Content

3.1 Aufgaben des Kosten- und Erfolgs-Controllings in:

Thomas Reichmann

Controlling mit Kennzahlen, page 124 - 130

Die systemgestützte Controlling-Konzeption mit Analyse- und Reportinginstrumenten

8. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3800-0, ISBN online: 978-3-8006-4375-2, https://doi.org/10.15358/9783800643752_124

Series: Controlling Competence

Bibliographic information
3. Kapitel Das Kosten- und Erfolgs-Controlling 3.1 Aufgaben des Kosten- und Erfolgs-Controllings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.1.1 Die Notwendigkeit betrieblicher Anpassungen an wechselnde Marktverhältnisse 112 3.1.2 Die laufende Erfolgs- und Wirtschaftlichkeitskontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.2 Instrumente des Kosten- und Erfolgs-Controllings. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 3.2.1 Die Umsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 3.2.1.1 Die artikel- bzw. artikelgruppenbezogene Umsatzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.2.1.1.1 Die Auswahl der umsatzbeeinflussenden Größen mit Hilfe der Korrelationsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.2.1.1.2 Die Klärung der zeitlichen Wirkungszusammenhänge im Rahmen der Korrelationsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3.2.1.1.3 Die Feststellung der funktionalen Zusammenhänge zwischen Umsatz und umsatzbestimmenden Einflussgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 3.2.1.1.4 Die Ableitung der Prognoseumsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.2.1.1.5 Die Bestimmung der durchschnittlichen Prognose- Abweichung . . . . . . . . . 123 3.2.1.2 Der zeitabhängig kumulierte Umsatzplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.2.2 Das Kostenrechnungssystem als Instrument zur Informationsverarbeitung für die Kostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 3.2.2.1 Der Begriff der entscheidungsrelevanten Kostenrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . 127 3.2.2.2 Das System der Vollkostenrechnung als Grundlage der Kostenplanung im Controllingsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 3.2.2.3 Das System des Direct Costing als Grundlage der Kostenplanung im Controllingsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.2.2.4 Die Grenzplankostenrechnung als Grundlage der Kostenplanung im Controllingsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 3.2.2.5 Die relative Einzelkosten- und Deckungsbeitrags rechnung als Grundlage der Kostenplanung im Controllingsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 3.2.2.6 Die prozessbasierten Kostenrechnungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 3.2.3 Die Kostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 3.2.3.1 Voraussetzung für die Planung entscheidungsrelevanter Kosten . . . . . . . . . . . . 139 3.2.3.2 Vorbereitende Arbeiten für die Durchführung der Kostenplanung . . . . . . . . . . 139 3.2.3.3 Die Einzelkostenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 3.2.3.4 Die Gemeinkostenplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.3 Management-Tools des Kosten- und Erfolgs-Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 3.3.1 Die Gewinnschwellenanalyse (Break-Even-Point-Analyse) als Planungsinstrument 145 3.3.1.1 Das Grundmodell der Break-Even-Point-Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 3.3.1.2 Die Anwendungsmöglichkeiten der Break-Even-Point-Analyse im Rahmen des Controllings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 3.3.2 Das Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 3.3.2.1 Die Entwicklung des Target Cost Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.3.2.2 Die Analyse der relevanten Zielkostenvergleichsobjekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 3.3.2.3 Die Ermittlung produktbezogener Zielkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 3.3.2.4 Das Zielkostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 3.3.2.5 Kontinuierliche Ziel-/Ist-Abweichungsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 3.4 Das Kosten- und Erfolgs-Controlling bei wechselnden Marktverhältnissen . . . . . . . . 163 3.4.1 Preissenkung als Mittel zur Anpassung an wechselnde Marktverhältnisse. . . . . . . 