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3.2 Nonprofit Governance in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 69 - 76

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_69

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 61 3.2 Nonprofit Governance 61 Im Jahr 2010 erhielt UNICEF vom Deutschen Zentralinstitut für soziale Fragen (DZI) erneut das DZI Spendensiegel. Ferner wurde UNICEF im Jahr 2010 mit dem PwC-Transparenzpreis ausgezeichnet (vgl. hierzu Kapitel 7). Das Beispiel zeigt, dass dem Thema Führung und Kontrolle in Nonprofit-Organisationen eine hohe Bedeutung zukommt. Allerdings wird die Diskussion zu diesen Themen teilweise noch zu undifferenziert geführt. Daher werden in diesem Buch zwei Führungsebenen unterschieden: Die branchenübergreifenden und die individuellen Führungsaspekte. Zum einen treten branchenübergreifende Fragestellungen der Führung und Kontrolle von Nonprofit-Organisationen auf, die sich auf den gesamten Nonprofit-Sektor beziehen (z. B. Transparenz, Offenlegung von Geschäftszahlen, Umgang mit Spendengeldern) und die folglich mehrheitlich in Abstimmung mit anderen Nonprofit-Organisationen getroffen werden müssen. Diese übergeordneten Fragen werden in Abschnitt 3.2 „Nonprofit Governance“ vertieft behandelt. Zum anderen ergeben sich individuelle Führungsfragen (z. B. Führungskonflikte, Vertrauensverlust bei Spendern, Verunsicherung der Ehrenamtlichen), die jede Nonprofit-Organisation für sich selbst analysieren und beantworten muss und die mittels eines „Nonprofit-Managementkonzeptes“ geplant und umgesetzt werden. Die Bausteine eines solchen Managementkonzeptes sind Thema von Abschnitt 3.3. 3.2 Nonprofit Governance 3.2.1 Begriff Nonprofit Governance Obwohl das Thema Governance von Nonprofit-Organisationen in den letzten Jahren eine immense Aufmerksamkeit erfahren hat (Schuhen 2002; Pfaffenzeller 2003; Siebart 2006; Dittmer 2008; von Schnurbein 2008; Speckbacher 2008; Stötzer 2009; Jegers 2009; Hopt/von Hippel 2010), liegt bislang noch keine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs „Nonprofit Governance“ vor. Der Ursprung des Begriffs Governance kann auf das lateinische Wort „gubernamus“ („wir steuern“) zurückgeführt werden. Bankenskandale und andere Problemfelder der Unternehmensführung führten im Kontext von gewinnorientierten Unternehmen sehr schnell zu einer Anwendung des Begriffs „Corporate Governance“, der später auf Nonprofit-Organisationen übertragen wurde (Shleifer/Vishny 1997; Tuschke/Sanders 2002; Hambrick/von Werder/Zajac 2008). Eine mittlerweise weit verbreitete Definition im deutschsprachigen Raum beschreibt Corporate Governance als den „rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens“ (von Werder 2009). Im historischen Kontext ist in Bezug auf das Thema Corporate Governance in Deutschland insbesondere die vom Bundesministerium der Justiz im September 2001 eingesetzte Regierungskommission Corporate Governance hervorzuheben, die ein umfassendes Richtwerk zur Führung und Überwachung von Unternehmen vorlegte, welches auch Auswirkungen auf die Denkweisen im Nonprofit-Sektor hatte (Baums 2001; Littger 2006). Dieses Richtwerk wurde im Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 62 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation62 Mai 2010 überarbeitet und liegt nun in der Neufassung vor (Regierungskomission Corporate Governance 2010). Der Bericht der Regierungskommission löste in der Folge auch eine intensive Diskussion zu Nonprofit (Corporate) Governance aus, da sich die Kommission in ihrem Bericht explizit an den Nonprofit-Sektor wandte. „…Die Regierungskommission ist gleichwohl der Auffassung, daß rechtspolitischer Diskussionsbedarf vor allem hinsichtlich solcher Vereine besteht, die steuerliche Privilegien in Anspruch nehmen, Spenden einsammeln oder als Idealvereine im Rahmen des sogenannten Nebenzweckprivilegs als Wirtschaftsunternehmen tätig sind.