Content

5.2 Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 146 - 150

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_146

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 140 5 Nonprofit-Marketing 140 5.2 Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen 5.2.1 Begriff und Beispiele der Kundenintegration in Nonprofit- Organisationen Einer allgemeinen Definition der Kundenintegrationsforschung im deutschsprachigen Raum folgend, bedeutet der Begriff Kundenintegration, dass Kunden „… durch von ihnen zur Verfügung zu stellende sog. externe Faktoren in betriebliche Leistungserstellungsprozesse eingreifen und diese mitgestalten“ (Kleinaltenkamp 1997, S. 350; ergänzend vgl. auch Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993; Fließ 2001; Fließ/Wittko/Kudermann 2006; Kleinaltenkamp 2007). Als grundlegende Funktionen des Kunden im Dienstleistungsprozess werden • die Mitwirkung des Kunden bei der Bedarfs- und Leistungsspezifizierung (beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte) und • die Mitwirkung des Kunden bei der Realisierung der Leistung unterschieden. Möchte man das Konzept der Kundenintegration aus dem Dienstleistungsmarketing in den Nonprofit-Bereich übernehmen, so resultiert aus den Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen, dass sich die Kundenintegration nicht ausschließlich auf die Beteiligung der Kunden an der Leistungsspezifizierung oder Leistungsrealisierung bezieht, sondern bestimmte Formen der Integration eher die Erfüllung der Mission der Nonprofit-Organisa- Abbildung 5-3: Gib AIDS keine Chance – Kampagne „mach’s mit“, Motiv „Boot“ (Quelle: Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung 2011, Anzeigen online verfügbar unter: http://www.bzga.de/pressemotive) Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 141 5.2 Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen 141 tion betreffen. Für die Kundengruppe der Spender wäre es darüber hinaus nicht zutreffend, von einer Integration in den Leistungserstellungsprozess zu sprechen, da hier eher eine Beteiligung an dem (dem Leistungsprozess vorgelagerten) Finanzierungsprozess stattfindet. Der Begriff Kundenintegration in Non profit-Organisationen wird daher wie folgt breit definiert (Helmig/Michalski/ Thaler 2009, S. 478): D ef in it io n Was versteht man unter Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen? Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen umfasst jegliche Form der Beteiligung der unterschiedlichen Kunden einer Nonprofit-Organisation am Prozess der Sicherstellung der Zweck- bzw. Missionserfüllung. Der Prozess der Missionserfüllung umschließt dabei nicht nur den Leistungserstellungsprozess, sondern auch weitere unterstützende Prozesse, insbesondere den Finanzierungsprozess. Basierend auf diesem terminologischen Verständnis werden nachfolgend typische Beispiele der Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen beschrieben, unterteilt nach den bereits vorgestellten vier Kundentypen. Dies dient der Sensibilisierung dafür, welche Formen von Integration in der Praxis existieren, um darauf aufbauend allgemeine Besonderheiten der Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen ableiten zu können. Integration direkter Kunden: Eine Integration der direkten Kunden kann folgendermaßen erfolgen: Mitglieder eines Wirtschaftsverbandes, die zugleich dessen primäre Leistungsempfänger darstellen, bringen ihre Bedürfnisse und Vorstellungen im Rahmen von Mitgliederversammlungen in den Leistungserstellungsprozess ein. Sie bringen sich auch durch ihre Mitarbeit in Ausschüssen und Kommissionen in die Missionserfüllung ein, wobei die Grenze zum internen Kunden fließend ist. Ein Patient muss sich während einer physiotherapeutischen Therapiestunde körperlich beteiligen. Darüber hinaus trägt er zwischen den Therapiestunden zur Leistung bei, indem er eigenständig nach einem vorgegebenen Übungsplan trainiert. In der Entwicklungszusammenarbeit können die Leistungsempfänger zu Beginn eines Projektes durch die Äußerung ihrer Bedürfnisse die Entwicklung einer Strategie unterstützen und bringen somit ihre Kenntnisse und Informationen in die Bedarfsspezifizierung ein. Während des Projektes können die Leistungsempfänger durch Übernahme von Aufgaben in die Leistungserstellung integriert werden. In diesem Fall müssen die direkten Kunden sowohl eine gewisse physische Bereitschaft zur Integration mitbringen als auch intellektuell in Form von Prozessverbesserungsvorschlägen. Krummenacher (2006, S. 218) spricht dabei von einem „integrierten Gemeinschaftsförderungsansatz, der die Begünstigten zu Akteuren ihres eigenen Entwicklungsprozesses macht […].“ So thematisieren auch Helmig/ Spraul/Michalski (2008) im Rahmen der Fallstudie „Drogenverein Mannheim e. V.“ die „Integration des Klienten in die Problemlösung“, um eine individuelle Lösungsalternative zur Erfüllung der Mission „Drogenfreiheit“ zu finden. Direkte Kunden in Nonprofit-Organisationen tragen folglich in vielfältiger Weise zum Prozess der Missionserfüllung bei. Integration interner Kunden: Interne Kunden, d. h. insbesondere Ehrenamtliche und Freiwillige, beteiligen sich in folgenden typischen Situationen am Prozess Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 142 5 Nonprofit-Marketing 142 der Missionserfüllung und stellen somit die Zweckerfüllung einer Nonprofit- Organisation sicher: Freiwillige in einer sozialen Einrichtung tragen beispielsweise zur Pflegeleistung bei, indem sie für die Pflege einzelner alter Menschen zuständig sind. Freiwillige bei einem Sportevent, die sich tatkräftig an dessen Organisation beteiligen, tragen zum Gelingen dieses Events bei. Diese Beispiele spiegeln Möglichkeiten wider, bei denen die internen Kunden einen Teil der Leistungserstellung für die Organisation übernehmen und sie meist vorab klar definierte Abläufe durchführen. Integration indirekter Kunden: Angehörige sowie die Öffentlichkeit und weitere indirekte Kunden integrieren sich wie auch die direkten und internen Kunden in ganz spezifischen Situationen in den Prozess der Missionserfüllung einer Nonprofit-Organisation. Patienteneltern eines chronisch kranken Kindes übernehmen beispielsweise die Verabreichung von Medikamenten. Sie können sich aber auch aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung mit den Abläufen des Krankenhauses anhand von Verbesserungsvorschlägen in die Zweckerfüllung dieses Krankenhauses einbringen. Die breite Öffentlichkeit kann z. B. durch Umfragen einer Nonprofit-Organisation dazu gebracht werden, eine kritische Stellungnahme in den Medien zur Umsetzung des Ziels einer klimaneutralen Fußball-Weltmeisterschaft abzugeben. Dadurch wird sie in den Prozess der Missionserfüllung der mit diesem Ziel beauftragten Organisation integriert, denn die Öffentlichkeit erhöht durch ihre Stellungnahme den Druck auf die Organisation zur Zielerreichung und steuert möglicherweise neue Umsetzungsideen bei. Aus diesen Beispielen lässt sich schlussfolgern, dass indirekte Kunden durch eine aktive Beteiligung zur Zweckerfüllung einer Nonprofit- Organisation beitragen. Integration der Spender: Für die direkten, internen und indirekten Kunden ist der Beitrag zur Missionserfüllung weitestgehend als Beteiligung am Leistungserstellungsprozess, wie er auch im Dienstleistungsmanagement stattfindet, zu interpretieren. Die vierte Kundengruppe, die Spender, werden dagegen in den Finanzierungsprozess, der für die Missionserfüllung ebenfalls unabdingbar ist, einbezogen. Die Finanzierung in Nonprofit-Organisationen durch private Zuschüsse ist von zentraler Bedeutung und verlangt daher gesonderte Beachtung (Spraul 2007, vgl. hierzu auch Kapitel 6). Anhand dieser Beispiele wurden zahlreiche typische Situationen unterschiedlicher Nonprofit-Organisationen beschrieben, in denen eine deutliche Kundenintegration zur Missionserfüllung stattfindet. Dabei beteiligen sich die heterogenen Kundengruppen auf unterschiedliche Art und Weise entweder physisch, intellektuell oder emotional, passiv oder aktiv und auch in diversen Rollen an der Missionserfüllung der Nonprofit-Organisation. Dies wiederum führt zu der Erkenntnis, dass eine Systematisierung real existierender Formen der Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen aufgrund ihrer Vielfalt und Vielzahl nicht zwangläufig dazu führt, dass konkrete Handlungsempfehlungen für das Management der Kundenintegration ableitbar sind. Aus diesem Grund werden im nachfolgenden Abschnitt diejenigen Besonderheiten der Kundenintegration als „Ankerpunkte“ thematisiert, die auch Managementimplikationen nach sich ziehen. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 143 5.2 Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen 143 5.2.2 Besonderheiten der Kundenintegration in Nonprofit- Organisationen und ihre Managementimplikationen Die Darstellung typischer Kundenintegrationssituationen in Nonprofit- Organisationen diente der Schaffung eines Verständnisses für die Heterogenität der Kundenintegration in diesem Sektor, die nachfolgend anhand von vier konkreten Besonderheiten vertieft wird. Auf dieser Basis werden am Ende dieses Abschnitts einige erste Managementimplikationen für die Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen diskutiert. (1) Intuitive Integration: In den bereits genannten Beispielen wurde deutlich, dass in Nonprofit-Organisationen vielfach eine intuitive Integration der verschiedenen Kundengruppen erfolgt. Intuitiv bedeutet, dass die jeweilige Nonprofit-Organisation nicht systematisch versucht, die vier Kundengruppen an bestimmten Prozessstellen in die Missionserfüllung einzubeziehen. Es findet insofern kein aktives Kundenintegrationsmanagement statt. Vielmehr ist es üblich, dass beispielsweise Freiwillige und Ehrenamtliche intrinsisch hoch motiviert sind und der Nonprofit-Organisation ihrerseits ihre Hilfe anbieten. Während die Kundenintegration im privatwirtschaftlichen Bereich letztendlich der Nachfragesteigerung dient (Enkel/Perez-Freije/Gassmann 2005), muss sie dies im Fall einer Nonprofit-Organisationen nicht zwangsläufig: Im Rahmen der Suchtberatung ist beispielsweise die Reduktion der Nachfrage im Sinne einer Reduzierung der Zahl an Drogenabhängigen das Ziel der Organisation (Helmig/ Spraul/Michalski 2008; Helmig/Michalski/Spraul 2009). Für eine Analyse der bestehenden (intuitiven) Integration kann beispielsweise die Methode des Serviceblueprints zum Einsatz gelangen (Polonsky/Garma 2006; Polonsky/Sargeant 2007). In einem Serviceblueprint wird die Ist-Situation der Prozessabläufe und Kundenkontaktpunkte chronologisch dargestellt. Dadurch wird ersichtlich, welche Kunden sich zu welchen Zeitpunkten in den Leistungserstellungsprozess der Nonprofit-Organisation integrieren. (2) Partnerschaftliche Integration: Eine weitere Besonderheit der Kundenintegration in Nonprofit-Organisationen kommt darin zum Ausdruck, dass im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen die Beziehung zwischen Nonprofit-Organisation und Kunden häufig eher einer Partnerschaft und weniger einem Management von Kunden entspricht. Insofern findet die von Vargo/Lusch (2004, 2008) propagierte „co-creation of value“ in vielen Nonprofit- Organisationen bereits heute (intuitiv) statt. Die Kundengruppen der Nonprofit- Organisation übernehmen beispielsweise eigene Projekte, z. B. zur Qualitätsverbesserung der Nonprofit-Organisation, oder organisieren Veranstaltungen und Events, die über das bekannte Angebot der Nonprofit-Organisationen hinausgehen, so dass sie eine aktive Rolle innerhalb der Nonprofit-Organisationen spielen. Motivation und Integrationsgrad bedingen sich dabei wechselseitig positiv. (3) Integrationsverweigerung: Im Gegensatz zur besonders stark ausgeprägten aktiven Kundenrolle, die sich in positiven, auf Freiwilligkeit basierenden Integrationssituationen niederschlägt, können in Nonprofit-Organisationen auch Situationen der Integrationsverweigerung auftreten (Berry/Bendapudi 2007). Integrationsverweigerung bedeutet, dass sich der Kunde nicht integrieren Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 144 5 Nonprofit-Marketing 144 möchte (fehlende Integrationsbereitschaft) oder sich nicht integrieren kann (geringe Integrationsfähigkeit) (Hult/Lukas 1995; Meyer/Westerbarkey 1995; Fließ 2001). Typischerweise lässt sich die Integrationsverweigerung als Folge des Nicht-Wollens im Bereich der direkten Kunden feststellen (beispielsweise bei den von einem Tennisverein eingeforderten Arbeitseinsätzen für die Selbstbewirtschaftung des Clubhauses und/oder die Pflege der Tennisplätze; vgl. hierzu Kapitel 4). Neben der mangelnden Integrationsbereitschaft kann sich die Integrationsverweigerung auch auf eine geringe Integrationsfähigkeit beziehen. Integrationsfähigkeit bedeutet, dass der Kunde wissen muss, in welcher Weise und mit welchen Aufgaben unter welchen räumlichen sowie ablaufbezogenen Gegebenheiten er selbst zur Missionserfüllung beiträgt (Bettencourt et al. 2002). Im Nonprofit-Sektor ist insbesondere die Fähigkeit eigene Bedürfnisse zu äu- ßern Grundlage dafür, dass individuelle Bedürfnisse und Präferenzen in die Missionserfüllung Eingang finden. In diesem Sinne müssen z. B. die direkten Kunden eines Projektes der Entwicklungszusammenarbeit dazu bewegt werden, sich ihrer eigenen Bedürfnisse klar zu werden und diese zu äußern. (4) Finanzielle Integration: Während sich die zuvor diskutierten Besonderheiten auf sämtliche Kundengruppen bezogen, ist die finanzielle Integration lediglich in der Kundengruppe der Spender zu berücksichtigen. Anhand der Spender pyramide wurde bereits deutlich, dass es das Ziel vieler Nonprofit- Organisationen ist, einen Erstspender zu weiteren Spenden zu bewegen, damit er die nächste Spenderstufe erreicht (Sargeant/Jay 2010). Hierbei wird auch deutlich, dass der Grad der Integration von Spendern in direktem Zusammenhang mit der Spendenhöhe steht. So ist es häufig der Fall, dass Entscheidungen, Gestaltungsvorschläge oder Konzepte der jeweiligen Nonprofit-Organisation mit den Großspendern intensiv diskutiert werden, während die Integration der Erstspender in dieser Hinsicht sehr gering ist. Tabelle 5-1 auf S. 145 gibt einen Überblick über die Besonderheiten und die daraus abgeleiteten Managementimplikationen. 5.3 Strategische Aspekte des Nonprofit-Marketing In Kapitel 3 wurde bereits herausgearbeitet, dass zur Vorbereitung von strategischen Entscheidungen in der Regel verschiedene Analysen durchgeführt werden (vgl. Abb. 3-4). Unterschieden wurden Analysen in Bezug auf die Nonprofit- Organisation und den Sektor, Analysen zur Beziehung zum Staat sowie zu Marktteilnehmern. Diese Analysen erfolgen entweder selbst oder werden durch Marktforschungsinstitute realisiert. Im Folgenden wird zunächst auf die Positionierungsanalyse als zentrale Analyse im Nonprofit-Marketing eingegangen. 5.3.1 Positionierungsanalyse Eine Kernaufgabe des Nonprofit-Marketing besteht in der Positionierung der Nonprofit-Organisation in ihrem Umfeld. Hierunter versteht man das Streben, sich innerhalb der „Branche“ günstig zu platzieren. Dies geschieht mit dem Ziel, eine aussichtsreiche Position zu erreichen, die sich gegenüber den wettbewerbs-

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg