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4.2 Strategische Aspekte des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 111 - 117

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_111

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 104 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen104 4.2 Strategische Aspekte des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen 4.2.1 Strategisches Personalmanagement im Allgemeinen Der Ansatz des strategischen Personalmanagement stellt auf eine ganzheitliche Sichtweise bei allen organisationspolitischen Entscheidungen ab (Liebel/Oechsler 1994). Charakteristisch für diesen Ansatz ist, dass er – wie bereits in Abschnitt 4.1.1 angesprochen – von seinem Anspruch her über die ursprüngliche Sicht der Personalfunktion hinausgeht. Demnach werden Menschen bzw. Organisationsmitarbeiter als Erfolgsfaktoren angesehen, die mit den anderen Ressourcen der Organisation so geführt, motiviert und entwickelt werden müssen, dass sie direkt zum Erreichen der Ziele der Organisation beitragen (Scholz 2000). So sollten personalwirtschaftliche Aktivitäten explizit auf ökonomische Zielgrößen ausgerichtet sein, da die Personalarbeit dazu dient, den Organisationserfolg zu steigern, denn Mitarbeiter können ihre Arbeitsplätze letztlich nur in einer erfolgreichen Organisation erhalten (Ridder/Neumann 2003). Erfolgreiches Personalmanagement trägt insofern zum Gesamterfolg einer Organisation bei (vgl. Abbildung 4-4). Je nach Kontext sind zur Erreichung des Gesamterfolges unterschiedliche Personalmanagementaktivitäten erforderlich. Zu den relevanten situativen Einflussgrößen bzw. Kontextvariablen gehören beispielsweise die Branche, die Wettbewerbsintensität bzw. Marktdynamik oder auch die Organisationsform, denn ein sozialer Dienstleister in der Rechtsform einer gGmbH bewegt sich beispielsweise in einem völlig anderen Marktumfeld, als ein Breitensportverein in der Rechtsform eines eingetragenen Vereins. Abbildung 4-4: Erfolgsorientierung im Personalmanagement (Quelle: In Anlehnung an Scholz 2000, S. 67) Situative Faktoren: Branche, Wettbewerbsintensität, Marktdynamik, …, Organisationsform Auswirkungen auf den Erfolg der Nonprofit- Organisation • Grad der Missionserfüllung (Effektivität) • Output • Outcome • Impact • Fundraising- Einnahmen Erfolgskriterien Produktivität Mitarbeiterzufriedenheit … Mitarbeiterakquisition Leitindikatoren Arbeitskräfteflexibilisierung Strategiekonforme Vision … Organisationsentwicklung Personalmanagementaktivitäten Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 105 4.2 Strategische Aspekte des Personalmanagement 105 Unmittelbare Erfolgsauswirkungen des Personalmanagement entstehen durch das Erreichen von Erfolgsgrößen der Personalarbeit wie Produktivität und Qualität der Mitarbeiter oder erfolgreiche Mitarbeiterakquisition. Mittelbare Erfolgsauswirkungen hingegen resultieren aus der Verbesserung der Leitindikatoren, die ein organisationsinternes Umfeld für Erfolg schaffen. Zu diesen Indikatoren zählen beispielsweise eine strategiekonforme Vision, Arbeitskräfteflexibilisierung oder eine zielgerichtete Organisationsentwicklung (Scholz 2000). 4.2.2 Theoretische Ansätze zur Analyse des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen Für die strategischen Aspekte des Personalmanagement sind im Wesentlichen zwei Theorieansätze von Bedeutung, die sich mit den Faktoren, die die Architektur des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen beeinflussen, beschäftigen: die strategischen und die Humanressourcen-basierten Ansätze (vgl. Abbildung 4-5). Der strategische Ansatz beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern die strategischen Ziele einer Nonprofit-Organisation einen direkten Einfluss auf die Personalmanagementstrategie und -praktiken aufweisen. Eine erste zentrale Grundannahme ist dabei, dass die strategische Orientierung einer Organisation der Haupteinflussfaktor der strategischen Personalmanagementarchitektur in Nonprofit-Organisationen ist. Eine zweite Grundannahme der strategischen Ansätze ist, dass jede Organisation ihre eigene, ganz spezifische Personalmanagementarchitektur aufweist (Ridder/McCandless 2010). Innerhalb des strategischen Ansatzes wiederum kann man den vertikalen und den horizontalen Ansatz unterscheiden. Im Rahmen des vertikalen Ansatzes wird dabei die Annahme getroffen, dass die Effektivität des Personalmanagement nur gemessen werden kann, indem man feststellt, wie gut es die Zieler- Abbildung 4-5: Überblick über theoretische Ansätze zur Analyse des Personalmanagement in Nonprofit-Organsationen (Quelle: In Anlehnung an Ridder/McCandless 2010) Strategischer Ansatz Theoretische Ansätze zur Analyse des Personalmanagement in Nonprofit- Organisationen Vertikaler Ansatz Humanressourcenbasierter Ansatz Horizontaler Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 106 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen106 reichung der Nonprofit-Organisation unterstützt. Folgt man dieser Sichtweise, so müssen die Personalmanagementpraktiken auf die Kernelemente der Gesamtstrategie einer Nonprofit-Organisation fokussiert werden (Tichy/Fombrun/ Devanna 1984). Diese strategische Perspektive analysiert also das Ausmaß, bis zu dem die Personalmanagement-Architektur von der strategischen Gesamtausrichtung einer Nonprofit-Organisation abhängt und wie die Personalmanagementpraxis in diese Strategie hineinpasst bzw. sich dort einfügt (Wright/Snell/ Dyer 2005). Beim horizontalen Ansatz ist die zugrundeliegende Annahme diejenige, dass Organisationen personalmanagementspezifische Aufgaben bündeln können. Dies führt zu explizit formulierbaren Zielen des Personalmanagement, was wiederum die Strategie einer Organisation zu unterstützen vermag. So kann beispielsweise die Kombination von Anerkennung beruflicher Leistungen, Jobsicherheit und internen Aufstiegsmöglichkeiten mit einer Erhöhung der Mitarbeitermotivation (Brown/Yoshiaka 2003; Deckop/Cirka 2000), der Mitarbeiterkreativität (Jaskyte 2008), der Mitarbeiterzufriedenheit (Borzaga/Tortia 2006) und der Mitarbeiterloyalität (Hoffmann 2006) einhergehen. Im Gegensatz zu den strategischen Ansätzen ist der Humanressourcen-basierte Ansatz in der so genannten Ressourcentheorie (Resource-Based View) verankert. Diese Theorie konstatiert, dass Investitionen in wertvolle und seltene Ressourcen – wie eben in das Personal – die Effizienz und die Effektivität von Prozessen und Ergebnissen einer Organisation steigern (Barney 1991; Wernerfeldt 1984). Die zugrundeliegende Annahme ist dabei, dass kontinuierliche Investitionen in diese Ressourcen die Möglichkeiten verbessern, spezifische Kernkompetenzen zu entwickeln. Hierdurch wiederum wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, bessere Ergebnisse zu erzielen, weil die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen sehr gut befriedigt und ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann (Barney/Hesterley 2005). Theorie: Was versteht man unter der Ressourcentheorie (Resource-Based-View)? Die Ressourcentheorie ist eine Theorie zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen, bei der Ressourcen und Fähigkeiten im Zentrum für strategische Entscheidungen von Organisationen stehen. Die Ressourcen werden im Rahmen dieses Ansatzes als entscheidende Einflussfaktoren für Wettbewerbsvorteile und somit für langfristigen Erfolg einer Organisation angesehen (Pfeffer/Salancik 1978). Nach dieser Sichtweise werden Mitarbeiter also als wertvolle Ressource interpretiert, die einen wichtigen Beitrag zum Erfolg der Organisation leisten. Demgemäß repräsentiert das Personal ein Investitionsgut und nicht etwa eine Kostenkategorie. Ferner wird im Rahmen der Ressourcentheorie argumentiert, dass wertvolle und seltene Mitarbeitereigenschaften (z. B. gute Problemlösungsfähigkeiten, hohe Arbeitsmotivation etc.) durch spezifische Personalmanagementpraktiken kontinuierlich entwickelt werden müssen, die eng mit den antizipierten Kernkompetenzen der Mitarbeiter korrespondieren sollen (De Saà-Pèrez/Garcia-Falcòn 2002). Im Gegensatz zum strategischen Ansatz liegt der Schwerpunkt des Humanressourcen-basierten Ansatzes also auf dem Wert und der Entwicklung der Humanressourcen. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 107 4.2 Strategische Aspekte des Personalmanagement 107 4.2.3 Bezugsrahmen von Riddler/McCandless (2010) Eine zentrale Erkenntnis der in diesem Kapitel dargestellten theoretischen Überlegungen ist, dass Unterschiede in der strategischen Orientierung von Organisationen im Sinne einer Ausrichtung der Personalstrategie an der Organisationsstrategie und der Orientierung von Organisationen an den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu verschiedenen Strategien und Praktiken bzw. Maßnahmen führen, wie Mitarbeiter in Organisationen rekrutiert, eingesetzt und letztlich auch geführt werden. Auf der Basis dieser Theorien entwickeln Ridder/ McCandless (2010) einen analytischen Bezugsrahmen, mit dessen Hilfe sich tiefere Einsichten in die Architektur des Personalmanagement in Nonprofit- Organisationen gewinnen lassen. Dabei legen die Autoren ihren Überlegungen zunächst die Annahme zugrunde, dass die Personalmanagementarchitektur einer Nonprofit-Organisation in Abhängigkeit von ihrer strategischen Orientierung und ihrer Orientierung an der Humanressourcenbasis (im Sinne der Fähigkeiten des Personals) variiert. Die strategische Orientierung hängt dabei explizit von den Werten, der Mission und den Zielen der Nonprofit-Organisation ab. Dies führt dazu, dass jeweils diejenigen Personalmanagementpraktiken ausgewählt und angewendet werden, die die Werte und die Mission der Nonprofit-Organisation unterstützen. Im Hinblick auf die Orientierung an der Humanressourcenbasis wird die Personalmanagementarchitektur durch die verschiedenen Wünsche, Bedürfnisse und Motivationen der Mitarbeiter von Nonprofit-Organisationen beeinflusst. Dementsprechend werden auch solche Personalmanagementpraktiken gewählt und angewendet, die diesen Mitarbeiterwünschen, -bedürfnissen und -motiven entsprechen. Die zweite Annahme von Ridder/McCandless (2010) besteht darin, dass Nonprofit-Organisationen sich einerseits durch eine Vielzahl an Werten, Missionen und Zielen, andererseits aber auch durch Unterschiede hinsichtlich Personalressourcen charakterisieren lassen. Folglich kann der Fokus der Architektur des Personalmanagement differieren. Die dritte Annahme des Bezugsrahmens beschäftigt sich mit der Frage, ob die beiden Dimensionen „Strategische Orientierung“ und „Orientierung an der Humanressourcenbasis (Personalbasis)“ wechselseitig voneinander abhängig (interdependent) oder aber unabhängig voneinander sind. Da Nonprofit-Organisationen in der Realität jeweils verschiedene Ausprägungen beider Dimensionen aufweisen, postulieren Ridder/McCandless (2010) plausiblerweise, dass es Kombinationen der beiden Dimensionen gibt, die entweder jeweils hoch oder niedrig ausgeprägt sein können. Dies führt zu den in Abbildung 4-6 dargestellten vier Personalmanagementstrategien: Von administ rat ivem Personalmanagement wird dann gesprochen, wenn ein geringer Fokus sowohl auf Seiten der strategischen Orientierung, als auch auf Seiten der Orientierung an der Humanressourcenbasis der Nonprofit-Organisation existiert. Diese Architektur wird als administrativ bezeichnet, weil solcherlei Nonprofit-Organisationen keine oder eine nur schwach ausgeprägte strategische Orientierung ihres Personalmanagement aufweisen und nicht Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 108 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen108 dazu bereit (oder nicht dazu fähig) sind, in das Potenzial ihres Personals zu investieren. Empirische Befunde weisen darauf hin, dass als administratives Personalmanagement zu bezeichnende Architekturen im Nonprofit-Sektor häufig vorkommen (Eckardstein/Ridder 2003; Parry et al. 2003; Neumann 2004). Diese sind dabei durch limitierten Einsatz an Führungstechniken gekennzeichnet, die sowohl die im Nonprofit-Sektor oftmals vorherrschenden Ressourcenbeschränkungen, als auch den dortigen Mangel an Professionalität und an formalisiertem Managementtraining reflektieren (Ban/Drahnak-Faller/ Towers 2003). Administrativ orientierte Personalmanagementpraktiken sind solche, die häufig lediglich aus dem Bereich der privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen oder der öffentlichen Verwaltungen übernommen bzw. imitiert werden, ohne dass sie entweder mit den bestehenden Praktiken oder gar mit der Organisationsstrategie in Einklang gebracht werden (Akingbola 2004; 2006). Mot ivat ionales Personalmanagement ist durch einen geringen Grad an strategischer Orientierung und einen starken Fokus auf die Personalbasis gekennzeichnet. Es wird deshalb als motivational bezeichnet, weil eine Vielzahl an Studien zeigt, dass Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen andere Wünsche und Bedürfnisstrukturen aufweisen (vgl. Abschnitt 4.3.1), die durch eine stärkere nicht-monetäre Orientierung und eine stärkere Bindung bzw. Hingabe („Commitment“) für die Organisation reflektiert werden. In motivationalen Personalmanagementarchitekturen zielen die dort verfolgten Praktiken darauf ab, sowohl die Missionserreichung, als auch die Übereinstimmung („Fit“) zwischen den persönlichen Werten und denjenigen der Organisation zu stärken (Pynes 1997). Umgekehrt bedeutet dies, dass die Mission, die zu den eigenen Werten passt, Mitarbeiter anzieht und motiviert. Die hoch motivierten Mitarbeiter sind dann die Basis des Erfolgs. St rat egisches Personalmanagement zeichnet sich durch einen geringen Fokus auf die Personalbasis und eine starke strategische Orientierung aus. Es ist offensichtlich, dass die Stärke dieser Nonprofit-Organisationen in der Verfolgung ihrer strategischen Ziele liegt, die sie aus ihrer Mission und ihren Werten abgeleitet haben. Empirische Studien zeigen, dass Nonprofit-Organisationen Abbildung 4-6: Analytischer Rahmen des Personalmanagement in Nonprofit- Organisation (Quelle: Ridder/McCandless 2010, S. 11) Personalbasis Strategische Orientierung Administratives HRM Wertegetriebenes HRM Motivationales HRM Strategisches HRM Niedrig Hoch Niedrig Hoch Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 109 4.2 Strategische Aspekte des Personalmanagement 109 mit einer als strategisch zu bezeichnenden Personalmanagementarchitektur meistens auf Marktgegebenheiten – wie beispielsweise Finanzierungsengpässe und -restriktionen – reagieren, was einen negativen Einfluss auf die Mitarbeitermotivation, -zufriedenheit und -loyalität ausübt (Mirvis 1992; Schnitzer/Leutner 1997; Alatrista/Arrowsmith 2004; Cunningham 2005). Das wert eget riebene Personalmanagement schließlich fokussiert sowohl auf die strategische Orientierung, als auch auf die Personalbasis einer Nonprofit- Organisation. Dieser Typ von Personalmanagement ist also dadurch charakterisiert, dass die entsprechenden Praktiken nicht nur durch die Strategien determiniert werden, die bestmöglich zur Missionserfüllung führen sollen, sondern es wird explizit auf die spezifischen Stärken der Humanressourcen gebaut und diese werden in Übereinstimmung mit den organisationalen Werten und Zielen berücksichtigt. Bei wertegetriebenem Personalmanagement investieren Nonprofit-Organisationen in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und behalten den Fokus auf die Personalressourcen auch im Rahmen der strategischen Entscheidungsprozesse als ein Mittel zur Missions- und Zielerreichung bei. Gleichwohl berücksichtigt das Personalmanagement in solchen Organisationen auch die Mission, die wertegetriebene strategische Orientierung sowie die Ansprüche verschiedener Anspruchsgruppen, was einen positiven Effekt auf die Reputation, das Fundraising und die Rekrutierung von Hauptamtlichen hat (Jeavons 1992). Dabei bilden die bereits existierenden Organisationsstrategien den Ausgangspunkt für die Personalmanagementstrategie (Watson/Abzug 2005). Neben diesen unterschiedlichen strategischen Ansätzen des Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen sind im Bereich des operativen Personalmanagement wichtige Besonderheiten zu berücksichtigen, die sich gemäß des Lebenszyklus eines Mitarbeitenden der Personalgewinnungs- (Abschnitt 4.3.1), der Personaleinsatz- (Abschnitt 4.3.2) sowie der Personalentlohnungsfunktion (Abschnitt 4.3.3) zuordnen lassen. Das vorliegende Lehrbuch erhebt dabei nicht den Anspruch, einen umfassenden Überblick und tiefgehenden Einblick in alle management-relevanten Bereiche bzw. betriebswirtschaftliche Funktionen zu geben. Vielmehr wird der Fokus auf die Besonderheiten innerhalb dieser Bereiche (z. B. Governance, Personalmanagement, Marketing, Finanzierung etc.) gelegt, die das Management von Nonprofit-Organisationen von demjenigen der privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen (Forprofit Management) und der öffentlichen Verwaltungen (Public Management) unterscheiden. Dementsprechend wird im Folgenden nicht das allgemein-betriebswirtschaftliche Wissen um alle personalwirtschaftlich relevanten Felder wie Personalbestands- und Personalbedarfsanalyse, Personalbeschaffung und Personalauswahl, Personaleinsatz, Personalführung, Personalbeurteilung, Personalentlohnung und Karrierepolitik, Personalfreisetzung dargestellt – hierzu wird auf das einschlägige Schrifttum verwiesen (vgl. bspw. Oechsler, 2011, S. 155 ff.; Scholz, 2000, S. 251 ff.) – sondern es werden lediglich diejenigen Handlungsfelder des Personalmanagement von Nonprofit-Organisation vertieft behandelt, die gegenüber anderen Organisationsformen große Besonderheiten aufweisen. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 110 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen110 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen 4.3.1 Personalgewinnung: Bedeutung von Werten, Motiven und Employer Branding Bereits in Abbildung 4-1 wurde auf die Gewinnung von Ehrenamtlichen und die Rekrutierung von Freiwilligen als bedeutsame Aufgabenfelder im Nonprofit-Bereich hingewiesen. Die Gewinnung von Hauptamtlichen wurde im Rahmen des wertegetriebenen Personalmanagement erwähnt. Für die Personalgewinnung ist es zunächst wichtig, die Bedürfnisse und Motive von potenziellen Mitarbeitenden zu kennen und diese mit der Sachzieldominanz (Helmig/ Purtschert/Beccarelli 2006, S. 7) sowie der Werte- und Missionsorientierung der Nonprofit-Organisation in Einklang zu bringen, um die Glaubwürdigkeit der Nonprofit-Organisation sicherzustellen (Krönes 2001). Damit ist neben einer unabdinglichen Berücksichtigung der Motive bei der Personalgewinnung in einem weiteren Schritt auch ein vorwiegend instrumenteller Einsatz der Mitarbeiter faktisch ausgeschlossen, da die Mitarbeiter einen Anspruch auf die Realisierung der von der Nonprofit-Organisation verfolgten Werte auch ihnen selbst gegenüber haben (Eckardstein 2007). Die Missions- und Wert eorient ierung ist vor allem bei der Wahl der Vorstandsmitglieder und der Rekrutierung des Geschäftsführers von großer Bedeutung. Hier sollte zunächst den organisationalen Wertvorstellungen besondere Beachtung dahingehend geschenkt werden, ob diejenigen des Kandidaten zur Organisation und damit zum Vorstand/Geschäftsführer passen. Die organisationalen Werte einer Nonprofit-Organisation, die insbesondere vom Vorstand und vom Geschäftsführer mitgetragen werden, kommen in ihrer Mission zum Ausdruck. Dabei ist es von zentraler Bedeutung, dass Vorstand und Geschäftsführer ähnlicher Auffassung über diese Werte sind, da diese ihr Handeln und Verhalten maßgeblich beeinflussen. Diese Forderung stellt sicherlich hinsichtlich der Rekrutierung von Vorstandsmitgliedern eine Herausforderung dar, weil Nonprofit-Organisationen selten auf eine Vielzahl von Bewerbern zurückgreifen können. Vielmehr müssen sie dankbar sein, dass sich überhaupt jemand zur Verfügung stellt. So erfolgt die Auswahl von Vorstandsmitgliedern häufig zu wenig zielorientiert oder basierend auf persönlichen Beziehungen (Bürgisser 2011). Neben der Bedeutung der Mission für die Rekrutierung von Vorstand und Geschäftsführer, liegt in ihr in den meisten Fälle der Grund dafür, warum sich Personen einer solchen Organisation überhaupt anschließen (Ban/Drahnak- Faller/Towers 2003). Dies lässt sich auf die spezifischen Bedürfnisse und Motive der Mitarbeitenden in Nonprofit-Organisationen, die nachfolgend analysiert werden, zurückführen. Bedürfnisse und Mot ive Die frühe Nonprofit Management-Forschung legte einen Schwerpunkt auf die Bedürfnisse und Motive der Mitarbeitenden. Frühe und wegweisende theoretische Arbeiten treffen die Annahme, dass Nonprofit-Organisationen pri-

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References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg