensystem zum Einsatz. Beide Kennzahlensysteme weisen dabei durch die allgemeinen Teile zur Rentabilität und Liquidität sowie den jeweils vorgehaltenen Sonderteil grundsätzliche Gemeinsamkeiten auf, unterscheiden sich jedoch hinsichtlich der konkret vorgehaltenen Kennzahlen und Analysebereiche. Durch ihre sachlogische, systemgestützte Verknüpfung weisen diese Kennzahlen einen höheren Informationsinhalt auf als einzelne Key Perfomance Indicators. Die Modifikation des RL-Konzern- Kennzahlensystems in Anbetracht der betriebswirtschaftlichen Ausgestaltung des Un- FIS = Führungsinformationssystem-Kennzahlen (KPI: Key Performance Indicators) (1. Kapitel, S. 1-52) FISFührungs-informations-systeme (Controlling) S-C = Strategisches Controlling (12. Kapitel, S. 511-562) JA-C = Jahresabschluss- Controlling (2. Kapitel, S. 73-105) KuE C Analyse- und Berichtssysteme (Controlling) JA-C KuE-C F-C I-C B-C P-C L-C M-C IV-C - = Kosten- und Erfolgs- Controlling (3. Kapitel, S. 111-196) F-C = Finanz- Controlling (4. Kapitel, S. 197-240) I C R-C Finanzbuchhaltung Kostenrechnung Anlagenbuchhaltung Personalabrechnung Abrechnungssysteme - = Investitions- Controlling (5. Kapitel, S. 239-290) R-C = Risiko-Controlling (13. Kapitel, S. 563-596) B-C = Beschaffungs- Einkaufswesen Produktionssteuerung Lagerwirtschaft Auftragsabwicklung Administrations-und Dispositionssysteme Controlling (6. Kapitel, S. 291-306) P-C = Produktions- Controlling (7. Kapitel, S. 307-356) L-C = Logistik-Controlling BDE ZDE CAQ DNC Technische Erfassungsund Steuerungssysteme (8. Kapitel, S. 357-380) M-C = Marketing-Controlling (9. Kapitel, S. 381-450) IV-C = Informationsverarbeitungs-Controlling (10. Kapitel, S. 451-472) Abb. 9: Mehrdimensionale Controlling- und Informationskonzeption und Aufbau des Buches 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 19 ternehmensverbunds erlaubt dabei die Berücksichtigung der konkreten Anforderungen an die Unternehmensleitung und -überwachung.21 Die Ausgestaltung der Wertschöpfung eines Unternehmens wird wesentlich durch die Branche und die funktionale Unternehmensführung sowie durch den jeweiligen Kulturraum bestimmt. Sowohl Unternehmensexterne als auch -interne machen sich diese komplementären und divergierenden Anforderungen zu nutze, um vergleichende Studien hinsichtlich der jeweiligen Unternehmensperformance durchzuführen. Auch das Controlling wird durch diese unterschiedlichen Anforderungen tangiert, so dass bei einem Vergleich des in den Unternehmen praktizierten Controllings hinsichtlich der Ausgestaltung der Informationsgenerierung, -verarbeitung und -aufbereitung branchenund länderbezogen innerhalb eines solchen Clusters Gemeinsamkeiten und zwischen diesen Clustern Unterschiede beobachtet werden. Identifizierte Gemeinsamkeiten lassen es zu, länder- und branchenbezogene Controlling-Systeme zu entwickeln.22 Diese branchenbezogene Adaption liefert z. B. Ansatzpunkte für eine weitergehende Interpretation der Kennzahlen und die Verknüpfung zu einem Kennzahlensystem. Hierbei ist zu bestimmen, welche Bedeutung einer Kennzahl zukommt, wie diese im jeweiligen Kontext zu interpretieren ist und welchen Erklärungsbeitrag diese als Bestandteil eines Kennzahlensystems liefern kann. Ungeachtet der allgemein akzeptierten Bedeutung z. B. der Kennzahl Umsatz für ein Unternehmen, ist ein plötzlicher Umsatzrückgang für einen Auftragsfertiger hinsichtlich seiner Vorhersehbarkeit als auch seiner Auswirkungen anders zu beurteilen als für ein im Handel tätiges Unternehmen. Die Systemebene nimmt sich dieser Differenzierungskriterien an, so dass die das Controllingsystem bestimmende länder- und branchenbezogene Systematik damit eine erste Konkretisierung der Controlling-Konzeption darstellt. Auf einzelwirtschaftlicher Ebene erfolgt dann die Spezifizierung der Systemebene durch die betriebswirtschaftliche und DV-technische Controlling-Applikation (vgl. Abb. 10). Als solche ist das unternehmensspezifische Controlling zu bezeichnen, dessen betriebswirtschaftliche Ausgestaltung durch die individuellen Voraussetzungen des jeweiligen 21 Das in Kapitel 2.4.3 vorgestellte RL-Konzern-Kennzahlensystem nimmt beispielhaft bereits die Spezifika der Management-Holding in sich auf. Eine Adaption dieses Kennzahlensystems für einen Stammhauskonzern sowie eine Management-Holding ist damit ebenso notwendig wie dessen Konkretisierung in einem Controlling-System und einer Controlling-Applikation. Auf die notwendigen Anpassungen wird an entsprechender Stelle verwiesen. 22 Vgl. für die Automobilindustrie z. B. Reichmann; Richter: S 185 ff. ApplikationsebeneSystemebeneKonzeptionsebene Betriebswirtschaftliche ApplikationLänderbezogenes SystemGlobale Konzeption DV-technische ApplikationBranchenbezogenes System Funktionsdifferenzierung Abb. 10: Controlling-Konzeption, -System und -Applikation 20 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption Unternehmens determiniert wird und das zudem die DV-technische Applikation umfasst. Diese Konfiguration verfolgt die Zielsetzung, sämtlichen Entscheidungsträgern im Unternehmen die Informationen an die Hand zu geben, deren Bedeutungszusammenhang diesen bekannt ist, deren Einflussfaktoren unter Rückgriff auf die moderne Datenverarbeitung auswertbar sind und deren Steuerungsrelevanz erwiesen ist. Zur Informationsversorgung der obersten Führungsebene(n) liegt die Vision darin, dem Entscheidungsträger sämtliche steuerungsrelevanten internen und externen Informationen mittels eines Controlling-Cockpits übersichtlich, konzentriert und unter Berücksichtigung vorhandener Interdependenzen zur Verfügung zu stellen. Dazu greift das Controlling-Cockpit konzeptionell auf die funktionsbezogenen sowie funktions- übergreifenden Teilbereiche des Controllings zurück und bietet die Informationen kennzahlengestützt an. Der Einsatz eines Kennzahlensystems liefert hier einerseits die Möglichkeit, die Entscheidungsträger kurz und prägnant über wesentliche Entwicklungen mit Key Performance Indicators zu informieren, und andererseits mittels Planung und Simulation die Auswirkungen auch unternehmensexterner Ereignisse zu analysieren. Mittels einer multidimensionalen Sicht auf den Datenbestand sowie hinterlegten Drill-Down-Möglichkeiten, welche mittels einer „Ampelsteuerung“ beim Verlassen der fest definierten Korridore wesentlicher kritischer Erfolgsfaktoren eine differenzierte Ursachenanalyse ermöglichen, wird die Zielsetzung der entscheidungsrelevanten Informationsversorgung in einer optimalen Weise unterstützt. Hierzu