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A. Zielsystem als Ausgangspunkt in:

Carl-Christian Freidank

Unternehmensüberwachung, page 66 - 72

Die Grundlagen betriebswirtschaftlicher Kontrolle, Prüfung und Aufsicht

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3710-2, ISBN online: 978-3-8006-4612-8, https://doi.org/10.15358/9783800646128_66

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle I. Unternehmenspolitik und Kontrolle A. Zielsystem als Ausgangspunkt Im Rahmen des entscheidungsorientierten Ansatzes der Betriebswirtschaftslehre besteht die Aufgabe der Unternehmenspolitik ganz allgemein darin, unter Rückgriff auf die durch die Theorie gewonnenen Erkenntnisse, den Führungsinstanzen bezüglich der Gestaltung des Unternehmensgeschehens geeignete Entscheidungsregeln zur Verfügung zu stellen. Die Unternehmenspolitik setzt sich aus einem Spektrum interdependenter Teilpolitiken zusammen (z. B. Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Investitions-, Finanzierungs-, Steuer- und Rechnungslegungspolitik) und bezeichnet die Gesamtheit von Handlungsempfehlungen zum Erreichen bestimmter Ziele des Unternehmens.94 Die aus den einzelnen Bereichspolitiken resultierenden Zielgrößen sowie die Mittel (Instrumente) zu ihrer Realisation gilt es im Hinblick auf die Verwirklichung eines gemeinsamen Oberziels (z. B. Maximierung des Gewinns, des Shareholder Value oder Existenzsicherung) zu koordinieren. Durch diese Vorgehensweise kann eine Zielhierarchie entwickelt werden, die den Komplex „Unternehmenspolitik“ auf den verschiedenen Ebenen zum Tragen kommenden Partialpolitiken gliedert.95 Die Steigerung des Unternehmenswertes als langfristiges Ziel des Managements wird in der Betriebswirtschaftslehre schon seit langem diskutiert.96 Ende des vorherigen Jahrhunderts hat aber die Wertorientierung durch das Shareholder Value-Konzept,97 das darauf abstellt, den Marktwert des Eigenkapitals eines Unternehmens im Zeitablauf stetig zu steigern, eine Renaissance erfahren. Im Rahmen eines solchen Value- Based-Management zielen die Aktivitäten der Unternehmensleitung, wie auch Abbildung 18 zeigt, insbesondere auf folgende Strategien ab, die sich wechselseitig ergänzen müssen: · Schaffung vonAnreiz-(Incentive-)Systemen auf allen Führungsebenen.98 · Aufdeckung von unternehmensin- und -externen Erfolgspotenzialen. · Information aller am Unternehmensgeschehen Beteiligten über die Strategien und Ergebnisse des Wertsteigerungsmanagements im Rahmen einer investororientierten Rechnungslegungspolitik (Investor Relations, Value Reporting).99 · Optimierung der in- und externen Überwachungs- und Steuerungssysteme (Corporate Governance).100 94 Vgl. Schneider (1992), S. 21. 95 Vgl.Marettek (1970), S. 10. 96 Vgl. etwa Schmalenbach (1963), S. 145–193. 97 Vgl. Bühner (1996), S. 392–396; Rappaport (1995). 98 Vgl. hierzu Bühler/Siegert (1999);Hofmann (2002), Sp. 70–79. 99 Vgl. hierzu Arbeitskreis „Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft“ (2002b), S. 2337–2340; Fischer/Wenzel (2002), S. 327–332; Freidank (2000a), S. 1–25; Freidank/ Velte (2007a), S. 746–751; Ruhwedel/Schultze (2002), S. 602–632; Velte (2008), S. 71–92. 100 Vgl. hierzu Freidank/Paetzmann (2003), S. 303–325; Freidank/Paetzmann (2004), S. 892–919 und die Ausführungen im Ersten Teil zu Gliederungspunkt II. D. 42¢ Zw eiter Teil: B etrieb sw irtsch aftlich e K o n tro lle A b b ild u n g 18: W erto rien tierte Strateg ien im R ah m en d es Sh areh o ld er V alu e-K o n zep ts I. Unternehmenspolitik und Kontrolle ¢ 43 Das Konzept der wertorientierten Unternehmenssteuerung mit dem Oberziel der langfristigen Steigerung des Shareholder Value und sein Beitrag zur nachhaltigen Existenzsicherung lässt sich anhand des Shareholder Value-Netzwerks von Rappaport101 verdeutlichen. Danach kann die abstrakte Größe Shareholder Value (ME) entsprechend der Gleichung102 ME ¼ XT t¼1 CFt ð1þ kaÞt þ CFT kað1þ kaÞT MF in einem ersten Schritt in die drei Bewertungskomponenten Free Cash Flow (CF), Kapitalkosten (ka) und Marktwert des Fremdkapitals (MF) dekomponiert werden. In einem zweiten Schritt lassen sich diese Faktoren in die ihnen zugrunde liegenden Werttreiber (Value Driver) weiter aufgliedern. So wird der Free Cash Flow durch die Werttreiber der operativen Tätigkeit und des Investmentbereichs einer Unternehmung beeinflusst.103 Es handelt sich dabei im Einzelnen um das Umsatzwachstum, die Gewinnmarge, den Gewinnsteuersatz, die Dauer der Wertsteigerung sowie um Investitionen in das Umlauf- und Anlagevermögen. Zu den zentralen Werttreibern der Kapitalkosten sowie des Marktwerts des Fremdkapitals zählen insbesondere die Wahl der optimalen Kapitalstruktur sowie die Investor Relations, welche auch das Corporate Governance Reporting umfassen. Die genannten Werttreiber (Unterziele) stehen dabei in einer unmittelbaren und direkten Mittel-Zweck-Beziehung zu den jeweiligen Bewertungsfaktoren (Zwischenziele) und lassen demzufolge Rückschlüsse auf die Entwicklung des Shareholder Value (Oberziel) zu. Im Ergebnis entsteht somit ein hierarchisch strukturiertes und spezifisch auf die Steigerung des Shareholder Value und die nachhaltige Existenzsicherung ausgerichtetes Zielsystem, welches durch eine systemimmanente, lineare Kausalstruktur gekennzeichnet ist (Abbildung 19).104 Ausgehend von dem in der Unternehmenshierarchie alsOberziel festgelegten Steigerungsziels des Unternehmenswertes, das mit Hilfe Cash Flow-orientierter Kennzahlen gemessen werden sollte, sind im Rahmen der Unternehmenspolitik weitere Subziele bezüglich untergeordneter Teilpolitiken herunterzubrechen und ihr Erreichen zu kontrollieren. So spielen hinsichtlich der nachgelagerten Beschaffungs-, Produktions- und/oder Absatzpolitik insbesondere Erfolgsziele, die sich in Gestalt von Erlösen und/oder Kosten für Zwecke der operativen, aber auch der strategischen Unternehmenssteuerung messen lassen (Performance Measurement) eine herausragende Rolle. 101 Vgl. Rappaport (1999), S. 39–70. 102 Die Darstellung erfolgt auf Basis des sog. Weighted Average Cost of Capital-Ansatzes als die amweitesten verbreitete Discounted Cash Flow-Methode und unter der Annahme einer ewigen Rente zur Bestimmung des Residualwertes. Vgl. hierzu Günther (1997), S. 87 i.V.m. S. 105. 103 Vgl. hierzu Rappaport (1999), S. 40–44, S. 68–69 sowie ergänzend Günther (1997), S. 264–265. 104 Vgl. hierzu Zemelka (2002), S. 46 m.w.N. 44 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle Abbildung 19: Zielsystem einer Unternehmung unter Zugrundelegung des Shareholder Value-Konzepts105 Die aus dem Zielsystem der Unternehmenspolitik106 abgeleiten Ziele lassen sich grundlegend in Leistungsziele (z. B. Markt-, Publizitäts-, Ökologie-, Technologie-, Produkt-, Produktions-, Qualitätsziele), Erfolgsziele (z. B. Aufwands-, Ertrags-, Kosten- und Erlösziele) und Finanzziele (z. B. Verzinsungs-, Ausschüttungs-, Zahlungsbereitschaftsziele, Shareholder Value) unterscheiden. Wie bereits oben erwähnt, müssen im Rahmen der Unternehmenshierarchie die genannten Zielarten auf ein gemeinsames Oberziel abgestimmt sein, das bei erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Unternehmen in aller Regel in der Erreichung bestimmter Finanzziele besteht. Bei der Ableitung von operationalen Handlungszielen aus dem unternehmerischen Zielsystem ist darauf zu achten, dass diese die Absichten der vorgelagerten, in der Hierarchie höher stehenden Teilpolitiken bestmöglich repräsentieren. Das Kriterium der Operationalisierbarkeit bedeutet für die in Rede stehenden Subziele, dass Messvorschriften existieren, die eine Kontrolle der Zielerreichungsgrade gestatten. Eine derartige Formulierung der Zielerreichungsgrade in Gestalt einer Zielfunktion bzw. einzuhaltender Nebenbedingungen ist aber nur auf der Grundlage kardinaler Messvorschriftenmittels Verhältnis- oder Intervallskalen möglich.107 105 Modifiziert entnommen von Rappaport (1999), S. 68. 106 Vgl. hierzu Gillenkirch/Velthius (2007), Sp. 2029–2037. 107 So lässt sich etwa das Oberziel „Steigerung des Shareholder Value“ anhand der Veränderung desMarktwertes des Eigenkapitals innerhalb bestimmter Zeitabschnitte auf der nachgelagerten Zielebene der Finanzpolitik messen. I. Unternehmenspolitik und Kontrolle ¢ 45 Zur operationalen Umschreibung des Zielausmaßes bieten sich die Ausprägungen Extremierung, Fixierung und Satisfizierung an.108 Im Falle einer Extremierung wird entweder eine Minimierung oder Maximierung des angestrebten Ziels beabsichtigt (z. B. Minimierung der ertragsteuerlichen Bemessungsgrundlagen im Rahmen der Steuerpolitik oder Maximierung der Ausschüttungen im Rahmen der Rechungslegungspolitik). Bei der Fixierung sind die Aktivitäten der Verantwortlichen hingegen auf die Realisierung einer bestimmten Zielausprägung abgestellt (z. B. Erreichung eines Marktanteils in Höhe der Konkurrenz im Rahmen der Absatzpolitik). Streben die Entscheidungsträger nach einer Satisfizierung ihrer zu beeinflussenden Zielgrößen, so definieren sie lediglich ein gewisses Anspruchsniveau in Gestalt eines befriedigenden Zielausmaßes (z. B. Senkung der effektiv angefallenen Kosten des Vormonats unter einem bestimmten Betrag im Rahmen der Produktionspolitik). Wenn die Aktivitäten der Zielträger lediglich auf eine möglichst gute Annäherung an eine bestimmte Zielgröße ausgerichtet sind, dann liegt Approximierung vor (z. B. Ausweis eines Cash Flows, der annähernd die Höhe des Vorjahres erreicht im Rahmen der Finanzpolitik). Da in diesem Falle eine eindeutige Quantifizierung des Zielausmaßes nicht möglich ist, sollte die Approximierungsalternative bei der operationalen Formulierung der Zielfunktion vermieden werden. Allerdings besteht innerhalb des Zielsystems der Unternehmenspolitik jedoch die Möglichkeit des Auftretens von Konfliktsituationen, wenn die Verwirklichung eines Ziels die Realisierung eines oder mehrerer Ziele bzw. Zielbündel behindert (Zielkonkurrenz) oder ausschließt (Zielantinomie). Im Falle der Verfolgung mehrerer zueinander in Konkurrenz stehender oder sich gegenseitig ausschließender Handlungsziele müssen die Entscheidungsträger versuchen, derartige Konflikte durch Zielbewertung oder durch Aufstellung einer Rangordnung (z. B. Primär- und Sekundärziele) zu lösen.109 Bei Rückgriff auf die Methode der Zielgewichtung werden komplexe Bewertungen der Erfüllungsbeiträge unternehmenspolitischer Unterziele im Hinblick auf die Erreichung vorgelagerter Oberziele notwendig, die sowohl die Wertvorstellung des Entscheidungsträgers als auch seine Risikoeinschätzung berücksichtigen. Anstelle des Verfahrens der Zielbewertung kann aber als Lösungstechnik der praktikablereWeg des Setzens von Prioritäten bezüglich der Auswahl bestimmter Handlungsziele gewählt werden, wobei die vorstehend angesprochenen komplexen Bewertungsoperationen in aller Regel zu umgehen sind.110 108 Vgl.Hauschildt (1977), S. 73. 109 Vgl. im Detail Kupsch (1979), S. 51–62; Vetschera (2002), Sp. 1278–1286. 110 So könnte etwa seitens der Entscheidungsträger bezüglich der der Finanzpolitik untergeordneten Rechnungslegungspolitik der Dividendenminimierung Vorrang vor anderen Handlungszielen zum Zwecke der Sicherstellung von Finanzierungsalternativen eingeräumt werden. Damit wäre der Zielkonflikt zur Handlungsalternative „Erhöhung des Jahresüberschusses“, um eine vom externen Kreditgeber geforderte Jahresabschlussrelation auszuweisen, die eine Voraussetzung für eine Kreditvergabe darstellt, vermieden. 46 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle B. Verknüpfung von Planung und Kontrolle Die aufgezeigten Unternehmensziele bedürfen innerhalb der Unternehmensbereiche und -prozesse durch aufeinander abgestimmte generelle, strategische und operative Planungen einer inhaltlichen Konkretisierung, um für alle Ebenen Voraussetzungen für zieladäquate Entscheidungsfindungen schaffen zu können. Mithin werden unter Planungen „. . . ausdrückliche und begründete Festlegung von Zielen und zugehörigen Mitteln verstanden, welche zukünftiges Verhalten eines angebbaren Personenkreises im Sinne optimaler Zielerreichung vorgreifend, ausdrücklich und effektiv regeln und koordinieren wollen“111. Im Rahmen der generellen Zielplanung werden alle allgemeingültigen ökonomischen und nichtökonomischen Oberziele festgelegt, die in ihrer Gesamtheit die grundlegende Unternehmenskonzeption widerspiegeln. In diesem Zusammenhang sind insbesondere folgendeGruppenziele zu nennen:112 · Sachziele: Sie umfassen das Tätigkeitsfeld, die Branche, denWirtschaftszweig, die angestrebten Leistungsarten und die zu bedienenden Kundengruppen des betreffenden Unternehmens. · Formalziele: Hier sind die wichtigsten Ergebnis- und Finanzziele des Unternehmens zu nennen. · Sozialziele: Es handelt sich um Zustände und Verhaltensweisen des Unternehmens gegenüber in- und externen Koalitionspartnern (z. B. Mitarbeitern, Investoren, Lieferanten, Kunden, Kapitalgebern, dem Staat, der allgemeinen Öffentlichkeit und der natürlichen Umwelt). Die strategische Planung stellt im Grundsatz eine Zielerreichungsplanung dar, in der unter Berücksichtigung der generellen Ziele, „. . . das von der Unternehmung langfristig zu erstellende Leistungs-, bzw. Produkt- undDienstleistungsprogramm nach Art und Umfang sowie Art, Umfang und Zuordnung der für die Leistungserstellung und -verwertung erforderlichen Potenziale bzw. Potenzialänderungen festgelegt .. .“113 werden. Die operative Planung trägt ebenfalls den Charakter einer Zielerreichungsplanung und baut auf der generellen Zielplanung sowie der strategischen Planung auf. Sie fixiert die von der Unternehmung kurz- und mittelfristig zu erstellenden Leistungs- bzw. Produkt- undDienstleistungsprogramme.114 Bezüglich der Ablauforganisation müssen analog zur Planung permanente generelle, strategische und operative Kontrollen den Entscheidungsvollzug ergänzen, um Anhaltspunkte für Steuerungsmaßnahmen und Ziel- bzw. Planungskorrekturen im Rahmen des Regelungsprozesses zu erhalten. Hierdurch wird deutlich, dass die betriebswirtschaftliche Kontrolle im engen Zusammenhang mit der unternehmerischen Planung bzw. dem Zielsystem der Unternehmenspolitik steht. Folglich muss die Konzeptionierung des betrieblichen Kontrollsystems in Abstimmungmit dem unternehmerischen Planungssystem vorgenommen werden. Die besonders enge Ver- 111 Tenbruck (1972), S. 145. 112 Vgl.Hahn/Hungenberg (2001), S. 97. 113 Hahn/Hungenberg (2001), S. 100. 114 Vgl.Hahn/Hungenberg (2001), S. 102.

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References

Zusammenfassung

"eine hervorragende Grundlage sowohl für die Lehre als auch ein außergewöhnlich nützliches Nachschlagewerk für die Praxis." Die Wirtschaftsprüfung 24/2012

Alle Überwachungsaktivitäten eines Unternehmens.

Dieses Handbuch führt Sie in die theoretischen, rechtlichen sowie system- und prozessorientierten Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Kontrolle, Prüfung und Aufsicht ein. Alle Bereiche der Wirtschaftsprüfung, Internen Revision, des Risikomanagement- und Internen Kontrollsystems, des Vorstands und Aufsichtsrats sowie des Controllings werden eingehend behandelt.

Aus dem Inhalt:

Grundlagen der Überwachungslehre

- Corporate Governance

- Überwachungssysteme

- Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensüberwachung

Betriebswirtschaftliche Kontrolle

- Unternehmenspolitik und Kontrolle

- Internes Kontrollsystem

- Risikomanagement und -controlling

- Aufbau und Einsatz von Kontrollrechnungen

Betriebswirtschaftliche Prüfung

- Grundlagen der Prüfungslehre

- Ausgewählte Prüfer und Prüfungsorgane

- Vorbehaltsprüfungen von Einzelunternehmen und Konzernen

- Sonderprüfungen

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk richtet sich an Studierende der Wirtschafts- und Rechtswissenschaften. Darüber hinaus werden Praktiker, hier vor allem Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Interne Revisoren, Controller, Verantwortliche für Risikomanagement- und Compliancesysteme sowie Aufsichts-, Verwaltungs- und Beiräte angesprochen.

Der Experte

Prof. Dr. habil. Carl-Christian Freidank, Institut für Wirtschaftsprüfung und Steuerwesen der Univ. Hamburg.