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7.1 Einführung in das Finanzmanagement von Nonprofit-Organisationen in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 197 - 202

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_197

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 191 7 Nonprofit-Finanzmanagement und Accountability Kapitelübersicht 7.1 Einführung in das Finanzmanagement von Nonprofit - Organisat ionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 7.1.1 Finanzierungsquellen von Nonprofit-Organisationen . . . . . . . . . 191 7.1.2 Finanzziele und Finanzstrategien von Nonprofit- Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 7.2 Aufgaben im Nonprofit -Finanzmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 7.2.1 Erstellung eines Finanzplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 7.2.2 Erstellung des Jahresabschlusses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 7.2.3 Erstellung eines Finanzierungsportfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 7.3 Aufgaben der Nonprofit Account abilit y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 7.3.1 Systematisierungsformen der Accountability . . . . . . . . . . . . . . . . 203 7.3.2 Umsetzung von Accountability in Nonprofit-Organisationen . . . 205 7.4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Zent rale Quellen aus Kapit el 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Lernziele Kapitel 7: Nonprofit-Finanzmanagement und Accounting • Sie kennen die speziellen Anforderungen an das Finanzmanagement von Nonprofit-Organisationen und können die wichtigsten Begriffe gegeneinander abgrenzen. • Sie sind in der Lage, in den Grundzügen einen Finanzplan, einen Jahresabschluss sowie ein Finanzierungsportfolio für eine Nonprofit-Organisation zu erstellen. • Sie wissen, was der Begriff Accountability für Nonprofit-Organisationen bedeutet. • Sie kennen Möglichkeiten der Umsetzung von Accountability in Nonprofit- Organisationen. 7.1 Einführung in das Finanzmanagement von Nonprofit- Organisationen 7.1.1 Finanzierungsquellen von Nonprofit-Organisationen Ein funktionsfähiges Finanzmanagement ist für jede Nonprofit-Organisation unabdingbar (Frumkin/Kim 2001; Vilian 2006; Littich 2007; Neubert 2007; Brinkmann 2010; Finkler 2010). Kurzfristig geht es in diesem Funktionsbereich um Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 192 7 Nonprofit-Finanzmanagement und Accountability192 die Sicherstellung der Liquidität, d. h. Zahlungsfähigkeit der Nonprofit-Organisation, mittelfristig aber auch darum, als solventer Partner wahrgenommen zu werden und eine gewisse finanzielle Flexibilität zu erreichen (Zietlow 2010, S. 240). Die jährliche Rechenschaftslegung der Finanzlage im Jahresabschluss sowie Entscheidungen zu einem ausgewogenen Mix der Finanzierungsquellen sind somit wiederkehrende Aufgaben des Nonprofit-Finanzmanagement. D ef in it io n Was versteht man unter Nonprofit-Finanzmanagement? Das Nonprofit-Finanzmanagement umfasst alle operativen sowie strategischen Tätigkeiten einer Nonprofit-Organisation, die unmittelbar mit der Beschaffung, Anlage oder Rückzahlung von Geld- oder Sachvermögen aus verschiedenen Finanzierungsquellen zusammenhängen mit dem Ziel, eine sichere finanzielle Situation herbeizuführen und somit die Missionserfüllung jederzeit sicherzustellen. Der Stellenwert des Finanzmanagement ist in der Nonprofit-Praxis jedoch, zumindest in kleineren Organisationen, eher gering ausgeprägt. Dies liegt einerseits daran, dass die Missionserfüllung – und somit per Definition explizit nicht das Gewinnziel – im Vordergrund der Tätigkeiten steht und die Erledigung der Finanzaufgaben vielfach nur als notwendiges Mittel zum Zweck angesehen wird (Krönes 2001). Gewinne dürfen zwar auch in Nonprofit-Organisationen erzielt werden, diese werden aber nicht ausgeschüttet, sondern zeitnah für den Zweck der jeweiligen Organisation reinvestiert. Hinzu kommt, dass die Mittelbeschaffung in vielen Nonprofit-Organisationen hauptsächlich dem/ der Fundraiser(in) zugesprochen wird. In der Konsequenz werden die Zahlungsströme in der Geschäftsstelle, der Buchhaltung oder durch den Kassier „verwaltet“, aber nicht in allen Fällen strategisch geplant. Auch die Rechtsform des Vereins, die in zahlreichen Nonprofit-Organisationen gegeben ist, unterstützt diese „verwaltende“ Sichtweise. Der Vorstand eines Vereins hat eine Rechenschaftspflicht gegenüber den Vereinsmitgliedern, die in der jährlichen Mitgliederversammlung durch die Vorstellung des Jahresabschlusses erbracht wird. Die Beschäftigung mit Finanzfragen erfolgt somit im Ehrenamt häufig nur ein Mal im Jahr oder zu Informationszwecken je nach Sitzungsrhythmus auch in kürzeren Zeitabständen. Strategische Aspekte, wie beispielsweise die Frage, ob die derzeit vorhandenen Finanzierungsquellen für das langfristige Bestehen ausreichen oder ggf. mittelfristig auch noch neue Quellen erschlossen werden sollten, kommen teilweise zu kurz. Grundsätzlich lassen sich drei Finanzierungsquellen von Nonprofit-Organisationen unterscheiden (Anheier 2005; Helmig/Putschert/Beccarelli 2006; Vilain 2006; Brinkmann 2010). Erstens werden zumeist eigene Einnahmen, beispielsweise durch den Verkauf von Produkten/Dienstleistungen, durch Mitgliederbeiträge oder durch Zinserträge aus Vermögensanlagen, generiert. Eine zweite Finanzquelle sind Geld- oder Sachspenden von Privatpersonen und/oder Firmen. Drittens erhalten Nonprofit-Organisationen auch öffentliche Zuschüsse und Fördermittel. Abbildung 7-1 zeigt die verschiedenen Finanzierungsquellen im Überblick. Die Begriffe Innen- und Außenfinanzierung sind im Kontext von Nonprofit-Organisationen somit etwas anders bzw. breiter als in gewinnorientierten Unternehmen zu interpretieren. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 193 7.1 Einführung in das Finanzmanagement 193 Während in gewinnorientierten Unternehmen die Innenfinanzierung aus einer Überschussfinanzierung, das heißt aus einer temporären Zurückhaltung von erwirtschafteten Gewinnen oder aber auch einer Finanzierung aus Abschreibungen und Rückstellungen besteht, liegt der Fokus in Nonprofit-Organisationen oft auf den Einnahmen durch Mitgliederbeiträge oder auf Zinserträgen aus Vermögensanlagen. Der Gewinn muss in einer Nonprofit-Organisation „ zeitnah“, i. d. R. innerhalb eines Geschäftsjahres, für die in der Satzung definierten Zwecke verwendet werden. Die Bildung von Rücklagen ist somit problematisch. Zwar ist es auch in Nonprofit-Organisationen möglich Rücklagen zu bilden, um damit bestimmte größere Anschaffungen oder Baumaßnahmen vorzubereiten, dies muss aber beschlossen und vor dem Finanzamt belegt werden können, um den Gemeinnützigkeitsstatus nicht zu verlieren (Schellberg 2001, S. 10). Die Außenfinanzierung in Nonprofit-Organisationen weist ebenfalls Besonderheiten auf. Während in gewinnorientierten Unternehmen die Außenfinanzierung typischerweise durch Bankkredite oder durch Beteiligungen erfolgt, Abbildung 7-1: Finanzierungsquellen von Nonprofit-Organisationen im Überblick Finanzierungsquellen von Nonprofit-Organisationen Selbsterwirtschaftete Einnahmen Verkauf von Produkten Angebot von Dienstleistungen Mitgliederbeiträge Besuchereinnahmen bei Events Erträge aus Vermögen Eigenkapital/Stiftungsvermögen Öffentliche Zuwendungen Geldleistungen des Bundes, der Länder oder der Städte/Kommunen Öffentliche Fördermittel Innenfinanzierung Außenfinanzierung Spendeneinnahmen durch Privatpersonen und Unternehmen Private Geldspenden Sachspenden (Grundstücke, Häuser) Firmenspenden Sponsoringeinnahmen Kredite von Bankinstituten Spenden, Erbschaften und sonstige Zuwendungen Zuschüsse41,4 % 33,5 % 9,8 % 7 % 5,5 % Mitgliedschaftsbeiträge 2,3 % Erträge durch Auflösung von Passivposten 0,5 % Vertrieb, Veranstaltungen und Sonstiges Erträge aus Vermögen Außerordentliche Zuschreibungen auf Wertpapiere Abbildung 7-2: Einnahmestruktur der Zentrale des Deutschen Caritas Verband e. V. 2010 Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 194 7 Nonprofit-Finanzmanagement und Accountability194 sind diese beiden Finanzierungsformen im Nonprofit-Sektor eher weniger relevant. Außenfinanzierung bedeutet im Nonprofit-Finanzmanagement, dass Geld- oder andere Vermögenswerte durch Spenden akquiriert werden oder aber der Staat Zuschüsse gewährt. Ein typisches Finanzierungsbeispiel ist dem Jahresbericht der Zentrale des Deutschen Caritas Verbands zu entnehmen (vgl. Abb. 7-2). In diesem Beispiel entfallen die Einnahmen zu 41,4 % auf öffentliche Zuschüsse. Spenden und Erbschaften nehmen 33,5,3 % der Einnahmen ein und die übrigen Erträge sind selbst erwirtschaftet. Insgesamt sind im Geschäftsjahr 2010 die Erträge der Zentrale des Caritas um 51,6 Mio. Euro angestiegen auf insgesamt 174,3 Mio. Euro. Gleichzeitig stiegen die Aufwendungen um 11,1 Mio. Euro auf 130,5 Mio. Euro. Das Jahresergebnis betrug 2010 12,9 Mio. Euro. Die Einnahmenstruktur des Caritas Verband zeigt, dass Nonprofit-Organisationen mit einer großen Anzahl an unterschiedlichen Partnern agieren müssen, um alle finanziellen Fragen abzustimmen. In Tabelle 7-1 sind einige typische Finanzpartner dargestellt. Partner Finanzierungsart EU, Bund, Länder, Gemeinden, Stiftungen Zuwendungsförderung, Stiftungsförderung Nachfrager und Kunden auf verschiedenen Märkten Verkauf von Leistungen auf Märkten: Leistungsentgelte, Merchandising, Sponsoring Private Haushalte, Spender, Unternehmen Mitgliedsbeiträge, Spenden Banken und Finanzintermediäre Kontokorrentkredite, Darlehen, Kunden und Lieferantenkredite, Wertanlagen Tabelle 7-1: Typische Finanzpartner von Nonprofit-Organisationen (Quelle: In Anlehnung an Vilain 2006, S. 34) 7.1.2 Finanzziele und Finanzstrategien von Nonprofit- Organisationen Im Nonprofit-Finanzmanagement liegt der Fokus der Finanzzieldefinition nicht, wie ansonsten üblich, auf dem Gewinn oder Return on Investment (ROI), sondern auf anderen finanziellen Zielgrößen (Parker 2003; Littich 2009). In einer aktuellen Auseinandersetzung von Zietlow (2010) zum Thema Finanzziele und Finanzstrategien in Nonprofit-Organisationen werden, auf Basis einer Befragung von Chief Financial Officiers (CFOs) von vierzehn Nonprofit-Organisationen, vier idealtypische Finanzziele und daraus resultierende Finanzstrategien unterschieden (weiterführend auch Zietlow/Hankin/Seidner 2007). Zieltlow (2010) argumentiert, dass Nonprofit-Organisationen vier idealtypische Finanzsituationen durchlaufen. Nonprofit-Organisationen, die sich in der Aufbauphase befinden oder aber noch vergleichsweise klein sind, beginnen die Tätigkeit zumeist unter der Prämisse, dass zunächst die anfallenden Kosten gedeckt sein müssen. Hier steht somit das Finanzziel eines Breakeven im Zentrum und die mittel- bis langfristige Sicherung der Finanzen ist vorerst nachrangig. In Tabelle 7-2 wird dies als Kostendeckungsstrategie beschrieben. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 195 7.1 Einführung in das Finanzmanagement 195 Die zweite Phase ist eher durch eine Konsolidierung und Festigung gekennzeichnet. Die reine Kostendeckung tritt etwas in den Hintergrund und die Nonprofit-Organisation kann sich auf eine Sicherstellung der Finanzlage konzentrieren. Dies ist insbesondere in Bezug auf die Zahlung der Gehälter der hauptamtlichen Mitarbeitenden relevant (Gehaltssicherungsstrategie). Die Au- ßenwahrnehmung, beispielsweise von Banken, verändert sich insofern, als dass die Nonprofit-Organisation als solventer Partner wahrgenommen wird. Ein drittes Ziel ist die Sicherstellung der Liquidität der Nonprofit-Organisation. In dieser dritten Phase geht es nicht mehr um das „Überleben“ der Organisation, sondern um den kontinuierlichen Fortschritt der Projekte sowie um einen Ausbau und die Umsetzung von Expansionsideen. Hierzu müssen liquide Mittel vorhanden sein. Dies mündet letztlich in Phase vier in eine Finanzstrategie, in der sowohl operative als auch strategische Fragen umfassend analysiert, geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Minicase: Malteser Nordlicht muss unerwartet Kosten decken Die Malteser Nordlicht gGmbH, mit Sitz in Hamburg, bietet seit 1998 drogenabhängigen, obdachlosen Männern die Möglichkeit, für einen begrenzten Zeitraum, abseits der Hamburger Drogenszene, die bisherige Lebenssituation zu überdenken. Mit diesem niedrigschwelligen Angebot wird angestrebt, dass der Klient sich wieder auf eine „Gemeinschaft“ einlässt. Geboten wird eine intensive Unterstützung bei der Suche nach einem individuellen Weg aus der Obdachlosigkeit und der Abhängigkeit. Die laufenden Kosten für diese Tätigkeit werden von den Sozialbehörden ausgeglichen. Rücklagen für „unerwartete“ Ereignisse sind jedoch nicht vorhanden. In 2011 traten dann aber doch einige gravierende Umstände ein, die von der Führung der Nonprofit-Organisation bewältigt werden müssen. Finanzziel/ Paradigma Finanzstrategie Typische Situation Stichwort 1. Breakeven Kostendeckungsstrategie: Alle anfallenden Kosten werden exakt gedeckt. Knappe Einhaltung des Budgets bzw. Finanzplans. „Muddle“ 2. Solvenz Gehaltssicherungsstrategie: Gehaltszahlungen der Hauptamtlichen sind gesichert. Einnahmeseite im Geschäftsjahr positiv. „Survive“ 3. Liquidität Cashflowstrategie: Fokus liegt auf Cash Flow Eingang durch Spender. Kurz- und mittelfristige Ziele werden erreicht. „Progress“ 4. Finanzielle Flexibilität Umfassende Finanzmanagementstrategie: Alle operativen und strategischen Ziele werden definiert, gesteuert und kontrolliert. Nachhaltige, langfristige Tätigkeit ist gesichert. „Thrive“ Tabelle 7-2: Finanzziele und Finanzstrategien in Nonprofit-Organisationen (Quelle: In Anlehnung an Zietlow 2010, S. 244) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 196 7 Nonprofit-Finanzmanagement und Accountability196 Unerwartet war beispielsweise der Ameisenbefall eines kleinen Bürohauses, ein Holzhaus, ohne Fundamente und Isolierungen. Angegriffen wurden alle tragenden Elemente, eine Schädlingsbekämpfung war nicht erfolgreich, so dass das Gebäude abgerissen und neu gebaut werden muss. Die Kosten hierfür betragen ca. 25.000 Euro. Hinzu kam der Ausfall einer Spezial-Spülmaschine. Die Kosten für eine Neuanschaffung liegen bei 3.600 Euro. Unerwartet, aber sehr verständlich, ist letztlich der Wunsch der Nachbarn, die vorhandene Umzäunung zu erhöhen, da einige Klienten trotz mehrfacher Ermahnungen gebrauchte Spritzen auf das Nachbargrundstück werfen. Der Kostenvoranschlag für die Zaunerhöhung beträgt nochmals 1.500 Euro. Insgesamt ergibt sich somit ein Finanzierungsbedarf von 30.100 Euro. Um diese Finanzierungslücke auszugleichen hat die Malteser Nordlicht in 2011 einen Antrag an das Hamburger Spendenparlament gestellt, der geprüft und grundsätzlich für unterstützungswürdig befunden wurde. In der Sitzung vom Juli 2011 haben die Spendenparlamentarier eine Summe von 25.000  Euro an Maltester Nordlicht bewilligt. Der Restbetrag soll aus eigenen Mitteln bestritten werden. Quelle: Hamburger Spendenparlament (2011): Projektbeschreibung des Projekts Nr. 12, Erneuerung und Reparatur der Übergangseinrichtung für drogenabhängige obdachlose Männer, bewilligt in der 48. Sitzung vom 12. Juli 2011, Hamburg, online verfügbar unter: www.spendenparlament.de. 7.2 Aufgaben im Nonprofit-Finanzmanagement Aus dem einführenden Kapitel ist deutlich geworden, dass – je nachdem, welche Finanzziele und Finanzstrategien die Nonprofit-Organisation primär verfolgt – sehr unterschiedliche Finanzaufgaben zu bewältigen sind. Im Folgenden werden daher drei Aufgaben des Nonprofit-Finanzmanagement herausgegriffen und intensiver beleuchtet, die, unabhängig von der jeweiligen Phase und Ausrichtung, in fast jeder Nonprofit-Organisation anfallen. Dies ist insbesondere die Erstellung eines Finanzplans und eines Jahresabschlusses sowie eines Finanzierungsportfolios. 7.2.1 Erstellung eines Finanzplans Die Erstellung eines Finanzplans ist ein wesentlicher Bestandteil des Nonprofit- Finanzmanagement (Littich 2007). Der Finanzplan bildet einerseits die in einer Periode voraussichtlich eingehenden Einnahmen ab und stellt diesen die in der identischen Periode geplanten Auszahlungen gegenüber. Somit hat die Finanzplanung eine Prognosefunktion inne, da sie zukünftige Ereignisse gedanklich vorweg nimmt. Darüber hinaus kommt ihr aber auch eine Gestaltungsfunktion zu, da es auf Basis des Finanzplans für die Nonprofit-Organisation möglich wird, auf zukünftige Ereignisse aktiv einzuwirken. Die Erstellung eines Finanzplans ist ein mehrstufiger Prozeß (Vilain 2006). In einem ersten Schritt gilt es, die künftigen Zahlungsströme möglichst exakt zu bestimmen. Ein geeignetes Hilfsmittel, die Ausgabenseite zu erfassen, ist die vom DZI (2006, S. 9) erarbeitete Ausgabenmatrix. Die Matrix enthält sämtliche

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References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg