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B. Darstellung spezifischer Risiken in:

Carl-Christian Freidank

Unternehmensüberwachung, page 91 - 98

Die Grundlagen betriebswirtschaftlicher Kontrolle, Prüfung und Aufsicht

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3710-2, ISBN online: 978-3-8006-4612-8, https://doi.org/10.15358/9783800646128_91

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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III. Risikomanagement und Risikocontrolling ¢ 65 B. Darstellung spezifischer Risiken 1. Grundlegendes Im Rahmen der hier vertretenen funktionalen Differenzierung von Risikobereichen in Industrieunternehmen nach Maßgabe bestehender Organisationsstrukturen193 ist bei der Definition und Handhabung spezifischer Einzelrisiken in den Sektoren Produktion, Logistik sowie Forschung und Entwicklung zu berücksichtigen, dass Zusammenhänge zu anderen betrieblichen Funktionsbereichen bestehen. Dies führt zu einem komplexen System von Einzelrisiken, deren Aggregation dieGesamtrisikolage (Value at Risk) des Unternehmens zum Ausdruck bringt.194 Hinsichtlich einer als Oberziel angestrebten Unternehmenssicherung steht aber die Einschätzung der gesamten Risikosituation bezüglich der Nutzenbeurteilung eines Risikomanagements im Vordergrund, wodurch z. B. auf eine Bewertung der Ressorts Produktion, Logistik sowie Forschung und Entwicklung im Vergleich zu anderen Gebieten wie etwa Beschaffung, Absatz, Finanzierung abzustellen ist. Hieraus folgt, dass lediglich bei einer herausragenden Bedeutung der in Rede stehenden Sektoren im Kontext der Unternehmensorganisation oder bei dominierenden Einflüssen von Produktion, Logistik und/oder Forschung und Entwicklung auf andere Funktionsbereiche ein betriebsspezifisches Risikomanagement vertretbar ist. Ein solches System ist dann aber im Rahmen der Unternehmenshierarchie „Top-Down“ zu entwickeln, um nicht die unternehmerische Gesamtsicherung aus den Augen zu verlieren.195 Erste Anhaltspunkte für eine Überblicksdarstellung betrieblicher Verlustrisiken bietet die in der Kostenrechnung übliche Verrechnung kalkulatorischer Wagnisse, mit deren Hilfe eine Transformation außerordentlicher Aufwendungen, deren Auftreten „. . . der Zeit und der Höhe nach unregelmäßig, plötzlich, stoßartig, unerwartet, das heißt zufällig erfolgt“196, in durchschnittliche Kostenbeträge vorgenommen wird. Durch kalkulatorische Wagniskosten werden spezifische Einzelrisiken, die sich in Industrieunternehmen vor allem auf die Fertigung und den Vertrieb erstrecken, erfasst, nicht hingegen das allgemeine Unternehmenswagnis, das die Unternehmung als Ganzes bedroht und das weder messbar noch im voraus bewertbar ist. Dieses spezifische Wagnis, dessen Ursachen überwiegend in der außerbetrieblichen Sphäre liegen, ergibt sich z. B. aus der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, dem allgemeinen technischen Fortschritt, der verstärkten Konkurrenz, der Wahl eines unzweckmäßigen Standortes und dem Verlust von Absatzgebieten. Das Unternehmerwagnis trägt jedoch nicht Kostencharakter, sondern muss seine Deckung im Gewinn finden. Einzelne Wagnisse sind in allen Funktionsbereichen der Unternehmung anzutreffen. Nachfolgend werden die wichtigsten Arten kurz dargestellt. 193 Vgl. Emmerich (1999), S. 1080. 194 Durch den Value at Risk sollen mit einer Kennzahl verschiedene Risikoarten zusammengeführt werden. Hierdurch wird es möglich, Aussagen über die Gesamtrisikolage abgrenzbarer unternehmerischer Bezugsobjekte (z. B. Tochtergesellschaften, Teilbetriebe, Profitcenter oder bestimmte Prozesse) vornehmen zu können. Vgl. hierzuWolke (2007), S. 27–55. 195 Vgl. Farny (1996), Sp. 1800. 196 Kosiol (1964), S. 123. 66 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle · Beständewagnis (Lagerungs- oder Vorrätewagnis): Durch diesen Wagnistyp sollen Wertminderungen der Vorräte erfasst werden, die etwa auf Schwund, technischem oder wirtschaftlichem Fortschritt und Güteminderung beruhen können. · Anlagewagnis: Hierzu zählen Verluste der Anlagegüter, die durch Katastrophen sowie Betriebs- oder Verkehrsunglücke hervorgerufen werden können. Ferner fällt unter dieseWagnisart auch das Abschreibungswagnis, das die Auswirkungen von Fehlern bei der Schätzung der Nutzungsdauer oder der Totalkapazität bestimmter Wirtschaftsgüter des Sachanlagevermögens umfasst. · Fertigungswagnis: Dem Fertigungswagnis werden ungewöhnliche Mehrkosten (Ausschuss, Nacharbeit) infolge von Material-, Arbeits- und Konstruktionsfehlern subsumiert. · Gewährleistungswagnis: Hierunter fallen alle Nacharbeiten an bereits gelieferten Erzeugnissen, ferner unentgeltliche Ersatzlieferungen sowie Gutschriften aufgrund von Garantieverpflichtungen gegenüber den Kunden. · Entwicklungswagnis: Zum Entwicklungswagnis gehören die Kosten für misslungene Forschungsarbeiten, Konstruktionen und Versuche. Da das augenblickliche Fertigungsprogramm ständig der Gefahr der technischen und wirtschaftlichen Überholung ausgesetzt ist, wird die industrielle Unternehmung zu einer laufenden Entwicklungsarbeit gezwungen. · Vertriebswagnis: Diese Wagnisart umfasst Zahlungsausfälle, Kulanznachlässe sowie Währungsverluste (z. B. Kursschwankungen bei Forderungen in ausländischer Währung). 2. Produktionsrisiken Die auf die Produktion wirkenden Einzelrisiken können nach den unterschiedlichsten Kriterien gegliedert werden (z. B. nach Produktionsfaktoren, -prozessen, Produkten und/oder nach Ursachen- sowie Wirkungsbeziehungen), wobei der Aspekt der Umweltgefährdung in der Produktion (z. B. kontaminierte Input- und Outputfaktoren sowie umweltbelastende Fertigungsprozesse) eine wichtige Rolle spielt.197 Für praxisbezogene Handhabungen bietet sich zunächst eine Differenzierung im Hinblick auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Höhe möglicher Schäden an. Darüber hinaus ist eine Unterscheidung in allgemeine, strategische und operative Risiken sinnvoll. Während allgemeine und strategische Risiken, die langfristig wirken und denen ein hoher Stellenwert zur Beurteilung der Gesamtrisikolage zukommt, aus Entscheidungen über Geschäftsfelder, Investitionen, Fertigungsprogrammen und -abläufen resultieren, handelt es sich bei den operativen Produktionsrisiken umkurzfristigwirksame, das alltägliche Störpotenzial bei Fertigungsprozessen betreffende Unwägbarkeiten, denen i. d. R. nur geringe Bedeutung zuzumessen ist.198 Schließlich bietet sich eine Unterscheidung in Risiken an, die dieAufbau- und dieAblauforganisation der Produktion oder die in diesemBereich installiertenPlanungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationssysteme (z. B. Investitions- und Kostenrechnung, Produktionsplanung und -steuerung) betreffen. Im Schrifttumwird aber vorgeschlagen, das aus einer derar- 197 Vgl. Karten/Richter (1998), S. 415–455. 198 Vgl. Farny (1996), Sp. 1801–1802. III. Risikomanagement und Risikocontrolling ¢ 67 tigen Analyse resultierendemehrdimensionale Risikosystem im Produktionsbereich auf die folgenden Hauptgruppen zu reduzieren, um hierdurch Anhaltspunkte für das Risk Management bezüglich einer Zuordnung versicherbarer Risiken auf bestimmte Versicherungszweige zu erhalten.199 · Sachbezogene Risiken, die das produktive Anlagevermögen, Vorräte sowie unfertige und fertige Erzeugnisse insbesondere in Form von Schäden (Zerstörung, Beschädigung, Schwund, Diebstahl) betreffen. · Personenbezogene Risiken, die sich sowohl auf die Verfügbarkeit als auch die persönliche und fachliche Qualität sowie Integrität leitender und ausführender Mitarbeiter im Fertigungsbereich beziehen.200 · Unterbrechungsrisiken, die durch Produktionsausfälle mit der Folge von Ertragsund Einnahmeneinbußen bedingt sind. · Haftpflichtrisiken, die primär mit Ersatzverpflichtungen für Schäden aus der Produktionstätigkeit, aus den Erzeugnissen und/oder aus Umweltschäden verbunden sind. Neben diesen im Grundsatz versicherbaren Risiken ist der Produktionsbereich mittelbar auch vom allgemeinen Unternehmensrisiko, das seine spezifische Ausprägung im Markt- und Kapitalrisiko erfährt, betroffen. Zu nennen sind hier vor allen Dingen strategische Verlustrisiken, die z. B. aus politischen Rahmenbedingungen, neuen Technologien, Fehleinschätzungen von Synergieeffekten infolge von Unternehmenszusammenschlüssen201 oder aus der beschränkten Aufnahmefähigkeit bestimmter Absatzmärkte im Hinblick auf innovative Produkte resultieren. Allerdings werden im Regelfall durch das Eingehen von Unternehmenszusammenschlüssen in Form von Kooperationen, Konzentrationen oder Fusionen und/oder die Entwicklung neuer Produkte langfristige Erfolgspotenziale aufgebaut, die allen Beteiligten umfangreicheGewinnchancen eröffnen. Die Bildung strategischer Allianzen schlägt sich häufig u. a. in der gezielten Ausweitung des Fertigungsprogramms auf grundsätzlich neue Leistungsbereiche nieder. Die Nachteile einer derartigen Diversifikationspolitik, die auf die Realisierung eines langfristigen Wachstums sowie eines Risikoausgleichs ausgerichtet sind, kommen · inQualitätseinbußen der heterogenen Produktarten im Falle unveränderter Sachmittel- und Personalkapazität, · in Kostensteigerungen bei der Substitution von Spezial- durch Universalanlagen und bei verstärktem Personaltraining sowie · inOrganisationsschwierigkeiten beim Vorliegen von Übergrößen zum Ausdruck.202 Wie noch zu zeigen sein wird, spielen im Rahmen der Gestaltung der die Produktionsrisiken unmittelbar betreffenden Erfolgspotenziale die Methoden des Kostenmanagements und die mit ihnen verbundenen Steuerungsmöglichkeiten der Risikolage eine herausragende Rolle.203 199 Vgl. Farny (1996), Sp. 1802–1805. 200 Vgl. hierzu Gaenslen (2008), S. 111–117. 201 Vgl. Küting (1981), S. 175–189; Küting (2007), S. 1321–1323;Weber (1991), S. 97–115. 202 Vgl. Böckel (1972), S. 195. 203 Vgl. hierzu die Ausführungen im Zweiten Teil zu Gliederungspunkt III. C. 4.2. 68 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle 3. Logistikrisiken Im weitesten Sinne drohen Logistikrisiken aus der strategischen Logistikplanung, die sich auf die Aspekte Standortwahl, Konsumentenanalysen, Auslagerungen bestimmter Kernaktivitäten, Entwicklung eines Logistikleitbildes u. ä. bezieht. Operative Logistikrisiken betreffen hingegen viele Unternehmensbereiche und resultieren primär aus denUnwägbarkeiten der laufenden Steuerung beschaffungs-, produktions- und/oder absatzorientierter Güterflüsse,204 wodurch auch von der Querschnittsfunktion der Logistik gesprochen wird. Ähnlich wie im Produktionsbereich können eine Vielzahl weiterer Kriterien im Hinblick auf eine mehrdimensionale Darstellung der Logistikrisiken gefunden werden. Zur Systematisierung der auf die Logistik einwirkenden Risiken bietet es sich an, der für Industrieunternehmen typischen Logistikkette, die die Funktionsbereiche Materialwirtschaft, Fertigungslogistik und Distribution verbindet, zu folgen. Wie Abbildung 24 verdeutlicht, schließt diese Kette bereits skizzierte Produktionsrisiken mit ein.205 Aus der funktionsübergreifenden Darstellung des Logistikprozesses lässt sich entnehmen, dass neben Risiken, die in den Lieferanten und Kunden begründet sind, vor allem Lager-, Transport- und/oder Produktionsrisiken bei der Identifikation von Logistikrisiken eine herausragende Rolle spielen. Darüber hinaus sind auch Planungs-, Steuerungs-, Kontroll-, und Informationsrisiken zu berücksichtigen, die von den hier installierten Systemen (z. B. Materialfluss-, Produktionsplanungs-, -steuerungsund Logistikkostenrechnungssysteme) ausgelöst werden und mithin von der Qualität des Logistik-Controlling206 abhängen. Die aus den Beziehungen mit den Lieferanten resultierenden Risiken können vielfältig sein. Zu nennen sind etwa Risiken, die aus dem Lieferantensortiment, der Lieferantenkapazität, den Lieferantenpreisen und dem Lieferanten-Know-how entspringen. Darüber hinaus spielen zur Einschätzung des Lieferrisikos die wirtschaftliche Lage der Lieferanten, eingegangene Abnahmeverpflichtungen, die Übertragung der Lagerfunktion und/oder der Qualitätskontrolle auf die Lieferanten eine wichtige Rolle.207 Zu berücksichtigen ist jedoch, dass für das zu beliefernde Unternehmen durch zielgerichtete Gestaltung seiner Beschaffungspolitik die Möglichkeit besteht, die von den Lieferanten ausgehenden Risikowirkungen adäquat zu steuern. Von erheblicher Bedeutung für das Risikomanagement ist aber die unmittelbare Verbindung zwischen Lieferanten und denjenigen Mitarbeitern in der Einkaufsabteilung, die mit der Auswahl der Zulieferer und/oder den Preisverhandlungen mit ihnen betraut sind. Hier ist das Risiko von Vermögensschäden, die infolge persönlicher Bereicherungen ausgelöst werden können, erfahrungsgemäß besonders hoch (z. B. Vereinbarung überhöhter Beschaffungspreise mit den Lieferanten gegen Zahlung von Schmiergeldern). 204 Vgl. Kummer (1996), Sp. 1121–1122. 205 Entnommen von Reichmann (2011), S. 357. 206 Vgl. hierzuWeber (2002b), Sp. 1222–1230. 207 Vgl. Grün (1992), Sp. 1290–1292. III. Risikomanagement und Risikocontrolling ¢ 69 Abbildung 24: Logistikkette als Hilfsmittel zur Risikoidentifikation Allerdings sind in diesem Zusammenhang nicht nur Verlustrisiken in das Kalkül einzubeziehen, da in jüngerer Zeit unterschiedliche Ansätze zur optimalen Gestaltung der Schnittstelle zum Zulieferer mit dem Ziel von Kostensenkungen und/oder Qualitätssteigerungen entwickelt wurden. Im Falle einer erfolgreichen Umsetzung derartiger Konzepte (z. B. Just-In-Time oder Zulieferer-Cost-Engineering) werden langfristige Erfolgspotenziale aufgebaut, die zu einer beträchtlichen Steigerung der Gewinnchancen des Unternehmens führen können. Die Einschätzung von Transportrisiken bei der Beschaffung, beim innerbetrieblichen Transport und/oder der Distribution von Gütern im Hinblick auf mögliche Unter- 70 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle gänge bzw. Schäden und/oder nicht termingerechte Lieferungen ist entscheidend von Art, Länge und/oder Komplexität des Transportweges sowie von der Qualität der Transportträger (Unternehmen selbst, Lieferanten, Kunden oder Spediteur) abhängig. Weiterhin muss vor allem im Bereich der Materialwirtschaft und im Kontext der Fertigungslogistik dem Risiko des Nichterkennens fehlerhafter Einsatz-, Zwischen- und Absatzgüter bei der Materialeingangs- bzw. Erzeugnisausgangskontrolle Rechnung getragen werden. Darüber hinaus ist dem Lagerrisiko ein hoher Stellenwert beizumessen, das sich vom Beschaffungslager über die innerbetrieblichen Zwischenläger bis zum Auslieferungslager erstreckt. Verlustrisiken drohen vor allem durch überhöhte Lagerhaltungen, die hohe Kapitalbindungen auslösen, Außenwertminderungen von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie unfertigen und fertigen Erzeugnissen und Schäden an den eingelagerten Einsatz-, Zwischen- und Absatzgütern in Form von Zerstörung, Beschädigung, Schwund und/oder Diebstahl. Allerdings müssen im Rahmen des Logistik-Controlling Lager-, Transport- und Produktionsplanung im Hinblick auf eine Minimierung des Kostenrisikos simultan vorgenommen werden. Als Beispiel sei in diesem Zusammenhang die Bestimmung der optimalen Losgröße genannt. Die Ausnutzung der Auflagendegression mit dem Ziel, die losfixen Kosten (Sortenwechselkosten) so niedrig wie möglich zu halten, wird aber begrenzt durch die Kosten der Lagerung der Produkte (z. B. Kosten für die Kapitalnutzung, die