Content

5.1 Einführung und begriffliche Abgrenzungen in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 137 - 146

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_137

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 131 5 Nonprofit-Marketing Kapitelübersicht 5.1 Einführung und begriffliche Abgrenzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.1.1 Märkte und Marktorientierung im Nonprofit-Marketing . . . . . . . 132 5.1.2 Verständnis von Nonprofit-Marketing und Kunden von Nonprofit-Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.1.3 Sozialmarketing versus Nonprofit-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 138 5.2 Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . 140 5.2.1 Begriff und Beispiele der Kundenintegration in Nonprofit- Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 5.2.2 Besonderheiten der Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen und ihre Managementimplikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 5.3 Strategische Aspekte des Nonprofit-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 5.3.1 Positionierungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 5.3.2 Nonprofit-Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 5.3.3 Nonprofit-Markenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 5.4 Operative Aspekte des Nonprofit-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 5.4.1 Nonprofit-Marketingmaßnahmen (Instrumentelle Dimension) . 155 5.4.2 Beziehungsmanagement (Beziehungsdimension) . . . . . . . . . . . . . 163 5.4.3 Cause-Related Marketing (Zweckgebundenes Marketing) . . . . . . 165 5.5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Zentrale Quellen zu Kapitel 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Lernziele Kapitel 5: Nonprofit-Marketing • Sie kennen die Besonderheiten des Marketing und des Kundenbegriffs im Kontext von Nonprofit-Organisationen. • Sie können die Spezifika der Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen wiedergeben. • Sie sind in der Lage, die strategischen und die operativen Aspekte des Nonprofit-Marketing anzuwenden. • Sie können Nonprofit-Marketing und Sozialmarketing gegeneinander abgrenzen. • Sie kennen die Ziele, Chancen und Risiken von Cause-Related Marketing. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 132 5 Nonprofit-Marketing 132 5.1 Einführung und begriffliche Abgrenzungen 5.1.1 Märkte und Marktorientierung im Nonprofit-Marketing Der Begriff des Marketing ist abgeleitet aus dem englischen Wort „market“, was im Deutschen für „Markt“ oder „vermarkten“ steht. Infolgedessen stellen Märkte sowohl Bezugsobjekte als auch Zielobjekte des Marketing dar (Homburg/Krohmer 2009, S. 2). Das Verständnis von Märkten als Bezugsobjekte des Marketing betont, dass Märkte die Rahmenbedingungen des Marketing determinieren, Marketing also auf Märkten stattfindet. Dementsprechend wird der Handlungsspielraum des Marketing durch die auf dem Markt auftretenden Anspruchsgruppen festgelegt. Das Verständnis von Märkten als Zielobjekte des Marketing hebt hingegen hervor, dass es das Ziel von Organisationen ist, Märkte und Marktakteure bzw. Anspruchsgruppen aktiv zu beeinflussen. Märkte als Bezugsobjekte im Nonprofit-Marketing Im Kontext von Nonprofit-Organisationen ist die Sichtweise von Märkten als Bezugsobjekte durchaus umstritten, weil – je nach Branche sowie nationalem Kontext – Marktgegebenheiten aufgrund (quasi-)monopolistischer Strukturen häufig nicht vorhanden sind. Ebenso wird die Sichtweise, dass andere Nonprofit-Organisationen Wettbewerber darstellen, so nicht geteilt (Helmig/Michalski 2007). Vor diesem Hintergrund wurde in der Vergangenheit die Frage gestellt, wie viel Markt Nonprofit-Organisationen brauchen und wie viel Markt diese vertragen (Bruhn/Lucco 2007; Helmig et al. 2007; Speckbacher/Grabner/Offenberger 2007). Dabei kam primär zum Vorschein, dass es wünschenswert ist, wenn in den Nonprofit-Organisationen eine stärkere Reflexion zu den positiven und negativen Folgen einer verstärkten Marktorientierung erfolgen würde (vgl. hierzu den unten stehenden Minicase zu Marketing in und für Stiftungen). Gerade das Konstrukt der „Marktorientierung von Nonprofit-Organisationen“ wurde daher bereits umfassend beleuchtet (vgl. hierzu beispielsweise die Arbeiten von Liao/Foreman/Sargeant 2001; Álvarez González/Santos Vijande/Vázquez Casielles 2002; Gainer/Padanyi 2002; Shoham et al. 2006; Hausmann 2007). Der gemeinhin zu beobachtende Trend der Adaption von markt- und betriebswirtschaftlichen Handlungsprinzipien im Nonprofit-Sektor sollte jedoch kritisch hinterfragt werden (Helmig/Michalski 2007, S. 320). Durch diese Ausführungen wird bereits verdeutlicht, dass eine einfache Übertragung des Marketing-Gedankengutes vom For-Profit- auf den Nonprofit-Bereich nicht adäquat ist, sondern das Marketinginstrumentarium einer kritischen Reflexion sowie einer spezifischen Adaption bedarf (Bruhn 2011). Märkte als Zielobjekte im Nonprofit-Marketing Während im Marketing von gewinnorientierten Unternehmen die Marktakteure vergleichsweise klar definiert sind (beispielsweise Anbieter, Kunden, Vertriebspartner), sind die Festlegung, die Abgrenzung und das Verstehen der wechselseitigen Beziehungen der Marktakteure untereinander im Nonprofit- Kontext sehr viel schwieriger. So bereitet bereits die Kundendefinition einer Nonprofit-Organisation häufig Probleme, weil Leistungsempfänger (z. B. junger Patient in der Pädiatrie/Kinderheilheilkunde; alter Patient in der Geriatrie Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 133 5.1 Einführung und begriffliche Abgrenzungen 133 eines Seniorenwohnheimbetreibers), Leistungszahler (z. B. Krankenkasse, Sozialversicherung) und Entscheider (Eltern eines kranken Kindes; Kinder von unter Alterskrankheiten leidenden Senioren) über die Inanspruchnahme einer Leistung bzw. über die Wahl des Leistungsanbieters häufig nicht identisch sind, wie die oben angedeuteten Beispiele von pädiatrischen Krankenhausleistungen (Helmig 2003) oder von geriatrischen Seniorenwohnheimleistungen (Helmig/ Michel 2000) illustrieren mögen. Deshalb wird häufig anstelle von Kunden auch eher von Anspruchsgruppen („Stakeholder“) gesprochen (Helmig 2004b; vgl. hierzu auch Abb. 5-2). Gleiches gilt auch für mitgliedschaftlich organisierte (Eigenleistungs-) Nonprofit-Organisationen, in denen die Mitglieder nicht als Kunden im klassischen Sinne betrachtet und behandelt werden können, weil sie typischerweise Kollektivleistungen in Anspruch nehmen, deren Nutzen schwieriger zuordenbar ist (Smith 1993). Ferner sind auch Spender keine Kunden im klassischen Sinne, da der Spende keine marktadäquate Gegenleistung gegenübersteht. Aufgrund dieser Besonderheiten werden in Abschnitt 5.1.2 die verschiedenen Kundengruppen von Nonprofit-Organisationen einer gesonderten Betrachtung unterzogen. Minicase: Marketing in und für Stiftungen Trotz einer Vielzahl existierender Stiftungen weiß die Bevölkerung hierzulande wenig über die Arbeit dieser Einrichtungen. Gemeinnützigen Stiftungen steht sie sogar eher skeptisch gegenüber: Fast ein Drittel der Bundesbürger ist der Auffassung, dass Stifter vor allem deshalb eine Stiftung gründen, weil sie Steuern sparen wollen. Das ergab eine Studie, die von der Bertelsmann Stiftung in Auftrag gegeben wurde. Man kann den Stiftungen also nur empfehlen, in der Öffentlichkeit stärker präsent zu sein. In Deutschland gibt es rund 14.000 Stiftungen, von denen etwa die Hälfte über ein sehr geringes Stiftungskapital verfügt. Von vielen dieser Stiftungen hört man immer wieder, dass sie auf das Engagement ihrer Gründer angewiesen sind, um weitere Zuwendungen und Spenden zu akquirieren. Rund die Hälfte aller Stiftungen, so schätzen Experten, betreibt kein professionelles Marketing. Zum Teil liegt das daran, dass sie satzungsgemäß keine Werbung betreiben dürfen. Mehr als die Hälfte aller Gründungsstifter glaubt jedoch, dass Marketing schlicht verzichtbar sei. „Eine Stiftung muss, wenn sie Erfolg haben will, wie ein Unternehmen handeln“, ist dagegen Dr. Hans Fleisch überzeugt, Generalsekretär des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen. Dazu gehört die Kommunikation nach innen und außen. Nur eine strategisch orientierte, langfristige und zielgerichtete Kommunikation führt zum gewünschten Ergebnis und trägt dazu bei, Unterstützer und Förderer für die Zwecke des Gemeinwohles zu gewinnen. Erfahrungen aus der Beratung von Stiftungen zeigen, dass viele der Körperschaften nicht wissen, wie sie eine gute Öffentlichkeitsarbeit gestalten sollen. … Da selbst das anspruchsvollste Projekt wenig bewirkt, wenn es im Verborgenen blüht, muss die Öffentlichkeitsarbeit einer Nonprofit-Organisation einen ebenso großen Stellenwert einnehmen wie die Programmarbeit. Ohne klare Kommunikationsziele lässt sich der Stiftungszweck nur schwer erfüllen. Stiftungsmarketing ist also darauf ausgerichtet, die Besonderheiten der eigenen Organisation herauszustellen. Das Profil der Stiftung muss der Zielgruppe deutlich werden. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 134 5 Nonprofit-Marketing 134 Worin unterscheidet sie sich von anderen, was ist die Kernbotschaft? Eine klare Kompetenzführung schafft Vertrauen und motiviert potenzielle Geldgeber. Für die Umsetzung der Kommunikationsziele gibt es viele Instrumente, jedoch macht es Sinn, sich auf einige wenige zu beschränken: Studien und Jahresberichte etwa, ein guter Internetauftritt und eine regelmäßige, professionelle Pressearbeit. Darüber hinaus sind Live-Aktionen im öffentlichen Raum, sogenannte Events, geeignet, die persönliche Beziehung zur Zielgruppe zu stärken. Jeder Spender möchte wissen, was mit seinem Geld geschieht, und sicher sein, dass damit bestimmte Aufgaben auch tatsächlich erfüllt werden. Wie im zwischenmenschlichen Miteinander, so muss auch eine Stiftung Beziehungsarbeit leisten. … Aus Marketingsicht kann es schließlich sinnvoll sein, der Stiftung ein Gesicht zu geben. Das lässt sich durch die Einbindung eines Prominenten erreichen, der in der Öffentlichkeit Sympathie und Glaubwürdigkeit genießt und bei potenziellen Sponsoren als Türöffner fungiert. Denn oft setzen Menschen mehr Vertrauen in eine Sache, wenn sie einen Prominenten damit verbinden. Und Vertrauen öffnet nicht nur die Herzen, sondern auch das Portemonnaie. Quelle: Reiber, M. (2006): Die Herzen und das Portemonnaie öffnen – Marketing und Kommunikation: Strategische Notwendigkeit für Stiftungen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 19.09.2006, Nr. 219, S. B8. Die Sichtweise von Märkten als Zielobjekte wird im Nonprofit-Kontext darüber hinaus sowohl in der Wissenschaft, als auch in der Praxis aufgrund der Legitimationsproblematik kontrovers diskutiert. Hierunter versteht man die Notwendigkeit des Nonprofit Management gegenüber seinen Anspruchgruppen, Marketingaktivitäten, und hier insbesondere Marketingausgaben, zu rechtfertigen (Bruhn 2011). Vor dem Hintergrund, dass Marketingbegriffe wie Werbung, Kunde, Markt und Wettbewerb vielfach negative Assoziationen auslösen und mit Kommerzialisierung und Ökonomisierung gleichgesetzt werden, darf das Marketinginstrumentarium – auch unter Zugrundelegung der Sichtweise von Märkten als Zielobjekte – nicht unreflektiert auf Nonprofit-Organisationen übertragen werden (Clarke/Mount 2001; Günter 2001; Dolnicar/Irvine/Lazarevski 2008). 5.1.2 Verständnis von Nonprofit-Marketing und Kunden von Nonprofit-Organisationen Marketing kann für Nonprofit-Organisationen einige Vorteile haben. So kann durch eine erhöhte Markt- bzw. Kundenorientierung im Rahmen des Marketing eine höhere Kunden- bzw. Stakeholderzufriedenheit erreicht werden. Ferner unterstützen Marketingtechniken beim Fundraising, so dass die zur Missionserfüllung notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden können (Herron 1997). Die Einführung eines professionellen Marketingansatzes kann einer Nonprofit-Organisation darüber hinaus dabei helfen, ihre Alleinstellungsmerkmale und Kernkompetenzen zu definieren, indem exakt erarbeitet wird, welche Leistungen die Organisation anbietet, die andere Organisationen nicht anbieten können (Gainer 2010). Durch die Identifikation von Bereichen, in denen eine Nonprofit-Organisation Wertschöpfung betreibt und daraufhin ihre Kompetenzen verfeinert, können sowohl das Fundraising als auch die Servicequalität verbessert werden (Sargeant 2009). Ein professioneller Marketingansatz Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 135 5.1 Einführung und begriffliche Abgrenzungen 135 gibt einer Nonprofit-Organisation einen Rahmen vor, innerhalb dessen agiert werden kann. Die Erarbeitung eines eigenen Marketingkonzepts kann letztlich dazu verhelfen, die Bedürfnisse der Nonprofit-Organisation zu erforschen, Ziele zu setzen, deren Durchführung zu planen und den Mitteileinsatz sowie Zielerreichungsgrad zu kontrollieren, um die mögliche Verschwendung von Ressourcen zu minimieren (Helmig/Thaler 2010a). Aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive wird in der Nonprofit- Forschung mittlerweile häufig die Marketingdisziplin in den Vordergrund gestellt (Helmig/Jegers/Lapsley 2004). Marketing spielt bereits seit den späten 1960er Jahren in Nonprofit-Organisationen eine Rolle. Es gilt als bedeutende betriebswirtschaftliche Funktion und findet daher in der Nonprofit Management-Praxis breite Anwendung. Das in Kapitel 1 des vorliegenden Buches beschriebene, stetige Wachstum des Nonprofit-Sektors führt alleine bereits zu einem steigenden Wettbewerb, zum Beispiel um Spenden. Darüber hinaus nimmt der Wettbewerb in vielen Ländern auch wegen gekürzter öffentlicher Mittel und zunehmender Liberalisierungstendenzen deutlich zu (Bendapudi/Singh/Bendapudi 1996). Auch Kommerzialisierung und Internationalisierung erhöhen die Wettbewerbsintensität im Nonprofit-Bereich signifikant (Helmig/Purtschert/Beccarelli 2006a). Diese Aspekte illustrieren die wachsende Bedeutung des Einsatzes von Nonprofit- Marketing und begründen die große Aufmerksamkeit, die Nonprofit Manager und -Forscher mittlerweile Marketingthemen widmen. So verwundert es nicht, dass es eine ganze Reihe an speziellen Nonprofit-Marketingzeitschriften gibt, wie International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, International Review on Public and Nonprofit Marketing, Journal of Nonprofit and Public Sector Marketing und Journal of Public Policy & Marketing, die die große Bedeutung der Nonprofit-Marketingwissenschaft unterstreichen (vgl. auch Kapitel 1). Ohne an dieser Stelle vertiefend auf die verschiedensten Möglichkeiten einer Begriffsdefinition von Marketing eingehen zu wollen, sei im Folgenden das diesem Buch zugrunde liegende Begriffsverständnis von Nonprofit-Marketing definiert: D ef in it io n Was versteht man unter Nonprofit-Marketing? Unter Nonprofit-Marketing versteht man eine verbindliche Grundhaltung, sowie Aktivitäten und Prozesse innerhalb einer Nonprofit-Organisation, die eine konsequente Ausrichtung aller mittelbar oder unmittelbar den „Markt“ betreffenden Entscheidungen an Bedürfnissen aller aktuellen Kunden und Stakeholder der Nonprofit-Organisation (Bürger, Klienten, Nachfrager, Kunden bzw. allgemein: Anspruchsgruppen) beinhaltet. Dabei hat Nonprofit-Marketing eine organisationsexterne und eine organisationsinterne Dimension. Die organisationsexterne Dimension wendet sich primär an externe Anspruchsgruppen und beinhaltet den Einsatz der – auf den Nonprofit-Kontext adaptierten – Marketingmix-Instrumente zur Konzeption und Durchführung marktbezogener Aktivitäten einer Nonprofit- Organisa tion (daher auch instrumentelle Dimension genannt; vgl. Abb. 5-1). In diesem Zusammenhang beinhalten die organisationsexternen Aktivitäten dement sprechend die instrumentellen Aspekte des Nonprofit-Marketing, wie die systematische Informa tionsgewinnung über Marktgegebenheiten Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 136 5 Nonprofit-Marketing 136 ( Marktforschung), Leistungsangebots-, Kommunikations-, Tarif-, Entgelt-, und Spenden- bzw. Finanzierungsmix, Lobbying (Umfeld-Beeinflussungsmix) sowie Erreichbarkeit und Kanäle (vgl. Helmig/ Thaler 2010a). Die organisationsinterne Dimension wendet sich hingegen primär an interne Anspruchsgruppen und führt zur Schaffung von Voraussetzungen innerhalb einer Nonprofit-Organisation für die effektive und effiziente Durchführung von markt- bzw. marketingbezogenen Aktivitäten (daher auch Führungsdimension genannt). Die organisationsinternen Aspekte des Nonprofit-Marketing wiederum beinhalten die Implementierung einer Führungsphilosophie, die die Menschen in den Mittelpunkt stellt, damit eine weite Akzeptanz für marktorientiertes Marketing innerhalb der Organisation geschaffen wird. Diese Dimension wurde bereits in Kapitel 4 behandelt, was die enge Verzahnung von Personalmanagement einerseits und Marketing andererseits in Nonprofit-Organisationen verdeutlicht. Sowohl die organisationsexterne als auch die organisationsinterne Facette des Nonprofit-Marketing dienen der optimalen Gestaltung der Beziehungen zu den Anspruchsgruppen der Nonprofit-Organisation (daher auch Beziehungsdimension genannt), damit deren organisationale Ziele und die Erfüllung der Mission erreicht werden können (vgl. Helmig/Thaler 2010a). In Abbildung 5-1 werden die drei Dimensionen des Begriffsverständnisses von Nonprofit-Marketing illustrativ dargestellt. Verständnis des Begriffs „Kunde“ im Nonprofit-Marketing Wie bereits eingangs erläutert, ist der Begriff Kunde von Nonprofit-Organisationen schwieriger abzugrenzen. Ein Grund hierfür ist die Formenvielfalt von Nonprofit-Organisationen, beispielsweise die Unterscheidung von Eigenleistungs- und Drittleistungs-Nonprofit-Organisationen (Burla 1989, vgl. auch Abb. 1-4). Im Falle von Eigenleistungs-Nonprofit-Organisationen, wie z. B. Sportvereinen, werden die Leistungen ausschließlich für die eigenen Mitglieder erbracht. Insofern sind in diesem Fall die Mitglieder des Vereins die Kunden. Bei Drittleistungs-Nonprofit-Organisationen, z. B. Ärzte ohne Grenzen, sind die Leistungsempfänger („Beneficiaries“ oder auch „Nutznießer“ genannt) (Bruhn 2005, S. 37) hingegen nicht per se identisch mit den Mitgliedern der Organisation (Johnson/Garbarino 2001). Abbildung 5-1: Begriffsverständnis von Nonprofit Marketing Instrumentelle Dimension Führungsdimension Beziehungsdimension Missionserfüllung Externe Anspruchsgruppen Interne Anspruchsgruppen Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 137 5.1 Einführung und begriffliche Abgrenzungen 137 Ein weiterer Grund für die begrifflichen Abgrenzungsschwierigkeiten ist – wie zu Beginn dieses Kapitels bereits andiskutiert – darin zu sehen, dass es sich in Nonprofit-Organisationen häufig um mehrstufige Kundenbeziehungen handelt (Helmig 2003). Betrachtet man das Gesundheitswesen, so existieren aus Sicht eines Krankenhauses neben den Patienten als prioritäre Kundengruppe auch Angehörige, wie z. B. die Eltern eines kranken Kindes, die als zweite Kundengruppe betrachtet werden müssen. Dies führte in der Vergangenheit oftmals dazu, dass der Begriff des Kunden in der einschlägigen Literatur nicht explizit definiert, sondern vielfach nur noch allgemein von Anspruchsgruppen gesprochen wurde (Helmig 2004b; Helmig/Michalski 2007). Dies erscheint für das vorliegende Buch kein sinnvoller Ansatz, aber dennoch muss der Begriff Kunde weiter gefasst werden als in gewinnorientierten Unternehmen. In Kapitel 3 des vorliegenden Buches wurde der Kunde bereits in Anlehnung an Helmig/ Michalski/Thaler (2009, S. 476) als Person oder Organisation definiert, die entweder die Leistungen der Organisation in Anspruch nimmt oder sich auf andere Art und Weise bewusst an der Missionserfüllung der Organisation beteiligt bzw. indirekt davon profitiert. Auf Basis dieser Definition werden nachfolgend vier Typen von Kunden unterschieden (vgl. Abbildung 5-2). Direkte Kunden: Direkte Kunden sind entweder unmittelbare Leistungsempfänger einer Dienstleistung, d. h. sie profitieren unmittelbar von der Leistung einer Nonprofit-Organisation, die sie in Anspruch nehmen, oder sie erwerben Produkte bzw. Dienstleistungen, die eine Nonprofit-Organisation zum Kauf anbietet. Mitglieder in Eigenleistungs-Nonprofit-Organisationen, Klienten einer Suchtberatung, Patienten im Krankenhaus, Besucher eines Theaters, Studierende einer Universität sowie Kunden eines Oxfam-Shops sind Beispiele für direkte Kunden. Interne Kunden: Interne Kunden sind Personen, die als Ehrenamtliche und Freiwillige ihre Arbeitskraft in erheblichem Maße in die strategische Planung sowie die Umsetzung der Projekte einer Nonprofit-Organisation einbringen und Zeit an die Nonprofit-Organisation spenden (vgl. hierzu Kapitel 4). Indirekte Kunden: Zu den indirekten Kunden zählen sämtliche Personen oder Organisationen (z. B. Unternehmen), die die Leistungen/Produkte der Nonprofit-Organisation nicht selbst in Anspruch nehmen, jedoch in einem weiteren Sinne an der Leistungserstellung beteiligt sind (z. B. die Familie eines Sucht- Abbildung 5-2: Kundengruppen in Nonprofit-Organisationen (Quelle: Helmig/Michalski/Thaler 2009, S. 476) Kunden in NPO Direkte Kunden (z. B. Vereinsmitglieder) Indirekte Kunden (z. B. Familien, Medien) Interne Kunden (z. B. Ehrenamtliche) Spender (z. B. Stifter, Großspender) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 138 5 Nonprofit-Marketing 138 kranken, eines an Altersdemenz Erkrankten oder eines kranken Kindes) oder in anderer Form an der Missionserfüllung partizipieren (z. B. die Öffentlichkeit, die Medien oder auch Interessenverbände). Spender: Zur Kundengruppe der Spender zählen sämtliche Personen oder Organisationen, die eine Nonprofit-Organisation durch Geld- oder Sachspenden unterstützen. Die Gruppe der Spender bildet hier eine eigene Kundenkategorie, da der Charakter der Beziehung zwischen Nonprofit-Organisation und Spenden nicht durch „Inanspruchnahme oder Partizipation“, sondern eher durch „Zuwendung“ geprägt ist und somit auch Besonderheiten des Management dieser Kundengruppe zu beachten sind (vgl. hierzu Kapitel 6). An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass die hier als mehr oder weniger statisch beschriebenen Kundengruppen sich in der Nonprofit-Praxis durchaus dynamisch entwickeln. Insbesondere in der Kundengruppe der Spender kommt es neben den Geld- und Sachspenden auch häufig zu Zeitspenden, beispielsweise wenn ein Großspender sich bereit erklärt, die Strategie der Nonprofit- Organisation mitzuentwickeln. Spender können sich folglich im Zeitablauf zu internen Kunden wandeln bzw. die Grenze zwischen beiden Kundengruppen ist teilweise fließend. Aber auch der Umkehrschluss, dass ein interner Kunde zu einem Großspender wird, ist in der Nonprofit-Praxis anzutreffen (Helmig/ Michalski/Thaler 2009). Diese vier Kundengruppen stellen die Basis für ein breites Nonprofit-Marketingkonzept dar, das sowohl interne als auch externe Aktivitäten abdeckt: traditionelle Marketingapplikationen (die bereits genannte systematische Informationsgewinnung über Marktgegebenheiten, der Leistungsangebotmix, der Kommunikationsmix, der Tarif- und Entgeltmix, der Spendenmix, die Erreichbarkeit und die Kanäle sowie das Lobbying), die auf den Nonprofit-Kontext angepasst werden, und nonprofit-spezifische Applikationen, wie die Anwerbung von Freiwilligen und das Fundraising, zählen hierzu. Im Nonprofit-Sektor müssen Marketingstrategien darauf ausgerichtet sein, Ressourcen zu akquirieren (z. B. Zeit von Freiwilligen, Gelder von Regierungsseite oder der Öffentlichkeit). In einem weiteren Schritt müssen diese Ressourcen wiederum sinnvoll eingesetzt werden (z. B. in einer Kampagne, die Menschen vom Rauchen abhalten soll oder einer Kampagne, die Menschen motivieren soll, Bedürftigen zu helfen (Helmig/Thaler 2010b). Ein ausgearbeitetes integratives Nonprofit-Marketingkonzept sollte daher auf alle vier Kundengruppen ausgerichtet sein, wobei unterschiedliche, wenn auch teilweise überlappende Marketingtechniken angewendet werden. 5.1.3 Sozialmarketing versus Nonprofit-Marketing Neben dem Begriff „Nonprofit-Marketing“ finden sich in der Literatur sehr viele Abhandlungen zum „Sozialmarketing“ (Social Marketing). Deshalb werden beide Begriffe hier kurz voneinander abgegrenzt. Sozialmarketing spielt heutzutage insofern eine wichtige Rolle, als dass die Gesellschaften verschiedener Länder und die Menschheit als Ganzes vielschichtigen sozialen Problemen gegenüber stehen (Andreasen 1994, 1995, 2006). Eine wissenschaftliche Auseinan- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 139 5.1 Einführung und begriffliche Abgrenzungen 139 dersetzung mit der Wirksamkeit des Sozialmarketing ist daher von besonderer Relevanz (Wilkie/Moore 2011). Während sich Soziologen bereits in den 1950er Jahren mit sozialem Wandel, der Erziehung der Bevölkerung bezüglich schädlichem Verhalten oder der Verbreitung von Ideen beschäftigten, wurde erst aufgrund der Diskussion über die Ausweitung des Marketingkonzepts (Broadening-/Deepening-Debatte) in den späten 1960er Jahren eine Marketingperspektive auf soziale Angelegenheiten eingenommen (Shapiro 1974). In diesem Zuge entstand der Begriff „Sozialmarketing“ (Kotler/Zaltman 1971; Wilkie/Moore 2003). D ef in it io n Was versteht man unter Sozialmarketing? Unter Sozialmarketing versteht man den Gebrauch von Marketingtechniken mit dem Ziel, eine Zielgruppe dahingehend zu beeinflussen, dass diese freiwillig ein Verhalten akzeptiert, ablehnt, verändert oder aufgibt. Dies geschieht zum eigenen Wohl, zum Wohl für bestimmte Personengruppen oder zum Wohl der Gesellschaft als Ganzes. Da Sozialmarketing eine Vielzahl verschiedener Kampagnen umschließt, wie z. B. den sozialen Wandel in unterschiedlichen Bereichen wie Gesundheitsprävention oder Umweltschutz, gibt es eine große Bandbreite an wissenschaftlicher Literatur in der Gesundheitsforschung, der Psychologie, der Soziologie und im Marketing (für einen Überblick vgl. Helmig/Thaler 2010b). Sozialmarketing gewinnt in der jüngeren Vergangenheit in Wissenschaft und Praxis zunehmend an Sichtbarkeit und Akzeptanz, weshalb Geldgeber und politische Entscheidungsträger immer mehr Nachweise für die Wirksamkeit von Sozialmarketing fordern (Gordon/McDermott/Hastings 2008, S. 334). Insofern stellt die wissenschaftliche Arbeit zur Analyse der Wirksamkeit von Sozialmarketing auch den wichtigsten Bereich der Sozialmarketingforschung im Hinblick auf die Ableitung von Managementimplikationen dar. Diese Empfehlungen tragen letztendlich dazu bei, Lösungsansätze für soziale Probleme zu entwickeln (vgl. Helmig/Thaler 2010b). Allerdings stellt Sozialmarketing im Prinzip eine eigenständige fachlich-inhaltliche Disziplin dar. Sie weist zwar Schnittstellen und Überschneidungen mit dem Nonprofit-Marketing auf, denn der Absender einer Sozialmarketing- Kampagne oder -Botschaft kann beispielsweise eine Nonprofit-Organisation sein (Kotler/Roberto/Lee 2002). Genauso gut kann aber auch die öffentliche Hand der Absender sein, dann handelt es sich um Public Marketing (vgl. Tscheulin/ Dietrich 2009). Ferner stehen im Kontext des Sozialmarketing nicht nur andere Instrumente bzw. Beeinflussungstechniken (beispielsweise Humor oder Abschreckung) im Vordergrund, als beim Nonprofit-Marketing, sondern es wirken auch andere Mechanismen auf Seiten der Adressaten von Sozialmarketing- Kampagnen, weshalb letztere typischerweise auch einem anderen Framing unterliegen als Nonprofit-Marketingbotschaften. Daher wird das Thema Sozialmarketing im Rahmen des vorliegenden Buches nicht weiter explizit thematisiert. Hier wird auf die einschlägige Literatur verwiesen (für einen Überblick vgl. Helmig/Thaler 2010b). Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 140 5 Nonprofit-Marketing 140 5.2 Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen 5.2.1 Begriff und Beispiele der Kundenintegration in Nonprofit- Organisationen Einer allgemeinen Definition der Kundenintegrationsforschung im deutschsprachigen Raum folgend, bedeutet der Begriff Kundenintegration, dass Kunden „… durch von ihnen zur Verfügung zu stellende sog. externe Faktoren in betriebliche Leistungserstellungsprozesse eingreifen und diese mitgestalten“ (Kleinaltenkamp 1997, S. 350; ergänzend vgl. auch Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993; Fließ 2001; Fließ/Wittko/Kudermann 2006; Kleinaltenkamp 2007). Als grundlegende Funktionen des Kunden im Dienstleistungsprozess werden • die Mitwirkung des Kunden bei der Bedarfs- und Leistungsspezifizierung (beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte) und • die Mitwirkung des Kunden bei der Realisierung der Leistung unterschieden. Möchte man das Konzept der Kundenintegration aus dem Dienstleistungsmarketing in den Nonprofit-Bereich übernehmen, so resultiert aus den Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen, dass sich die Kundenintegration nicht ausschließlich auf die Beteiligung der Kunden an der Leistungsspezifizierung oder Leistungsrealisierung bezieht, sondern bestimmte Formen der Integration eher die Erfüllung der Mission der Nonprofit-Organisa- Abbildung 5-3: Gib AIDS keine Chance – Kampagne „mach’s mit“, Motiv „Boot“ (Quelle: Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung 2011, Anzeigen online verfügbar unter: http://www.bzga.de/pressemotive)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg