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D. Zusammenfassung in:

Carl-Christian Freidank

Unternehmensüberwachung, page 114 - 116

Die Grundlagen betriebswirtschaftlicher Kontrolle, Prüfung und Aufsicht

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3710-2, ISBN online: 978-3-8006-4612-8, https://doi.org/10.15358/9783800646128_114

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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88 ¢ Zweiter Teil: Betriebswirtschaftliche Kontrolle Funktionsbereiche Berücksichtigung. Das System liefert schließlich als Output einen adaptierten Gesamtunternehmensplan und Geschäftspläne für die einzelnen Funktionsbereiche und/oder Prozesse sowie den jeweiligen Stand der Zielrealisation. Im Ergebnis ist das integrierte RMS in der Lage, den Prozess der Zielermittlung sowie den Grad der Zielerreichung zu überwachen und die Durchführung der Risikokontrolle auf allen Unternehmensebenen vorzunehmen. Infolge der kontinuierlichen, umfassenden und koordinierten Betrachtung der Risiken und Chancen sowie der Soll-Ist-Werte im Zeitablauf durch permanente Kontrollprozesse wird ein frühzeitiges Erkennen riskanter Entwicklungen möglich.258 Dem Vorstand werden somit auf höchster Ebene verdichtete Informationen angeboten, die es ihm ermöglichen, insbesondere Zielabweichungen infolge bestandsgefährdender Risiken zeitnah zu erkennen und unmittelbar gegensteuernde Maßnahmen einzuleiten. Sofern es gelingt, in das System automatische Verknüpfungen zu integrieren, die sich auf die Leistungsbeurteilung einzelner Mitarbeiter im Rahmen des Risikomanagementprozesses beziehen, können zusätzliche Indikatoren zur Quantifizierung von Anreiz- undVergütungsmaßstäben gefunden werden. D. Zusammenfassung Obwohl der Gesetzgeber in § 91 Abs. 2 AktG seine Auffassung über die Aufbau- und Ablauforganisation des RMS nur ansatzweise formuliert hat, liegen zwischenzeitlich jedoch gesicherte Erkenntnisse über die Ausgestaltung eines solchen Systems vor. Unter der Prämisse, dass die Risikopolitik Bestandteil der Unternehmenspolitik ist, Abbildung 30: Struktur eines IT-gestützten Risikomanagementsystems 258 Vgl.Weber/Weißenberger/Liekweg (1999), S. 1715. III. Risikomanagement und Risikocontrolling ¢ 89 besteht die Möglichkeit, das gesamte Instrumentarium der Betriebswirtschaftslehre zur Konstruktion eines RMS zu nutzen. Vor dem Hintergrund einer funktionsbezogenen Strukturierung konnte zunächst überblicksartig gezeigt werden, welche typischen Risiken und Chancen in den Sektoren Produktion, Logistik sowie Forschung und Entwicklung auftreten. Anschließend wurde der Prozess des Risikomanagements in diesen Funktionsbereichen mit den Stufen Ziel- und Strategieformulierung, Identifikation und Analyse, Bewertung und Steuerung von Risiken und Chancen beispielhaft verdeutlicht. Die Analysen führten zu dem Ergebnis, dass die üblicherweise hier installierten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme wirkungsvoll zum Zwecke des Risikomanagements einzusetzen sind. Zudem wurde der hohe Wirkungsgrad von Methoden der Kostenbeeinflussung im Rahmen der Risikosteuerung verdeutlicht. Der gesamte Prozess des Risikomanagements, der auch das Reporting mit einschließt, ist aus strategischer und operativer Sicht in die Hand des Controlling zu legen, wobei der Vorstand, der letztendlich die Verantwortung für seine Einrichtung trägt, grundlegende Leitlinien imHinblick auf die Systembildung, -pflege und -überwachung formulieren sollte. In diesem Zusammenhang kommt dem Controlling im Rahmen der ihm übertragenen Informations- und Koordinationsfunktion die Aufgabe zu, durch den Aufbau eines IT-gestützten, integrierten Risikomanagements die Voraussetzung für eine funktions- und prozessübergreifende interne Kommunikationsbasis zu schaffen. Die Unternehmensleitung muss hierdurch in die Lage versetzt werden, riskante (bestandsgefährdende) Entwicklungen möglichst frühzeitig zu erkennen, um sofortige Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können. IV. Aufbau und Einsatz von Kontrollrechnungen A. Rahmenbedingungen Unternehmensinterne Kontrollen sind im Prinzip darauf ausgerichtet, Störgrößen rechtzeitig sichtbar zu machen, um unerwünschte Zielauswirkungen auf die realen betrieblichen Abläufe durch Korrekturmaßnahmen zu verringern oder gänzlich zu vermeiden. Hieraus folgt, dass Planungen ohne Kontrollen weitgehend zwecklos und Kontrollen ohne Planungen unmöglich sind.259 Kontrollrechnungen sollen den Entscheidungsträgern mithin exakte Informationen über den Erreichungsgrad bestimmter, operational formulierter Unternehmensziele geben. Durch das genaue Messen der Unterschiede zwischen Kontroll- und Vergleichsgrößen wird die Voraussetzung für das Management geschaffen, einflussgrößenbezogene Abweichungsanalysen durchzuführen undwirkungsvolle Beseitigungsmaßnahmen einzuleiten.260 Beim Aufbau von Kontrollrechnungen müssen insbesondere folgende Kriterien Berücksichtigung finden: · Operationalisierbarkeit: Die verarbeiteten und analysierten Kontroll- und Vergleichsgrößen müssen in Abstimmung mit dem unternehmerischen Planungssystem in der Lage sein, ein Abbild über den Grad der allgemeinen, strategischen und operativen Zielerreichung zu liefern. · Analysierbarkeit: Die im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs gemessenen AbweichungenmüssenursachenbezogeneAnalysenzulassen,dieumgehendeAbweichungsbeseitigungen sicherstellen.261 · Integrierbarkeit: Kontrollrechnungen müssen auf IT-gestützter Basis in Managementinformationssysteme integrierbar sein, wobei die Ergebnisse zum Zwecke der Entscheidungsvorbereitung hierarchiebezogen nach Maßgabe der jeweiligen Informationsbedürfnisse in verdichteter Form durch das Controlling aufzubereiten sind. Im Hinblick auf das Kriterium der Operationalisierbarkeit bietet es sich an, die in Kontrollrechnungen einzubeziehenden Maßgrößen aus den ergebnis- und finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen abzuleiten, die im Zielsystem unmittelbar auf die Realisierung nachhaltiger ex- und interner Wettbewerbsvorteile (Erfolgspotenziale) ausgerichtet sind und damit eine Messung des Erreichungsgrades unternehmerischer Oberziele gestatten. Während sich die Aktivitätsauswirkungen zur Sicherung ergebniswirtschaftlicher Ziele mit Hilfe der Erfolgskomponenten Aufwendungen/Erträge bzw. Kosten/Leistungen quantifizieren lassen, besitzen im Rahmen der Messung von Maßnahmen zur Erhaltung der ständigen Zahlungsbereitschaft und des finanziellen Gleichgewichts imHinblick auf finanzwirtschaftliche Ziele die Zahlungskompo- 259 Vgl.Ossadnik (2009), S. 133. 260 Vgl. hierzu die Ausführungen im Zweiten Teil zu Gliederungspunkt I. C. 261 Vgl. hierzu Beispiel 2 im Zweiten Teil zu Gliederungspunkt III. C. 4.2.4.

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References

Zusammenfassung

"eine hervorragende Grundlage sowohl für die Lehre als auch ein außergewöhnlich nützliches Nachschlagewerk für die Praxis." Die Wirtschaftsprüfung 24/2012

Alle Überwachungsaktivitäten eines Unternehmens.

Dieses Handbuch führt Sie in die theoretischen, rechtlichen sowie system- und prozessorientierten Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Kontrolle, Prüfung und Aufsicht ein. Alle Bereiche der Wirtschaftsprüfung, Internen Revision, des Risikomanagement- und Internen Kontrollsystems, des Vorstands und Aufsichtsrats sowie des Controllings werden eingehend behandelt.

Aus dem Inhalt:

Grundlagen der Überwachungslehre

- Corporate Governance

- Überwachungssysteme

- Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensüberwachung

Betriebswirtschaftliche Kontrolle

- Unternehmenspolitik und Kontrolle

- Internes Kontrollsystem

- Risikomanagement und -controlling

- Aufbau und Einsatz von Kontrollrechnungen

Betriebswirtschaftliche Prüfung

- Grundlagen der Prüfungslehre

- Ausgewählte Prüfer und Prüfungsorgane

- Vorbehaltsprüfungen von Einzelunternehmen und Konzernen

- Sonderprüfungen

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk richtet sich an Studierende der Wirtschafts- und Rechtswissenschaften. Darüber hinaus werden Praktiker, hier vor allem Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Interne Revisoren, Controller, Verantwortliche für Risikomanagement- und Compliancesysteme sowie Aufsichts-, Verwaltungs- und Beiräte angesprochen.

Der Experte

Prof. Dr. habil. Carl-Christian Freidank, Institut für Wirtschaftsprüfung und Steuerwesen der Univ. Hamburg.