ist es notwendig, betriebswirtschaftliche Inhalte und die unternehmensinterne Informationstechnologie aufeinander abzustimmen, um ein integratives Planungs- und Steuerungssystem mit einer starken Unternehmenswertorientierung innerhalb eines umfassenden IT-Konzepts zu realisieren.23 Nachfolgende Ausführungen werden sich sowohl funktionsspezifisch als auch funktionsübergreifend der Controlling-Konzeption annehmen und damit einen länder- und branchenübergreifenden Bezugsrahmen darstellen, um den Weg zu einer unternehmensspezifischen Controlling-Applikation zu ebnen. 23 Vgl. Hornung; Reichmann: Controlling-Konzeption, S. 43 f. u. 55 f. MERCUR - [Risk Management 1] Forward Prices for Tin MERCUR - [Risk Management 2] MERCUR - [Financials 1] Konsolidierung und Prozess-Controlling Analyse extAnalyse der Ergebnisse pro Teilkonzern , Planung und Simulation Risikoanalyse und Simulation . Faktoren und Benchmarking RL-Kennzahlensystem und Balanced Chance and Risk Card Exit Reporting Date Print Help Reporting Date 25.07.1996 Risk Overview Quantities Marked-to-Market Forex- Position Credit- Risk Capital at RiskEvaluation MERCUR - [Risk Management 2] Exit Reporting Date Print Help Reporting Date 31 0 1996 The Metal and Commodity Comp. Ltd. Outright Spread < Ist 3 Mon. Spread > 3 Mon. Prem l-iums Capita - 0 Max. Max. kat-Ris0 8,000 Rohertrag Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Metallgesellschaft Ltd. 3,5 2,5 1,5 2,4 2,7 2,4 2,8 MG Metal&Commodity Ltd. 7,9 7,5 7,0 6,5 7,2 7,4 7,5 Reserven Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Metalgese 020,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,schaft Ltd. MG H&B TK H. Bath MCII MG Chem MG E&M MG Ltd MG MR MG MuR MG Stahl MCC OCC Exit Reporting Date Print Help Reporting Date 31.05.1996 The Metal and Commodity Comp. Ltd. Outright Spread < Ist 3 Mon. Spread > 3 Mon. Premiums Capital - 0 Max. Max. at Risk [TDM] 0 [ t ] [ t ] [ t ] [ t ] [ t ] Bronze Copper Lead Nickel Silver Tin . 5. [TDM][ t ] [ t ] [ t ] [ t ] [ t ] 0 0 -60 -12.995 -20.768 -46.810 -22.586 -35.345 0 0 0 0 0 899 8.135 12.786 1.526 2.638 81.42 16 161 2 -103 490 731 -85 -103 92 Limit: -3000 OK CASH MONTH-3 MONTH-15 6,000 4,000 2,000 0 19900 19911 199922 19933 199944 19955 199666 $/t Exit R PetaD gnitrope rint Help The Metal and Commodity Comp. Ltd. Comparative PeriodCompany TSITSITSITSI 6991.zrM6991.rpA6991.zrM6991.rpAAssets [TDM] Equity & Liabilities [TDM] 1,8 1,5 1,5 1,2 1,6 1,8 1,9MG Metal&Commodity Corp. MG Rohstoffhandel GmbH 1,2 1,4 1,2 0,9 1,2 1,2 1,5 Safic-Alcan 20,7 19,0 20,0 18,7 19,0 19,5 21,0 MG Chemiehandel GmbH 0,9 5,1 4,0 4,0 4,5 6,0 6,2 2,6 5,0 3,5 3,5 3,9 5,2 5,6MG Metall Recycling GmbH MG Handel & Bet. AG 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Konsolidierung/Sonstige 3,0 3,4 3,2 3,1 3,6 3,5 3,5 0 25,0 Rohertrag Zeitreihe Metallgesellschaft Ltd. Reserven Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Metalgesellschaft 3,5 2,5 1,5 2,4 2,7 2,4 2,Ltd. 7,9 7,5 7,0 6,5 7,2 7,4 7,MG Metal&Commodity 019,0 19,0 19,0 19,0 19,0 19,0 19,MG Metal&Comodity Ltd. 03,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,MG Metal&Comodity Corp. MG Rohs 51,2 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,tofhandel GmbH MG Chemiehandel Gm n - -abH/Safic-Alc - - -- - 03,0 3,1 3,2 3,2 3,2 3,2 3,MG Metall Recycling GmbH 8 5 Bronze Copper Lead Nickel Silver Tin 0 -600 -12 -20..995 76 -8 46 -.810 22 -.586 35.345 0 0 00 0 89 8.135 12.9 78 1.526 2.6 638 1.428 6 161 2 490-103 73 -85 -1031 92 Limit: -30 0 Balance Sheet Profit & Loss Cash Flow Key Data Total Equity & Liabilities Sachanlagen und IVG Fin nanzanlag Vorräte (ne o) Forderungen aus LuL Ford. gg. erb. Ug. Liquide Mittel / Sonst. 1.149 593 244.451 38.261 0 3.383 1.160 0 227.158 27.288 0 -770 Eigenkapital Pensionsrückstellgn. Übrige Rückstellungn. Verbindl. gg. Dritte Verbindl. aus LuL Verbindl. gg. verb. Ug. Sonstiges 10.107 0 29.113 120.153 7.470 120.989 0 15.119 0 24.284 142.094 8.696 64.654 0 738.782 638.452738.782 638.452Total Assets 0,0 5,0 10,0 15,0 20, Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb MGM t l&C dit Ltd e a ommo y . MG Metal&Commodity Corp. MG Rohstoffhandel GmbH Safic-Alcan MG Chemiehandel GmbH MG Metall Recycling GmbH MG Handel & Bet. AG Konsoidierung/Sonstige 91,5 1,2 1,6 1,8 1,1,8 1MG Metal&Commodity MG Rohstoff 51,2 0,9 1,2 1,2 1,m 1,2 1handel G Safic-Alcan 020,0 18,7 19,0 19,5 21,20,7 19 24,0 4,0 4,5 6,0 6,m 0,9 5MG Chemiehandel G MG Metal Recyci 63,5 3,5 3,9 5,2 5,G 2,6 5ng MG Handel & Bet. 00,0 0,0 0,0 0,0 0,0,0 0AG Konsoidierung/Sonsti ge 53,2 3,1 3,6 3,5 3,3,0 ,5 ,4 ,0 ,1 ,0 ,0 3,4 1 0 e tt v Abb. 11: Vision „Controlling-Cockpit“ 1.1 Controlling und Controlling-Konzeption 21 1.1.2.6 Die Controllinginstitution Zur Erfüllung der im Rahmen des Controllingsystems und der Controllingapplikation konkretisierten Aufgaben ist es erforderlich, Aufgabenträger zu bestimmen. Diejenigen organisatorischen Einheiten, die die Gesamtheit der Controllingaufgaben erfüllen, werden unter dem Begriff der Controllinginstitution subsumiert. Jede Controllinginstitution kann aus mehreren Controllingstellen bestehen. Unter Controllingstelle wird die Gesamtheit der Controllingaufgaben, die von einem oder mehreren Aufgabenträgern erfüllt werden, verstanden.24 Die Zusammenfassung einzelner Controllingaufgaben auf Controllingstellen wird grundsätzlich durch die Bedeutung der Controllingziele bestimmt. Im Einzelfall wird die Stelle des Controllings von der Branche, Unternehmensgröße, Rechtsform25 sowie von der Unternehmensphilosophie und den allgemeinen Organisationsgrundsätzen abhängen. Damit die Inhaber der Controllingstellen, die Controller, in der Lage sind, die von ihnen verlangten Soll-Leistungen, die sich – wie bereits dargestellt – im Wesentlichen auf Aktivitäten im Zusammenhang mit Kommunikations – und Informationsverarbeitungsaufgaben beziehen, erfüllen zu können, müssen diese sowohl mit anderen Aufgabenträgern innerhalb der Controllinginstitution als auch mit Aufgabenträgern in anderen Stellen des Unternehmens in Kontakt treten. Die Erfüllung der Controllingaufgaben setzt voraus, dass die Controller hinreichend autorisiert sind, Informationsbeschaffungsvorgänge sowie Planung und Kontrolle wesentlicher Aktivitäten im Unternehmen durchzuführen bzw. zu veranlassen. Das setzt voraus, dass die Controller mit ausreichender Handlungskompetenz26 ausgestattet werden. Im Hinblick auf die Kompetenzen der Controller lassen sich Ein-Personen- und Mehr-Personen-Stellen unterscheiden. Das bedeutet, dass man zwischen der Kompetenzverteilung innerhalb der Controllinginstitution und der Kompetenzverteilung zwischen Controllern und den übrigen Aufgabenträgern im Unternehmen unterscheiden muss. Von zentraler Bedeutung für die Handlungsrechte, die dem Controlling im Unternehmen eingeräumt werden, ist die Einordnung der Controllingstellen in das hierarchische Stellengefüge der Unternehmensorganisation. Die Handlungskompetenz des Controllers wird insoweit mitbe stimmt, als die Controllingstellen anderen übergeordneten Leistungsstellen bzw. Instanzen untergeordnet sind. Dementsprechend werden dann auch die Kommunikationsbeziehungen zwischen den Controllingstellen und den übrigen Stellen im Unternehmen determiniert. Im Hinblick auf den Weisungscharakter der im Rahmen der Kommunikationsbeziehungen ausgetauschten Informationen kann man drei Informationsarten unterscheiden: Anordnung, Vorschlag und Mitteilung. Diese Klassifikation der Informationen stellt auf das Ausmaß der mit ihnen ausgedrückten Weisungsbefugnisse ab; sie ist nicht mit dem in früheren Abschnitten untersuchten sachlichen Inhalt der Informationen, bezogen auf ein zugrunde liegendes Entscheidungsproblem, vergleichbar. Das Vorschlags- und Mitteilungsrecht des Controllers ist im Allgemeinen unbestritten. Insbesondere, was den Umfang der Mitteilungen an andere Stellen im Unternehmen angeht, ist auf die bereits diskutierte entscheidungsebenenbezogene Informationsverdichtung hinzuweisen. Die Aufgabe des Controllers besteht in der Unterstützung der Unternehmensführung; Pla- 24 Vgl. z. B. Krüger: Unternehmen, S. 76 f. 25 Vgl. hierzu die Untersuchung von Gaydoul: Controlling, S. 40 f. 26 Zum Kompetenzbegriff sowie zu den verschiedenen Arten von Kompetenz vgl. Hill; Fehlbaum; Ulrich: Organisationslehre, S. 124–130. 22 1. Kapitel: Grundlagen der Controlling-Konzeption nen, Koordinieren und Kontrollieren im Rahmen des Controllings sind typische Stabsaufgaben, für die Anordnungsbefugnisse gegenüber anderen Stellen nicht erforderlich sind. Umstritten ist die „funktionale Anweisungsbefugnis“27 des Controllers. Die Kommunikation, d. h. der Austausch von Informationen zwischen dem Controller und den einzelnen Aufgabenträgern im Unternehmen, ist davon abhängig, in welcher Form die Aufgaben im Unternehmen und hier insbesondere die Führungsaufgaben, die vom Controllingsystem unterstützt werden sollen, gegliedert sind. Mit zunehmender Dezentralisierung von Führungsaufgaben in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße ist eine gewisse Dezentralisierung der Controllingaufgaben und damit zwangsläufig der Controllinginstitution festzustellen.28 In kleineren Unternehmen werden die Geschäftsführungsaufgaben nicht selten in Personalunion mit den Controllingaufgaben wahrgenommen. In Mittelbetrieben werden die Controllingaufgaben vielfach in einer Stabsstelle neben der Geschäftsführung zusammengefasst (vgl. Abb. 12). In Großunternehmen wird Controlling i. d. R. als eine selbstständige Controllinginstitution angesehen.29 Die Controllinginstitution besteht dann i. d. R. aus mehreren Controllingstellen, die werks-, abteilungs- und/oder funktionsbezogen aufgebaut sind. In Konzernen wird die Controllingfunktion analog zentral 27 Horváth: Controlling, 9. Aufl., S. 853 f. 28 Vgl. Gaydoul: Controlling, S. 260–263. 29 Durch die hiermit verbundene Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an einen Dritten ergibt sich zwischen dieser Controlling-Institution und dem geschäftsführenden Organ eine Prinzipal-Agenten-Beziehung. Der großen Bedeutung der Institution und Funktion Controlling für die Informationsversorgung des geschäftsführenden und geschäftsüberwachenden Organs (nachfolgend kurz „Aufsichtsrat“) geschuldet, wird das sich hieraus ergebene Spannungsfeld für die Corporate Governance in Kapitel  14 detailliert diskutiert. Hierbei wird sich herausstellen, dass der Aufsichtsrat prinzipiell auf zweierlei Wege das Controlling beeinflusst und er hiervon zur Wahrnehmung seines Überwachungsauftrags auch Gebrauch zu machen hat. Eine weitere Erkenntnis wird die Rolle des Controllings und die Bedeutung der Controlling-Konzeption betreffen: hierbei wird sich heraustellen, dass beide Organe eine objektive Informationsaufbereitung seitens des Controllings bedürfen, welche durch eine entsprechende Controlling-Konzeption zu gewährleisten ist. ControllingGeschäftsführung Kaufmännische Leitung Technische Leitung Rechnungs- Material- Verwaltung Vertrieb wesen wesen Abb. 12: Controllingorganisation im Mittelbetrieb 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 23 in der Management-Holding und dezentral in den einzelnen Teilkonzernen, strategischen Geschäftseinheiten und Einzelgesellschaften wahrgenommen (vgl. Abb. 13). 1.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 1.2.1 Kennzahlen 1.2.1.1 Der Kennzahlenbegriff Der Kennzahlenbegriff hat eine vielgestaltige Entwicklung durchlaufen. Nach intensiven begrifflichen Diskussionen kann heute davon ausgegangen werden, dass ein allgemein akzeptierter, relativ einheitlicher Kennzahlenbegriff besteht. Zu Beginn der Kennzahlendiskussion im deutschsprachigen Raum wurden Kennzahlen zunächst als Hilfsmittel der Analyse betrachtet, welche die Wirtschaftlichkeit bzw. die finanzielle Sicherheit des Betriebes erkennen lassen sollten.31 Bouffier verstand darunter Zahlen und Zahlenverhältnisse, die für ein betriebswirtschaftliches Erkenntnisziel Aussagewert besitzen.32 Es folgte eine Interpretation der Kennzahlen als fragebezogene Relativzahlen, die die Entwicklung stärker zu den Informationsaufgaben führte. Kennzahlen werden als Informationen definiert, die Sachverhalte und Tatbestände in einer Ziffer relevant und knapp ausdrücken können. Mitte der 70er Jahre schließlich setzte sich ein Begriff durch, über dessen Elemente heute weitgehend in der Literatur Einigkeit besteht. 30 Vgl. hierzu auch Hornung; Reichmann: Controlling-Konzeption, S. 47. 31 Vgl. Schenk: Betriebskennzahlen, S. 3. 32 Vgl. Bouffier: Rechnungswesen, S. 28. Controlling Holding Controlling T ilk Teil- Teil- Teilkonzern 3 Teilkonzern n e onzern C t lli ... .....SGE 2 on ro ng SGE C lli ... .........EG 1 ... .... ontro ng EG Standardberichtswesen (inkl. legaler Konsolidierung und Management- Konsolidierung) Budgetierung Ad hoc-Berichterstattung Sonderberichtswesen konzern 1 konzern 2 SGE 1 Management Holding Abb. 13: Controllingorganisation im Konzern (z. B. MAN)30

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.