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4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen in:

Silke Boenigk, Bernd Helmig

Nonprofit Management, page 117 - 136

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3707-2, ISBN online: 978-3-8006-4614-2, https://doi.org/10.15358/9783800646142_117

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 110 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen110 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen 4.3.1 Personalgewinnung: Bedeutung von Werten, Motiven und Employer Branding Bereits in Abbildung 4-1 wurde auf die Gewinnung von Ehrenamtlichen und die Rekrutierung von Freiwilligen als bedeutsame Aufgabenfelder im Nonprofit-Bereich hingewiesen. Die Gewinnung von Hauptamtlichen wurde im Rahmen des wertegetriebenen Personalmanagement erwähnt. Für die Personalgewinnung ist es zunächst wichtig, die Bedürfnisse und Motive von potenziellen Mitarbeitenden zu kennen und diese mit der Sachzieldominanz (Helmig/ Purtschert/Beccarelli 2006, S. 7) sowie der Werte- und Missionsorientierung der Nonprofit-Organisation in Einklang zu bringen, um die Glaubwürdigkeit der Nonprofit-Organisation sicherzustellen (Krönes 2001). Damit ist neben einer unabdinglichen Berücksichtigung der Motive bei der Personalgewinnung in einem weiteren Schritt auch ein vorwiegend instrumenteller Einsatz der Mitarbeiter faktisch ausgeschlossen, da die Mitarbeiter einen Anspruch auf die Realisierung der von der Nonprofit-Organisation verfolgten Werte auch ihnen selbst gegenüber haben (Eckardstein 2007). Die Missions- und Wert eorient ierung ist vor allem bei der Wahl der Vorstandsmitglieder und der Rekrutierung des Geschäftsführers von großer Bedeutung. Hier sollte zunächst den organisationalen Wertvorstellungen besondere Beachtung dahingehend geschenkt werden, ob diejenigen des Kandidaten zur Organisation und damit zum Vorstand/Geschäftsführer passen. Die organisationalen Werte einer Nonprofit-Organisation, die insbesondere vom Vorstand und vom Geschäftsführer mitgetragen werden, kommen in ihrer Mission zum Ausdruck. Dabei ist es von zentraler Bedeutung, dass Vorstand und Geschäftsführer ähnlicher Auffassung über diese Werte sind, da diese ihr Handeln und Verhalten maßgeblich beeinflussen. Diese Forderung stellt sicherlich hinsichtlich der Rekrutierung von Vorstandsmitgliedern eine Herausforderung dar, weil Nonprofit-Organisationen selten auf eine Vielzahl von Bewerbern zurückgreifen können. Vielmehr müssen sie dankbar sein, dass sich überhaupt jemand zur Verfügung stellt. So erfolgt die Auswahl von Vorstandsmitgliedern häufig zu wenig zielorientiert oder basierend auf persönlichen Beziehungen (Bürgisser 2011). Neben der Bedeutung der Mission für die Rekrutierung von Vorstand und Geschäftsführer, liegt in ihr in den meisten Fälle der Grund dafür, warum sich Personen einer solchen Organisation überhaupt anschließen (Ban/Drahnak- Faller/Towers 2003). Dies lässt sich auf die spezifischen Bedürfnisse und Motive der Mitarbeitenden in Nonprofit-Organisationen, die nachfolgend analysiert werden, zurückführen. Bedürfnisse und Mot ive Die frühe Nonprofit Management-Forschung legte einen Schwerpunkt auf die Bedürfnisse und Motive der Mitarbeitenden. Frühe und wegweisende theoretische Arbeiten treffen die Annahme, dass Nonprofit-Organisationen pri- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 111 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement 111 mär intrinsisch motivierte Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte anziehen (Hansmann 1980; Rose-Ackerman 1996). Theorie: Was versteht man unter intrinsischer und extrinsischer Motivation? Der Begriff intrinsische Motivation bezeichnet das Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun (z. B. weil es Spaß macht, weil es Sinn macht, weil es die Neugier und/oder Interessen befriedigt oder weil es eine Herausforderung darstellt). Die intrinsische Motivation steigt mit der Übereinstimmung zwischen den Wünschen eines Individuums und dessen Aufgaben an. Das Gegenstück zur intrinsischen Motivation ist die extrinsische Motivation. Bei dieser steht der Wunsch im Vordergrund, bestimmte Leistungen zu erbringen, weil sich ein Individuum davon einen Vorteil (Belohnung) verspricht oder Nachteile (Bestrafung) vermeiden möchte. Int rinsische Mot ivat ion ist dabei typischerweise seitens der Mitarbeiter mit reichhaltigeren Arbeitserfahrungen, einem besserem konzeptionellem Verständnis für die Probleme und besseren Problemlösungsfähigkeiten assoziiert (Deci 1995; Deci/Ryan 1980). Ferner müssen sich intrinsische und extrinsische Motivationen nicht notwendigerweise gegenseitig ausschließen. Gerade Mitarbeitende einer Nonprofit-Organisation können eine hohe intrinsische Motivation haben, obwohl sie für ihre Tätigkeit entlohnt werden. Dies lässt sich dadurch erklären, dass hauptamtliche Mitarbeiter einer Nonprofit-Organisation ihre Arbeit häufig als verantwortungsvoll und wichtig wahrnehmen und ein hohes Maß an Identifikation mit der Organisation aufweisen (Ridder/ Mc Candless 2010, S. 131). Gleichwohl spielt die intrinsische Motivation vor allem eine Rolle für die nicht hauptberuflich in Nonprofit-Organisationen engagierten Personen, also für ehrenamtliche und freiwillig Mitarbeitende. Ehrenamtliche Tätigkeiten werden in der Regel „um der Ehre willen“, also auch wegen ihrer Außenwirkung übernommen, während freiwillige Tätigkeiten auf freiwilliger  Basis häufig als Ausdruck sozialen Engagements, aus Hilfsbereitschaft oder aus Unterstützungswilligkeit eines bestimmten Zwecks übernommen werden. Wenn Verantwortliche einer Nonprofit-Organisation freiwillige Mitarbeiter gewinnen und in einem zweiten Schritt führen wollen, um den Einsatz zu verbessern und die Bindung zu stärken, so müssen sie die Motivstruktur derselben verstehen lernen (Liao-Troth/Dunn 1999; Yeung 2004). Neben einer obligatorischen Freiwilligenarbeit oder Freiwilligenarbeit aus Verpflichtung (vgl. Abbildung 4-7 und Abschnitt 4.3.2) fokussiert die Literatur zur Motivation der „echten“ freiwilligen Arbeit auf den Nutzen, den Freiwillige aus ihrer Arbeit ziehen (Clary/Snyder/Stukas 1996; Stebbins 1996; Sundeen 1992). Hier unterscheidet man extrinsischen und intrinsischen Nutzen, denen entsprechende Motivationen zugrunde liegen. Der extrinsische Nutzen des Volunteering besteht dabei im Ergebnis der Tätigkeit, sei er monetär, psychisch oder sozial. Ein intrinsischer Nutzen hingegen erwächst aus der Tätigkeit selbst (Dolnicar/Randle 2007; Henderson 1981; 1984). Die ext rinsische Mot ivat ion zur Freiwilligenarbeit lässt sich nun weitergehend in vier Kategorien unterteilen. Die erste Motivationskategorie ist diejenige, die explizit instrumental ist. Die Zeitspenden der Freiwilligen dienen ausschließlich dazu, den Zweck bzw. die Missionserfüllung der Nonprofit-Organisation Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 112 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen112 zu unterstützen. Auf dieselbe Art und Weise nutzen berühmte Persönlichkeiten, wie bspw. Schauspieler oder Sportler, ihren Bekanntheitsgrad, um für einen guten Zweck einzutreten (Leete 2006). Eine andere Art von instrumentalisierter Freiwilligenarbeit liegt dann vor, wenn ein Volunteer sich durch seine Tätigkeit Informationen aus erster Hand beschaffen will, um daraufhin entscheiden zu können, ob er der Organisation eine Geldspende zukommen lassen kann (Schiff 1984). Die zweite Motivationskategorie ist psychologischer Natur. Hierunter fällt Freiwilligenarbeit die dadurch gekennzeichnet ist, dass die handelnden Personen durch diese Tätigkeit Werte (inklusive Altruismus im Sinne einer Verhaltensweise zugunsten einer anderen Person, die einer Person mehr Kosten als Nutzen einbringt) ausdrücken können, die ihnen wichtig sind. Ferner gehört auch die Gewinnung eines besseren Verständnisses der Welt, die Investition in die eigene persönliche Weiterentwicklung, die Verbesserung des Selbstwertgefühls (Yanay/Yanay 2008) und der Selbstachtung (Smith 2004) sowie die Bewältigung innerer Konflikte zu dieser Motivationskategorie (Clary/Snyder/ Stukas 1996). Abbildung 4-7: Erklärungsansätze für Freiwilligenarbeit (Quelle: In Anlehnung an Leete 2006, S. 172) Motive für die Freiwilligenarbeit (Volunteering) Arbeit aus Freiwilligkeit Arbeit aus Verpflichtung (Freiwilligenarbeit als moralische Verpflichtung oder als „Gewissensgut“) Intrinsische Motivation Befriedigung aus der Freiwilligenarbeit selbst Extrinsische Motivation Befriedigung als Ergebnis der Freiwilligenarbeit Instrumental Befriedigung aus den erzielten Wirkungen oder als Mittel zur Informationsgewinnung Psychologisch Basierend auf Werten, die wichtig für einen selbst sind Humankapital Mittel zur Gewinnung von Arbeitserfahrungen oder Fähigkeiten Sozialkapital Mittel zur Entwicklung und zum Unterhalt von sozialen Netzwerken oder Sozialkapital Altruistisch Basierend auf dem Wert, anderen zu helfen Egoistisch Entwicklung von Selbstverständnis, Selbstwertgefühl Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 113 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement 113 Minicase: „Blacky“ Fuchsberger zum Unicef-Ehrenbotschafter ernannt Fuchsberger wurde 1984 als erster Deutscher zum Unicef-Botschafter ernannt. Zusammen mit anderen Prominenten unterstützt er die Arbeit des Hilfswerks. Der Schauspieler und Moderator Joachim „Blacky“ Fuchsberger ist „für mehr als ein Vierteljahrhundert Einsatz für Kinder“ zum Ehrenbotschafter des Kinderhilfswerks UNICEF ernannt worden. Fuchsberger sei ein großes Vorbild, sagte der Vorsitzende von UNICEF Deutschland, Jürgen Heraeus, am Freitag. „Er hat unzählige Menschen aus allen Altersgruppen und allen Bereichen der Gesellschaft überzeugt, für UNICEF einzutreten“. Fuchsberger habe in seiner Karriere immer wieder zugunsten von Kindern auf seine Gagen verzichtet und zu Spenden für UNICEF aufgerufen, hob das Kinderhilfswerk weiter hervor. Bei der Abschiedssendung seiner Show „Auf los geht‘s los“ seien in zwei Stunden über fünf Millionen Mark gespendet worden. Für seinen Einsatz wurde Fuchsberger mit dem Großen Bundesverdienstkreuz der Bundesrepublik Deutschland ausgezeichnet. Quelle: o.V. (2011): „Blacky“ Fuchsberger zum Unicef-Ehrenbotschafter ernannt, in: Hamburger Abendblatt, online verfügbar unter: http://www.abendblatt.de/vermischtes/ article1778045/Blacky-Fuchsberger-zum-Unicef-Ehren botschafter-ernannt.html Die dritte Kategorie von Erklärungsansätzen stellt v. a. auf das Aufwand- Nutzen-Verhältnis der Freiwilligenarbeit ab. Dabei wird nutzenseitig die Motivation herausgehoben, dass durch das freiwillige unbezahlte Engagement in einer Nonprofit-Organisation die individuellen Fähigkeiten und damit die Marktchancen auf dem bezahlten Arbeitsmarkt („Marketability“ oder „Employability“) verbessert werden. Gleiches gilt auch für die Karriereentwicklung und den beruflichen Status (Day/Devlin 1998). Die vierte und letzte Motivationskategorie fokussiert auf die Bedeutung der Freiwilligenarbeit für die Entwicklung und den Unterhalt von sozialen Kontakten und Netzwerken (Wilson 2000) sowie für die Bildung von Sozialkapital (Isham/Kolodinsky/Kimberly 2006). Neben den genannten Motiven für eine Tätigkeit in einer Nonprofit-Organisation, die die Personalgewinnung stark beeinflussen und aufzeigen, dass sich bestimmte Menschen besser für die Arbeit in einer solchen Organisation eignen als andere, sind ferner der Wunsch nach sinnvoller Freizeitgestaltung, die  Befriedigung von Kontaktbedürfnissen, das Sammeln von Erfahrungen, Lernen etc. Gründe für eine Tätigkeit in einer Nonprofit-Organisation (Eckardstein 2007). Empirische Forschungsergebnisse zeigen, dass Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen nicht nur aufgrund ihrer Persönlichkeitsmerkmale, Werte und Motive andere Bedürfnisse als solche in privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen haben (Rawls/Ullrich/Nelson 1975). Vielmehr haben Nonprofit-Mitarbeitende typischerweise auch eine stärker nicht-monetäre (bzw. nicht-materialistische) Orientierung als dies Angehörige von kommerziellen Unternehmen haben, weil Nonprofit-Mitarbeitende die beschriebenen nicht-monetären Belohnungen aus ihrer Arbeit ziehen (Benz 2005; Borzaga/Depedri 2005; Borzaga/Tortia 2006; Light Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 114 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen114 2002; Mirvis/Hackett 1983). Diese Orientierung spiegelt sich auch in anderen Kompensationspräferenzen und in den Gründen dafür wider, warum diese Personen in Nonprofit-Organisationen arbeiten (Mirvis 1992; Onyx/McLean 1996; Wittmer 1991). Employer Branding Der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität dient das Employer Branding, das einen zunehmend wichtigen Baustein des Personalmanagement auch in Nonprofit-Organisationen repräsentiert (Gmür/Thommen 2006, S. 37). D ef in it io n Was versteht man unter Employer Branding von Nonprofit-Organisationen? Unter Employer Branding von Nonprofit-Organisationen versteht man die Summe der internen und externen Maßnahmen einer Nonprofit-Organisation, um sowohl den bestehenden als auch den prospektiven internen hauptamtlichen Mitarbeitern (Führungskräfte, Mitarbeiter) sowie externen Mitarbeitern (Ehrenamtliche, Freiwillige) zu signalisieren, dass es sich bei der Nonprofit- Organisation um einen erstrebenswerten Arbeitgeber handelt. So verstanden ist Employer Branding als Leitidee aufzufassen, die sich aus dem Personalmarketing als Konzept zur marktorientierten Ausrichtung des Human Resources Management ableitet (Gmür/Thommen 2006, S. 223). Auch in diesem Denkansatz kommt zum Vorschein, dass sich das Personalmanagement heutzutage weg von der Rolle der Personalbetreuung und -verwaltung hin zur Rolle des „Ökonomen für Humanressourcen“ und „Vermarkter für Erwerbsund Karrierechancen“ (Gmür/Thommen 2006, S. 223) wandeln muss. Bei den Nonprofit-Organisationen kommt hinzu, dass auch noch die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit sowie die Selbstverwirklichung beworben werden sollte. Damit ist das Personalmanagement integraler Bestandteil der gesamten Organisationsstrategie und fungiert als strategischer Partner, um zu Wettbewerbsvorteilen und zur Wertschöpfung aktiv beizutragen (Oechsler 2011, S. 116); vgl. hierzu Abschnitt 4.2.1. Da Nonprofit-Organisationen typischerweise als Dienstleister agieren sind sie darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter „die Marke leben“ (Oechsler 2011, S. 160), denn der Markterfolg einer Nonprofit-Organisation hängt unmittelbar von der Qualität der Dienstleistungserstellung und damit direkt vom Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Anspruchsgruppen ab (Stock- Homburg/Herrmann/Bieling 2000). Ähnlich wie bei privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und Verwaltungen geht es für Nonprofit-Organisationen also darum, eine aussagekräftige Arbeitgebermarke (Employer Brand) zu gestalten (Ambler/Barrow 1996; Moroko/ Uncles 2008). Generell haben Arbeitgebermarken einen funktionalen Nutzen, wie bspw. ein angemessenes Vergütungsniveau, eine hohe Arbeitsplatzsicherheit etc. Daneben gibt es einen emotionalen Nutzen der Arbeitgebermarke, der stark von dem Image, von der Mission und dem Zweck einer Nonprofit-Organisation abhängt. Die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber entsteht durch die generelle Arbeitsplatzerfahrung, die Befriedigung durch die ausgeführte Tätigkeit an sich sowie durch die wahrgenommene Wertschätzung seitens der Kolleginnen und Kollegen; ferner durch die Identifikation mit der Qualität, dem Sinn und den Werten der Nonprofit-Organisation (Barrow/Mosley 2006). Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 115 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement 115 Dieser Aspekt bietet gerade für Nonprofit-Organisationen als Arbeitgeber insofern eine große Chance, als empirische Befunde gezeigt haben, dass sich ausschließlich überdurchschnittliche Bezahlung, zusätzliche finanzielle Anreize oder gar Zwang nicht dauerhaft als motivationssteigernde Maßnahmen eignen (Oechsler 2011). Gelingt es einer Nonprofit-Organisation neben ihrer (typischerweise normativ besetzten, attraktiven, weil „guten“) Mission durch Maßnahmen des Employer Branding ein attraktives Arbeitgeberimage aufzubauen, so werden Akquisition und Bindung von guten und motivierten Mitarbeitern erheblich erleichtert (vgl. Abschnitt 4.3.2 zur Personalbindung). Aufgrund des Wettstreits aller Organisationen um knappe Personalressourcen, insbesondere um Hochqualifizierte und um Talente, besteht angesichts des – bereits in den 1990er-Jahren konstatierten und sich zukünftig durch den demographischen Wandel zweifellos noch verschärfenden – „War for Talents“ (Chambers et al. 1998) gerade für Nonprofit-Organisationen die dringende Notwendigkeit, sich als attraktive Arbeitgeber zu positionieren (Barrow/ Mosley 2006; Stock-Homburg 2008). Gelingt dies, so wird eine als starke Arbeitgebermarke wahrgenommene Nonprofit-Organisation in Kombination mit überdurchschnittlich engagierten Mitarbeitern zu Kostensenkungen, höherer Stakeholderzufriedenheit und schließlich zu einem größeren Erfolg führen (Barrow/Mosley 2006). Neben der Personalgewinnung ist auch der Personaleinsatz von Besonderheiten geprägt, die als Reaktion auf die Besonderheiten der Personalgewinnung verstanden werden können. Von großer Bedeutung im Bereich des Personaleinsatzes in das Freiwilligenmanagement und der Umgang mit Konflikten zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen. 4.3.2 Personaleinsatz: Berücksichtigung der Bedürfnisse, Freiwilligenarbeit und Konfliktmanagement Aufgrund der beschriebenen Bedeutung der Motive von Mitarbeitenden, die in Einklang mit der Missionsorientierung stehen sollten, überrascht es nicht, dass empirische Befunde den positiven Zusammenhang zwischen Missionsorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit und deren Absichten, der Nonprofit-Organisation auch zukünftig als Mitarbeiter treu zu bleiben, bestätigen können (Brown/ Yoshioka 2003). Des Weiteren sind die Bedürfnisse und Motive Grundlage dafür, dass Manager wie auch Mitarbeiter in Nonprofit-Organisationen vergleichsweise größeren Wert auf erfüllende, sinnvolle und verantwortungsvolle Tätigkeiten sowie auf Arbeitsautonomie liegen (Nickson et al. 2008; Schepers et al. 2005). Folglich spielen autonome Handlungsspielräume eine große Rolle, d. h. gerade auch Freiwillige sollten bei der Ausführung ihrer operativen Tätigkeiten ein gewisses Maß an Eigeninitiative und eigenen Ideen einbringen können. Mitarbeitende einer Nonprofit-Organisation sind im Vergleich zu ihren Pendants in privat-erwerbswirtschaftlichen und öffentlichen Organisationen eher dazu bereit, unbezahlte Überstunden zu leisten (Almond/Kendall 2000). Dennoch sind aufgrund der Motive und Bedürfnisse und der besonderen Personalstruktur flexible Arbeitszeiten anzubieten, die es ermöglichen die hauptberufliche Tätigkeit bestmöglich mit einer ehrenamtlichen oder freiwilligen Tätigkeit für Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 116 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen116 eine Nonprofit-Organisation zu kombinieren. An den Personaleinsatz stellt sich daher die Anforderung einer visionären Führung, d. h. einer Führung, die die Mission und Ziele der Organisation gewissermaßen lebt. Darüber hinaus sind identifikationssteigernde Maßnahmen durchzuführen, bspw. in Form von gemeinsamen Events und Teambuilding-Maßnahmen. Freiwilligenarbeit Die Literatur zum „Volunteering“ (auch als Freiwilligenarbeit oder als Zeitspenden bezeichnet) ist nahezu unüberschaubar, denn die wissenschaftliche Analyse der freiwilligen Tätigkeit von Individuen in Nonprofit-Organisationen kann als Ursprung der Nonprofit-Forschung angesehen werden (vgl. Kapitel 1). Dementsprechend haben sich sowohl volkswirtschaftliche Arbeiten (bspw. im Sinne von Kosten-Nutzen-Analysen der Freiwilligentätigkeit; Handy et al. 2000), als auch Arbeiten eher soziologischer und politikwissenschaftlicher (bspw. Freiwilligenarbeit als Ausdruck gesellschaftlicher Kernprinzipien; Putnam 2000; Wuthnow 1998) sowie psychologischer Provenienz (bspw. Identifikation prosozialer Persönlichkeitstypen; Musick/Wilson 2008) mit diesem komplexen Phänomen auseinandergesetzt. Daher konnte bis zum heutigen Tage ein bestimmter Wissensstand generiert werden, der verschiedene Grundaussagen zulässt. So gilt es bspw. als gesicherte Erkenntnis, dass Individuen mit einem höheren sozio-ökonomischen Status dazu tendieren, mehr Freiwilligenarbeit zu leisten (Wilson 2000). Dieser Befund wird in der Literatur als „dominant status model“ bezeichnet (Smith 1994). Um dieses für Nonprofit-Organisationen überlebenswichtige Realphänomen im Hinblick auf das Management näher zu beleuchten, gilt es ein vertieftes Verständnis dafür zu gewinnen. Zu diesem Zweck werden nachfolgend zunächst die Besonderheiten der Freiwilligenarbeit diskutiert, bevor jüngste Trends in der Freiwilligenarbeit behandelt werden. Die individuelle Entscheidung für Freiwilligenarbeit ist das Ergebnis eines sequentiellen Entscheidungsprozesses. Zuvor nämlich werden typischerweise Entscheidungen über das (finanziell entlohnte, für das Bestreiten der Lebenshaltungskosten notwendige) Hauptarbeitsverhältnis sowie über andere zeitlich relevante Aktivitäten (z. B. familiäre Beanspruchungen) getroffen. Insofern variieren individuelle Freiwilligenaktivitäten weitaus stärker über den Lebenszyklus eines Individuums, als dies bei bezahlter Arbeit der Fall ist. Dies spiegelt sich auch in den in Abschnitt 4.3.1 erläuterten komplexen Motiv strukturen (Grønbjerg/Never 2004; Leete 2006) wider. Neuere Arbeiten zum Freiwilligen Management weisen ferner darauf hin, dass auch die Erfolgswahrscheinlichkeit des konkreten Projekts, an dem sich eine Person beteiligen will bzw. kann, einen Einfluss auf die Entscheidung hat (Lindenmeier/Dietrich 2011). In der Literatur existiert eine Vielzahl von Definitionen der Freiwilligenarbeit (Meijs/Ten Hoorn/Brudney 2006), die sich mitunter hinsichtlich einzelner Nuancen, teilweise aber auch substantiell unterscheiden (Shure 1991; Wilson 2000). So wird die Definition von „Volunteering“ bspw. auf die Mitarbeit in formalen Organisationen eingegrenzt oder es wird präzisiert, welche Organisationen von den Tätigkeiten der Freiwilligen profitieren (Jenner 1982). Manche Autoren Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 117 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement 117 stellen in ihren terminologischen Abgrenzungen auch auf die Motivstruktur der Beteiligten ab (Ellis/Noyes 1990), während andere zwischen Freiwilligenarbeit (im Sinne der Lösung sozialer Probleme) und Aktivismus (im Sinne der Erreichung sozialen Wandels) differenzieren (Leete 2006). Mitunter werden von der eigentlichen Freiwilligenarbeit noch die „quasi-volunteers“ abgegrenzt, die dadurch gekennzeichnet sind, dass sie bei einer Nonprofit-Organisation für einen geringeren Lohn arbeiten, als sie in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen oder öffentlichen Institutionen verdienen könnten (Smith 1982). Es findet sich auch die Aussage, dass ein Teil der Freiwilligenarbeit alles andere als freiwillig ist, sondern vielmehr etwas, was Individuen aus einer gefühlten sozialen Verpflichtung heraus tun, wenn sie darum gebeten werden (Freeman 1997). Aus dieser perzipierten kann aber auch eine „echte“ Verpflichtung werden, wenn bspw. verpflichtende Arbeitseinsätze in die Satzung von Vereinen aufgenommen werden und bei Nichtableistung stattdessen eine an den Verein zu zahlende Gebühr fällig wird (siehe hierzu den nachstehenden Minicase sowie bspw. Cnaan/Handy/Wadsworth 1996). Vor dem Hintergrund der verschiedenen, oben skizzierten Definitionsansätze soll dem vorliegenden Buch die nachfolgende allgemeine und breite Definition von Freiwilligenarbeit zugrunde gelegt werden (President’s Taskforce on Private Sector Initiatives 1982, S. 4). D ef in it io n Was versteht man unter Freiwilligenarbeit? Unter Freiwilligenarbeit versteht man das Geben (Spenden) von Zeit und Fähigkeiten um Dienstleistungen zu erbringen oder Aufgaben zu erledigen, ohne dabei eine direkte finanzielle Entschädigung zu erwarten. Trends in der Freiwilligenarbeit Als einer der zentralen Trends in der Freiwilligenarbeit wird das zunehmend temporär orientierte Engagement der Volunteers angesehen („episodic volunteering“; McDuff 2004; Cnaan/Handy 2005). Freiwillige tendieren derzeit stärker dazu, Nonprofit-Organisationen eher kurzfristig und individualisiert bzw. projekt- und/oder spezifisch aufgabenbezogen zu unterstützen (Handy/ Brodeut/Cnaan 2006; Hustinx/Haski/Leven thal/Handy 2008), was insbesondere für dauerhafte Zwecke (wie bspw. das „permanent disaster volunteering“; vgl. Britton 1991) problematisch ist, denn eine Personalbindung wird dadurch deutlich erschwert. Eine spezielle Facette der kurzfristig orientierten Freiwilligenarbeit ist das so genannte „virtual volunteering“ über das Internet, auch als „volunteering in your pajamas“ bezeichnet (Cravens 2000). Insbesondere jüngere Freiwillige (Sundeen/Raskoff 2000) bedienen sich dabei des technologischen Instrumentariums, um Nonprofit-Organisationen bspw. bei Übersetzungsarbeiten, Webseitengestaltung und -pflege, Kampagnenorganisation, Fundraising, Direct Mailing- Aktionen, Mitgliederkommunikation oder Online-Befragungen zu unterstützen (Hustinx/Handy/Cnaan 2010). Auch die Mitwirkung an Projekten von Nonprofit-Organisationen in fernen Ländern, wie bspw. Entwicklungsländern, um zur sozialen, ökologischen und ökonomischen Entwicklung beizutragen, etabliert sich zunehmend als Trend Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 118 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen118 (Sherraden et al. 2006; Sherraden/Lough/McBride 2008). Die freiwillige Tätigkeit kann dabei verschiedene Aufgaben umschließen, wie bspw. das Unterrichten an einer Armenschule in Südamerika oder das Arbeiten in einem afrikanischen Umweltschutzprojekt, und in unterschiedlich kurzen oder langen Einsätze erfolgen. In Zeiten des „episodic volunteering“ findet häufig ein „voluntourism“ statt (Hustinx/Handy/Cnaan 2010, S. 80), bei dem der Freiwillige seine Freiwilligenarbeit in einem anderen Land mit einer Urlaubsreise kombiniert. Minicase: Regeln über den Arbeitseinsatz in der Tennisabteilung des Marktbreiter Hockey-Club e.V., Marktbreit Zur Erhaltung und Pflege unserer Anlage ist jedes aktive Mitglied ab dem 14. Lebensjahr (Beginn im Folgejahr) verpflichtet, jährlich einen Arbeitseinsatz wie folgt zu leisten: Erwachsene mindestens 10 Stunden Kinder/Jugendliche ab dem 14. Lebensjahr mindestens 5 Stunden Aktive Mitglieder sind alle, die die Tennisplätze nutzen. Die Arbeitsleistung kann bei diversen von der Abteilungsleitung festgelegten Arbeitseinsätzen (Platzauf- und -abbau, Platzpflege, gärtnerische Arbeiten, Bewirtung bei Abteilungsveranstaltungen etc. oder aber auch zu selbst gewählten Terminen (dann bitte inhaltliche Angaben der Arbeit und Terminabstimmung gegenüber/mit dem Technischen Wart oder der Abteilungsleitung) erbracht werden. In beiden Fällen ist die Anzahl geleisteter Arbeitsstunden auf dem Arbeitsnachweis von der Abteilungsleitung oder dem Technischen Wart abzuzeichnen. Nur bestätigte Arbeitsstunden können als geleistet anerkannt werden. Alle aktiven Mitglieder müssen ihren Arbeitsnachweis bis zum 31.10. eines jeden Jahres bei dem Kassenwart eingereicht haben. Werden von den Erwachsenen mehr als die geforderten 10 Stunden geleistet, können diese Arbeitsstunden auf den Partner oder die Kinder/Jugendlichen übertragen werden. Für nicht geleitete Arbeitsstunden wird folgender Beitrag pro Stunde erhoben: Erwachsene EUR 7,50 Kinder/Jugendliche ab dem 14. Lebensjahr EUR 3,00 Das gilt auch, wenn der Arbeitsnachweis verspätet oder gar nicht zurückgegeben wird. Für nicht geleistete Arbeitsstunden erhalten die entsprechenden Mitglieder am Ende eines jeden Jahres eine Rechnung. Der entsprechende Gegenwert der Rechnung ist zeitnah auf das Konto der Tennisabteilung zu überweisen. Marktbreit, den 12. April 2010 Quelle: Marktbreiter Hockey-Club e. V. (2011): Regeln über den Arbeitseinsatz in der Tennisabteilung, online unter Abteilungen/Tennis/Abteilungsordnung verfügbar: http://www.marktbreiter-hc.de. Ein weiterer neuer Trend ist die Freiwilligenarbeit der Mitarbeiter von (i. d. R. Groß-) Unternehmen („corporate volunteering“). Typischerweise werden in solchen Fällen seitens der Arbeitgeber finanzielle Unterstützungsleistungen (über die Freistellung der Mitarbeiter bei voller Bezahlung) gewährt (siehe unten stehenden Minicase des Unternehmens ABB). Häufig werden Projekte auch vom Unternehmen angestoßen, wenn das corporate volunteering seitens des Management als Teil der unternehmerischen Verantwortung („corporate Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 119 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement 119 social responsibility“) gesehen wird. Umgekehrt können Projekte aber auch von den Mitarbeitern eines Unternehmens initiiert werden und letzteres unterstützt den Zweck anschließend („employer-supported volunteering“; Meinhard/Handy/ Greenspan 2009). Die häufigsten Unterstützungsleistungen von Unternehmen für Nonprofit-Organisationen im Kontext des Corporate Volunteering sind dabei die unbezahlte oder bezahlte Freistellung von Mitarbeitern sowie der Zugang zu firmeneigener Infrastruktur oder Ausrüstung (Easwaramoorthy et al. 2006). Eine häufige arbeitnehmerinduzierte Aktivität ist die Unterstützung von Fundraising-Aktionen, bspw. durch die von Mitarbeitern getragene Organisation von Charity-Läufen und -Turnieren für einen bestimmten Zweck oder eine bestimmte Nonprofit-Organisation (Rog/Pancer/Baetz 2004; Hall/Easwaramoorthy/ Sandler 2007). Minicase: ABB – Premium Partner von Special Olympics Deutschland „Gemeinsam grenzenlos“ – das ist das Motto des größten Sponsoring-Projektes von ABB Deutschland Als Partner von Special Olympics engagiert sich ABB seit dem Jahr 2000 für Menschen mit geistiger Behinderung. Dies geschieht zum einen finanziell im Sinne eines klassischen Sponsorings durch Spenden. Im Vordergrund steht jedoch das Engagement der Mitarbeiter als freiwillige Helfer bei den jährlichen National Games. Selbstbewusstsein steigern, Akzeptanz fördern „Geistig behinderte Menschen können körperlich oft mehr leisten, als man ihnen zutraut. Schließlich geht es bei Special Olympics darum, Potenziale zu wecken – ein Ehrgeiz, den wir auch bei ABB haben“, sagt Peter Smits, Vorstandsvorsitzender von ABB Deutschland und Leiter der Region Zentraleuropa. Corporate Volunteering Die Menschen bei ABB sind aber auch an ihrem jeweiligen Standort aktiv. Auf lokaler Ebene organisieren die Mitarbeiter Spendenaktionen und integrierte Sportfeste, trainieren einzelne Sportteams und haben Kooperationen mit Behindertenwerkstätten vor Ort gestartet. Quelle: ABB (2011): ABB: Premium Partner von Special Olympics Deutschland, online verfügbar unter: http://www.abb.de/cawp/deabb201/35cea3e5daccc006c1257193003d9894.aspx. Management der Freiwilligenarbeit („volunt eer management “) Mittlerweile besteht Konsens in Wissenschaft und Praxis darüber, dass Freiwilligenarbeit nicht frei im Sinne von kostenlos bzw. gratis bedeutet. Beim Einsatz von Freiwilligen entstehen Nonprofit-Organisationen bspw. Kosten durch das Training, die Versicherung und die Organisation des Freiwilligeneinsatzes (Schiff 1984). Ferner können durch das Vorhandensein von Freiwilligen Führung und Motivation der hauptamtlich beschäftigten Mitarbeiter in Mitleidenschaft gezogen werden. So können von letzteren die Freiwilligen bspw. als Konkurrenten im Wettbewerb um organisationale Ressourcen, Klienten oder Positionen bzw. um Ämter angesehen werden, anstelle als Mitstreiter auf dem Weg zur Erreichung der Organisationsmission (Brudney 1990; 1995; Brudney/Warren 1990). Das Management von Freiwilligen wird möglicherweise komplizierter und erschwert, wenn bspw. familiäre oder politische Beziehungen zwischen Vorstandsmitgliedern und Freiwilligen existieren, die letztere dazu veranlas- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 120 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen120 sen, sich den Anweisungen und Kontrollen der Hauptamtlichen zu entziehen (Leete 2006). Hinsichtlich des konkreten Umgangs mit bzw. dem Management von Freiwilligen finden sich zahlreiche „Best practices“-Empfehlungen. Hierzu zählen die Durchführung von Supervisions- und Kommunikationsmaßnahmen bei Volunteers, die Aus- und Weiterbildung von Freiwilligen sowie das Training für Hauptamtliche hinsichtlich des Umgangs mit Freiwilligen (McCurley/Lynch 1997; Grossman/Furano 1999; Biederman 2002; Kegel 2002). Mit diesen Maßnahmen wird im Rahmen des Personaleinsatzes eine Personalentwicklung sichergestellt. Des Weiteren sind das „Screening“ von Kandidaten und „Matching“ von deren Kompetenzen mit den anstehenden Aufgaben, die regelmäßige Sammlung von Informationen über das Freiwilligen-Involvement sowie Anerkennungsaktivitäten von Bedeutung. Eine jährliche Messung der freiwillig geleisteten Stunden und der Abschluss von (insbesondere Haftpflicht-)Versicherungen für Freiwillige (Martinez 2003) dienen ebenfalls als „Best practice“-Maßnahmen. Ferner können Freiwillige auch dazu befähigt und ermächtigt werden, andere Volunteers zu führen bzw. zu managen (Fisher/Cole/Fisher 1993). Typischerweise wird daher empfohlen, dass ein Freiwilligenkoordinator (vgl. Abbildung 4-1) eingesetzt wird, der an der Schnittstelle zwischen Hauptamtlichen und Freiwilligen zum Einsatz kommt (Leonard/Onyx/Hayward-Brown 2004). Das Management von Volunteers und damit ihr Personaleinsatz ist insofern eine schwierige Angelegenheit (und anderer Natur, als das „Leadership“ von festangestellten Mitarbeitern), als die Führungsperson keine formale Macht hat und ausüben kann (Farmer/Fedor 1999). Hierarchiegetriebene, formale „top down“-Prozesse und -Entscheidungen im Sinne von autoritärer Führung und Kontrolle sind im Kontext von Freiwilligenmanagement fehl am Platz. So kommen Jäger, Kreutzer und Beyes (2009) auf der Basis einer qualitativen empirischen Studie zu dem Ergebnis, dass die Führung von Freiwilligen einem delikatem „Balanceakt“ gleichkommt. Die Führung von Freiwilligen entspricht demnach einer komplexen Ansammlung von Handlungspraktiken. Im Vordergrund des erfolgreichen Management einer Freiwilligenorganisation oder eines -projekts stehen aufgrund der geschilderten Besonderheiten v. a. (Jäger/Kreutzer/Beyes 2009, S. 91): • Respekt vor dem freien Willen der freiwillig engagierten Person. • Toleranz der Führungsperson und das Zulassen anderer Meinungen. • Erkennen des und Aufbauen auf dem Potenzial des Volunteers. • Führung durch Anerkennung und Nichtanerkennung sowie durch das Sich- Heraushalten. • Führung durch Direktheit im Sinne des Suchens nach direktem, persönlichem Kontakt, der Schaffung einer angenehmen Atmosphäre und der Durchführung wenig formalisierter Handlungen. Diese Erkenntnisse stehen im Kontrast zu denjenigen der Forschung zur transformationalen und charismatischen Führung (Bass 1990). Das Management von Freiwilligen ist nach den bisherigen Erkenntnissen der Nonprofit Management- Forschung demnach in weitaus größerem Ausmaß situationsspezifisch und Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 121 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement 121 beziehungsorientiert auszugestalten (vgl. Schmid 2006). Auch praxisorientierte Schriften verweisen darauf, dass es nicht den einen richtigen („Königs-“) Weg gibt, Freiwillige zu managen (Liao-Troth 2008). Die in diesem Abschnitt erläuterten Aspekte beinhalten konkrete Handlungsempfehlungen für einen gelungenen Personaleinsatz, der zur Personalbindung beiträgt und eine Personalentwicklung umschließt. Wie bereits in Abschnitt 4.2.1 erwähnt, trägt die Anerkennung beruflicher Leistungen zur Mitarbeitermotivation (Brown/Yoshiaka 2003; Deckop/Cirka 2000) bei und erhöht die Mitarbeiterzufriedenheit (Borzaga/Tortia 2006) sowie die Mitarbeiterloyalität (Hoffmann 2006). Gerade auch die Ressourcentheorie (vgl. Abschnitt 4.2.2) weist auf die allgemeine Bedeutung der Entwicklung der Mitarbeiter hin, die auch in Nonprofit-Organisationen eine sehr große Rolle spielt. Dies ist besonders hervorzuheben, da empirische Befunde darauf hinweisen, dass als administratives Personalmanagement zu bezeichnende Architekturen im Nonprofit-Sektor häufig vorkommen (Eckardstein/Ridder 2003; Parry et al. 2003; Neumann 2004; vgl. Abschnitt 4.3.2) und damit das Potenzial der Personalentwicklung noch nicht ausgeschöpft wird. Minicase: Ehrenamtlichen fehlt häufig Versicherungsschutz FRANKFURT, 18. September. Eigentlich kann sich Isolde Thomas, selbständige Personalberaterin in München, über Arbeitsmangel nicht beklagen. Trotzdem arbeitet sie seit ein paar Jahren zusätzlich an einer Hauptschule. Ein- bis zweimal die Woche geht sie in die Klassen und unterstützt die Jugendlichen bei Bewerbungen. Ehrenamtlich und unentgeltlich. Wenn sie darüber spricht, ist die engagierte Frau kaum zu stoppen. Nur bei einer Frage gerät sie ins Schleudern: Ob sie bei ihrem Einsatz denn versichert sei? „Darüber“, gibt sie unumwunden zu, „habe ich noch nie nachgedacht“. Ein Einzelfall? Keineswegs, wie Gerhard Geckle unterstreicht. Wer sich freiwillig irgendwo engagiere – und das ist, wie Studien belegen, immerhin jeder dritte Deutsche über 14 Jahren –, dem gehe es vor allen um die Sache, erläutert der Rechtsanwalt, der sich auf Vereinsrecht und damit auch auf die mit Ehrenämtern verbundenen Fragen spezialisiert hat. „Die Frage nach den Versicherungen wird zumeist erst viel später gestellt.“ Mitunter zu spät, wie Experten wissen. Zwar habe sich der Schutz für Ehrenamtliche in den letzten Jahren deutlich verbessert, betont Thomas Kegel von der Akademie für Ehrenamtlichkeit Deutschland. Dennoch ist es wichtig, sich rechtzeitig damit zu befassen, was passiert, wenn man beispielsweise auf dem Weg zu einer Sitzung der nachbarschaftlichen Selbsthilfegruppe einen Verkehrunfall verursacht oder als vertretungsberechtigter Vorstand eines Vereins vergisst, einen Zuschuss zu beantragen. Denn mitunter gibt es Fallstricke, wo niemand sie vermutet. Im Wesentlichen, sagt Kegel, gehe es dabei um zwei Versicherungsaspekte: um den Schutz, wenn man selbst einen Unfall hat, und um die Absicherung, wenn man einem anderen einen Schaden zufügt (Haftpflichtversicherung). Darüber hinaus kann es in vielen Fällen aber auch sinnvoll sein, weitere Risiken zusätzlich oder detaillierter abzusichern, beispielsweise Berufsunfähigkeit, Rechtsschutz oder eben Autounfälle und Vermögensschäden. Bei der Unfallversicherung muss zunächst zwischen privatem und gesetzlichem Schutz unterschieden werden. Denn während ersterer Schäden „nur“ kapitalisiert, reicht der gesetzliche Schutz viel weiter und schließt beispielsweise Reha-Leistungen oder Berufsunfähigkeit mit ein. Zunächst sollte daher immer geklärt werden, ob die ehrenamtliche Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 122 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen122 Tätigkeit unter den gesetzlichen Unfallschutz fällt. Dies ist bei sehr vielen Ehren- ämtern der Fall, aber leider nicht bei allen, vor allen nicht bei Tätigkeiten, die außerhalb von festen Organisationen ausgeübt werden, also beispielsweise in Sport-, Selbsthilfe- oder nachbarschaftlich organisierten Gruppen. Teilweise ist es jedoch möglich, gewählte Ehrenamtsträger wie Vorstandsmitglieder, Kassenoder Sportwarte freiwillig zu versichern. Geht das nicht, greifen in vielen Fällen die so genannten Ehrenamtsversicherungen. Das sind Sammelverträge, die mittlerweile außer Thüringen alle Länder abgeschlossen haben, um insbesondere denjenigen einen Minimalschutz zu gewähren, die keine andere Absicherung haben. Für diese Versicherungen muss kein Beitrag entrichtet werden, sie helfen allerdings immer nur subsidiär und in der Regel auch nicht immer umfassend. Je nach Bundesland sind die Leistungen sehr verschieden. Einen Überblick gibt es unter www.buerger-engagement.de. Quelle: Hildebrandt-Woeckel, S. (2007): Ehrenamtlichen fehlt häufig Versicherungsschutz. Unfälle oder selbstverschuldete Schäden sind oft nicht abgedeckt, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 19.09.2007, Nr. 218, S. 22. Neben dem Freiwilligenmanagement als eine Besonderheit des Personaleinsatzes, stellen Konflikte zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtliche eine weitere wichtige Besonderheit dar, die bereits im Abschnitt 4.3.1 im Rahmen der Rekrutierung von Haupt- und Ehrenamtlichen angedeutet wurden. Spannungsfelder und Konflikt e zwischen Haupt amt lichen und Ehrenamt lichen Während kleine Nonprofit-Organisationen in Ermangelung größerer Budgets typischerweise nur von ehrenamtlicher und freiwilliger Tätigkeit getragen werden, verfügen größere Organisationen in der Regel über eine Geschäftststelle(nleitung) oder gar über eine hauptamtliche Geschäftsführung – wie bereits in Abschnitt 4.1.2 erläutert. Die Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung ist dabei von besonderer Relevanz für jede Nonprofit- Organisation, da deren gutes Funktionieren maßgeblich für den Erfolg einer Organisation ist (Carver 1997). Deshalb kann die effektive Ausgestaltung der jeweiligen Aufgabengebiete als eines der zentralen Organisationsprobleme von Nonprofit-Organisationen betrachtet werden (Schwarz 2005, S. 214). Die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführer ist dabei durch verschiedene Ressourcen-, Informations- und Machtasymmetrien geprägt, die nachstehend erläutert werden. Es erstaunt kaum, dass folglich Spannungen und Konflikte ein realer Bestandteil dieser Zusammenarbeit sind (Carver 1997). Konflikt im organisationalen Kontext wird dabei definiert als ein Prozess der dann beginnt, wenn eine Person oder Gruppe von Personen Differenzen zwischen einer Person und einer anderen Person oder Gruppe wahrnimmt (Wall/ Callister 1995). Bezüglich der Ressourcenasymmetrien werden im einschlägigen Schrifttum zu Konflikten in der Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführer bislang hauptsächlich strukturelle Besonderheiten, die sich durch das Aufeinandertreffen von ehrenamtlichem Vorstand und hauptamtlichem Geschäftsführer ergeben, diskutiert. So verfügen Vorstandsmitglieder durch ihr nebenberufliches, ehrenamtliches Engagement über eine geringere zeitliche Verfügbarkeit als der Geschäftsführer, der seiner Tätigkeit in der Organisation hauptberuf- Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 123 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement 123 lich nachgeht. Eine weitere Ursache für Spannungen ist die Tatsache, dass Vorstandsmitglieder kaum auf die Anforderungen vorbereitet sind, die an sie gestellt werden (Holland/Jackson 1998). In diesem Zusammenhang wird häufig auf ein Defizit an entsprechender Management- oder Governance-Erfahrung der Ehrenamtlichen hingewiesen (Cornforth/Edwards 1999). Diese fehlende Erfahrung ist darauf zurückzuführen, dass sich Vorstandsmitglieder typischerweise durch einen unterschiedlichen beruflichen Hintergrund auszeichnen, weshalb sie im Vergleich zum Geschäftsführer ein schwächer ausgeprägtes sachspezifisches Wissen mitbringen (Bürgisser 2011). Dies wiederum führt zu einer unterschiedlichen Beurteilung von Sachfragen und wurde als eine der Hauptursachen für die Spannungen zwischen den beiden Führungsorganen identifiziert (Beher et al. 2006). Informations- und Machtasymmetrien bestehen dahingehend, dass der Geschäftsführer jene Instanz darstellt, deren Aufgabe es ist, Informationen für den Vorstand aufzubereiten und weiterzuleiten (Herman/Heimovics 2005). Der Informationsfluss stellt dabei ein zentrales Element der Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführung dar (Hoye/Cuskelly 2003). So liegt es in der Macht des Geschäftsführers zu entscheiden, welche Informationen er dem Vorstand in welchem Detaillierungsgrad weiterleitet und welche Entscheidungen er bereits im Vorhinein trifft. Der Geschäftsführer hat folglich einen Informationsvorsprung, ist jedoch dem Vorstand hierarchisch unterstellt und letzterer ist für dessen Einstellung wie auch für dessen Kontrolle verantwortlich (Middleton 1987). Der Geschäftsführer hat eine Machtposition inne, weil er entscheidet, welche Informationen, Entscheidungen und Probleme überhaupt bis zum Vorstand gelangen (Harris 1989), welche Entscheidungen er bereits vorwegnimmt und wie vollständig er Vorlagen ausarbeitet. In diesem Zusammenhang kommt es zu einer Umkehrung der Formalhierarchie des Vorstands im Sinne einer realen Hierarchie des Geschäftsführers (Badelt/More-Hollerweger 2007). Je umfangreicher und „wasserdichter“ ein Geschäftsführer Entscheidungsvorlagen ausarbeitet, desto mehr Vorentscheidungen trifft er für den Vorstand. Dadurch wird dem Vorstand bis zu einem gewissen Grad Entscheidungsfreiheit entzogen. Problematisch ist in dieser Hinsicht auch die Frage nach der Verantwortung. Je besser nämlich der Vorstand in den Entscheidungsfindungsprozess einbezogen wird, desto höher ist auch der Anspruch an den Vorstand hinsichtlich der Ablegung von Rechenschaft von Seiten des Geschäftsführers (Tsui/Cheung/ Gellis 2004). Eine Reihe von Autoren weist in diesem Zusammenhang außerdem auf die mangelnde Klarheit der zugeordneten Aufgaben und Funktionen hin (Cornforth/Edwards 1999). Eine fehlende Klarheit bezüglich der gesetzlichen Verantwortung und Rechenschaftspflichten der Vorstandsmitglieder führen bspw. dazu, dass sie ein sehr eigenes Verständnis darüber entwickeln, was sie zu tun haben (Middleton 1987). Weitere Ursachen, die auf die individuelle oder auf die interpersonale Ebene zurückzuführen sind, wie bspw. das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Persönlichkeiten, fehlendes Vertrauen oder mangelnde Kommunikation etc., wurden im Vergleich zu den strukturellen Besonderheiten weniger ausführlich Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 124 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen124 diskutiert (Kramer 1985; Golensky 1993; Exworthy/Robinson 2001; Hoye/Cuskelly 2003; Tsui/Cheung/Gellis 2004; Iecovich/Bar-Mor 2007). Grundsätzlich können bzgl. der individuellen und interpersonalen Ebene folgende vier Kategorien von Konfliktursachen differenziert werden (Bürgisser, 2011): • Individuelle Ursachen: Ursachen, die auf die persönlichen Merkmale von Vorstand und Geschäftsführer zurückzuführen sind. • Teambezogene Ursachen: Ursachen, die auf Charakteristika der Dyade Vorstand/Geschäftsführer zurückzuführen sind. • Interpersonale Ursachen: Konflikte, die sich durch die Interaktion zwischen Vorstand und Geschäftsführer ergeben. • Organisationale Ursachen: Ursachen, die auf organisationale Merkmale zurückzuführen sind. Handlungsempfehlungen zur Vermeidung von Konflikt en Da die Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführer in erster Linie durch die jeweiligen Individuen geprägt wird, stellen die individuellen Persönlichkeitscharakteristika des Geschäftsführers wie der Vorstandsmitglieder (insbesondere des Präsidenten) wesentliche Elemente dieser Beziehung dar (Bürgisser 2011). Folglich ist bereits bei der Rekrutierung des Geschäftsführers sowie bei der Wahl der Vorstandsmitglieder diesen Charakteristika die notwendige Aufmerksamkeit beizumessen (Bürgisser 2011; vgl. Abschnitt 4.3.1). Im Rahmen des Personaleinsatzes beeinflussen neben den organisationalen Wertvorstellungen auch die jeweiligen Persönlichkeiten die Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführer sehr stark. Dabei können sowohl weitgehend übereinstimmende, als auch stark divergierende Persönlichkeitsmerkmalsausprägungen ausschlaggebend für einen positiven Einfluss auf eine gut funktionierende Zusammenarbeit sein. Trifft bspw. eine eher organisierte, pflichtbewusste, sorgfältige (also gewissenhafte) Person auf eine Person, die eher impulsiv, unachtsam und unorganisiert ist, führt dies zu aufgabenbezogenen Spannungen und Konflikten (Bürgisser 2011). Neben der Berücksichtigung der individuellen Charakteristika der Vorstandsmitglieder und des Geschäftsführers bereits bei der Personalgewinnung und während des Personaleinsatzes erweist sich die konkrete Gestaltung der Zusammenarbeit als von großer Wichtigkeit. Insbesondere interpersonale und formale Aspekte der Zusammenarbeit sind zu beachten. So weisen jüngste empirische Befunde darauf hin, dass das gegenseitige Vertrauen in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung ist. Aufgrund der hohen Abhängigkeit zwischen den beiden Parteien ist es von grundlegender Relevanz, dass Vorstand und Geschäftsführer jeweils ein verlässlicher Partner für die andere Partei sind und keine der beiden Parteien ihre Machtposition auf Kosten der anderen ausnutzt. Können sich Vorstand und Geschäftsführer gegenseitig nicht ver trauen, führt dies zu einer grundsätzlichen Hinterfragung der Zusammenarbeit: beide Personen(gruppen) konzentrieren sich nicht mehr auf ihre eigentlichen Aufgaben, sondern mischen sich in die Aufgabengebiete der anderen Partei ein (Bürgisser 2011). Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 125 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement 125 Weitere wichtige Aspekte betreffen die Kommunikation, an die jedes Individuum andere Anforderungen stellt. Ein wesentlicher Aspekt in dieser Hinsicht ist die Aufbereitung und Weitergabe relevanter Informationen. Es muss eindeutig festgehalten werden, wie dieser Prozess zu gestalten ist, da dieser eines der zentralen Elemente der Zusammenarbeit ist (Bürgisser 2011). Darüber hinaus sollten Organisationen einen bestimmten Formalisierungsgrad aufweisen, insbesondere im Zusammenhang mit Stellenbeschreibungen, Funktionendiagrammen etc. Diese Instrumente zur Professionalisierung der Nonprofit-Organisation dienen dazu, die Zusammenarbeit effizienter und effektiver zu gestalten, indem Unklarheiten angesprochen und festgehalten werden können (Bürgisser 2011). 4.3.3 Personalentlohnung und Trennung von Mitarbeitenden Der Abschnitt zu den Besonderheiten des operativen Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen wird nachstehend durch die nonprofit-spezifischen Merkmale der Entlohnung und des Beendens eines Personaleinsatzes abgerundet. Ent lohnung Neben dem in dem vorangegangenen Abschnitt hervorgehobenen Freiwilligenmanagement und den Konflikten zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen stellt die finanzielle Entlohnung (Kompensation) der hauptamtlichen Mitarbeiter eine weitere, personalpolitisch relevante Besonderheit von Nonprofit-Organisationen im Vergleich zu kommerziellen Unternehmen dar. Auch wenn es mittlerweile vereinzelt Studien gibt die konstatieren, dass es keinen signifikanten Unterschied beim Gehaltsniveau zwischen kommerziellen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen (mehr) gibt (z. B. Leete 2001; Salamon/Dewees 2002), so deutet die Mehrzahl der empirischen Befunde darauf hin, dass die Gehälter im Nonprofit-Sektor im Schnitt (zum Teil sogar deutlich) niedriger sind. Aufgrund der Tatsache, dass Freiwilligenarbeit per definitionem unbezahlt (oder zumindest niedriger bezahlt; Mesch et al. 1998; Tschirhart et al. 2001) ist, muss diese der betreffenden Person einen bestimmten Nutzen stiften bzw. für diese einen Wert haben, der über das hinausgeht oder zumindest etwas anderes ist, als das, was jemand aus seiner bezahlten Arbeit herauszieht (Almond/ Kendall 2000). Empirische Studien zur finanziellen Kompensation (Vergütung) für Führungspersonal zeigen, dass Manager und Mitarbeiter auf extrinsische monetäre Anreize zu verzichten bereit sind, wenn sie sich in hohem Maße mit dem Zweck der Nonprofit-Organisation identifizieren können (Handy/Katz 1998) und – wie in Abschnitt 4.3.1 im Rahmen der Motive erwähnt – nicht-monetäre Belohnungen aus ihrer Arbeit ziehen. Dementsprechend ist es mittlerweile unbestritten, dass die intrinsische Motivation – sowohl von unbezahlten, als auch von bezahlten Mitarbeitern – eine große Relevanz und einen großen Wert für das Funktionieren von Nonprofit-Organisationen aufweist (Mook et al. 2007). Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 126 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen126 Minicase: Entlohnung hauptamtlicher Mitarbeiter UNICEF Der Vorstand und der Beirat des Deutschen Komitees sind ausschließlich ehrenamtlich tätig und erhielten im Berichtsjahr keinerlei Bezüge. Es wurden lediglich entstandene Aufwendungen wie z. B. Reisekosten erstattet. Bei den hauptamtlichen tariflichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern setzt sich das durchschnittliche Bruttojahreseinkommen aus dem tariflichen Monatsgehalt, der tariflichen Jahressonderzahlung (13. Monatsgehalt) sowie Zuschüssen zu einer betrieblichen Altersversorgung zusammen. Durchschnittliches Bruttojahreseinkommen auf Vollzeitbasis: Bereichsleiter/innen 99.500 Euro, Abteilungsleiter/innen 72.900 Euro, Referent/innen 55.700 Euro, Sachbearbeiter/innen 43.400  Euro, Sekretär/innen und weitere Fachkräfte 41.400 Euro. Die gesetzlich festgelegten Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung sind in der obigen Aufstellung nicht enthalten. Auf Jahresbasis beträgt die Vergütung des Geschäftsführers 120.000 Euro. Quelle: Deutsches Komitee für UNICEF e. V. (2010): UNICEF-Jahresbericht 2009, S. 45. Bezüglich der finanziellen Entlohnung ist allerdings umstritten, worauf die beschriebene Differenz, im angelsächsischen Schrifttum als „Nonprofit Wage Differential“ bezeichnet, zurückzuführen ist (Roomkin/Weisbrod 1999; Preyra/ Pink 2001; Ruhm/Borkoski 2003). Im Wesentlichen existieren zwei theoretische Ansätze zur Erklärung dieser sektoralen Gehaltsunterschiede (Leete 2006). Der erste ist die so genannte „donative labor hypothesis“ die besagt, dass die geringeren Gehälter im Nonprofit-Sektor aus der Bereitschaft der dort beschäftigten Personen resultieren, das niedrigere Gehaltsniveau aufgrund der unterschiedlichen Natur der zu erstellenden Leistungen zu akzeptieren (Preston 1989). In diesem Zusammenhang weisen empirische Befunde darauf hin, dass die Mitarbeiter von Nonprofit-Organisationen im Durchschnitt zufriedener mit ihrer Arbeit sind als diejenigen von privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen (Kulik 2007). Dies erscheint nicht überraschend wenn man bedenkt, dass Angestellte einer Nonprofit-Organisation mit Freiwilligen zusammenarbeiten, die (mehr oder minder) dieselbe Arbeit ohne finanzielle Kompensation aus- üben (Cnaan/Goldberg-Glen 1990). Freiwilligenarbeit kann folglich als Extremfall der „donative labor hypothesis“ angesehen werden, denn in diesem Falle „spenden“ die freiwilligen Mitarbeiter ihren gesamten Lohn der Nonprofit- Organisation. Einhergehend mit dieser Argumentationslinie ist die Annahme, dass Nonprofit-Organisationen ihre internen Governance-Probleme dadurch lösen, dass sie durch die Bezahlung niedrigerer Gehälter einen Selbstselektionsmechanismus unter den Bewerbern stimulieren (vgl. hierzu Abschnitt 4.3.1). Durch diesen Mechanismus werden nur solche Personen angezogen und zur Mitarbeit gewonnen, für die die monetäre Kompensation keine entscheidende Rolle spielt. Aufgrund dieser Tatsache müssen diese Personen bezüglich ihres Geschäftsgebarens weniger streng kontrolliert werden (Handy/Katz 1998). Insofern entsprechen niedrige Gehälter einem „Screening-Instrument“ zur Gewinnung von intrinsisch motivierten Managern in Märkten mit stark asymmetrischer Informationsverteilung (Hansmann 1980). Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 127 4.3 Besonderheiten des operativen Personalmanagement 127 Der zweite Erklärungsansatz der sektoralen Gehaltsunterschiede basiert auf den besonderen Charakteristika der Nonprofit-Organisationen, deren Mitarbeitern oder deren Arbeit(sinhalten) (Leete 2006). Diesem Denkansatz folgend sind Arbeitsplätze im Nonprofit-Sektor überwiegend in denjenigen Branchen angesiedelt, die eher niedrige Gehälter aufweisen, wie bspw. dem Sozialsektor (Ruhm/Borkoski 2003). Diese Sichtweise induziert erstens, dass es keine flächendeckenden Gehaltsunterschiede zwischen den beiden Sektoren „Nonprofit“ und „Markt“ gibt, und zweitens, dass Gehalts- bzw. Lohnunterschiede v. a. auf der Ebene der Leitungspositionen („white collar workers“) existieren, nicht jedoch auf der Ebene der ausführenden bzw. operativen Arbeit („blue collar workers“; Leete 2001). Im jüngeren Schrifttum wird zunehmend auch die Frage der leistungsorientierten Vergütung diskutiert. Unter den Schlagwörtern „Pay-for-Performance“ (Theuvsen 2004; Carroll/Hughes/Luksetich 2005), „Executive Compensation“ (Oster 1998; Barragato 2002; Gray/Benson 2003) und „Merit Pay“ (Deckop/Cirka 2000) findet sich in der englischsprachigen Literatur eine Reihe von Arbeiten, die sich mit diesem Themenkomplex auseinandersetzen. Auch in der Praxis des Nonprofit Management finden sich leistungs- bzw. ergebnisorientierte Bestandteile bei der Mitarbeiter- und Führungskräftevergütung. Aufgrund der Problematik der Erfolgsmessung hat sich diese – im privat-erwerbswirtschaftlichen Bereich stark verbreitete – Methode der Anreizsetzung bislang jedoch weder in Wissenschaft noch Praxis des Nonprofit Management durchzusetzen vermocht. Minicase: Wenig Gehalt, aber glücklich Schlecht oder kaum entlohnt und trotzdem zufrieden: so lässt sich die Situation von Führungskräften in deutschen Stiftungen beschreiben. Nur etwa jede zehnte der mehr als 14.400 bundesweiten Stiftungen bezahlt ihre Vorstände und Geschäftsführer. In 90 Prozent der gemeinnützigen Einrichtungen arbeiten die Leitenden ohne Geld, aber mit hoher Motivation. Das ergibt die jüngste Studie zur Vergütung von Führungskräften in Stiftungen, die der Bundesverband Deutscher Stiftungen am Dienstag in Berlin vorstellte. 517 Stiftungen und mehr als 2.000 Führungskräfte haben in einer Umfrage erste Aussagen zu den Gehältern im intransparenten Nonprofit-Sektor getroffen. Demnach verdienen hauptamtliche Geschäftsführer einer Stiftung im Schnitt etwa 59.000 Euro pro Jahr, bei Vorständen sind es 81.000 Euro. „Die Gehälter sind erheblich niedriger als in der Privatwirtschaft oder bei Verbänden”, sagt Verbandsgeschäftsführer Hans Fleisch. Das liege an den geringeren Anforderungen: „Es ist stressiger, einen Mittelständler zu führen als eine vergleichbar große Stiftung.” Die Vergütung orientiere sich eher am öffentlichen Sektor. Dürftiger ist auch der Bezug von Altersvorsorge, Weihnachts- und Urlaubsgeld, Laptop und Handy. Selten bekommen Spitzenkräfte private Ausgaben zurück. „Gerade mal jede dritte Stiftung erstattet die Auslagen”, sagt der Autor der Studie, Christoph Mecking. Einen Dienstwagen erhalte nur jeder fünfte Geschäftsführer. „Der Verzicht auf Statussymbole gehört bei vielen zur eher bescheidenen Grundeinstellung”, meint Mecking. Zu viel Luxus verärgere zudem die Projektpartner: „Es macht einen schlechten Eindruck, wenn der Geschäftsführer mit einem Luxus-Mercedes vor dem geförderten Kinderheim vorfährt.” Höhere Chancen als in der Wirtschaft bietet der Stiftungssektor den Frauen: Jede dritte befragte Stiftung hat eine Frau im Vorstand – wie in der Wirtschaft wird diese aber schlechter bezahlt als die Kollegen. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 128 4 Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen128 Den Verzicht auf Einkommen verschmerzten viele Führungskräfte gut: „Die berufliche Zufriedenheit ist in Stiftungen erheblich höher”, sagt Fleisch. Allerdings stecken Spitzenkräfte in Stiftungen weniger Zeit in den Job als ihre Konzernkollegen. „Der Anteil derer, die mehr als 60 Stunden die Woche arbeiten, ist geringer.” Quelle: Läsker, C. (2008): Wenig Gehalt, aber glücklich, in: Süddeutsche Zeitung, vom 30.01.2008, S. 21. Trennung von Mit arbeit enden Aufgrund der in Abschnitt 4.1.2 erläuterten nonprofit-spezifischen Personalstruktur, die neben hauptamtlich Tätigen vor allem Ehrenamtliche und Freiwillige umschließt, liegt es auf der Hand, dass Nonprofit-Organisationen sich in Bezug auf die Personalfreisetzung von privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen unterscheiden, zumindest was Ehrenamtliche und Freiwillige angeht. Dabei geht es an dieser Stelle nicht, wie es im privat-erwerbswirtschaftlichen Kontext der Fall ist, um Strategien zur Vermeidung von Personalüberdeckung durch eine gute Personalplanung oder um betriebsbedingte Kündigungen (Scholz 2000; Oechsler 2011), sondern um den Umgang mit Ehrenamtlichen und Freiwilligen, die ihre Aufgaben nicht oder nicht ausreichend im Sinne der Nonprofit-Organisation erfüllen. Gewählte Ehrenamtliche können gebeten werden, ihr Amt niederzulegen. Es ist jedoch wahrscheinlicher, dass Vorstände, die aufgrund der – auch und insbesondere informatorisch bedingten – Dominanz des Geschäftsführers keinen substantiellen Beitrag mehr leisten können, als „rubber stamps“ – Scheinvorstand – bezeichnet werden, in der Nonprofit-Organisation bleiben (Tsui/ Cheung/Gellis 2004). Axelrod (2005) bezeichnet folglich auch Vorstände, die alle Angelegenheiten ihren Geschäftsführern delegieren, als „rubber stamps“. Sie hält fest, dass diese genauso gefährlich sind wie Vorstände, die sich zu sehr in das operative Geschehen der Organisation einmischen. Diese Problematik lässt sich darauf zurückzuführen, dass sich die Rekrutierung von Ehrenamtlichen aufgrund des in Abschnitt 4.3.1 angesprochenen „War for Talents“ (Chambers et al. 1998) weiter erschwert. Darüber hinaus verhindern auch bestehende persönliche Beziehungen, die zur Rekrutierung von Vorstandsmitgliedern führen (Bürgisser 2011), ein Beenden des Personaleinsatzes. Bezüglich der Freiwilligen stehen Nonprofit-Organisationen vor der Herausforderung, dass sie sich aufgrund der Investition in die Ausbildung und Einarbeitung der Volunteers (McCurley/Lynch 1997; Grossman/Furano 1999; vgl. Abschnitt 4.3.2) nur schwer von selbigen trennen, selbst wenn sie ihre Arbeit nicht bestmöglich erledigen. Diese Situation wird dadurch verschärft, dass immer mehr Freiwillige von sich aus nur an einem sehr kurzfristigen Engagement interessiert sind (Handy/Brodeut/Cnaan 2006; Hustinx et al. 2008). Die Problematik des Beendens eines Personaleinsatzes liegt folglich darin begründet, dass Nonprofit-Organisationen auf die unentgeltliche Arbeit von Ehrenamtlichen und Freiwilligen angewiesen sind, was eine Entlassung im Sinne einer Kündigung erschwert, obwohl diese womöglich aus verhaltensbedingten Gründen sinnvoll wäre. Dies betont die Relevanz der Gewinnung geeigneten Personals und dessen Management während des Einsatzes. Helmig/Boenigk – Nonprofit Management – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 20.04.2012 Status: Druckdaten Seite 129 Zentrale Quellen zu Kapitel 4 129 4.4 Zusammenfassung Das Personalmanagement stellt einen zentralen Erfolgsfaktor für Nonprofit- Organisationen dar. Dies umso mehr, als sich die Gewinnung von hauptamtlichen, ehrenamtlichen und freiwilligen Mitarbeitern zunehmend schwierig gestaltet – und dies bei sich ständig ändernden Rahmenbedingungen. Zur strategischen Analyse des Personalmanagement in Nonprofit-Organisation eignet sich in besonderem Maße der theoretische Bezugsrahmen von Ridder/ McCandless (2010), der anhand der beiden Dimensionen „Personalbasis“ und „strategische Orientierung“ des Personalmanagement vier grundlegende Architekturen identifiziert, aus denen sich jeweils unmittelbar Managementimplikationen ableiten lassen. Die Besonderheiten des operativen Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen gegenüber dem Personalmanagement in privat-erwerbswirtschaftlichen Unternehmen einerseits und öffentlichen Organisationen andererseits liegen zunächst in der speziellen Missions- bzw. Werteorientierung von Nonprofit-Organisationen begründet und manifestieren sich in den komplexen Motivstrukturen der Mitarbeitenden, die es bei der Rekrutierung, Führung und Bindung dieser zu berücksichtigen gilt. Darüber hinaus ist eine Besonderheit auch in der Zusammenarbeit von Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen sowie Freiwilligen zu sehen, die Herausforderungen an das Management mit sich bringen. Die Zusammenarbeit von einerseits finanziell entlohnten hauptamtlichen und andererseits nicht monetär kompensierten nebenamtlichen (freiwilligen und ehrenamtlichen) Mitarbeitern in ein- und derselben Organisation führt darüber hinaus sehr häufig zu Konflikten. Damit der Erfolg hierdurch nicht gefährdet wird, bedarf es einer engen Abstimmung und einer exzellenten Kommunikation zwischen diesen verschiedenen Personalkategorien, sowie einen gewissen Grad an Formalisierung. Insbesondere das gegenseitige Vertrauen sowie die möglichst hohe Übereinstimmung hinsichtlich der Wertvorstellungen stellen in diesem Zusammenhang die zentralen Erfolgsfaktoren dar. Zentrale Quellen zu Kapitel 4 Bürgisser, S./Helmig, B. (2009): Interessenskonflikte zwischen Ehrenamt und Hauptamt, in: VM – Verbandsmanagement, 35. Jg., Heft 2, S. 36–45. Ridder, H.-G./McCandless, A. (2010): Influences on the Architecture of Human Resource Management in Nonprofit Organizations, in: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, Vol. 39, No. 1, S. 121–141. Handy, F./Katz,E . (1998): The Wage Differential Between Nonprofit Institutions and Corporations: Getting More by Paying Less?, in: Journal of Comparative Economics, Vol. 26, No. 2, S. 246–261. Hustinx, L./Handy, F./Cnaan, R. A. (2010): Volunteering, in: Taylor, R. (Hrsg.): Third Sector Research, New York, S. 73–89.

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References

Zusammenfassung

Gewinner des VHB-Lehrbuchpreises 2013!

Die Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird angesichts der immer schwieriger werdenden staatlichen Finanzierung vieler Aktivitäten stetig steigen. Einhergehend mit dieser Entwicklung und den großen Spendenvolumina, die teilweise damit verbunden sind, nimmt auch der Bedarf an der Professionalisierung des Nonprofit-Sektors zu. Dies sollte jedoch nicht durch eine unreflektierte Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten erfolgen. Dementsprechend zeigt dieses Buch die Besonderheiten des Management von Nonprofit-Organisationen systematisch auf. Nur so kann dem Wunsch von Spendern und sonstigen Anspruchsgruppen von Nonprofit-Organisationen nach effizienter und effektiver Mittelverwendung sowie nach Transparenz, Rechenschaftslegung und Verantwortlichkeit Rechnung getragen werden.

Dieses Lehrbuch führt Studierende, Wissenschaftler und Führungskräfte aus der Praxis in die Grundlagen des Nonprofit Management ein. Dabei werden alle zentralen Bereiche des so genannten Dritten Sektors vorgestellt. Zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus verschiedenen Nonprofit-Branchen veranschaulichen die Konzepte und ermöglichen ein schnelles Umsetzen in die Praxis.

Ergänzend zum Buch wurde unter www.nonprofit-management.biz eine umfassende Lernplattform mit Videos, Selbsttests, Fallstudien und Beispielen eingerichtet.

Preise:

Am 24. Juni 2013 erhielten die Autoren Bernd Helmig und Silke Boenigk für Ihr Lehrbuch "Nonprofit Management" den Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB). In der Laudation von Prof. Dr. Dorothea Greiling heißt es dazu: Das vom VHB in diesem Jahr ausgezeichnete Lehrbuch schließt hier nicht nur eine inhaltliche Lücke, sondern zeichnet sich auch durch die didaktische Aufmachung als hervorragend geeignet für den Einsatz in der akademischen Lehre aus: Umfangreiche E-Learning-Angebote, das Wechselspiel zwischen Theorieblöcken und Minicases und der klare Duktus in der Leserführung sind vorbildhaft nicht nur, was die Ausbildung in Methoden und Konzepten des Nonprofit-Managements angeht, sondern auch betreffend die praktische Umsetzung.

Pressestimmen:

"Das Lehrbuch vermittelt eine zeitgemäße Einführung in den Themenbereich des Nonprofit Management und ist auf dem besten Weg, sich als Standardwerk zu etablieren. Es kann daher als Einführungswerk sowohl für Studierende und Wissenschaftler als auch für Führungskräfte aus der Nonprofit-Praxis mit Interesse an dieser Thematik bestens empfohlen werden."

Manfred Bruhn, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen 04/2012

"Kurzum: Wer einsteigen will, rindet in diesem Buch einen sehr guten Wegweiser, wer weiterarbeiten möchte, profitiert von der Literaturauswertung und der klaren Struktur."

in: Verbändereport 05/2012, zur 1. Auflage 2012

"Alle Themen werden kurz und klar dargestellt. Besonders gefällt die häufige und zu den jeweiligen Themen gut passende Einbeziehung von Beispielen. Damit gewinnt diese Publikation für Praktiker, Studenten und Wissenschaftler als Einstiegs- und Nachschlagewerk in Lehre und Praxis eine besondere Bedeutung."

Swen Neumann, in: Die Stiftung 04/2012

"Wegen der zunehmenden Bedeutung der NPOs war es an der Zeit, die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten von Profit- und Nonprofit-Organisationen systematisch in einem Lehrbuch aufzubereiten. Den beiden Autoren ist dies nicht nur inhaltlich, sondern auch in didaktischer Hinsicht hervorragend gelungen."

in: WISU 07/12

Über die Autoren:

Prof. Dr. Bernd Helmig lehrt Public und Nonprofit Management an der Universität Mannheim. Prof. Dr. Silke Boenigk lehrt Betriebswirtschaft, insbesondere Management von Öffentlichen, Privaten & Nonprofit-Organisationen, an der Universität Hamburg