“ (Baums 2001, C. 3). Eine ähnliche Diskussion und Entwicklung ist auch in den USA mit der Übertragung des Sarbanes-Oxley Act 2002 zu beobachten, der Standards zur Rechenschaftslegung, Verantwortung und des finanziellen Reportings sowie Transparenzregelungen für Unternehmen enthält und dessen Übertragbarkeit auf amerikanische Nonprofit-Organisationen intensiv diskutiert bzw. derzeit vorgenommen wird (Grunewald 2007; Iyer/Watkins 2008). Trotz dieser Entwicklungen besteht begrifflich noch Uneinigkeit darüber, ob eher der Ausdruck „Nonprofit Governance“ (vgl. z. B. Schuhen 2002; Renz 2007) oder „Nonprofit Corporate Governance“ verwendet werden soll (vgl. z. B. Siebart 2006; Jegers 2009; zum aktuellen Stand der Corporate Governance in NPO vgl. auch PricewaterhouseCoopers 2011). Argument ist einerseits, dass Nonprofit- Organisationen keine Unternehmen mit Gewinnorientierung sind und daher das Wort „Corporate“ im Nonprofit-Sektor eher unpassend ist und entfallen sollte. Jegers (2009, S. 144) vertritt eine andere Meinung und führt aus, „the word corporate in corporate governance is no longer restricted to for-profit organizations“. Dieses Lehrbuch schließt sich zwar grundsätzlich der letztgenannten Meinung an, verwendet aber in der eigenen Definition den Begriff „Corporate“ nicht. Der Grund hierfür ist, dass durch die folgende Definition herausgestellt werden soll, dass sich Governancefragen nicht nur auf das Bezugsobjekt einer einzelnen Organisation („Corporate“), sondern insbesondere auch auf den gesamten Nonprofit-Sektor beziehen. D ef in it io n Was versteht man unter Nonprofit Governance? Unter dem Begriff Nonprofit Governance ist ein übergeordneter Prinzipienkatalog zur langfristigen Steuerung einer Nonprofit-Organisation bzw. des Nonprofit-Sektors zu verstehen, in dem grundlegende Aufgaben und Verhaltensweisen des Vorstands mit dem Ziel festgehalten sind, Transparenz, Vertrauen sowie die Effizienz und Effektivität zu erhöhen. Die Verwendung des Ausdrucks „übergeordneter Prinzipienkatalog“, anstatt beispielsweise „system by which organizations are directed and controlled“ (Jegers 2009, S. 144), wurde hier gewählt, weil durch diese Wortwahl der Unterschied zwischen den „normalen“ Nonprofit-Managementaufgaben und dem Thema Nonprofit Governance leichter ersichtlich ist. Der Unterschied besteht darin, dass es sich bei der Nonprofit Governance um „übergeordnete“, stabile, sich im Zeitablauf nicht schnell ändernde Grundprinzipen der Führung und Kontrolle im Hinblick auf die Missionserfüllung handelt. Im Unterschied dazu zielt das Nonprofit Management nicht auf „übergeordnete“, sondern konkrete, meist jährliche Managementziele, die teilweise weniger stabil sind und sich Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 63 3.2 Nonprofit Governance 63 dynamisch, basierend auf Umweltentwicklungen, auch verändern, ab. (vgl. hierzu Abschnitt 3.3). 3.2.2 Forschungsfelder der Nonprofit Governance Im Zeitablauf haben sich verschiedene Schwerpunkte der ökonomisch orientierten Nonprofit Governance-Forschung entwickelt, die in Abbildung 3-1 im Überblick dargestellt sind. Unterschieden wird zwischen externer und interner Nonprofit Governance-Forschung (Ostrower/Stone 2006, 2010; Stone/Ostower 2007; Speckbacher 2008; Jegers 2009; Steen-Johnsen/Eynaud/Wijkström 2010). Aktuelle Governance-Forschungsarbeiten (Maier/Meyer 2011) verweisen jedoch auch auf weitere Forschungslinien, z. B. in der Soziologie und im Bereich der Public Policy, und verweisen darauf, dass Nonprofit Governance nicht allein als Gegenstück zur Corporate Governance von Unternehmen gesehen werden darf. Die externe Nonprofit Governance-Forschung setzt sich mit der Frage auseinander, welche externen Faktoren einen Einfluss darauf haben, dass sich die Governance Grundsätze und somit auch die Beziehungen innerhalb des Nonprofit-Sektors ändern. In der Literatur finden sich in diesem Bereich zwei Hauptthemen. Die Auseinandersetzung zu rechtlichen Einflussfaktoren, d. h. Gesetzesänderungen, die Auswirkungen auf die Nonprofit Governance des gesamten Sektors haben (Iyer/Watkins 2008) sowie Forschung zum Einfluss der öffentlichen Finanzierung auf die Steuerung und Kontrolle von Nonprofit- Organisationen (Stone/Ostrower 2007). Die Beiträge zur internen Nonprofit Governance konzentrieren sich derzeit auf sechs übergreifende Themenfelder. Die oberen drei Themen beschäftigen sich mit Fragen rund um die Verhaltensweisen der Führungsebenen einer Nonprofit-Organisation. Erstens wird untersucht, wie das oberste Führungsgremium einer Nonprofit-Organisation (Vorstand) bestmöglich organisiert sein sollte und auch, welche Größe des Vorstandsgremiums vorteilhaft ist. Nonprofit Governance Forschung Interne Nonprofit Governance Rechtliche Einflußfaktoren Beziehungen des Vorstands zu Stakeholdern Externe Nonprofit Governance Öffentliche Finanzen als Einflußfaktor Zusammensetzung des Vorstands Aufgaben & Kompetenzen des Vorstands Rechenschaft & Transparenz Vertrauen der Öffentlichkeit Effektivität & Effizienz Abbildung 3-1: Forschungsfelder zum Thema Nonprofit Governance Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 64 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation64 Rechtliche Grundlagen von Corporate Governance und Nonprofit Governance Bedeutende gesetzliche Initiativen der Corporate Governance, die ihrerseits auch Einflüsse auf die schnelle Entwicklung und Umsetzung von Nonprofit Governance-Praxisinitiativen hatten, sind: • Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG 1998), • Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zur Transparenz und Publizität (TransPuG 2002) • das Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz (VorstOG 2005). In der internationalen Nonprofit-Forschung wird dieses Themenfeld unter dem Stichwort „board composition“ diskutiert (Callen/Klein/Tinkelman 2003; O‘Regan/Oster 2005; Coles/Naveen/Naveen 2008). Ein wesentliches Ergebnis ist, dass Vorstände in Nonprofit-Organisationen (im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen) eine höhere Anzahl an Personen in den Vorstand involvieren. In den USA wird die durchschnittliche Anzahl der Vorstandsmitglieder mit 19  Personen angegeben (Ostrower/Stone 2006, S. 614). In Deutschland ist eher eine Tendenz zu kleineren Vorstandsgremien festzustellen, um Kommunikations- und Abstimmungsprozesse zu erleichtern. Der Vorstand von UNICEF Deutschland umfasst beispielsweise zehn Personen (UNICEF 2010). In diesen Forschungsbereich fällt ferner die Diskussion zu neuen Führungsmodellen („Nonprofit Board-Models“) (McNamara 2010). Diskutiert werden aktuell vier Governance Ansätze und zwar die „Networked Governance“, „System-Wide Governance“, „Community-Driven Governance“ sowie die „Relationship Governance“. Allen gemeinsam ist, dass die klassischen Führungsprinzipen, wie z. B. Top-Down Anweisungen des Vorstands an die Mitglieder der Nonprofit-Organisation, kritisch in Frage gestellt werden und dafür eher die gemeinsame Entscheidung zu Führungsfragen innerhalb eines Netzwerks, als gemeinsame Entscheidung aller Mitglieder der Organisation oder die Beziehungsgestaltung im Zentrum der Nonprofit Governance-Aktivitäten stehen. Je nachdem welches Nonprofit Board-Modell Anwendung findet, ändern sich auch die Rollen, die die Vorstände in einer Nonprofit-Organisation einnehmen (Ostrower/Stone 2006). LeRoux (2009) analysierte beispielsweise typische Rollen, die in Vorständen anzutreffen sind und kommt zu dem Ergebnis, dass die partizipative, die ratifizierende sowie die unternehmensorientierte Führungsrolle unterschieden werden kann. Ferner zeigen andere Studienergebnisse, dass sich das Führungsverhalten von Gründungsmitgliedern (z. B. Stiftern) von Nonprofit-Organisationen von denjenigen, die erst später eine Führungsaufgabe übernehmen, unterscheidet (Block/Rosenberg 2002). Ein dritter Nonprofit Governance-Forschungsbereich sind Studien zur Beziehung zwischen Vorstand und Mitarbeitenden (Board-Staff Relations), die entweder kooperativ, demokratisch oder eher hierarchisch sein können. In jüngeren