163 3.4.2 Die Anpassung von Produktion und Lagerhaltung an einen rhythmisch schwankenden Absatzverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 3.4.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Lösung des Anpassungsproblems bei schwankendem Absatzverlauf durch Lagerhaltung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 114 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling Versteht man unter Controlling eine rechnungswesengestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsebenen des Unternehmens, ergibt sich die Notwendigkeit einer entscheidungsorientierten Ausgestaltung des Rechnungswesens. Aufgrund der weiten Auslegung des Definitionsmerkmals der Zielbezogenheit muss ein solches Rechnungswesen sowohl Finanzgrößen als auch Kosten- und Erfolgsgrößen beinhalten. Im Folgenden wird zunächst das Kosten- und Erfolgs-Controlling behandelt. Die controllingadäquate Ausgestaltung bzw. Anwendung der Kosten- und Erfolgsrechnung wird dabei von den im Hinblick auf das Erfolgsziel für wesentlich erachteten Controllingaufgaben bestimmt. Die Lösung der entsprechenden Controllingaufgaben erfordert eine zweckadäquate Ausgestaltung bzw. Erweiterung bestimmter Rechnungswesenteile. 3.1 Aufgaben des Kosten- und Erfolgs-Controllings 3.1.1 Die Notwendigkeit betrieblicher Anpassungen an wechselnde Marktverhältnisse Die wirtschaftliche Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland ist in den letzten 60 Jahren durch regelmäßig wiederkehrende Rezessionen gekennzeichnet, wobei sich an jede Rezession ein konjunktureller Wiederanstieg angeschlossen hat. In der Wirtschaftstheorie versteht man unter Rezession einen beginnenden Konjunkturabschwung, der durch sinkende Auftragsbestände, rückläufige Gewinnerwartungen, sinkende Beschäftigung und damit zurückgehende Kapazitätsauslastung, ein sinkendes Volkseinkommen und teilweise sinkende Preise gekennzeichnet ist. Trend- und saisonbereinigt lässt sich diese wirtschaftliche Entwicklung (Bruttosozialprodukt zu Marktpreisen als Gesamt- 3.4.2.2 Die Anpassung von Produktion und Lagerhaltung an einen rhythmisch schwankenden Absatzverlauf bei gegebener Kapazität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 3.4.2.3 Die Anpassung von Produktion und Lagerhaltung an einen rhythmisch schwankenden Absatzverlauf bei veränderlicher Kapazität . . . . . . . . . . . . . . . . 169 3.4.3 Die Anpassung des Produktions- und Absatz programms an wechselnde Marktverhältnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 3.4.3.1 Die Beeinflussung der Absatzmenge mit Hilfe produktpolitischer Maßnahmen 170 3.4.3.2 Die Bestimmung des optimalen Produktions- und Absatzprogrammes. . . . . . . 172 3.4.3.3 Die Bestimmung relativer Preisgrenzen zur Erhaltung des optimalen Produktions- und Absatzprogramms. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 3.4.3.3.1 Die Bestimmung relativer Preisgrenzen für Absatzgüter . . . . . . . . . . . . . . . 175 3.4.3.3.2 Die Bestimmung relativer Preisgrenzen für Beschaffungsgüter . . . . . . . . . . 179 3.4.4 Fixkostenmanagement als Mittel zur Anpassung an wechselnde Marktverhältnisse 182 3.4.4.1 Aufgaben des Fixkostenamangements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 3.4.4.2 Die Matrix der auf- und abbaufähigen fixen Kosten als Planungsinstrument . . 183 3.4.4.2.1 Die Auf- und Abbaufähigkeit der fixen Kosten in ihrer sachlichen Struktur 183 3.4.4.2.2 Die Auf- und Abbaufähigkeit der fixen Kosten in ihrer zeitlichen Struktur 185 3.4.4.2.3 Die Auf- und Abbaufähigkeit der fixen Kosten in ihrer Wirkung auf die Betriebsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 3.4.5 Die vorübergehende Einstellung der Produktion als Mittel zur Anpassung an wechselnde Markt verhältnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 3.1 Aufgaben des Kosten- und Erfolgs-Controllings 115 wert der Produktion eines Landes) in Abb. 48 darstellen, wobei neben dem Produktionsindex auch noch der Index der zeitlich verschobenen Auftragseingänge enthalten ist.1 Aus der Grafik ist erkennbar, dass die Phasen des wirtschaftlichen Abschwungs nach einem Boom und dem anschließenden Wiederanstieg der Beschäftigungslage zur Vollbeschäftigung jeweils drei bis fünf Jahre umfassen. Rezessionsjahre waren 1951/52, 1956/57, 1961/62, 1970/71, 1973/74, 1977/78, 1980/81/82, 1984/85, 1987/88, 1992/93, 1997/98, 2001 bis 2003 und 2007 bis 2009. Zwar lässt sich diese Konjunkturentwicklung bis heute theoretisch nicht eindeutig erklären, doch liegt die Vermutung nahe, dass die in der Zeitreihe erkennbare „zeitabhängige Entwicklung“ stellvertretend für eine Reihe von Einflussgrößen (Konsumquote, Sparquote, Investitionsneigung, Lagerhaltungspolitik, Preispolitik, Zinsniveau, staatliche Ausgabenpolitik)3 steht, die in ihrem Zusammenwirken zu einer gewissen Gesetzmäßigkeit in der wirtschaftlichen Entwicklung führen. Überlagert werden diese konjunkturellen Entwicklungen durch Saisonschwankungen, die von Jahr zu Jahr in gleicher Form wiederkehren und durch den Wechsel der Jahreszeiten und damit des jahreszeitlichen Bedarfs bestimmt werden. Betrachtet man den zyklischen Konjunkturverlauf vom Beginn der 70er Jahre bis zum Beginn der 90er Jahre, so fällt auf, dass die konjunkturellen Schwankungen ab Mitte der 80er Jahre in wesentlich kleineren Amplituden verlaufen als im vorhergehenden Jahrzehnt; mit anderen Worten: die gesamtwirtschaftliche Entwicklung bewegte sich in dieser Zeit in vergleichsweise ruhigeren Bahnen. Nach der deutschen Wiedervereinigung kam es zu einer erneuten Amplitudenerweiterung im Verlauf der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung. Zunächst entstand ein „Vereinigungsboom“, der etwa bis Mitte 1991 anhielt. Auf diesen Boom folgte eine stärkere Rezession, deren Ursachen in einer nachhaltigen Exportschwäche aufgrund ungünstiger Wechselkursentwicklungen in Verbindung mit einem hohen Lohnkostendruck und einer starken Einschränkung der inländischen Investitionsnachfrage lagen. Die Unternehmen reagierten auf diese nicht zuletzt strukturell bedingten Nachteile mit drastischen Kostensenkungsprogrammen, die bereits Anfang 1994 erste Erfolge zeigten. Seitdem steuerte die deutsche Wirtschaft wieder auf 1 Vgl. Reichmann: Produktpolitik, S. 484. 2 Vgl. Institut für Wirtschaftsforschung e.V.: Wirtschaft, Kapitel G1; Statistische Beihefte zu den Monatsberichten der Deutschen Bundesbank, Reihe 4, Januar 1991, S. 18, Januar 1994, S. 30 und 36, Januar 1997, S. 30 und 38, Januar 2000, S. 30 und 38, Januar 2005, S. 30, Januar 2010, S. 30 und 40, August 2010; trendbereinigt, 2011 prognostiziert. 3 Vgl. in diesem Zusammenhang auch Teichmann: Konjunkturzyklus, S. 227–241. 10 15 20 Auftragseing -30 -25 -20 -15 -10 - 5 0 5 -25 -20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04 -30 7 9 7 9 7 7 7 77 79 7 9 9 9 9 97 99 05 08 1007 0906 11 ang Produktion Abb. 48: Konjunkturelle Entwicklung im Zeitablauf2 116 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling eine Phase stetigen Wachstums zu, die sich entsprechend dem Konjunkturzyklus in den Jahren 1997 bis 1999 wieder abschwächte, wenn auch in geringerem Maße. In den Jahren 1999 und 2000 erfolgte dann wieder ein konjunktureller Anstieg, der im Jahr 2001 wieder in eine konjunkturell rückläufige Phase wechselte, die durch die Ereignisse vom 11. September deutlich beschleunigt wurde. Der konjunkturelle Abschwung hätte dann erwartungsgemäß bis in die ersten zwei Quartale 2003 gehen sollen. Die wirtschaftliche Erholung ließ jedoch dieses mal auf sich warten, da ein konjunktureller Aufschwung, wenn auch verlangsamt, erst im zweiten Quartal 2004 erkennbar wurde. Dieser „Aufschwung“ fällt jedoch deutlich schwächer aus, weil zwei strukturverändernde Größen zu berücksichtigen sind: Die Einführung des Euro, die eine deutliche Verschiebung der Kaufkraft innerhalb des Warenkorbs bedingte; die Preise für Konsumgüter, insbesondere Lebensmittel, sind nach der Euroumstellung überproportional gestiegen, so dass die vorhandene Kaufkraft der Haushalte sich zu Lasten der langlebigen Konsumgüter zu den kurzfristigen Verbrauchsgütern verschoben hat. Das Ausbleiben der Nachfrage nach langlebigen Konsumgütern bei den Haushalten hatte dann Konsequenzen für die Investitionsgüterkonjunktur der Industrie, die entsprechend vorsichtiger Kapazitäten aufbaute und damit ein geringeres Wachstum hervorrief. Die EU-Erweiterung mit den hohen Transferzahlungen in die neuen EU-Länder führte zu einer weiteren strukturellen Veränderung: Mit diesen Geldern wurden in den neuen EU-Ländern ca. 5 Millionen Arbeitsplätze geschaffen, wohingegen sich die Zahl der Arbeitslosen in Deutschland nunmehr auf nahezu 5 Millionen beläuft. Wenn man den Trend betrachtet, hat zwar diese strukturelle Veränderung die konjunkturellen Schwankungen nicht aufgehoben, wohl aber die wirtschaftliche Entwicklung deutlich abgeschwächt. Die Rezession zu Beginn des neuen Jahrtausends fiel verhältnismäßig lang aus, was auch auf die Anschläge vom 11. September 2001 zurückzuführen ist. Die dadurch bedingte Phase der Unsicherheit hinsichtlich der Entwicklung globaler Rahmenbedingungen führte zu einer generell abwartenden Haltung der Marktteilnehmer. Zudem hatte sich die noch zum Ende des letzten Jahrtausends übersteigerten Erwartungen hinsichtlich der Wachtumsdynamik der unter dem Terminus der New Economy zusammengefassten Wirtschaftssektoren deutlich relativiert. Gleichwohl führte diese lange Periode der Zurückhaltung dann wiederum zu einem robusten Wachstum in den folgenden Jahren. Sowohl die Nachfrage nach langlebigen Wirtschaftsgütern seitens der Konsumenten als auch die unternehmensseitig notwendigen Ersatz- aber auch Neuinvestionen bereitete die Grundlage für eine nachhaltige Expansion. Die darauf folgende Rezession war dann wiederum (wie 6 Jahre zuvor mit dem 11. September) bereits zu Beginn durch ein außerordentliches externes Ereignis geprägt. Die Finanzkrise des Jahres 2008 und die damit verbundenen Verwerfungen an den internationalen Märkten führte zu einem drastischen Rückgang der Produktion (vgl. Abb. 48). Die deutliche Verunsicherung der Marktteilnehmer zeigt sich in dem extremen, seit Beginn der 1960er in dieser Form noch nicht beobachteten Rückgang des Auftragseingangs. Mit einer hohen Unsicherheit in Bezug auf die Finanzierung der Unternehmensaktivitäten bei gleichzeitig ebenfalls einbrechenden Umsätzen und Auftragseingängen konfrontiert, vermieden die Unternehmen die Übernahme weiterer Zahlungsverpflichtungen und stornierten in der Breite auch bereits vergebene und angearbeitete Aufträge. Diese deutliche Überzeichnung durch eine pessimistische Einschätzung der wirtschaftlichen Entwicklung schlug sich, nachdem Regierungen und Notenbanken ihre Bereitschaft auch zu unkonventionellen Interventionen glaubwürdig unter Beweis gestellt hatten, in der folgenden, durch zunehmenden Optimismus geprägten Periode in einem starken Anstieg des Auftragsbestands 3.1 Aufgaben des Kosten- und Erfolgs-Controllings 117 sowie der Produktion wieder; mittlerweile befindet sich die Wirtschaft wieder in einer Phase der Expansion. Sofern die Binnennachfrage in den nächsten Quartalen stark genug sein wird, um auch einen schwächer werdenden Export zu kompensieren, ist ein robuster Aufschwung auch über das Jahr 2011 hinaus zu erwarten. Die Diskontinuitäten des 11. Septembers und insbesondere der Finanzkrise erfordern von den Markteilnehmern einerseits ein umfassendes, sich auch dem Fixkostenmanagement annehmendes Risikomanagement, bedingen jedoch andererseits – volkswirtschaftlich betrachtet – eine latente Verunsicherung der einzelnen Wirtschaftssubjekte, die zukünftig durch eine stärkere Fokussierung wesentlich sensibler als bisher auf externe Schocks reagieren werden. Dies kann tendenziell, wie etwa bei einer extrem hohen Staatsverschuldung in der Währungsunion, unmittelbar akut werden und zu neuen Verwerfungen an den Märkten führen. Hier sind Regierungen und Notenbanken gefordert, ordnungspolitisch einzugreifen. Grundsätzlich wird der beschriebene Konjunkturzyklus durch seine interdependenten Abhängigkeiten auch weiterhin robust sein; die Unternehmen werden weiterhin ein Wechselspiel von Auf- und Abschwung erwarten dürfen. Jedoch wird der konkrete Ablauf eines solchen Zyklus ex ante weit weniger prognostizierbar sein als in der Vergangenheit. Auch kann aus der gesamtwirtschaftlichen Konjunkturentwicklung nicht unmittelbar auf die branchen- und unternehmensbezogene Entwicklung geschlossen werden. Eine sorgfältige Analyse der branchenbezogenen Konjunktur- und Saisoneinflüsse, die der allgemeinen Konjunkturentwicklung vorauseilen oder nachlaufen bzw. zeitgleich stärkere oder schwächere Ausprägungen zeigen können, sowie der branchenbezogenen Trendentwicklung wird jedoch für den Unternehmensplaner genügend Anhaltspunkte bringen, um eine „zeitabhängige“ Umsatzentwicklung in unterschiedlicher Höhe in den Planungsdaten berücksichtigen zu können. Verdeutlicht man sich ferner, dass auch die Finanzkrise nicht zu einer Depressionen wie in den 1930er („Great Depression“) geführt hat – vermutlich deshalb, weil die wirtschaftspolitischen Maßnahmen des Staates im Zusammenwirken mit den kreditpolitischen Maßnahmen der Notenbanken seither dazu geführt haben, dass jede rückläufige Wirtschaftsbewegung abgebremst werden konnte – werden im Vordergrund der unternehmerischen Überlegungen diejenigen betrieblichen Anpassungsmaßnahmen an Nachfrageänderungen stehen, die nicht auf einen länger anhaltenden Nachfragerückgang abgestellt sind, sondern die von einem zeitlich und in seiner Höhe begrenzten, aber – wie die vergangene Finanzkrise zeigt – auch durchaus deutlichen Absinken der Absatzmöglichkeiten ausgehen. Für die Unternehmung stellt sich dann die Frage, in welcher Form sie sich an die ver- änderten Nachfrageverhältnisse anpassen kann. Eine Verstärkung der Verkaufsanstrengungen durch einen konzentrierten Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums, wie z. B. Werbung und Vertretereinsatz, wird in konjunkturschwachen Zeiten kaum eine ausreichende Absatzbelebung herbeiführen können. Die Unternehmensleitung wird deshalb regelmäßig vor die Entscheidung gestellt werden, entweder ihre Absatzpreise durch Reduzierung der Angebotspreise oder durch eine entsprechende Rabattgewährung zu senken oder sich auf eine geringere Absatzmenge einzustellen. Stellt sich die Unternehmensleitung auf eine geringere Absatzmenge ein, so kann dies bei Aufrechterhaltung des bisherigen Produktionsvolumens durch eine entsprechende Lagerbildung erfolgen oder es kann eine Verminderung des Produktionsvolumens geplant werden. Eine Lagerbildung wird nur dann sinnvoll sein, worauf noch einzugehen ist, wenn zu einem späteren Zeitpunkt zusätzliche Mengen abgesetzt werden können. Eine Reduzierung des 118 3. Kapitel: Das Kosten- und Erfolgs-Controlling Produktionsvolumens kann durch Abbau von Überstunden und Schichtarbeiten, durch Einführung von Kurzarbeit und, in besonders ungünstigen Situationen, durch Personalabbau herbeigeführt werden. Weitere Anpassungsmöglichkeiten liegen im Einkauf, in der systematischen Programmbereinigung und der damit verbundenen Reduzierung der Lager- und Sortimentskosten, in einer zeitlich richtig abgestimmten Produktpolitik, einem systematischen Fixkostenmanagement und einem aktiven Liquiditätsmangement unter Berücksichtigung alternativer Finanzierungsinstrumente. Je größer die Unternehmung oder die Unternehmensgruppe ist, je weitgehender die Aufgabenteilung im Betrieb fortgeschritten ist und je stärker das Unternehmen von äußeren Faktoren wie saisonalen und konjunkturellen Absatzschwankungen beeinflusst wird, um so wichtiger wird die Abstimmung solcher unternehmerischer Entscheidungen durch ein Controllingsystem, das im Hinblick auf eine optimale Anpassung an wirtschaftliche Wechsellagen eine laufende entscheidungsbezogene Informationsversorgung, Planung, Planabstimmung und Koordination sowie Kontrolle zulässt. 3.1.2 Die laufende Erfolgs- und Wirtschaftlichkeitskontrolle Im Rahmen des umsatzorientierten Controllings sind die kosten- und finanzwirtschaftlichen Anpassungsmöglichkeiten an veränderte konjunkturelle Entwicklungen zu untersuchen. Gleich wichtig ist die laufende Kontrolle der Umsatz- und Kostenentwicklung bezogen auf bestimmte Artikel, Artikelgruppen, Kunden, Absatzgebiete, Unternehmensteile und die Unternehmung insgesamt. Die laufende Kontrolle der Kostenentwicklung darf hierbei nicht nur kostenträgerbezogen erfolgen, sie muss auch in den Orten der Kostenentstehung, d. h. kostenstellenweise durchgeführt werden, wobei sich aufgrund der Vielzahl der Kostenstellen und ggf. Kostenplätze in besonderer Weise das Problem der Informationsverdichtung stellt. Im Rahmen des Produktions-Controllings ist sicherzustellen, dass jede Kostenstelle laufend im Hinblick auf die möglichen Kostenabweichungen (Preisabweichung, Beschäftigungsabweichung, Verfahrensabweichung etc.) untersucht wird. Im Rahmen des Kosten- und Erfolgs-Controllings sind diese Einzelabweichungen aus den Kostenstellen zu aggregierten „Gesamtabweichungen“, etwa der Beschäftigungsabweichung einer bestimmten Abteilung, wie z. B. der Oberflächenbehandlung, zusammenzuführen. Im Rahmen des Kosten- und Erfolgs-Controllings sind dann nicht nur die Beschäftigungsabweichungen bestimmter Kostenbereiche oder Abteilungen von Interesse, sondern auch die in der Ist- bzw. Plankostenrechnung nicht dokumentierten „geplant“ nicht nutzbaren Kapazitäten. Ihre Berücksichtigung muss mit hierfür zu entwickelnden Kennzahlen zur Kapazitätsauslastung bei normaler Kapazitätsauslastung (Einschicht-/Zweischichtbetrieb) und maximaler Nutzung erfasst werden. Sie sind sowohl im Rahmen des Produktions-Controllings maschinen- bzw. kostenstellenbezogen als auch im Rahmen des Kosten- und Erfolgs-Controllings entsprechend dem Informationsverdichtungsgedanken für die einzelnen Abteilungen zu dokumentieren (vgl. hierzu Kapitel 7.2.2). 3.2 Instrumente des Kosten- und Erfolgs-Controllings 119 3.2 Instrumente des Kosten- und Erfolgs-Controllings Das Controlling als erfolgszielbezogenes, entscheidungsorientiertes System setzt voraus, dass die Instrumente des Kosten- und Erfolgs-Controllings entscheidungsrelevante Daten bereitstellen. Grundlage für ihre Ermittlung ist neben dem dokumentierenden Rechnungswesen das betriebliche Planungssystem. Entsprechend dem Grundsatz der Vollständigkeit der Planung muss ein solches Planungssystem alle betrieblichen Entscheidungsbereiche umfassen. Von den betrieblichen Funktionen ausgehend, lassen sich Planungen im Beschaffungs-, Produktions-, Absatz- und im Logistikbereich unterscheiden. Kennzeichnend für diese Planungen ist, dass sie sich, wie Abb. 33 zeigt, wiederum aus einer Reihe von Detailplanungen zusammensetzen. Ein solches Detailplanungssystem kann nicht unmittelbar Grundlage für ein gesamtunternehmensbezogenes Kosten- und Erfolgs-Controlling sein. Die Detailplanungen beruhen nicht, wie das übrige Rechnungswesen, auf monetären Größen, sondern vielfach auf Mengen- oder Zeitgrößen. Das Kosten- und Erfolgs-Controlling würde, wenn es sich auf alle Detailplanungen stützen würde, aufgrund der großen Datenfülle seiner Aufgabe, einer erfolgszielbezogenen Informationsverdichtung nicht gerecht.4 Durch eine solche Verdichtung wird lediglich die Komplexität der Datenfülle reduziert, nicht jedoch der Entscheidungsbezug und damit implizit die Zielorientierung der Plandaten beeinflusst. Die wertmäßig verdichtete Abbildung der wechselseitig abhängigen Detailpläne erfolgt im Rahmen des Kosten- und Erfolgs-Controllings mit Hilfe zeitabhängig kumulierter Umsatz-, Kosten- und Erfolgspläne. Dabei ist zu beachten, dass aufgrund der Interdependenzen zwischen den einzelnen Detailplänen im Planungssystem auch die verdichteten Unternehmenspläne voneinander abhängig sind. Das Problem der Interdependenzen hat zur Folge, dass durch die Aufstellung eines Teilplanes die Plan inhalte aller Folgepläne determiniert werden. Aufgrund der Marktorientierung der Unternehmen und der daraus abgeleiteten allgemeinen Dominanz des Umsatzplanes für das System der betrieblichen Planung wird i. d. R. der Umsatzplan als Planungsgrundlage aller betrieblichen Teilpläne ausgewählt. 3.2.1 Die Umsatzplanung Kennzeichnend für die Umsatzplanung ist, dass sie Aussagen über die zukünftigen Absatzmengen und -werte macht, wobei diese Aussagen aus Gesetzmäßigkeiten der Vergangenheit über den Zusammenhang zwischen den prognostizierten Absätzen bzw. Umsätzen und den sie bestimmenden Einflussgrößen abgeleitet werden. Die umsatzbestimmenden Einflussgrößen eines Unternehmens setzen sich aus gesamtwirtschaftlichen und einzelwirtschaftlichen Komponenten zusammen. Gesamtwirtschaftliche Einflüsse auf den Umsatz können sich aus der Trend- und Konjunkturentwicklung, aus branchenbezogenen Konjunkturverschiebungen sowie branchenbezogenen Saisonverläufen ergeben. Betriebsindividuelle Einflussgrößen resultieren aus dem Einsatz der Marketinginstrumente. 4 Vgl. hierzu auch die grundlegenden Ausführungen zum Controlling in Kapitel 1.1.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk für Wissenschaft und Controllingpraxis.

Transparenz und nachhaltiges Handeln werden immer mehr als Erfolgsfaktoren anerkannt. Übertragen auf die Aufgaben des Controllings wird Transparenz mit den Instrumenten des Rechnungswesens und den Analyseinstrumenten des Controllings geschaffen. Nachhaltigkeit bedeutet, belastbare Informationen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Dieses Standardwerk weist nunmehr bereits in der 8. Auflage den Weg zu einer systemgestützten Controlling-Konzeption und gibt – State of the Art – konkrete Empfehlungen für den Aufbau einer unternehmensbezogenen Controlling-Applikation mit Kennzahlen und Analyseinstrumenten. Es liefert sowohl wertvolle, praxiserprobte Anregungen als auch fundiertes, theoriegestütztes Wissen bei der Implementierung des Controllings im Unternehmen:

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme, systemgestützte Controlling-Konzeption

- Kosten- und Erfolgs-Controlling, Konjunktur und Fixkostenmanagement

- Finanz- und Investitions-Controlling, Rating-Check

- Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-Controlling

- Marketing-Controlling, DV-gestütztes Controlling

- Strategisches Controlling und internationales Standort-Controlling

- Risikomanagement und Risiko-Controlling, BCR-Card

- Corporate Governance und Controlling, wertorientiertes Konzern-Controlling

Der Autor

Prof. Dr. Thomas Reichmann ist Direktor in einem internationalen Beratungsunternehmen. Er hat in seiner langjährigen Beratungspraxis internationale Unternehmen in den Bereichen Performance-, Prozess- und Kostenmanagement beraten, darunter eine Vielzahl börsennotierter Unternehmen.