wert- und/oder mengenmäßigen Änderungen der Lagergüter und die Lagerhaltung), die mit wachsender Losgröße steigen. Für das Logistik-Controlling gilt es nun, die optimale Losgröße zu finden, bei der die Summe aus losfixen Kosten und auflageproportionalen (Lager-)Kosten ein Minimum ergibt.208 Risiken, die die am Ende der Kette stehenden Kunden betreffen, beziehen sich zunächst auf Zahlungsausfälle, Kulanznachlässe, Währungsverluste, Nacharbeiten, Ersatzlieferungen und Gutschriften, die im Bereich der Kostenrechnung als Vertriebsbzw.Gewährleistungswagnisse erfasst werden und damit nicht unmittelbar den Logistikrisiken zu subsumieren sind. Allerdings können aus den Kundenbeziehungen dann direkte Logistikrisiken entspringen, wenn sie die Steuerung absatzorientierter Güterflüsse betreffen. Dies ist etwa der Fall, wenn kundenspezifische Produktionsverfahren oder Vertriebsnetze aufgebaut werden, die nicht auf andere Abnehmer übertragbar sind und bei Wegfall die betreffenden Kunden für das Unternehmen unbrauchbar werden. 4. Risiken in Forschung und Entwicklung Während sich die Grundlagenforschung eines Unternehmens ausschließlich auf die Gewinnung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse bezieht, setzt sich die angewandte Forschung zusätzlich mit der Frage der Verwertbarkeit dieser Erkenntnisse auseinander. Im Gegensatz zur Forschung zielt die Entwicklung auf die Nutzung wissenschaftlicher Erkenntnisse ab, um zu neuen Erzeugnissen, Verfahren und/oder Dienstleis- 208 Vgl. hierzu Bogaschewsky (1996), Sp. 1141–1158; Corsten/Gössinger (2007), S. 452–455; Corsten/ Gössinger (2008), S. 227–246; Corsten/Gössinger (2009), S. 472–475. III. Risikomanagement und Risikocontrolling ¢ 71 tungen zu gelangen.209 Den Forschungs- und Entwicklungsbereichen kommt die grundlegende Aufgabe zu, organisatorische, personelle, finanzielle und technische Rahmenbedingungen zu schaffen, damit eine in Einklangmit den angestrebten Unternehmenszielen stehende Durchführung der geplanten Forschungs- und Entwicklungsprojekte erreicht werden kann. Die Aktivitäten in den Funktionsbereichen Forschung und Entwicklung zielen im Grundsatz darauf ab, zeitgebundene Nutzungspotenziale zu schaffen, um in zukünftigen Perioden die Marktstellung des Unternehmens gegenüber Konkurrenten zu verbessern oder zumindest zu halten.210 Aus strategischer Sicht wird die hierdurch bedingte Wissenserzeugung durch technologische und marktbezogene Risiken geprägt, die in enger Verbindung stehen und sich wechselseitig bedingen. Während technologische Risiken in der Ungewissheit bezüglich der künftigen Nutzung von Problemlösungsverfahren, Versuchsanordnungen und -bedingungen begründet sind, beziehen sich Marktrisiken auf die Ungewissheit hinsichtlich der Verwertung des neuen Wissens. Aus dieser Forschungs- und Entwicklungsprozessen immanenten Ungewissheit folgt, dass ein Unternehmen einerseits über eine ausreichende Risikobereitschaft verfügen muss, damit die in Rede stehenden Aufgaben realisiert werden können, und andererseits bei der Auswahl von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten neben den Gewinnchancen in Form von Renditezielen auch Auswirkungen von Verlustrisiken in das Kalkül einzubeziehen hat.211 Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten können sich prinzipiell auf Produkte, Projekte und Prozesse beziehen, womit eine weitere Unterscheidung in forschungs- und entwicklungsbezogene Produkt-, Projekt- und Prozessrisiken zu treffen ist, die im Einzelnen in technologisch misslungenen oder fehlgeleiteten Versuchen, Verfahren und Konstruktionen begründet sind. Da die Wissenserzeugung für das Unternehmen im Hinblick auf den hierdurch beabsichtigten Aufbau strategischer Erfolgspotenziale nur dann von Wert ist, wenn Dritte von ihrer Nutzung auszuschließen sind, muss sie durch Rechte geschützt werden. Die Schutzrechtspolitik hat somit sicherzustellen, dass mögliche Verlustrisiken, die durch die Wissensverwertung Unberechtigter entstehen könnten, weitgehend ausgeschlossen werden.212 Sofern Forschungs- und Entwicklungsprojekte gemeinsam mit Zulieferern, Kunden oder anderen Unternehmen durchgeführt werden, können weiterhin Risiken auftreten, die in der Person des Kooperationspartners liegen (z. B. fehlendes Know-how oder finanzielle Engpässe). Abschließend sind Risiken zu nennen, die sich auf die Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationssysteme beziehen, mit deren Hilfe die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten strategisch und operativ gesteuert werden (z. B. Portfolio- und Nutzwertanalysen, Investitions- und Kostenrechnung). 209 Vgl.Horváth (2011), S. 779. 210 Vgl. Kilger/Pampel/Vikas (2007), S. 221. 211 Vgl. Brockhoff (1996), Sp. 540–541. 212 Vgl. Brockhoff (1996), Sp. 540. 72 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle C. Prozess des Risikomanagements 1. Ziele und Risikostrategien Das oben skizzierte unternehmerische Zielsystem213 steht mit den Absichten des Risikomanagements in engem Zusammenhang. So ist die Risikopolitik einerseits auf die Abwehr von Gefahren ausgerichtet, die die Realisation der gesetzten Unternehmensziele bedrohen. Mit dieser Vorgehensweise ist die Sicherung der Existenz des Unternehmens und des zukünftigen Erfolgs verbunden, wobei als wichtiges Unterziel die Reduzierung der Risikokosten eine zentrale Rolle spielt. Andererseits zielen die Aktivitäten des Risikomanagements darauf ab, durch das Erkennen von Chancen sämtliche sich dem Unternehmen bietenden Erfolgspotenziale auszuschöpfen, um die vorgegebenen Oberziele des Unternehmens erreichen zu können. In diesem Zusammenhang ist das Auftreten sog. symmetrischer Unsicherheiten zu berücksichtigen. Hierunter sind Chancen und Risiken zu verstehen, die zu Gewinnen oder Verlusten aus einer Entscheidung bzw. aus der Veränderung einer Einflussgröße führen (z. B. geplante Diversifikationen oder Terminkontrakte).214 Im Hinblick auf die Funktionsbereiche Produktion, Logistik sowie Forschung und Entwicklung sind somit primär Risikostrategien zu entwickeln, die sich auf die zielgerichtete Beeinflussung der hier zukünftig anfallenden Kosten und/oder Erlöse bzw. des technischen Standards im Rahmen von Technologie- und Qualitätszielen beziehen. Hieraus sind sodann Vorgaben für die Identifizierung, Analyse, Bewertung und Steuerung der Risiken herzuleiten und an die Beschäftigten in diesen Unternehmensbereichen weiterzugeben. In diesem Zusammenhang besitzt die Formulierung von Sicherheitszielen in Gestalt bestimmter Toleranzgrenzen einen herausragenden Stellenwert. Sie sind um so operationaler zu formulieren, je stärker beabsichtigt wird, die Risikobewältigung bzw. Chancennutzung an nachgeordnete Hierarchieebenen zu delegieren. Beispielsweise könnten einerseits bestimmte Plankosten für ein Forschungsprojekt vorgegeben werden, bei deren Überschreiten das Risiko nicht mehr akzeptabel ist und Abwehrmaßnahmen in Gestalt des Kostenmanagements einsetzen müssen. Andererseits sind beim Überschreiten geplanter Preisuntergrenzen für absatzbestimmte Produkte diese sofort in das Fertigungsprogramm aufzunehmen, um die hieraus resultierenden Gewinnchancen für das Unternehmen kurzfristig nutzen zu können. Sofern es gelingt, die Sicherheitsziele durch Rückgriff auf relevante Plankosten und/oder -erlöse zu quantifizieren, besteht die Möglichkeit, die identifizierten und bewerteten Risiken exakt zu messen. Allerdings werden Mindestsicherheiten häufig durch gesetzliche Vorgaben (z. B. Arbeits- und Umweltschutzmaßnahmen), behördliche Auflagen (z. B. Bebauungs- 213 Vgl. hierzu die Ausführungen im Zweiten Teil zu Gliederungspunkt I. A. 214 Vgl.Weber/Weißenberger/Liekweg (1999), S. 1711.

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References

Zusammenfassung

"eine hervorragende Grundlage sowohl für die Lehre als auch ein außergewöhnlich nützliches Nachschlagewerk für die Praxis." Die Wirtschaftsprüfung 24/2012

Alle Überwachungsaktivitäten eines Unternehmens.

Dieses Handbuch führt Sie in die theoretischen, rechtlichen sowie system- und prozessorientierten Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Kontrolle, Prüfung und Aufsicht ein. Alle Bereiche der Wirtschaftsprüfung, Internen Revision, des Risikomanagement- und Internen Kontrollsystems, des Vorstands und Aufsichtsrats sowie des Controllings werden eingehend behandelt.

Aus dem Inhalt:

Grundlagen der Überwachungslehre

- Corporate Governance

- Überwachungssysteme

- Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensüberwachung

Betriebswirtschaftliche Kontrolle

- Unternehmenspolitik und Kontrolle

- Internes Kontrollsystem

- Risikomanagement und -controlling

- Aufbau und Einsatz von Kontrollrechnungen

Betriebswirtschaftliche Prüfung

- Grundlagen der Prüfungslehre

- Ausgewählte Prüfer und Prüfungsorgane

- Vorbehaltsprüfungen von Einzelunternehmen und Konzernen

- Sonderprüfungen

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk richtet sich an Studierende der Wirtschafts- und Rechtswissenschaften. Darüber hinaus werden Praktiker, hier vor allem Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Interne Revisoren, Controller, Verantwortliche für Risikomanagement- und Compliancesysteme sowie Aufsichts-, Verwaltungs- und Beiräte angesprochen.

Der Experte

Prof. Dr. habil. Carl-Christian Freidank, Institut für Wirtschaftsprüfung und Steuerwesen der Univ. Hamburg.