Forschungsarbeiten wird die Beziehungsgestaltung erweitert und es werden Beziehungen untersucht, die der Vorstand im Umgang mit anderen Anspruchsgruppen (Medien, Öffentlichkeit, öffentliche Hand usw.) pflegt. Brown und Moore (2001) setzen sich beispielsweise damit auseinander, welche Rechen- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 65 3.2 Nonprofit Governance 65 schaftsansprüche verschiedene Anspruchsgruppen aufweisen und kommen zu dem Ergebnis, dass in moralischer Hinsicht die Geldgeber, Mitarbeiter und Leistungsempfänger von Nonprofit-Organisationen zwar gleichberechtige Rechenschaftsansprüche haben, sich aber rechtlich, aufgrund der Unterschiedlichkeit der Gruppen, eine Priorisierung zugunsten derjenigen Anspruchsgruppe ergibt, die den größten Einfluss auf die Missionserfüllung ausübt. Der Übergang zum Thema Accountability (vgl. hierzu Kapitel 7) ist somit flie- ßend und vielfach konzentrieren sich Forschungsarbeiten im Themenbereich Nonprofit Governance auch auf die Themen Transparenz und Rechenschaftslegung (Ebrahim 2003; Christensen/Ebrahim 2006; Theuvsen 2009), auf die Schaffung von Vertrauen in der Öffentlichkeit sowie auf die Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Arbeit von Vorstandsgremien in Nonprofit-Organisationen (Herman/Renz 1997, 1998, 1999; Brown 2005). 3.2.3 Nonprofit Governance-Praxisinitiativen Im Zuge der dargestellten Entwicklungen wurden im deutschsprachigen Raum verschiedene Nonprofit Governance-Praxisinitiativen geplant und umgesetzt (Siebart 2006; von Schnurbein/Stöckli 2010). Abbildung 3-2 zeigt die wesentlichen Praxisinitiativen seit 2002 im Überblick. Diakonischer Corporate Governance Kodex Ausgelöst durch den bereits angesprochenen Bericht der Regierungskommission Corporate Governance wurde von der Diakonischen Konferenz im Jahr 2005 die Einführung des Diakonischen Corporate Governance Kodex (DGK) beschlossen. Der DGK versteht sich als Regelungswerk für diakonische Einrichtungen ab 50 Mitarbeitenden und soll als Hilfestellung zur Führung der Organisationen auf lokaler, regionaler und bundesweiter Ebene verbindlich eingesetzt werden (Diakonie 2005). Inhaltlich regelt der DGK das Zusammenwirken des Vorstands, des Aufsichtsgremiums sowie der Mitgliederversammlung der Diakonie, wobei von einer eindeutigen Trennung der Aufgaben der drei Organe ausgegangen wird. Ein wesentlicher Unterscheidungspunkt des Kodex im Ver- Abbildung 3-2: Überblick zu Nonprofit Governance-Praxisinitiativen seit 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Regierungskommisison Corporate Governance Swiss- NPO-Code VENRO- Verhaltenskodex Diakonischer Corporate Governance Kodex Transparency International NPO Governance Public Governance Public Governance Kodex Initiative Transparente Zivilgesellschaft Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 66 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation66 gleich zu anderen Corporate Governance-Kodizes besteht darin, dass der DGK insbesondere auch das Zusammenwirken der diakonischen Einrichtungen im Verhältnis zur evangelischen Kirche regelt. Swiss NPO Code In der Schweiz wurde im Jahr 2005 ebenfalls eine Praxisinitiative entwickelt, die sich intensiv mit der Einführung des Swiss Governance Code auseinandersetzte und schließlich in 2006 in der Einführung des Swiss NPO Code mündete (vgl. Konferenz der Präsidentinnen und Präsidenten großer Hilfswerke 2006; Theuvsen 2009). Der Swiss NPO Code zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass er den Führungskräften in Nonprofit-Organisationen in der Schweiz konkrete Aufgaben zuweist (z. B. Zielgruppen definieren, Jahresbericht genehmigen, Finanzplan und Budget genehmigen), woraus sich klare Aufgaben- und Kompetenzbereiche ergeben. VENRO Verhaltenskodex Ferner haben sich Hilfsorganisationen innerhalb des Bundesverbands entwicklungspolitischer Nichtregierungsorganisationen (VENRO) im Jahr 2008 zusammengeschlossen und den sogenannten „VENRO Verhaltenskodex: Transparenz, Organisationsführung und Kontrolle“ erarbeitet (VENRO 2008). Der VENRO Verhaltenskodex beinhaltet Standards zur Organisationsführung, zur Kommunikation mit der Öffentlichkeit und im Fundraising, zur Betriebsführung, zur Wirkungsorientierung sowie Bestimmungen zur Umsetzung des Kodex. Mit der Verabschiedung des Kodex bekunden die VENRO-Mitglieder ihre Bereitschaft und Initiative, die Umsetzung in einem kontinuierlichen Prozess zu begleiten. Arbeitspapier der Arbeitsgemeinschaft Transparency International Eine weitere Praxisinitiative, die insbesondere auf das Merkmal der Transparenz und Rechenschaftslegung abzielt, ist die des Vereins Transparency International. Im Jahr 2009 wurde ein Arbeitspapier zum Thema „Transparenz im Nonprofit-Sektor“ erarbeitet. In diesem Arbeitspapier werden drei grundsätzliche Ansätze zur Lösung der Nonprofit Governance-Problematik aufgezeigt (Transparency International 2009): (1) Ebene Nonprofit-Sektor: Gefordert wird ein kritischer Diskurs aller Nonprofit-Organisationen zu Transparenz- und Rechnungslegungspflichten, Selbstregulierungen mit Vorbildfunktion sowie Mitwirkung an einheitlichen Formaten für eine aussagekräftige Berichterstattung gegenüber der Öffentlichkeit. (2) Gesetzliche Ebene: Auf der regulativen Ebene werden gesetzliche Verpflichtungen für Nonprofit-Organisationen, ein einsehbares Vereinsregister, Auskünfte über Finanzämter und den Gemeinnützigkeitsstatus von Nonprofit- Organisationen, einheitliche Sammlungsgesetze sowie die Forderung nach einer unabhängigen Schiedsstelle für strittige Fälle zur Anerkennung der Gemeinnützigkeit gestellt. (3) Beitrag von Transparency Deutschland: Der eigene Beitrag des Vereins zu einer Nonprofit Governance zielt auf die Entwicklung von Best Practice- Lösungen, auf die Erstellung von Instrumenten zur Evaluation und Ver- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 67 3.2 Nonprofit Governance 67 besserung der Transparenz und Rechenschaftslegung, auf die Förderung der Zusammenarbeit im Nonprofit-Sektor sowie auf eine Lobbyarbeit für verbesserte Offenlegungspflichten ab. Initiative Transparente Zivilgesellschaft Initiiert durch Transparency International hat sich in 2010 eine breite Initiative entwickelt, die von zahlreichen Trägern aus dem Nonprofit-Sektor unterstützt wird. Ziel ist es, einen einheitlichen Mindeststandard für die Transparenz im gesamten Nonprofit Sektor zu etablieren. Auf freiwilliger Basis sollen alle Vereine, Stiftungen oder sonstigen Nonprofit-Organisationen zehn einheitliche Fragen zur Organisation beantworten, die dann nicht nur der Stiftungsaufsicht oder dem Finanzamt, sondern auch der breiten Öffentlichkeit zugänglich sind. Dem Trägerkreis dieser Initiative gehören der Bundesverband Deutscher Stiftungen, der Deutsche Fundraising Verband, der Deutsche Kulturrat, das Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen DZI, der Deutsche Spendenrat, das Maecenata Institut, VENRO sowie der Deutsche Naturschutzring an (Initiative Transparente Zivilgesellschaft 2010). Selbstverpflichtung der Initiative Transparente Zivilgesellschaft Selbstverpflichtung „Wir, verpflichten uns, die nachstehend aufgeführten Informationen der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen, indem wir sie mit dieser Erklärung leicht auffindbar auf unsere Website stellen oder auf Anfrage elektronisch bzw. postalisch versenden: 1. Name, Sitz, Anschrift und Gründungsjahr unserer Organisation 2. Vollständige Satzung oder Gesellschaftervertrag sowie weitere wesentliche Dokumente, die Auskunft darüber geben, welche konkreten Ziele wir verfolgen und wie diese erreicht werden (z. B. Vision, Leitbild, Werte, Förderkriterien). 3. Datum des jüngsten Bescheides vom Finanzamt über die Anerkennung als steuerbegünstigte (gemeinnützige) Körperschaft, sofern es sich um eine solche Körperschaft handelt. 4. Name und Funktion der wesentlichen Entscheidungsträger (z. B. Geschäftsführung, Vorstand und Aufsichtsorgane). 5. Bericht über die Tätigkeiten unserer Organisation: zeitnah, verständlich und so umfassend, wie mit vertretbarem Aufwand herstellbar (z. B. Kopie des Berichts, der jährlich gegenüber der Mitglieder- oder Gesellschafterversammlung abzugeben ist). 6. Personalstruktur: Anzahl der hauptberuflichen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen, Honorarkräfte, geringfügig Beschäftigte, Zivildienstleistende, Freiwilligendienstleistende; Angaben zu ehrenamtlichen Mitarbeitern. 7. Mittelherkunft: Angaben über sämtliche Einnahmen, dargelegt als Teil der jährlich erstellten Einnahmen-/Ausgaben- oder Gewinn- und Verlustrechnung, aufgeschlüsselt nach Mitteln aus dem ideellen Bereich (z. B. Spenden, Mitglieds und Förderbeiträge), öffentlichen Zuwendungen, Einkünften aus wirtschaftlichem Geschäftsbetrieb, Zweckbetrieb und/oder der Vermögensverwaltung. 8. Mittelverwendung: Angaben über die Verwendung sämtlicher Einnahmen, dargelegt als Teil der jährlich erstellten Einnahmen- und Ausgaben- oder Gewinn und Verlustrechnung sowie der Vermögensübersicht bzw. der Bilanz. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 68 3 Nonprofit Governance und Führung der Organisation68 9. Gesellschaftsrechtliche Verbundenheit mit Dritten, z. B. Mutter- oder Tochtergesellschaft, Förderverein, ausgegliederter Wirtschaftsbetrieb, Partnerorganisation. 10. Namen von juristischen Personen, deren jährliche Zuwendung mehr als zehn Prozent unserer gesamten Jahreseinnahmen ausmachen. Angaben zu entsprechenden Spenden von natürlichen Personen werden nach Zustimmung derselben veröffentlicht, in jedem Fall aber als „Großspenden von Privatpersonen“ gekennzeichnet. Wir bestätigen, dass die Organe, welche für unsere Organisation bindende Entscheidungen zu treffen haben, regelmäßig tagen und dass die Sitzungen protokolliert werden. Anfragen an unsere Organisation werden in angemessener Frist beantwortet. Die Jahresrechnung wird namentlich durch einen Entscheidungsträger unserer Organisation abgezeichnet. Bei Prüfung unseres Jahresberichtes wird die Einhaltung dieser Verpflichtung von unseren internen Prüfgremien (z. B. Kassenprüfer), dem vereidigten Buchprüfer oder dem Wirtschaftsprüfer kontrolliert. Ort, Datum rechtsverbindliche Unterschrift Name und Funktion des/der Unterzeichners/in“ Quelle: Initiative Transparente Zivilgesellschaft (2010): Selbstverpflichtung, online verfüg bar unter: http://dzi.de/downloads/ITZ.pdf 3.3 Entwicklung eines Nonprofit-Managementkonzepts 3.3.1 Grundlegende Managementansätze Das Management (latein. manum agere, „an der Hand führen“) von Nonprofit- Organisationen entspricht im betriebswirtschaftlichen Sinne der Unternehmensführung und ist somit begrifflich sehr verwandt mit dem zuvor beschriebenen Ausdruck Nonprofit Governance. Der Unterschied beider Begriffe liegt darin, dass sich beim Nonprofit Management die Steuerung nicht auf einen „übergeordneten Rahmen“ und grundlegende Prinzipen bezieht, sondern auf konkrete Ziele der Organisation, die durch Strategien und Maßnahmen geplant und umgesetzt werden. Der Detaillierungsgrad der Steuerung ist insofern tiefer und konkreter. D ef in it io n Was versteht man unter Nonprofit Management? Der Begriff Nonprofit Management beinhaltet sämtliche Aktivitäten, die mit der Leitung einer einzelnen Nonprofit-Organisation oder eines Netzwerks im Hinblick auf die Erreichung der definierten Ziele der Organisation und somit letztlich der Missionserfüllung verbunden sind. Das Management einer Nonprofit-Organisation weist einige Besonderheiten auf, die es sinnvoll erscheinen lassen, spezifische Managementkonzepte für Nonprofit-Organisationen zu entwickeln (Anheier 2005; Drucker 2006; Helmig/ Purtschert 2006; Schwarz 2006; Badelt/Meyer/Simsa 2007; Beck et al. 2008; Chew/ Osborne 2009; Langer/ Schroer 2011; Worth 2011). Dies ist jedoch in der Nonprofit- Forschung bislang nur in Ansätzen erfolgt. Mehrheitlich findet ein Transfer der allgemeinen, eher rationalen Managementkonzepte von Nonprofit-

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg