Content

Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 52 - 100

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_52

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 41 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 41 Unternehmensführung gekennzeichnet werden und in mehr oder weniger globaler Weise die gewünschte zukünftige Entwicklung der Unternehmung beschreiben (siehe Abschnitt 1.2.5.2 bzw. ausführlicher Kapitel 2). Als weiteres wesentliches Merkmal eines strategischen Managements wird in dieser Sichtweise die strategische Planung betrachtet. Sie hat die antizipative und systematische Entwicklung der konzeptionellen Gesamtsicht zum Gegenstand. Merkmale der Planung haben dabei eine wesentliche Rationalisierungsfunktion. Wie vorangehend entwickelt, umfasst ein strategisches Management allerdings nicht nur die strategische Planung, sondern auch ihre Umsetzung in konkrete Aktivitäten sowie reaktives Handeln und auch Krisenmanagement. Der Konzeption einer geplanten Evolution folgend wird auch die Position eines gemäßigten Voluntarismus eingenommen: Die Unternehmung ist zwar grundsätzlich der Evolution unterworfen, doch ist ihre Entwicklung in bestimmtem, wenn auch beschränktem Maße intentional steuerbar. Damit wird auch eine prinzipielle Fähigkeit der Unternehmung zur Selbsttransformation unterstellt. Dies heißt, die Unternehmung ist in der Lage, „Bilder“ von ihrer gewünschten und angestrebten Entwicklung in der Zukunft zu entwerfen und Maßnahmen zu ihrer Realisierung zu konzipieren und durchzuführen. 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung Im Rahmen der wissenschaflichen Beschäftigung mit Fragen der strategischen Unternehmensführung bzw. dem strategischen Management können verschiedene theoretische Grundlagen herangezogen werden. Dabei sind zum Teil sehr unterschiedliche Strömungen zu unterscheiden, die jeweils einen spezifischen Zugang zum Objekt – der strategischen Unternehmensführung – wählen (und damit notwendigerweise auch andere Sichtweisen ausblenden). Es ergeben sich somit auch aus dem Blickwinkel von theoretischen Zugängen unterschiedliche Perspektiven einer strategischen Unternehmensführung (vgl. Abschnitt 1.2). Dieser „Theorienpluralismus“ impliziert, dass es eine einheitliche Theorie der strategischen Unternehmensführung nicht gibt (vgl. Knyphausen-Aufsess 1995: 1). Im Folgenden sollen die wichtigsten theoretischen Strömungen kurz skizziert und damit gleichzeitig differenzierte Grundlagen für die Beschreibung und Erklärung von Merkmalen und Funktionen der strategischen Unternehmensführung gelegt werden. 1.5.1 Ökonomische Theorien Wie bereits in Abschnitt 1.2.3 vorgezeichnet, bilden ökonomische Theorien eine die strategische Unternehmensführung traditionell stark beeinflussende Theorierichtung. Im Mittelpunkt stehen hier Aspekte der Allokation und Koordination knapper und wertvoller Ressourcen zur Erzielung dauerhaften ökonomischen Erfolgs. Je nach ge- 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung key words Inhalts- vs. Prozessforschung, strategische Unternehmensführung vs. strategisches Management, geplante Evolution, gemäßigter Voluntarismus, Professionalisierung der strate gischen Unternehmensführung 1 Grundkonzeptionen42 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 42 wähltem Schwerpunkt stehen hier die Bedeutung der Markt- bzw. Branchensituation (Industrieökonomik), der internen Ressourcen (Ressourcenansatz) oder Fragen ihrer Koordination (Institutionenökonomie) im Vordergrund. 1.5.1.1 Industrieökonomik Die ursprünglich volkswirtschaftlich orientierte Industrieökonomik (industrial organization, IO) wurde wesentlich durch die Arbeiten von Porter für die Strategieforschung nutzbar gemacht (vgl. auch Minderlein 1993: 157 ff.). Im Kern geht sie von der Annahme aus, dass die Umwelt einen Einfluss auf die Gestaltung und den Erfolg der Objekte einer strategischen Unternehmensführung hat (vgl. z. B. Bain 1968, Neumann 1979, Ausgangsbedingungen Marktstruktur Konzentrationsgrad Produktdifferenzierung Markteintrittsbarrieren Kostenstrukturen Vertikaler Integrationsgrad Verhalten Preisverhalten Produktstrategie Forschung & Innovation Werbung Legale Taktiken Ergebnis Produktive & allokative Effizienz Fortschritt Vollbeschäftigung Gleichgewicht Angebot Rohstoffe Technologie Haltbarkeit der Produkte (Kreuz-) Preiselastizität des Angebots Nachfrage Wachstumsrate Substitutionsgrad d. Prod. Zyklische und saisonale Produkteigenschaften (Kreuz-) Preiselastizität der Nachfrage Abb. 10 : Das Structure-Conduct-Performance Paradigma (Quelle: in Anlehnung an Scherer 1980) 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 43 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 43 Scherer 1980). Speziell wird angenommen, dass die Markt- bzw. Branchenstruktur die Wettbewerbsintensität und dynamik beeinflusst und somit ein bestimmtes (reaktives) Verhalten der Firmen (Strategie) erzeugt6. Wettbewerbsintensität und die Strategiewahl beeinflussen dann den Erfolg der Branche (Structure-Conduct-Performance-Paradigma) (vgl. Abb. 10). Die drei Variablen werden dabei als interdependent verstanden. So beeinflusst die Branchenstruktur nicht nur das Verhalten, sondern aufgrund bestimmter Verhaltensweisen der Marktteilnehmer wird wiederum auch die Branchenstruktur beeinflusst. So beeinflusst beispielsweise abgestimmtes Verhalten über die Wettbewerbsintensität die Branchenstruktur. Auch Strategien haben Einfluss auf die Struktur von Branchen, indem sie etwa Markteintrittsbarrieren errichten. Ferner hat auch der Markterfolg – z. B. im Sinne durchschnittlicher Branchenrentabilität – einen Einfluss auf die Branchenstruktur und das Verhalten, da die Branche von anderen Marktteilnehmern möglicherweise als attraktiv angesehen wird und sich damit eine höhere Wettbewerbsintensität durch viele potenzielle Konkurrenten ergibt. Die Art und der Grad des Wettbewerbs in einer Branche ergibt sich nach Porter (2008b) aus dem Zusammenwirken der sog. „treibenden Kräfte“: Verhandlungsstärke von Lieferanten und Abnehmern, Bedrohung durch neue Anbieter und durch Ersatzprodukte sowie die Intensität der Rivalität zwischen den Wettbewerbern (vgl. Abb. 11 bzw. ausführlich Abschnitt 5.8). 6 Das Paradigma lässt sich auf Märkte wie Branchen anwenden. Im Folgenden wird vereinfachend jeweils nur noch von Branchenstrukturen gesprochen. Wettbewerber der Branche Intensität der Rivalität Lieferanten Abnehmer Ersatzprodukte Neue Anbieter Bedrohung durch neue Anbieter Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Abb. 11 : Porters Modell der „Five Forces“ 1 Grundkonzeptionen44 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 44 Als Reaktion auf die Wettbewerbsbedingungen einer Branche sind Strategien zu wählen, um das Unternehmen so zu platzieren, dass seine Fähigkeiten die bestmögliche Nutzung der Wettbewerbskräfte bieten und, um die eigene Position innerhalb der Branche zu verbessern. Eine besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang insbesondere dem Konzept der Eintrittsbarrieren zu. Beispiele für Eintrittsbarrieren sind z. B. Economies of scale, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanälen etc. (vgl. z. B. Porter 2008b, Minderlein 1990). Eintrittsbarrieren schützen die Branchenteilnehmer vor dem Eintritt potenzieller Newcomer und verhindern somit, dass die (möglicherweise überdurchschnittliche) Branchenrendite mit neu eintretenden Wettbewerbern sinkt. Anders ausgedrückt erklären Eintrittsbarrieren die langfristige Aufrechterhaltung von Renten. Die Industrieökonomik erweitet damit die enge Sichtweise der traditionellen Preistheorie, indem sie die Marktstruktur nicht länger über die Zahl der am (relevanten) Markt befindlichen Unternehmen charakterisiert. Vielmehr werden das Verhalten der Unternehmen bzw. die Beziehungen der Marktteilnehmer untereinander als maßgeblich für die Wettbewerbsintensität angesehen. Insgesamt betrachtet führt die Industrieökonomik das Marktresultat auf komplexere Zusammenhänge als die traditionelle Preistheorie zurück (neben preislichen werden auch nichtpreisliche Komponenten des Wettbewerbs analysiert und die Marktstruktur selbst wird endogenisiert, indem Marktzutrittsbedingungen berücksichtigt werden) (vgl. z. B. Neumann 1979: 647 ff., Pichler/Clement 1990: 493 ff., Scherer 1980: 72 ff.). Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung erlangt die Industrieökonomik ihre besondere Bedeutung für die Erklärung und Gestaltung von Strategien, Organisationsstrukturen oder Managementsystemen bzw. den Aufbau von Erfolgspotenzialen insbesondere durch ihre Betonung extern-orientierter Faktoren, wie speziell der Marktund Branchenstruktur, der Nachfragebedingungen oder der in der Branche relevanten Technologie (vgl. auch Bamberger 1989). Ebenso bilden Markt- bzw. Branchenmerkmale grundlegende Kontextbedingungen, in denen sich organisationaler und strategischer Wandel vollzieht. Eine detaillierte Analyse der Branchenstrukturanalyse findet sich in Abschnitt 5.8. 1.5.1.2 Ressourcen- und wissensbasierte Ansätze Eine große Bedeutung kommt heute auch dem Ressourcenansatz (resource based approach) zu (vgl. Barney 1991, Collis 1991, Mahoney/Pandian 1992, Peteraf 1993, Wernerfelt 1984, 1995). Fundamentale Annahme der Konzeption ist, dass überdurchschnittliche Gewinne von Unternehmen ihre Quelle in Ressourcen haben, über die Unternehmen verfügen. Dabei werden Unternehmen als Bündel von Ressourcen interpretiert, wobei sich die aktuelle Ressourcenausstattung eines Unternehmens aus einem historischen Prozess der Ressourcenakkumulation ergibt. Bestimmte Entscheidungen der Vergangenheit beeinflussen die gegenwärtige und zukünftige Entwicklung des Unternehmens und nehmen Einfluss auf die weitere Ressourcenbildung (vgl. Montgomery/Harriharan 1991). Aufgrund der Einbringung dieser dynamischen Komponente unterstellt der Ressourcenansatz grundsätzlich eine Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung eines Unternehmens. Die Ressourcen machen die Unternehmung spezifisch, sie bilden die Grundlage und das Objekt strategischen Verhaltens (vgl. z. B. Bamberger/ Wrona 1996a). 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 45 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 45 Es lassen sich die folgenden Arten von Ressourcen unterscheiden: 1. Physische Ressourcen, wie z. B. Anlagen, Ausstattungen oder das physische Distributionssystem, sind kapazitätsmäßig begrenzt vorhanden, nutzen sich ab und sind unterschiedlich flexibel. 2. Intangible Ressourcen lassen sich in verfügungsrechtlich gesicherte Vermögenswerte (wie Patente, Copyrights, Datenbanken, Firmenruf) und in Fähigkeiten (z. B. Lernfähigkeit, Handlungsfähigkeit, Responsiveness, vgl. Kirsch (1996)) unterscheiden. Managementfähigkeiten werden bisweilen besonders herausgestellt, da diese Ressourcen alle anderen steuern und neue Ressourcen entwickeln können (vgl. Aaker 1989, Castanias/Helfat 1991, Mahoney 1995, Hall 1992, Penrose 1959). Im Gegensatz zu physischen erweisen sich intangible Ressourcen als kapazitätsmäßig kaum begrenzt und sie nutzen sich weniger ab (bei den Fähigkeiten liegt sogar eine inverse Beziehung vor, da sie sich verflüchtigen können, sofern sie nicht eingesetzt werden, vgl. Prahalad/Hamel 1991). Insbesondere bestimmte Fähigkeiten erweisen sich als sehr flexibel, da z. B. die Lernfähigkeit nicht auf ein bestimmtes Geschäftsfeld fixiert ist, sondern dazu beitragen kann, neue – gerade auch unverbundene – Geschäfte zu erschließen. 3. Finanzielle Ressourcen lassen sich in interne Mittel, wie freie Liquidität oder nicht ausgeschöpfte Fremdkapitalkapazität, und in externe (wie Einlagen oder Risikokapital) unterscheiden. Sie sind begrenzt vorhanden, gehen bei Gebrauch sofort unter (bzw. gehen in andere Ressourcen in Form von Investitionen über) und sind relativ flexibel zu verwenden (dies gilt speziell für interne Mittel, bei externen Mitteln wird die Flexibilität durch den Einfluss des Kapitalgebers gemindert). 4. Unter den organisationalen Ressourcen werden einerseits die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur und die Managementsysteme (Planungs- und Kontrollsystem, Informations- und Kommunikationssystem, Personalführungssystem) verstanden. Andererseits sind auch organisationale Prozesse sowie interorganisationale Beziehungsstrukturen (wie Netzwerke) zu dieser Kategorie zu zählen (vgl. Bamberger/Wrona 1996b). Sie sind begrenzt vorhanden und beschränkt flexibel. Bezüglich der Abnutzung kann, ähnlich den Fähigkeiten, eine inverse Beziehung unterstellt werden. Der Ressourcenansatz thematisiert verschiedene Kriterien, die die Wettbewerbsrelevanz von Ressourcen betreffen. Es stehen hier speziell Fragen der möglichen Erlangung wertvoller Ressourcen durch Wettbewerber im Vordergrund (Transferierbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit). Dabei wird argumentiert, dass Ressourcen zur Erlangung eines (nachhaltigen) Wettbewerbsvorteils umso geeigneter sind (siehe auch Abb. 12), – je geringer ihre Abnutzbarkeit ist, – je schlechter die Möglichkeiten ihres Transfers über Faktormärkte ist (z. B. aufgrund ihrer Spezifität oder unvollkommener Information über ihren Wert), – je schwieriger eine wettbewerbsbezogene Imitation ist (z. B. aufgrund kausaler Unklarheiten der Beziehung zwischen Ressource und Erfolg bzw. der sich hierin spiegelnden Komplexität, verbunden mit der Bedeutung der historischen Entwicklung der Unternehmung und ihres Ressourcenakkumulationsprozesses) und – je geringer die Substitutionsmöglichkeiten von (geschützten) Ressourcen durch nicht geschützte sind (vgl. Bamberger/Wrona 1996a). Die einzelnen Kriterien können dabei als interdependent angesehen werden. So ist einerseits davon auszugehen, dass eine fehlende marktbezogene Handelbarkeit wertvoller Ressourcen zur Notwendigkeit der Imitation oder Substitution führt. Andererseits 1 Grundkonzeptionen46 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 46 wird deutlich, dass z. B. der betriebsindividuelle, historisch „gelenkte“ Prozess der Entwicklung und komplexen Verbindung von Ressourcen als „Schutzbarriere“ anzusehen ist, die die einzelnen Kriterien miteinander verbindet: Eine marktliche Handelbarkeit dieses Prozesses entfällt bzw. beschränkt sich auf die Akquisition des gesamten Unternehmens. Aufgrund der Prozesseigenschaften wird eine Imitation sehr erschwert und die Substitution unterliegt in gewisser Weise dem Informationsparadoxon (d. h. eine Substitution setzt die Kenntnis der „werttreibenden“ Faktoren des Prozesses voraus, sobald diese jedoch bekannt sind, entfällt die Notwendigkeit einer Substitution). Die zuvor genannte Aufzählung verschiedener Ressourcenarten kann dann auch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die reale Unternehmenssituation eher durch komplexe Verbundenheiten und Unteilbarkeiten verschiedener Ressourcen bestimmt ist. So kann es auch als ein wesentlicher Verdienst des Ressourcenansatzes angesehen werden, dass er die Bedeutung interner Komplexität (in struktureller wie auch in sozialer Hinsicht) für die Erlangung und den Schutz von Wettbewerbsvorteilen hervorhebt. Damit steht er (zumindest in dieser Perspektive) argumentativ im Gegensatz zu anderen theoretischen Konzeptionen, wie speziell der Transaktionskostentheorie, die die Nachteiligkeit von Komplexität hervorheben (vgl. etwa Williamson 1985). Werden wertvolle Ressourcen als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen angesehen, so erlangt die Kontrolle über eben diese Ressourcen eine hohe Bedeutung. Damit rücken speziell die intangiblen Ressourcen bzw. die Fähigkeiten in den Mittelpunkt des Interesses, so dass Fragen der Wissensakquisition, -entwicklung (Lernen) und das Management wertvoller Ressourcen von strategischer Relevanz sind (vgl. Mahoney 1995, Prahalad/Hamel 1991, Stata 1989, Teece/Pisano/Shuen 1997). Die hiermit verbundenen Fragestellungen werden im Rahmen sog. Wissensbasierter Ansätze näher betrachtet. Auf sie wird später noch gesondert eingegangen. Die vorangegangenen Überlegungen machen deutlich, dass der Ressourcenansatz nicht nur eine wichtige theoretische Grundlage für die Erklärung von Erfolgspotenzialen, Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg, sondern auch von Unternehmensstrategien, wie beispielsweise Diversifikation, Internationalisierung oder Kooperationsstrategien liefert. Ein Bezug zu prozessorientierten Sichtweisen wird über die Interpretation Abnutzbarkeit • Wie stark nutzen sich Ressourcen beim Gebrauch ab? Transferierbarkeit • Kann ich die Ressourcen auf Märkten akquirieren? Sind sie handelbar? Imitierbarkeit • Wie leicht kann ich Ressourcen imitieren, d.h. gibt es funktionale Äquivalente? Substituierbarkeit • Wie leicht kann ich die Ressourcen bzw. ihre Funktion durch andere Ressourcen ersetzen? Abb. 12 : Kriterien zur Beurteilung des Wertes von Ressourcen zur Erlangung dauerhafter Wettbewerbsvorteile 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 47 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 47 von Prozessen als Ressourcen hergestellt. Insofern können beispielsweise Merkmale strategischer Planungsprozesse als wettbewerbsrelevante Ressourcen aufgefasst werden. Praxisorientierte Problemfelder des Ressourcenansatzes beziehen sich auf die Entwicklung, den Schutz und die Verwertung wettbewerbsrelevanter Ressourcen (vgl. zu folgendem speziell Bamberger/Wrona 1996a und dies. 1996b, siehe auch Abb. 13). Die Frage der (Art und Form der) Entwicklung erfolgspotenzialgenerierender Ressourcen stellt aus praktischer Perspektive sicherlich ein zentrales Problem der strategischen Unternehmensführung dar. Der Ressourcenansatz verweist hier auf die zuvor skizzierten Kriterien der Wettbewerbsrelevanz von Ressourcen, gibt jedoch nur sehr begrenzte und einseitige (bzw. tautologische) Hinweise auf die Frage, was Ressourcen wertvoll macht. Zur Beantwortung dieser Frage ist beispielsweise auf Aussagen der Industrie- ökonomik zurückzugreifen. In Bezug auf die Entwicklungsform wird speziell aus Gründen des Schutzes von wertvollen Ressourcen sowie zur Erzielung von Lernvorteilen bei Ressourcenverbundenheiten grundsätzlich eine Vorteilhaftigkeit der internen Entwicklung unterstellt. Allerdings wird auch die externe Beschaffung von Ressourcen einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil nicht im Wege stehen, wenn die zugekauften Ressourcen durch ihre Einbringung in die komplexen Produktions- oder Koordinationsprozesse spezifisch werden und es zu Bewertungs- bzw. Zurechenbarkeitsproblemen kommt. Aus dieser Perspektive ergibt sich auch der strategische Wert von Ressourcen. Während z. B. Barley (1986) davon ausgeht, dass Ressourcen, die homogen und auf Märkten handelbar sind, niemals strategischen Wert erlangen können, bildet die eigene Sichtweise, dass generell alle Ressourcenarten (selbst ,commodities‘) unabhängig von ihrer Handelbarkeit einen strategischen Wert (z. B. in Form von Quasi-Renten) durch ihre Einbringung in interne Prozesse erlangen können. Die unterstellte Imitationsgefahr homogener Ressourcen ist in diesem Zusammenhang unter dem Blickwinkel der Beobachterproblematik zu relativieren, da Verbundenheiten außenperspektivisch schwierig zu rekonstruieren und zu verstehen sind. Unter Bezugnahme auf die Transaktionskostentheorie ergibt sich damit der „komparative“ Vorteil der Hierarchie nicht länger allein aufgrund von Kosten, sondern auch und gerade aufgrund des geschaffenen Wertes. Entwicklung von Ressourcen Schutz von Ressourcen Verwertung von Ressourcen • Welche Ressourcen entwickeln? • Wie Ressourcen entwickeln? • Wie können Ressourcen geschützt werden? • Wie können (überschüssige) Ressourcen genutzt werden? Abb. 13 : Drei Kernanwendungsfelder des Ressourcenansatzes 1 Grundkonzeptionen48 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 48 Die Frage des Wertes von Ressourcen wird stark mit der ihres Schutzes verbunden. Dieser wird im Rahmen des Ressourcenansatzes über das Konzept der Imitationsbarrieren erklärt, die sich aus der Eigenart der zugrunde liegenden Ressourcen oder Prozesse ihrer Verarbeitung ergeben. Solche Barrieren können in fehlender Transferierbarkeit, kausalen Unklarheiten, idiosynkratischen Investitionen, historischen Abhängigkeiten oder auch in Patenten gesehen werden. Allerdings ist der originäre Beitrag des Ressourcenansatzes zur Frage des Ressourcenschutzes durch seine mitunter starke Bezugnahme auf andere theoretische Konzeptionen nicht allzu hoch. Eine Betrachtung der erwähnten Barrieren zeigt, dass hier Anleihen speziell bei institutionenökonomischen Ansätzen genommen werden. Ergänzend lässt sich ein Schutz vor Imitation auch aus der Perspektive des Netzwerkansatzes erläutern, der den Aufbau von Vertrauen durch langfristige Beziehungsstrukturen thematisiert. Mögliche Erklärungen vermag auch die Systemtheorie zu leisten, da die Rentenerzielung bestimmter Ressourcen aufgrund von inkommensurablen Lebenswelten zwischen einzelnen Unternehmen einer Branche sehr unterschiedlich sein kann. Dies erklärt, warum z. B. bestimmte Managementsysteme oder interne Routinen in einigen Unternehmen erfolgreich sind, in anderen dagegen nicht. Wie bereits zuvor angesprochen, ist der Ressourcenansatz konzeptionell dynamisch angelegt, d. h. er nimmt explizit Bezug auf die Bedeutung des Prozesses der Ressourcenakkumulation bzw. die historische Entwicklung von Unternehmen (vgl. Bamberger/ Wrona 1996a, Barney 1991, Mahoney 1995, McGrath/MacMillan/Venkataraman 1995, Nelson/Winter 1982). Das Aufzeigen dieser „Pfadabhängigkeiten“ erlaubt weiterführende Erklärungen strategischen Verhaltens als einfachere, situationsbezogene Ansätze, da die augenblickliche Situation (Ressourcenposition) ihrerseits von vielen unumkehrbaren Entscheidungen der Vergangenheit abhängig ist, die Ressourcen akkumuliert bzw. umstrukturiert haben. Die dynamische Komponente zeigt sich darüber hinaus in der betonten Notwendigkeit, laufend in den Schutz bestehender und die Entwicklung neuer Ressourcen zu investieren (vgl. Lado/Boyd/Wright 1992), da unterstellt werden kann, dass sich der Wert von Ressourcen im Zeitverlauf ändert (vgl. Schulze 1994). In jüngerer Zeit wird der Ressourcenansatz zunehmend als theoretische Basis verschiedener Untersuchungen zur Erklärung strategischen Verhaltens gewählt. Damit ist die Frage der Verwertung von Ressourcen angesprochen (vgl. z. B. Chatterjee/Wernerfelt 1991, Montgomery/Hariharan 1991, Robins/Wiersema 1995 [Diversifizierung], Chatterjee 1990 [Markteintrittsstrategien], Collis 1991, Fladmoe-Lindquist/Tallman 1994, Tallman 1991 [Internationalisierung], Barney 1991, Black/Boal 1994, Mosakowski 1993, Peteraf 1993 [Wettbewerbsstrategie]). Als Beispiel soll im Folgenden die Strategie der Diversifizierung dienen. Traditionell wird die Existenz unausgelasteter Ressourcen als ein Motiv für die Diversifizierung angesehen (vgl. Penrose 1959). Liegt bezüglich dieser Ressourcen eine Unteilbarkeit vor, so entfällt die Möglichkeit einer Veräußerung über den Markt – eine Verwertung dieser Überschüsse ist jedoch möglicherweise über die Strategie der Diversifizierung möglich. Ebenso ist die Transferierbarkeit immaterieller Ressourcen (Knowhow, Managementfähigkeiten, Marken etc.) für Diversifizierungsentscheidungen von großer Bedeutung. Da sich Fähigkeiten bei Gebrauch nicht abnutzen, können sie ferner als Akzelerator für Diversifizierungsstrategien betrachtet werden. Neben der Bereitstellung zusätzlicher Motive erlangt der Ressourcenansatz besondere Bedeutung zur Erklärung der Diversifizierungsart. Häufig wird argumentiert, dass das systematische Risiko geringer und der Erfolg verbundener Diversifizierung höher sei 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 49 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 49 als im unverbundenen Fall (vgl. Rumelt 1974). Der Ressourcenansatz erweitert nun die Beziehung zwischen der Verbundenheit von Geschäften und dem Diversifizierungserfolg um die zusätzliche Variable der Ressourcenausstattung. Ausgangspunkt bildet die Annahme, dass die Spezifität bzw. Flexibilität der eingesetzten Ressourcen den Verbundenheitsgrad der Diversifizierung determiniert. Unter Spezifität wird hier das Ausmaß verstanden, in dem eine Ressource auf eine bestimmte Verwendungsart zugeschnitten ist. Im Extremfall einer idiosynkratischen Ressource existiert nur eine Verwendungsmöglichkeit, so dass eine Transferierbarkeit solcher Ressourcen und damit eine Diversifizierung ausscheiden. Je geringer die Ressourcen- Spezifität ausfällt, desto eher besteht die Möglichkeit zur Diversifizierung. Der Ressourcenansatz stellt somit eine Beziehung her zwischen dem Grad der Spezifität von Ressourcen und dem Ausmaß an Verbundenheit von Geschäften und führt somit letztlich die Art der Diversifizierung auf die Ressourcenspezifität zurück (vgl. auch Bamberger/Wrona 1996a, siehe auch Abb. 14). In seiner ursprünglichen Form wurde der Ressourcenansatz teilweise als Gegenposition zur Industrieökonomik positioniert, da diese aufgrund ihrer Analyseeinheit „Branche“ bzw. „strategische Gruppe“ Unternehmen als homogene Einheiten ansehen und unternehmensinterne Unterschiede und ihren Erfolgseinfluss verkennen. Dass eine solche Sichtweise die Realität nur facettenhaft wiedergibt, soll das folgende Beispiel verdeutlichen. Es zeigt, dass insbesondere im Zusammenhang mit den Grundaussagen über „wertvolle“ Ressourcen auf Aussagen der Industrieökonomik zurückgegriffen werden muss (vgl. hierzu umfassend Bamberger/Wrona 1996a, Knyphausen 1993, Mahoney/ Pandian 1992, Penrose 1959, Porter 1991). Im Beispiel wurde deutlich, inwieweit die (als „kritische Erfolgsfaktoren“ bezeichneten) Größen „Wettbewerber“, „Technologie“ und „Nachfragemerkmale“ als Kernvariablen industrieökonomischen Denkens die Bedeutung und den Wert von Ressourcen verändern können (vgl. auch Abb. 15). Wissensbasierte Ansätze Wegen seines sehr grundlegenden Charakters für die Analyse von Fragen der strategischen Unternehmensführung weist der Ressourcenansatz auch Anknüpfungspunkte Erklärung von Diversifikationsstrategien Motive Art Ressourcenauslastung Know-How Zuwachs Transferierbarkeit verbunden unverbunden Spezifität Flexibilität weitere Abb. 14 : Erklärungsbeitrag des Ressourcenansatzes für Diversifikationsstrategien 1 Grundkonzeptionen50 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 50 zur Organisationstheorie auf. Diese enthält vielfältige Hinweise auf (strategisch) wertvolle Ressourcen (vgl. Barney 1991: 116). Dass die Anwender des Ressourcenansatzes im Kontext der strategischen Unternehmensführung diesen Hinweisen auch nachgehen und Gedankengut anderer Theorieperspektiven einbeziehen, zeigt die Übersicht bei Priem/Butler (2001: 26). Eine dieser Entwicklungsrichtungen, die in jüngerer Zeit durch eine Vielzahl von Publikationen und auch empirischen Untersuchungen hervorsticht, beinhaltet die Verbindung des Ressourcenansatzes mit der kognitiven Perspektive. Sie wird unter dem Begriff der „wissensbasierten Ansätze“ (im angelsächsischen Raum auch als „Knowledged- Based View“ bezeichnet) zusammen gefasst. Wissensbasierte Ansätze setzen dabei in ihrem Kern am Ressourcenansatz an, gehen aber über diesen hinaus. Wissensbasierte Ansätze stellen keine einheitliche Konzeption dar, sondern umfassen verschiedene Strömungen. Ihre Gemeinsamkeit besteht darin, dass sie Wissen (als die zentrale Ressource) in den Mittelpunkt stellen und sich insbesondere mit der Rolle und Bedeutung sowie den Prozessen des Zustandekommens von Wissen als Grundlage für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen auseinander setzen. Abb. 16 unterscheidet Nachfragemerkmale Branchenstruktur Technologie • Preiselastizität • Homogenität • Stabilität etc. • Konzentration • Wettbewerber • Staat • Zulieferer etc. • Economies of Scale • Economies of Scope • Erfahrungskurveneffekte • Kapitalintensität • etc. kritische Erfolgsfaktoren Wert von Ressourcen Abb. 15 : Der strategische Wert von Ressourcen aus dem Blickwinkel der Industrieökonomik Abb. 16 : Strömungen wissensbasierter Ansätze „Wissensbasierte Ansätze“ wissensbasierte Lernperspektive (Punkt 6.6.2) Ansätze zum Wissen als intangible Ressource Kernkompetenz- Ansatz stärkere Betonung prozessualer Gesichtspunkte stärkere Betonung inhaltlicher Aspekte 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 51 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 51 drei wesentliche Strömungen wissensbasierter Ansätze. Al-Laham (2003: 132 ff.) ergänzt sie um einen ökonomisch orientierten Ansatz („economic approach“), der speziell die Existenz und die Grenzen von Unternehmen unter Bezugnahme auf die besonderen Eigenschaften von Wissen theoretisch zu erklären versucht. Die prozessualen Ansätze des Zustandekommens von strategisch relevantem Wissen (vgl. hierzu auch Eisenhardt/Santos 2002) lassen sich unter die in Abschnitt 6.6.2 beschriebenen Wissensperspektiven des Lernens subsumieren. Tendenziell inhaltsbezogene Sichtweisen der wissensbasierten Ansätze kann man trotz ihrer Heterogenität grob in speziell zwei (weitere) Gruppen einteilen (vgl. hierzu Al-Laham 2003: 132 ff., Fried 2003: 187 ff.): fokus praxis Der Fall Eastman Kodak Das Unternehmen Eastman Kodak zeichnete sich bis ca. 1980 durch eine sehr erfolgreiche Entwicklung im Markt der Fotografie aus. Das Unternehmen positionierte sich als Kostenführer (Massenproduktion) und war vergleichsweise stark vertikal integriert („You push the button, we do the rest.“). In den 80er Jahren veränderte sich jedoch der Weltmarkt für Fotografie grundlegend. Es traten vermehrt global tätige Wettbewerber in den Markt (wie etwa Fujitsu), es kam zu einer fundamentalen Änderung der maßgeblichen Technologie der Branche (vom chemical zum digital imaging) und der relevanten Nachfragemerkmale (steigende Nachfrage nach digitalen Kameras bei geringer Preiselastizität). Eastman Kodak, der erfolgreiche Hersteller für Filme und Filmentwicklung, hatte verpasst, sich mit dem technologischen Fortschritt weiterzuentwickeln und sein Produktportfolio den veränderten Branchenbedingungen anzupassen. Stattdessen fokussierte sich das Unternehmen weiter auf die analoge Fotografie. Zwar war das Unternehmen in diesem Bereich erfolgreich und hat eine gute Stellung in diesem Markt eingenommen, jedoch ist das Geschäft für traditionelle Fotoprodukte stark rückläufig. Die neue Technologie und die veränderten Kundenbedürfnisse machen die einst wertvollen Ressourcen für die Herstellung analoger Fotoprodukte im neuen Marktumfeld weitestgehend wertlos. Dies spiegelt sich im aktuellen Aktienkurs wider, der heute unter 1 US-Dollar liegt und Eastman Kodak möglicherweise zu einem Austritt aus der NYSE zwingt, wenn der Wert der Aktie nicht in naher Zukunft steigt. Konkurrenten wie Fujifilm haben sich dagegen breiter aufgestellt und sich im neuen Markt gut positionieren können. Sie haben ihre Fähigkeiten weiterentwickelt und bieten neben Druckern sowie Digitalkameras Geräte in der Medizinbildtechnik an. Der Umsatz mit klassischen Farbfilmen liegt mittlerweile bei nur 1 % des Gesamtumsatzes von Fujifilm. Eastman Kodak hatte auf seine Marktstellung vertraut und zu wenig in die Weiterentwicklung seiner Fähigkeiten investiert. Zu spät hatte Eastman Kodak den Fehler erkannt um im stark umkämpften Markt der digitalen Fotografie, des Digitaldrucks und der Medizinbildtechnik zu wachsen. Das Unternehmen schaffte es nicht seinen Markenname, die Vertriebskanäle und die Fähigkeit der Massenproduktion analoger Fotoprodukte in den neuen hochtechnologisierten Markt zu transferieren. Mit der Insolvenzanmeldung im Januar 2012 nahm die negative Unternehmensentwicklung ihren vorläufigen Höhepunkt. Der Verkauf von 1100 Patenten der Digitalfotografie soll dem Unternehmen neue Liquidität zuführen, und mit der Repositionierung von der Fotografie hin zum Digitaldruck sowie einer neuen Konzernstruktur versucht das Unternehmen nun einen Turnaround. Quellen: Duncan et al. (1999): Eastman Kodak. Meeting the digital challenge, in: Grant, R.M./Neupert, K.E. (Hrsg.): Cases in contemporary strategy analysis, 2. Auflage, Oxford 1999, S. 90–112; Utterback, J. (1995): Developing technologies. The Eastman Kodak story, in: McKinsey Quarterly, Vol. 1, 1995, S. 130–143; o.V. (2012): Kodak sucht sein Unheil in Umbau, in: FTD, 11.01.2012, S. 7; o.V. (2012): Kodak droht die Rolle rückwärts, in: FTD, 05.01.2012, S. 8; Blaschke, S. (2012): Endlich Nachwuchs, in: FTD, 08.06.2012, S.5 1 Grundkonzeptionen52 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 52 Eine erste Gruppe an Autoren (so z. B. DeCarolis/Deeds 1999 oder Teece et al. 1997) sieht Wissen als eine intangible Ressource an, die im Gegensatz zu anderen Arten von Ressourcen für die nachhaltige Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eine hervorgehobene Bedeutung besitzt. Diese Bedeutung rührt beispielsweise aus den Merkmalen unternehmensspezifischer Lernprozesse sowie der hohen Spezifität von Wissen her, seiner Knappheit und der Verankerung von Wissen in den Tiefenstrukturen der Unternehmung (vgl. Al-Laham 2003: 169 ff.). Dies erschwert das Imitieren, Substituieren, Handeln und Transferieren von Wissen. Nach der Argumentation des Ressourcenansatzes begründet Wissen dadurch Wettbewerbsvorteile. Ein zweite Strömung wissensbasierter Ansätze führt Wettbewerbsvorteile von Unternehmen auf bestimmte Kombinationsmuster unterschiedlicher Ressourcen zurück, die u. a. als Kernkompetenzen („core-competencies“, „capabilities“, „assets“ usw.) bezeichnet werden. Dabei prägen unterschiedlich tief verankerte individuelle und kollektive Wissensstrukturen diese Kernkompetenzen in bedeutendem Maße. Bei der Diskussion der Rolle und Bedeutung solcher Kernkompetenzen nimmt die „Lernfähigkeit“ von Unternehmen eine besondere Stellung ein. Sie ermöglicht Anpassungsmaßnahmen von und in Organisationen an Veränderungen des in- und externen Kontextes – auch durch die Weiterentwicklung anderer Kernkompetenzen. Die hier zunächst speziell interessierenden inhaltsorientierten Ansätze folgen im Wesentlichen dem grundlegenden Argumentationsschema ressourcenbasierter Ansätze: Wettbewerbsvorteile und mit ihnen verbundene (überdurchschnittliche) Gewinne sowie ihre Dauerhaftigkeit werden erklärt über Eigenschaften des Wissens, über das die Unternehmungen verfügen, und Merkmale des Prozesse, in denen es zustande kommt. Unternehmen besitzen Wettbewerbsvorteile und ein Potenzial zu überdurchschnittlichen Gewinnen, weil sie über „wertvolles“, wettbewerbsrelevantes Wissen verfügen, das Wettbewerber nicht besitzen. Wettbewerbsvorteile und aus ihnen resultierende überdurchschnittliche Gewinne sind dauerhaft und insofern für die Unternehmung von besonderem Interesse, wenn das sie begründende Wissen nicht transferierbar, nicht substituier- oder imitierbar ist. Entsprechend wird untersucht, – wie Eigenschaften des Wissens, wie beispielsweise Spezifität, Artikulierbar- bzw. Kodifizierbarkeit, Komplexität, Kontextgebundenheit, kausale Ambiguität, – oder Merkmale des Zustandekommens des Wissens, wie Zeiteffekte („Pfadabhänigkeit“) und die Lern- bzw. sog. „Absorptionsfähigkeit“ („absorptive capacity“), die Transferier-, Substituier- und Imitierbarkeit begründen. Al-Laham (2003: 170) hat im Sinne eines konzeptionellen Bezugsrahmens diese grundlegende Logik wissensbasierter Ansätze über Abb. 17 dargestellt. Anwendungsfelder inhaltsorientierter wissensbasierter Ansätze im Rahmen der strategischen Unternehmensführung liegen insbesondere in der Erklärung von Unternehmensstrategien und Unternehmenserfolg, beispielsweise von Diversifikationsstrategien, (internationalen) Markteintrittsstrategien oder Kooperationsverhalten, können aber auch andere Problembereiche, wie beispielsweise Existenz oder Grenzen der Unternehmung, betreffen. Auf die prozessuale Sichtweise wird bei der Analyse organisationalen Lernens in Abschnitt 6.6 zurückgekommen. 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 53 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 53 1.5.1.3 Institutionenökonomik Transaktionskostentheorie Nach klassischer volkswirtschaftlicher Annahme stellt der Markt den Ort des effizienten Tausches arbeitsteiliger Güter/Leistungen dar. Dabei bildet der Preis den zugrunde liegenden Koordinationsmechanismus. Allerdings zeigt sich, dass nicht alle Aktivitäten über Märkte vollzogen werden, sondern dass eine Vielzahl von Aktivitäten über nicht marktlich-strukturierte Organisationen koordiniert wird. Coase (1937) stellte in seiner fokus praxis Wissen als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen – Synergien zwischen Auto- und Flugzeugherstellern Autohersteller wie BMW, Saab oder Rolls-Royce sind weit vor dem Zweiten Weltkrieg aus dem Flugzeugbau hervorgegangen. Nun stellt sich heraus, dass die Ingenieure aus der Auto- und Luftfahrtindustrie in Bezug auf Ideen, Methoden und Konzepte von einander lernen können. Eine der relevanten Schnittstellen zwischen den beiden Branchen stellt z. B. die Kohlefaser (Karbon) dar. BMW entwickelt bereits ein neues Elektrofahrzeug, dessen Kohlfaserkarosserie besonders sicher sein soll und das im Jahr 2013 auf den Markt kommen soll. Karbon, das vorher aus Kostengründen beim Autobau nicht eingesetzt wurde, spielt speziell bei der Gewichtsreduktion eine große Rolle. Eine Volumenproduktion in Zusammenarbeit mit Herstellern wie Airbus könnte für BMW von Vorteil sein. Andererseits nutzen auch Airbus und Boeing teilweise etabliertes Wissen aus der Autobranche, wie etwa BMWs Entscheidung größere Baugruppen und nicht nur Einzelteile von ihren Zulieferern zu beziehen. Airbus hat beispielsweise einen ehemaligen BMW-Einkaufschef eingestellt, um seine Erfahrung mit internationalen Zulieferern aus der Autoindustrie einzubringen. Von Seiten der Zulieferer sind die Schnittstellen der beiden Branchen noch deutlicher. Der führende Sitzhersteller Recaro erzielt Synergien in der Entwicklung von Auto- und Flugzeugsitzen, da die Erfolgsfaktoren ähnlich sind: Komfort, Ergonomie, Platz und Gewicht. Quellen: Hucko, M./Spiller, K. (2011): Aufwendiger Zauberstoff Karbon, in: FTD, 28.05.2011; Hucko, M./Hegmann, G./Fischer, H. (2010): Luftige Spurensuche, in: FTD, 19.07.2010, S. 5 Abb. 17 : Ein konzeptioneller Bezugsrahmen wissensbasierter Ansätze in der strategischen Unternehmensführung (Quelle: leicht modifiziert aus Al-Laham 2003: 170) • Unternehmungsspezifisch • Knapp und hohes Wertschöpfungspotenzial • Geringe Transparenz, Artikulierbarkeit und Kodifizierbarkeit Inhaltliche Dimension von Wissen • Absorptive Capacity • Path-Dependency • Causual Ambiguity Prozessuale Dimension von Wissen • Nicht-imitierbar • Nicht-substituierbar • Nicht-handelbar • Nicht-transferierbar Potenzial zur Erziehung und Sicherung eines Wettbewerbsvorteils 1 Grundkonzeptionen54 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 54 vielbeachteten Arbeit in diesem Zusammenhang die programmatische Frage „Why is there any Organization“? Die Antwort sah Coase darin, dass der Koordinationsmechanismus „Preis“ nicht kostenlos genutzt werden kann, sondern dass bei der Bewältigung arbeitsteiliger Aktivitäten – unabhängig von den Produktionskosten dieser Aktivitäten – stets zusätzliche Kosten anfallen: die Transaktionkosten. „The main reason why it is profitable to establish a firm would seem to be that there is a cost of using the price mechanism. The most obvious cost of „organising“ production through the price mechanism is that of discovering what the relevant prices are.“ (Coase 1937: 390) Die Nutzungskosten des Marktes (Transaktionskosten) entstehen im Zusammenhang mit der Übertragung der Verfügungsrechte (sog. Transaktion) über Güter/Leistungen. Sie entstehen sowohl vor Vertragsschluss (ex ante-Transaktionskosten, z. B. Kosten der Vertragspartnersuche, Kosten des Vertragsschlusses), als auch danach (ex post-Transaktionskosten, z. B. Vertragsabwicklungskosten, Kontrollkosten, Anpassungskosten) (vgl. z. B. Picot 1991: 336 ff.). Da Markt und Unternehmen (Williamson spricht von „Hierarchie“) als mögliche alternative Koordinationsformen arbeitsteiliger Prozesse angesehen werden können und auch in Unternehmen den Transaktionskosten vergleichbare Koordinationskosten (auch: Bürokratiekosten) anfallen, stellt sich in Bezug auf die Durchführung einer Wertaktivität die Frage eines Effizienzvergleichs zwischen Markt und Hierarchie (vgl. auch Abb. 18). Als Effizienzkriterium dient dabei die Summe aus Produktionskosten und Transaktionskosten (vgl. Williamson 1985: 22 f.). Nimmt man (zunächst) die Produktionskosten als gegenüber der Koordinationsform invariant an, treten die Transaktionskosten in den Mittelpunkt der Betrachtung. Williamson untersucht nun, einer situativen Perspektive nicht unähnlich, von welchen Größen die Höhe der Transaktionskosten abhängt. Als wesentliche Einflussgrößen unterscheidet er dabei: 1. Die Spezifität der zu erbringenden Leistung: Eine Leistungsbeziehung kann dann als spezifisch bezeichnet werden, wenn z. B. eine Fertigungsmaschine für einen oder wenige Vertragspartner zugeschnitten ist, die außerhalb dieses fokalen Vertragsverhältnisses stark an Wert verliert. Spezifität erzeugt regelmäßig eine starke Bindungswirkung und damit Abhängigkeit der Vertragspartner untereinander. Es können verschiedene Arten der Spezifität unterschieden werden, wie z. B. die Abb. 18 : Arten der ökonomischen Organisation von Aktivitäten MARKT HYBRIDE HIERARCHIE = Organisationsformen, Koordinationsformen, Institutionen Abwicklung erzeugt unterschiedliche Transaktionskosten 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 55 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 55 Standortspezifität (räumliche Ansiedlung), Humankapital-Spezifität (bestimmtes Know-how ist nur für ein Vertragsverhältnis relevant) oder terminliche Spezifität (bei zeitlicher Verzögerung verlieren Inputs stark an Wert) (vgl. Williamson 1991: 281). 2. Die Unsicherheit einer Leistungsbeziehung kann aus der sog. Umweltunsicherheit und aus der Verhaltensunsicherheit resultieren. Umweltunsicherheit tritt auf, wenn sich für eine Entscheidungssituation die Umweltzustände nur unvollständig ermitteln lassen oder hierfür keine Eintrittswahrscheinlichkeiten bekannt sind. Verhaltensunsicherheit ergibt sich im Zusammenhang mit dem Verhalten des Transaktionspartners und betrifft die Unsicherheit, ob und wie ein Akteur seine Verpflichtungen erfüllen kann, erfüllen wird bzw. erfüllt hat. Neben diesen zwei Faktoren unterscheidet Williamson drei weitere – untergeordnete – Faktoren (vgl. Williamson 1975): 3. die Informationsverkeilung (insbesondere Vorhandensein asymmetrisch verteilter Informationen), 4. die Transaktionsatmosphäre (sozio-kulturelle und technologische Rahmenbedingungen der Transaktion; so kann z. B. Vertrauen Opportunismus mildern, oder technologische Neuerungen können die Grenzen menschlicher Rationalität verändern) und 5. die Häufigkeit der Transaktionsdurchführung (dabei wird eine hohe Wiederholfrequenz bestimmter Transaktionsbeziehungen einen Verstärkungscharakter der zuvor genannten Einflussfaktoren aufweisen). Die an Transaktionen teilnehmenden Akteure klassifiziert Williamson durch zwei Verhaltensannahmen: 6. Sie zeichnen sich einerseits durch eine begrenzte Rationalität aus. 7. Andererseits neigen die Akteure zu Opportunismus, d. h. neben individueller Nutzenmaximierung verhalten sie sich auch bewusst zum Schaden anderer. Zwischen den Determinanten und den Verhaltensannahmen bestehen Interdependenzen, aus denen sich die Höhe der Transaktionskosten abschätzen lässt (siehe auch Abb. 19). – Opportunismus wird in einer Transaktionsbeziehung immer dann zu einem besonderen Problem, wenn die Partner voneinander abhängig sind, d. h. wenn die Spezifität hoch ist. Dies führt aus zwei Gründen zu hohen Transaktionskosten: Einerseits steigen die ex ante-Transaktionskosten, da die spezifische Investition einer Partei über möglichst komplexe Verträge abzusichern versucht wird. Andererseits erlangt diese Partei u. U. eine Machtstellung, die eine Preisanhebung ermöglicht. Somit erhöhen sich über notwendige „Nachverhandlungen“ die ex post-Transaktionskosten (vgl. auch Picot 1991: 342). – Die begrenzte Rationalität der Entscheidungsträger wird insbesondere in Situationen hoher Umweltunsicherheit zum Problem, das auch die Transaktionskosten ansteigen lässt. Einerseits müssen bereits ex ante mehr Kontingenzen vertraglich erfasst werden, andererseits führt die begrenzte Rationalität fast zwangsläufig zu unvollständigen Verträgen, womit die Notwendigkeit der ex post-Anpassung steigt. – Eine besondere Problemsituation resultiert aus dem Zusammentreffen von hoher Spezifität, hoher Unsicherheit, Opportunismus und Informationsverkeilung. In diesem Fall besteht das Problem, dass ein opportunistisch handelnder Akteur Informationen zurückhält, die der andere aufgrund hoher Unsicherheit nicht besitzt. Diese Situation wird aufgrund der hohen Abhängkeit speziell bei spezifischen Leistungsbeziehungen zu hohen Transaktionskosten führen. 1 Grundkonzeptionen56 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 56 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Transaktionskosten einer Leistungsbeziehung dann hoch sein werden, wenn die Spezifität und/oder die Unsicherheit hoch sind. Die Transaktionskostentheorie erlangt im Rahmen der strategischen Unternehmensführung eine hohe Relevanz für alle Fragen der optimalen Koordination von Aktivitäten. Die sich aus der Transaktionskostentheorie ergebende Entscheidungsregel könnte wie folgt lauten: „Organisiere Deine Transaktion so, dass Dir aus Deiner begrenzten Rationalität möglichst geringe Kosten entstehen, und versuche gleichzeitig, Dich vor möglichen opportunistischen Verhaltensweisen Deines Vertragspartners zu schützen“. Speziell Entscheidungen im Spannungsfeld „Markt oder Hierarchie“ (Internalisierungsentscheidungen) stellen prominente Anwendungsgebiete des Transaktionskostenansatzes dar. Dabei kann es sich z. B. um Fragen der Leistungstiefe bzw. vertikalen Integration (vgl. z. B. Baur 1990, Picot 1991), um einzelne Make-or-Buy-Entscheidungen (vgl. z. B. Walker/Weber 1984), um Entscheidungen im Zusammenhang mit Kooperationen (vgl. z. B. Hill 1990, Parkhe 1993), um Markteintrittsstrategien (vgl. z. B. Weiss 1996), um Internationalisierung (vgl. z. B. Teece 1986, Buckley 1992) oder der Organisationsstruktur (vgl. z. B. Albach 1989) handeln. Der Transaktionskostenansatz bietet ein effizienzorientiertes Analyseraster zur Beurteilung von Internalisierungsentscheidungen, das auf die Fähigkeit alternativer Institutionen rekurriert, die transaktionskostenrelevanten Wirkungen von Opportunismus und begrenzter Rationalität zu beeinflussen. Während der Markt dies speziell über Anreize versucht, werden der Unternehmung Vorteile in Bezug auf die Sanktionierung eingeräumt (vgl. Williamson 1991: 281). Märkte koordinieren in der Regel bei unspezifischen und mit geringer Unsicherheit behafteten Transaktionen effizient. Dagegen wird mit zunehmender Spezifität und Unsicherheit eine Internalisierung empfohlen (vgl. Abb. 20). Es kann jedoch auch gezeigt werden, dass in bestimmten Fällen selbst Abb. 19 : Organizational Failures Framework (Quelle: in Anlehnung an Picot/Dietl 1990: 181) Informationsverkeilung Transaktionsatmosphäre Transaktionshäufigkeit Problem 1 Problem 2 Problem 3 begrenzte Rationalität Unsicherheit Spezifität Opportunismus 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 57 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 57 bei einem hohen Standardisierungsgrad Hierarchielösungen möglich sind (vgl. Wildemann 1995). Die Transaktionskostentheorie ist jedoch nicht ohne Kritik geblieben. Regelmäßig vorgetragen werden einerseits Operationalisierungsprobleme – da unterstellt werden kann, dass sich Transaktionskosten nicht einfach monetär erfassen lassen – und zum anderen die Unterbewertung der Produktionskosten (vgl. z. B. Ebers/Gotsch 2006, Schneider 1984). Grundlage möglicher Kritik bilden auch das zugrunde gelegete Zielkriterium (Unternehmen produzieren nicht nur Kosten, sondern auch Wert!), die strengen Verhaltensannahmen oder die weitgehende Ausblendung dynamischer Aspekte. Es soll jedoch in diesem Zusammenhang nicht unerwähnt bleiben, dass die einzelnen Kritikpunkte teilweise zu entkräften sind und sich die Transaktionskostentheorie trotz aller berechtigten Kritik sicherlich zum Kern der bedeutsamsten und am weitesten entwickelten Theorien der strategische Unternehmensführung zählen lässt. Theorie der Verfügungsrechte (Property Rights-Theorie) Im Mittelpunkt der Property Rights-Theorie steht die Institution des Verfügungsrechts über Ressourcen, die die Art ihrer Nutzung (i. w. S.) festlegt. Es wird unterschieden das Recht zum Gebrauch, der Einbehaltung von Erträgen aus dem Gebrauch, der Substanzveränderung und der Übertragung (vgl. Furubotn/Pejovich 1972: 1140). Ressourcen lassen sich unterscheiden hinsichtlich der Strukturiertheit der ihnen zugrunde liegenden Verfügungsrechte. Dies betrifft die Frage, ob mit einer Ressource alle oder nur einzelne Nutzungsarten verbunden sind, oder inwieweit die Nutzbarkeit sich über verschiedene Personen oder Organisationen verteilt (z. B. zwischen Eigentümer und Besitzer). Die Property Rights-Theorie untersucht nun die Wirkungen unterschiedlicher Verfügungsrechtsstrukturen auf das Verhalten ökonomischer Akteure. Dabei wird unterstellt, dass der Wert einer Ressource für einen Akteur c.p. umso höher ist, Transaktionskosten Ausmaß der Spezifität und Unsicherheit einer Transaktion „Markt“ „Hierarchie“ + – – + „Hybride“ Markt am vorteilhaftesten, wenn keine besonderen Unsicherheiten und keine transaktionsspezifischen Investitionen Die Vorteilhaftigkeit hybrider Vertragsformen steigt mit zunehmender Spezifität der Investition und zunehmender Unsicherheit Organisationsinterne Leistungserstellung ist vorteilhaft bei großer Unsicherheit und hohen transaktionsspezifischen Investitionen Abb. 20 : Transaktionskosteneffiziente Koordinationsformen (Quelle: in Anlehnung an Picot/Dietl 1990: 181) 1 Grundkonzeptionen58 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 58 1. je mehr Nutzungsarten ihm zustehen, 2. je geringer die Verteilung über verschiedene Personen ist (sog. Verdünnung), 3. je geringer die rechtliche Einschränkung der Nutzung (z. B. Umweltschutzauflagen) bzw. je höher der rechtliche Schutz der Nutzung ausfällt (z. B. Patente) und 4. je geringer die mit ihrer Nutzung anfallenden Transaktionskosten und externen Effekte sind. Die Theorie der Verfügungsrechte zeichnet sich durch die Einbringung rechtlicher Aspekte in die strategische Unternehmensführung aus, die sich speziell auf den Wert von Ressourcen beziehen. Sie liefert somit zusätzliche Argumente zur Beurteilung von Internalisierungsfragen aus der Perspektive „Ressourcen-Schutz“. So können beispielsweise geschützte Ressourcen eher marktlich verwertet werden als ungeschützte. Ferner zeigt sich im Falle von Kooperationen auch die Problematik der Verdünnung besonders wertvoller Ressourcen. Weitere Anwendungsfelder liegen z. B. in der Untersuchung des Einflusses unterschiedlicher Verfügungsrechtsstrukturen auf das Innovationsverhalten oder die Personalpolitik von Unternehmen. Agenturtheorie (Principal-Agent-Ansatz) Kern der Agenturtheorie bildet die Institution eines Vertrages zwischen einem Auftraggeber (Principal, z. B. Besteller oder Vorgesetzter) und einem Auftragnehmer (Agent, z. B. Lieferant oder Untergebener). Im Rahmen eines solchen Vertrages überträgt der Principal gegen Entgelt bestimmte Aufgaben an den Agenten, der sich im Gegenzug zur vertragsgemäßen Leistung verpflichtet. Die Vorzüge einer solchen Beziehung werden in der Regel aus Spezialisierungsvorteilen des Agenten abgeleitet. Allerdings entstehen auch sog. Agencyprobleme aus dieser Vertragsbeziehung, die sich insbesondere ergeben aus 1. einer asymmetrischen Informationsverteilung mit einem sachlichen Informationsvorsprung des Agenten und einem Informationsdefizit des Principals in Bezug auf die Ergebniskontrolle und 2. Interessendivergenzen zwischen dem opportunistischen Agenten und dem Principal. In Bezug auf diese Annahmen erwachsen Probleme, die charakterisiert werden als hidden information (vor Vertragsschluss oder -erfüllung nutzt der Agent opportunistisch seinen Informationsvorsprung, z. B. durch vorgetäuschte Qualifikationen) und hidden action (der Principal kann die Leistung des Agenten nur schlecht bewerten, da er weder die vollständigen Handlungsmöglichkeiten kennt, noch die Leistungsanstrengungen objektivierbar sind). Somit entstehen aus diesen Vertragsbeziehungen sog. Agency-Kosten, die sich insbesondere aus Überwachungskosten des Principals und aus Garantiekosten des Agenten zusammensetzen. Ziel der Agenturtheorie ist nun, die real existierenden Agency-Kosten zu minimieren. Hierzu werden drei Formen der Verhaltenssteuerung des Agenten unterschieden (vgl. Eisenhardt 1989): 1. Verhaltenssteuerung über Sanktionsmechanismen, z. B. in Form von Vertragsstrafen im Falle eines vertragswidrigen Verhaltens des Agenten. Dabei wird die Problematik der Leistungsbewertung über Indikatoren, wie z. B. die Arbeitszeit, zu mindern versucht (vgl. Elschen 1988). Die mit der Sanktionierung dennoch verbundenen Probleme heben speziell die Bedeutung der zwei anderen Steuerungsformen hervor. 2. Verhaltenssteuerung über Anreizsysteme, in Form eines ergebnisorientierten Vertrages, der den Agenten am Erfolg seiner Leistung beteiligt. Hierdurch kann der unterstellte Interessenkonflikt harmonisiert werden (vgl. Jensen/Meckling 1986: 214 ff.). 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 59 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 59 3. Verhaltenssteuerung über Informationssysteme, die die informatorische Basis des Principals und damit seine Überwachungsmöglichkeit verbessern. Gleichzeitig wird der Agent u. U. den Wissenszuwachs des Principals in seinen Handlungen antizipieren, so dass die bloße Existenz eines Informationssystems verhaltenssteuernd wirken kann (vgl. Fama/Jensen 1986: 276 ff.). Die Agenturtheorie erlangt ihre Bedeutung insbesondere durch die Hervorhebung von Kosten aus häufig anzutreffenden Vertragsbeziehungen und die damit verbundenen Möglichkeiten ihrer Reduzierung. Im Zusammenhang mit Vorgesetzten/Untergebenen- Verhältnissen stellt sie eine wesentliche Grundlage für die Personalführungsdiskussion dar. Von grundlegender Bedeutung ist sie auch in Bezug auf die Gestaltung von Führungsstrukturen, wie sie beispielsweise im Rahmen der Corporate Governance diskutiert wird, wie auch von Manangementsystemen. Sie thematisiert Möglichkeiten und Grenzen der Verhaltenssteuerung, indem sie auf die Bedeutung der Organisation der Leistungsbeziehung (Probleme der Erfolgs-Zurechenbarkeit bei Team-Strukturen) oder auf die „Programmierbarkeit“ der zugrunde liegenden Aufgabe verweist (vgl. Alchian/ Demsetz 1972: 777 ff. und Eisenhardt 1989: 62). Kritik wird speziell an der zu hohen „Principal-Orientierung“ (wenn sie z. B. nur dem Agenten Opportunismus unterstellt) und an der Nichtberücksichtigung von Lerneffekten des Principals angeführt. Im Zuge der Empfehlung ergebnisorientierter Verträge muss sich auch die Agenturtheorie dem Problem der Messung des (speziell strategischen) Erfolgs stellen. 1.5.2 Entscheidungstheorie In der Entscheidungstheorie bilden Entscheidungsprozesse Gegenstand der Analyse. Es besteht dabei die Sichtweise, dass die Aktivitäten der Unternehmung durch Entscheidungen bestimmt werden. Entscheidungen können allgemein als Wahlakte zwischen Alternativen beschrieben werden (siehe etwa Kirsch 1988, March 1990). Entscheidungen sind dabei nicht als punktuelle Wahlakte im Sinne eines Finalentschlusses zu betrachten, sondern vollziehen sich im Rahmen von Prozessen. Sämtliche mit einer Wahlhandlung verbundenen Aktivitäten, wie z. B. die Wahrnehmung des Problems, die Analyse des Problems, die Entwicklung von Problemlösungen, die Analyse und Bewertung von Konsequenzen sowie die Auswahl einer Problemlösung (Commitment), werden in die Überlegungen mit einbezogen. Als übergreifende Phasen können die Willensbildung und die Willensdurchsetzung unterschieden werden (vgl. Heinen 1985: 45 ff. bzw. mit Bezug auf den Managementprozess Staehle 1999: 81 ff.). Die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung von Entscheidungen bzw. des Verlaufs von Entscheidungsprozessen bilden Gegenstand der Entscheidungstheorie, innerhalb derer sich grundsätzlich zwei Strömungen unterscheiden lassen: die mathematisch ausgerichtete normative (präskriptive) Entscheidungstheorie und die verhaltenswissenschaftliche (deskriptive) Entscheidungstheorie. Normative Entscheidungstheorie Aufgrund der Annahmen über die faktischen und wertenden Entscheidungsprämissen geht die normative Entscheidungstheorie davon aus, dass die ablaufenden Prozesse einer formalen „Ratio-Logik“ folgen (sollen), die vereinfacht z. B. durch die Kenntnis aller Alternativen und Umweltsituationen, ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten und 1 Grundkonzeptionen60 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 60 Ergebnisse sowie die Existenz einer eindeutigen Präferenzordnung gekennzeichnet werden kann. Die normative Entscheidungstheorie beinhaltet und expliziert dabei eine Logik rationalen Entscheidungsverhaltens. Gegenstand präskriptiver Modelle bildet somit die Entwicklung von Vorschlägen zur Gestaltung eines möglichst rationalen Entscheidungsprozesses (vgl. Kirsch 1970: 62 ff.). Für die strategische Unternehmensführung ist sie insofern von Interesse, als sie den Ausgangspunkt bildet für die Entwicklung von Phasenschemata für Entscheidungs- und Planungsprozesse, die Handhabung von Unsicherheit über sog. Entscheidungsregeln sowie die Grundlage für Entscheidungsmodelle ist, wie sie beispielsweise im Rahmen des Operations Research vorgeschlagen werden. Modelle des rationalen Entscheidungsverhaltens bilden auch den Ausgangspunkt für synoptisch (und in der Regel normativ) orientierte Ansätze der strategischen Planung (siehe auch Abschnitt 6.3.1). Obwohl diese die Merkmale von Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen nur sehr vereinfacht erfassen, bildeten sie lange Zeit die dominierende Sichtweise strategischer Prozesse. Noch heute spielen synoptische Ansätze in Strategielehrbüchern „eine Rolle“, wenngleich eher vor einem didaktischen Hintergrund (siehe etwa Welge/Al-Laham 2008, Hitt/Ireland/Hoskisson 2009, Hunger/Wheelen 1998). Deskriptive Entscheidungstheorie Die deskriptive Entscheidungstheorie hat im Wesentlichen die Beschreibung realer Entscheidungsprozesse zum Gegenstand – normative Gestaltungsempfehlungen stehen dabei nicht im Vordergrund. Verschiedene Forschungsergebnisse der deskriptiven Entscheidungstheorie geben Hinweise darauf, dass Entscheidungsprozesse keiner strengen Logik folgen, sondern aus menschlichem Verhalten resultieren („Sozio-Logik“ bzw. „Psycho-Logik“, vgl. Kirsch 1976a) und entsprechend verschiedenen Beschränkungen unterliegen (vgl. Barsalou 1992). Aus dieser Perspektive bestehen enge Verbindungen zu kognitiven Ansätzen: Entscheidungsprozesse von Menschen sind im Kern kognitive Prozesse (vgl. Abschnitt 1.5.4). Im Rahmen der Entscheidungsprozessforschung nimmt die Analyse kognitiver Beschränkungen eine sehr dominante Position ein (siehe z. B. Eisenhardt/Zbaracki 1992). Aufgrund dieser Beschränkungen, die im Kern begrenzte Rationalität implizieren (vgl. z. B. Simon 1997), weist die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie typischerweise auf folgende Merkmale von Entscheidungsprozessen in Organisationen hin (vgl. auch Abb. 21): – Probleme und Problemdefinitionen sind nicht ex ante gegeben, sondern müssen entwickelt werden, – Existenz einer begrenzten Anzahl von Alternativen (Kriterium der Problemnähe), – Tendenz zur Eliminierung von Umweltunsicherheit und Risiko, z. B. indem mit dem schlechtesten Ergebnis gerechnet wird, – sukzessive und inkrementale Bewertung von Problemlösungen (Konzept der Lösungshypothese), – satisfizierende und begrenzte Ziele, – Gesamttendenz zur Vereinfachung und subjektiven Definition der Situation (vgl. darüber hinaus Schwenk 1988 bzw. den Überblick in Schwenk 1995: 476 ff.). Organisationale Entscheidungsprozesse können zudem gekennzeichnet werden als kollektive, soziale Prozesse. D. h. es sind mehrere Akteure (mit u. U. divergierenden Zielen) beteiligt, so dass neben der Berücksichtigung unterschiedlicher kognitiver Stile auch die Möglichkeit von Konflikten in Betracht zu ziehen ist (vgl. Bamberger 1989: 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 61 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 61 203). In dieser Sichtweise wird auch von Theorien begrenzt-rationaler Wahl gesprochen (vgl. Cyert/March 1963). Darüber hinaus lassen sich organisationale Entscheidungsprozesse in der Regel sinnvoll nur im Sinne einer dynamischen „Episodenbetrachtung“ kennzeichnen (vgl. zum Episodenkonzept Kirsch 1991: 131 ff., ähnlich auch Witte 1968: 644 ff.). Das Episodenkonzept baut auf der Sichtweise auf, dass bestimmte Problemlösungen sich nicht aus einem synoptischen – streng phasenweisen – Ablauf von Einzelaktivitäten ergeben, sondern häufig als Abfolge von sukzessiven, parallelen und sich überlappenden Entscheidungen, Handlungen und Ereignissen zu charakterisieren sind, die mit dem „Ongoing Process“ des betrieblichen Geschehens in Verbindung stehen, so dass die Grenzen einzelner Prozesse verwischen. Um dennoch einzelne Entscheidungen analysieren zu können, werden „Episoden“ abgegrenzt, die sich aus Festlegungen bezüglich eines Anfangs- und eines Endpunktes ergeben. Die Episodenbetrachtung reflektiert damit unmittelbar die Problematik, die sich aus der Komplexität und Mehrdeutigkeit von Entscheidungsprozessen ergibt. Neben Entscheidungen „in“ Organisationen, bilden auch Teilnahmeentscheidungen „an“ Organisationen Gegenstand verhaltenswissenschaftlicher Entscheidungstheorien. Nach der sog. Anreiz-Beitrags-Theorie motivieren Organisationen Individuen über Anreize zur Teilnahme. Im Gegenzug leisten Individuen Beiträge zur Organisation, die wiederum die Quelle bilden, aus denen letztlich die Anreize stammen (Barnard 1938 sowie Simon 1949, 1997). Es wird argumentiert, dass die Teilnehmer nur solange Beiträge leisten, wie die erhaltenen Anreize mindestens so hoch eingeschätzt werden, wie der Wert der Beiträge. Dabei wird der Begriff „Teilnehmer“ sehr weit gefasst, so dass hierzu neben Beschäftigten des Unternehmens auch Kunden, Lieferanten oder Kreditgeber zählen. Organisationen haben folglich nur solange Bestand, wie der aus den individuellen Beiträgen geschaffene Wert zur Anreizausschüttung ausreicht. Im Zusammenhang mit dem Gleichgewicht von Anreizen und Beiträgen ist zu beachten, dass einerseits Anreize nicht notwendigerweise (ausschließlich) materiell sein müssen, und andererseits, dass der empfundene Wert der Beiträge intersubjektiv verschieden sein kann. Ferner wird die Organisation Abb. 21 : Der Entscheidungsprozess in Organisationen aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive begrenzte Aktionen satisfizierende, begrenzte Ziele erfahrungsabhängige Ergebnisse Lösungshypothesen adaptive Rationalität •Problemsymptom-Nähe •Nähe zu bisherigem Handeln Eliminierung von Unsicherheit/Risiko Vereinfachung der Prämissen Vereinfachung der Lösungssituation subjektive Situationsdefinition („inneres Modell“) sukzessive und inkrementale Prüfung der Hypothesen Konfliktpotenzial durch Beteiligung mehrerer Personen bewusste Verzerrung Problemlösung („Zwischen lösung“) 1 Grundkonzeptionen62 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 62 versuchen, die Bedürfnisse und Nutzenfunktionen der Teilnehmer so zu beeinflussen, dass die gewährten Anreize als ausreichend empfunden werden. Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie thematisiert speziell die Wirkung bestimmter Verhaltensannahmen (begrenzte Rationalität) und Umweltbedingungen (Komplexität, Mehrdeutigkeit) auf das Entscheidungsverhalten in Organisationen. Sie zeigt, dass streng synoptische Entscheidungsmodelle häufig die Realität nicht richtig abbilden (vgl. auch Witte 1968), beispielsweise wenn von unklaren Zielen oder „fluktuierenden“ Teilnehmern ausgegangen wird (vgl. Cohen/March/Olsen 1972 zum sog. „Mülleimer-Modell“). In solchen Fällen „organisierter Anarchie“ ist unklar, welche Lösungen zu welchen Problemen passen oder welche Teilnehmer für die Entscheidung zuständig sind. 1.5.3 Politische Ansätze Es bildet eine klassische Sichtweise, die strategische Unternehmensführung mit dem Begriff der Politik bzw. der Unternehmenspolitik zu verknüpfen. Die sich ergebende Perspektive wird dabei in starkem Maße durch den zugrunde gelegten Politikbegriff bestimmt (siehe hierzu auch Sandner 1992: 46 ff.). (1) Eine erste Perspektive versteht „Politik“ im Sinne der „Unternehmenspolitik“ und sieht entsprechend den Gegenstand einer strategischen Unternehmensführung in der Bestimmung der Unternehmenspolitik. Zugrunde liegt dabei eine entscheidungsorientierte Sichtweise: Im Mittelpunkt steht das Treffen von unternehmenspolitischen Entscheidungen. „Unternehmenspolitische Entscheidungen“ werden dabei mit („originären“ bzw. „echten“) Führungsentscheidungen gleichgesetzt. Was als Objekt unternehmenspolitischer Entscheidungen und damit Inhalt der Unternehmenspolitik gesehen wird, variiert. In einer weiten Definition erfolgt eine Enumeration verschiedener Arten von (originären) Führungsentscheidungen, welche unter dem Begriff der Unternehmenspolitik subsumiert werden sollen. Die Unternehmenspolitik beinhaltet in diesem Sinne im Kern die Unternehmensziele, Strategien, Unternehmensgrundsätze sowie möglicherweise verschiedene andere Einzelentscheidungen umfassender Bedeutung, wie beispielsweise über die Rechtsform oder den Standort der Unternehmung. Diese Sichtweise soll zugrunde liegen, wenn im weiteren Verlauf dieses Buches von „Unternehmenspolitik“ gesprochen wird (siehe Abschnitt 1.2.5 sowie Abschnitt 1.6). Der Begriff der Unternehmenspolitik wird jedoch auch in einer engeren Fassung verwendet. Er wird dabei auf Entscheidungen grundsätzlicher Art bezogen: Die Unternehmenspolitik beinhaltet die Menge aller in der Unternehmung formulierten oder verfolgten Grundsätze bzw. Prinzipien. Unternehmenspolitik im Sinne der Entwicklung von Unternehmensgrundsätzen stellt auch den Bezug zu den angelsächsischen Begriffen der „policies“ und des „policy making“ her. (2) Die Perspektive, dass strategische Unternehmensführung „Politik“ beinhaltet, kann auch mit einer zweiten Perspektive verbunden werden. Diese zweite Perspektive beinhaltet, dass strategische Unternehmensführung durch (unternehmens-) politische Prozesse gekennzeichnet ist. key words Structure-conduct-performance-Paradigma, Branchen struktur, Arten und Wert von Ressourcen, Imitations barrieren, Transaktionskosten, Spezifität, deskriptive und normative Entscheidungstheorie 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 63 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 63 Ausgangspunkt dieser Sichtweise ist die Übertragung von Politikbegriffen der Politikwissenschaften auf Sachverhalte der Führung von Unternehmen. So ist es seit jeher in Untersuchungen zur Unternehmensführung nicht unüblich, jene Prozesse, die durch Konflikte sowie die Gewinnung und Ausübung von Macht charakterisiert sind, als „politische Prozesse“ zu kennzeichnen. Ansatzpunkt für diese Betrachtungsweise bilden sog. Gruppenansätze, welche in der Politologie eine relativ lange Tradition besitzen. Gruppenansätze der Politik betrachten politische Prozesse als Prozesse der Auseinandersetzung zwischen (gesellschaftlichen) Gruppen, welche jeweils unterschiedliche Interessen verfolgen, um die Ausübung von Macht. Sie lassen sich in ihren wesentlichen Merkmalen durch Konflikte, Verhandlungen, Koalitionenbildung und vor allem Prozesse der Gewinnung und Ausübung von Macht kennzeichnen. Politische Prozesse beinhalten in diesem Sinne „Machtspiele“. Strategische Unternehmensführung kann insofern durch eine Menge sukzessiver und paralleler Machtspiele gekennzeichnet werden, an denen verschiedene Akteure mit unterschiedlichen Interessen, Rollen, Ressourcen usw. teilnehmen. Politische Prozesse dieser Art vollziehen sich sowohl innerhalb der Unternehmung, beispielsweise im Rahmen der Entwicklung der Unternehmenspolitik („Mikropolitik“) als auch zwischen Unternehmung und Akteuren der Umwelt („Makropolitik“). Im letzten Fall tritt die Unternehmung bzw. die sie vertretende Führung als politischer „Spieler“ auf, um über politische Strategien die Position und die erforderliche Unterstützung der Unternehmung gegenüber Wettbewerbern, Lieferanten, Kunden usw. zu sichern. Eine weitere Sichtweise des „Politischen“ beinhaltet der Politikbegriff von Easton (1965), der die vorangehende Sichtweise dabei durchaus zu integrieren vermag. Easton bezeichnet Politik als „autoritative Allokation von Werten“. Ausgangspunkt für diese Definition des Politischen bildet die Feststellung, dass soziale Systeme, wie die Gesellschaft oder auch Unternehmen, eine Menge interdependenter Akteure bzw. Gruppen von Akteuren umfassen, welche unterschiedliche Werte verfolgen (aber auch unterschiedliche Sichtweisen der Realität besitzen). Grundlegende Annahme ist, dass in jedem sozialen System Werte knapp sind bzw. nicht alle Wertvorstellungen der verschiedenen Akteure berücksichtigt werden können. Da eine rein dezentrale Koordination zwischen den verschiedenen Akteuren bzw. Gruppen vor allem in komplexeren sozialen Systemen kaum oder nur mit großen, die Integration des Gesamtsystems gefährdenden Schwierigkeiten zu realisieren wäre, bedarf es Organe bzw. Institutionen, die verfassungsmäßig das Recht besitzen, „Wertallokationen“ für das System verbindlich vorzunehmen. In Bezug auf solche zentralen Gremien spricht man vom „politischen System“ bzw. „Führungssystem“ eines sozialen Systems. „Wertallokationen vornehmen“ heißt dabei, in verbindlicher Weise für das System Werte zu setzen, beispielsweise in Form der Setzung von Zielen, Formulierung von Grundsätzen, Entscheidungen über Maßnahmen oder die Schaffung von Strukturen und Regeln. „Wertallokationen vornehmen“ heißt aber auch Wahl zwischen den Werten bzw. Interessen der unterschiedlichen Gruppen. In dieser Sichtweise beinhaltet politisches Handeln die Transformation von Werten, Interessen, Bedürfnissen, Sichtweisen von Akteuren, wie sie sich in Forderungen an das politische System äußern, in autorisierte Entscheidungen des sozialen Systems (in Unternehmen „die Unternehmenspolitik“). Dies schließt auch die Selektion zwischen Werten, Interessen usw. der verschiedenen Akteure ein. Das politische System einer Organisation kann dabei als Input/Output-Modell beschrieben werden (vgl. auch Abb. 22). Output bzw. Outcome des Systems stellen autorisierte 1 Grundkonzeptionen64 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 64 Entscheidungen dar, die die legitimierten Kernorgane treffen. Ergänzt werden diese durch flankierende Sicherungsmaßnahmen, die bestimmte Wirkungen der Entscheidung sichern oder verhindern sollen (vgl. Kirsch 1991: 91). Das politische System sieht sich verschiedenen Forderungen der (internen und externen) Umwelt ausgesetzt (Input), die es in unterschiedlicher Weise berücksichtigen kann. Die Art und Form der Berücksichtigung von Forderungen bildet den Gegenstand politischer Prozesse in Organisationen. Speziell solche Forderungen werden akzeptiert werden, die sich durch ein hohes Ausmaß an Unterstützung auszeichnen. Unterstützung ist die zweite Inputvariable und bedeutet, dass Akteure ihre Macht für ein bestimmtes Objekt (z. B. die Forderungen oder auch eine Gruppierung) einsetzen. Gegenstand von Unterstützung können sowohl bestimmte Forderungen, gewünschte Entscheidungen, als auch das politische System sein. Das politische System ist umso handlungsfähiger (auch im Sinne unpopulärer Entscheidungen), je stärker die Unterstützung von spezifischen Entscheidungen abgekoppelt ist und sich in Form „diffuser Unterstützung“ aus dem Glauben an die Legitimität des politischen Systems ergibt. Das so konzipierte politische System ist als dynamisches System zu verstehen, da jeder Output Veränderungen der Unterstützung oder neue Forderungen hervorrufen kann. Der politische Prozess besteht in seinem Kern in der Transformation von Forderungen und Unterstützung in autorisierte Entscheidungen (vgl. auch Abschnitt 6.4.4). Er ist durch folgende Merkmale zu beschreiben: 1. Politische Prozesse zeichnen sich durch das Auftauchen von Konflikten aus, die sich letztlich aus divergierenden Forderungen bzw. Vorstellungen über Werte und Beurteilungsmaßstäbe ergeben. 2. Politische Prozesse sind auch Verhandlungsprozesse. So kann z. B. eine Menge ähnlicher Forderungen auf dem Verhandlungsweg auf eine kleine Zahl zu berücksichtigender Forderungen reduziert werden. Denkbar sind auch Verhandlungsprozesse über konfligierende Forderungen (siehe 1.), von denen einige vollständig, andere dagegen gar nicht berücksichtigt werden. 3. Politische Prozesse zeichnen sich häufig durch Koalitionenbildung aus. Verschiedene Akteure mit ähnlichen Forderungen schließen sich zu einer Gruppe zusammen, um Unterstützung interne/externe Umwelt politisches System Forderungen autorisierte Entscheidung Abb. 22 : Das politische System der Organisation (Quelle: in Anlehnung an Easton 1965) 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 65 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 65 ihre Ziele besser durchsetzen zu können. Innerhalb von Koalitionen laufen dann wiederum politische Prozesse ab, die die Einigung auf eine reduzierte Anzahl Forderungen zum Gegenstand haben. 4. Politische Prozesse sind gleichsam Prozesse der Machtgewinnung und Machtaus- übung, da Macht eine wesentliche Basis der Durchsetzung individueller Forderungen darstellt und sowohl die Konflikthandhabung als auch die Verhandlungsstärke innerhalb und außerhalb von Koalitionen beeinflusst. Die Begriffe und Aussagen Eastons zu politischen Prozessen und Systemen lassen sich, im Sinne von parapolitischen Prozessen und Systemen, unmittelbar auf Fragen der strategischen Unternehmensführung übertragen. Die Führungsstrukturen von Unternehmen sind dabei nicht notwendigerweise allein durch ein politisches System gekennzeichnet. Vor allem in Bezug auf komplexe, dezentral organisierte Unternehmen sowie Kooperationsarten (wie z. B. in Netzwerkstrukturen) kann es notwendig sein, von der Existenz und der Interaktion mehrerer politischer Systeme auszugehen. In diesem Zusammenhang wird auch von sog. „mehrgipfligen“ bzw. „polyzentrischen“ Führungsstrukturen gesprochen (vgl. z. B. Ringlstetter 1995). Eine letzte politisch orientierte Sichtweise besteht darin zu berücksichtigen, dass strategische Unternehmensführung grundsätzlich in einem umfassenderen politischen Kontext stattfindet. Der politische Kontext wird dabei als Bestandteil eines weiteren sozialen Kontextes gesehen, in den die Unternehmung eingebettet ist7. Der politische Kontext umfasst dabei politische Institutionen und Prozesse der Gesellschaft auf mehreren Ebenen (wie der Gemeinde, der Region, der Nation), aber, wie im Falle international tätiger Unternehmen, auch Institutionen und Interaktionen auf supranationaler Ebene. Man kann unterstellen, dass Prozesse, Systeme, strategische Verhaltensweisen sowie die Performance von Unternehmen in starkem Maße vom politischen Kontext beeinflusst werden und zum Teil auch in Interaktionsbeziehungen zu diesem stehen. Dies beinhaltet beispielsweise auch, dass der (wirtschaftliche) Erfolg der Unternehmung durchaus nicht nur allein über wirtschaftliche Größen, sondern auch Merkmale des politischen Kontextes erklärt werden kann bzw. muss. Politische Ansätze erlangen speziell Bedeutung zur Beschreibung und Erklärung strategischer Prozesse (vgl. Kapitel 6). So werden an das politische System von verschiedenen Akteuren (dazu gehören auch Akteure des politischen Systems selber) Ziele und Problemstellungen (Forderungen) herangetragen, von denen es bestimmte auswählt (s. o.). Planungsprobleme liegen somit nicht „offensichtlich auf der Hand“, sondern durchlaufen „bargaining-Prozesse“. Das politische System ist zur Umsetzung der Pläne jedoch auch auf (direkte oder diffuse) Unterstützung von Machtträgern angewiesen. Die Umsetzung von Plänen kann andererseits auch über „Medien“ der Macht des Systems selbst (z. B. Kontroll-, Sanktionsmechanismen, Anreizmechanismen) oder – substitutiv – durch Konsens (Bildung von Projektteams, Partizipation von Akteuren bei der Planentwicklung, Unternehmenskultur) erfolgen. Die Konzipierung der Organisation aus politischer Perspektive ermöglicht damit eine realitätsgetreuere Beschreibung von Entscheidungsprozessen, als es normative Entscheidungstheorien vermögen. Dies wird insbesondere durch die Berücksichtigung von konfliktären Forderungen einer Vielzahl von Akteuren in und um das Unternehmen ermöglicht. Der hierdurch notwendig werdende „Auswahlprozess“ rückt Fragen der Macht (-gewinnung und -ausübung) in den Mittelpunkt des Interesses. Damit wird eine 7 Zur politischen Einbettung von Unternehmen allgemein und multinationaler Unternehmen im Besonderen vgl. z. B. Brewer 1992. 1 Grundkonzeptionen66 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 66 Variable ins Erklärungsmodell eingeführt, die in ökonomischen Ansätzen letztlich ausgeblendet wird. Die politische Dimension ist darüber hinaus für die Analyse verschiedener weiterer Aspekte strategischer Unternehmensführung von Bedeutung. Insbesondere sind hier zu nennen: – die Kennzeichnung von Strategien als politische Verhaltensweisen, – die Durchsetzung strategischer Entscheidungen oder auch – die Gestaltung von Führungssystemen als politische Systeme sowie Aspekte der (politischen) Kultur der Unternehmung. 1.5.4 Kognitiv interpretative Ansätze Unter dem Dach der sog. „kognitiv-interpretativen Ansätze“ – in der Literatur wird teilweise gleichbedeutend von konstruktivistischen, subjektivistischen oder naturalistischen Ansätzen gesprochen – sind eine Reihe ausgesprochen heterogener Theorien bzw. Theorieansätze begrifflich zusammengefasst. Diese Ansätze werden von dem Leitmotiv einer durch den fokalen Akteur selbst konstruierten Wirklichkeit durchzogen. Die reale Welt ist nicht direkt, sondern nur über seine Sinne durch den Menschen erfahrbar. Die Prozesse der Wahrnehmung der Umwelt ihrerseits sind geprägt durch bereits vorhandene kognitive Strukturen, wie etwa Annahmen über die Realität bzw. die sie prägenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Persönlichkeitsmerkmale, Informationsverarbeitungskapazität, Risikoverhalten usw. Die Differenzierung dieser „heterogenen Theorieansätze“ soll im Folgenden vor dem Hintergrund des den jeweiligen Arbeiten zugrunde liegenden erkenntnistheoretischen Fundaments erfolgen (siehe in ähnlicher Weise auch Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 1998: 150 ff.) (vgl. auch Abb. 23). 1. Die erste, positivistisch ausgerichtete, Strömung versucht, kognitive Prozesse bzw. kognitive Strukturen (Wissensstrukturen) objektiv zu erfassen und zu analysieren. Arbeiten dieser Richtung werden in sehr allgemeinem Sinne im Folgenden als „(sozial-) psychologische Ansätze“ bezeichnet. 2. Die zweite Hauptströmung, die sog. „konstruktivistischen Ansätze“ (oder kognitivinterpretative Ansätze im engeren Sinne), beschäftigt sich zwar auch mit Wissensstrukturen; allerdings werden die hierüber gewonnenen Erkenntnisse ebenfalls als subjektive Realitätskonstruktionen gedeutet. Abb. 23 : Kognitiv-interpretative Theorieströmungen im Überblick Kognitiv-/Interpretative Perspektive Sozialkonstruktivistische Ansätze Kognitionstheoretischer Konstruktivismus Empirisches Programm des Konstruktivismus (Sozial-) Psychologische Ansätze Kognitiv-/Interpretative Ansätze i.e.S. 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 67 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 67 (Sozial-) Psychologische Ansätze In einer sehr weiten, verhaltenswissenschaftlich geprägten Sichtweise lassen sich unter der Bezeichnung „(sozial-) psychologische Ansätze“ weite Teile der Psychologie und insbesondere der Kognitionspsychologie sowie der Sozialpsychologie subsumieren. Diese Disziplinen versuchen, menschliches Handeln und Erleben bzw. die Interaktionen zwischen Gruppen und Individuen zu erklären, und liefern wichtige Grundlagen für die Managementforschung (vgl. Staehle 1999: 149 ff.). Hierzu zählt etwa die Erforschung der Mechanismen, wie Individuen Informationen in ihr Gedächtnis aufnehmen, speichern und wieder abrufen. Die Informationsspeicherung geschieht dabei in Form von kognitiven Strukturen – geistige Schablonen, bestehend aus einer Menge geordneter Informationen, die einem Umweltstimulus zugeordnet werden und ihm eine bestimmte Bedeutung zuweisen. Speziell Erkenntnisse zu dem Inhalt, der Struktur, ihrem Einfluss auf die individuelle Informationsverarbeitung und den Defekten von Wissensstrukturen wurden von Managementforschern aufgegriffen und in verschiedene Richtungen weiterentwickelt (vgl. etwa Kaplan 2011, Wrona 2008). Untersuchte Bereiche bilden hierbei u. a. der Zusammenhang von Wissensstrukturen und dem Handeln von Managern, der Einfluss von Wissensstrukturen auf Entscheidungsprozesse oder die Bedeutung kognitiver Strukturen von Managern als Gegenstand bzw. Einflussgröße organisationalen Wandels (vgl. z. B. Rajagopalan/Spreizer 1997). Neben der Betrachtung individueller Wissensstrukturen ist für Fragen der (strategischen) Unternehmensführung insbesondere auch der Untersuchungsbereich von Wissensstrukturen, die auf der Ebene von Gruppen, Organisationen oder gesamten Branchen geteilt werden, von besonderer Relevanz (siehe etwa Walsh 1995). Spezielle Aufmerksamkeit wurde dabei auch den Prozessen des Entstehens bzw. der Veränderung von geteilten Wissensstrukturen zuteil. So entwickelten Daft/Weick (1984) ein dreigliederiges Modell eines Interpretationsprozesses von Organisationen: Zunächst werden in einer „Scanning“-Phase Informationen über die Umwelt durch verschiedene Einheiten der Organisation gesammelt und wichtigen Entscheidungsträgern übermittelt. Diese ordnen dann den Daten in Prozessen des Aushandelns geteilter Wissensstrukturen eine bestimmte Bedeutung zu (Phase der „Interpretation“). In der abschließenden „Lernphase“ reagiert die Organisation auf die angefertigte Interpretation des Umweltstimulus. Dies geschieht auf der Basis von Annahmen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, die ein Bestandteil bereits vorhandener Wissensstrukturen sind. Die Handlungen der Organisation (bzw. die Konsequenzen des Handelns) sind wiederum Gegenstand der Informationssuche der Organisation und damit Ausgangspunkt von weiteren Interpretationsprozessen. Auf der Grundlage dieses Modells entwickeln Daft/Weick eine Typologie von Interpretationsprozessen. Je nachdem, ob wichtige Entscheidungsträger im Unternehmen die Umwelt für analysierbar halten und ob die Organisation aktiv Analyseaktivitäten betreibt, unterscheiden die Autoren vier unterschiedliche „Interpretationsmodi“: 1. Bei einem „Enacting“ der Umwelt sucht die Unternehmung zwar aktiv nach relevanten Informationen über die Umwelt, hält diese aber im Grunde für nicht analysierbar. Derartige Unternehmungen neigen zum Experimentieren und zum Überschreiten von traditionellen Konventionen. 2. Unternehmen, die im „Discovery-Mode“ operieren, halten ihre Umwelt für analysierbar und lancieren entsprechende Analyseaktivitäten. Dies geschieht z. B. unter Rückgriff auf Frühwarnsysteme, Marktforschung oder andere formalisierte Prozeduren. 1 Grundkonzeptionen68 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 68 3. Das „Conditioned-Viewing“ beschreibt einen Interpretationsstil, der sich sehr an traditionellen, stark formalisierten Routinen der Informationsgewinnung orientiert. Zwar wird die Umwelt grundsätzlich als analysierbar, aber nicht weiter als gefahrenträchtig bzw. chancenreich eingestuft, so dass keine besonderen Anstrengungen zur Informationsgewinnung unternommen werden. 4. Den letzten Typus bezeichnen die Autoren als „Undirected-Viewing“. Dieses passive Informationsgewinnungsverhalten liegt vor, wenn Manager ihre Entscheidungen auf der Basis eingeschränkter, mehrdeutiger Informationen fällen, die sie oft aus ihren persönlichen Netzwerken erhalten. In diesen Unternehmen sind oft keine ausgefeilten Informationssysteme aufgebaut – wohl auch, weil man von der Annahme einer prinzipiell nicht analysierbaren Umwelt ausgeht. Kenntnisse über den Interpretationsstil einer Organisation können dazu verwendet werden, Hypothesen über andere Merkmale zu generieren. So kann man beispielsweise auf oft verwendete Datenquellen, Erhebungs- und Verarbeitungsverfahren schließen. Ebenso geben die Interpretationsmodi Aufschlüsse über Verläufe von Entscheidungsund Strategieformulierungsprozessen. Prozesse des Zustandekommens und der Veränderung von kognitiven Strukturen können auch als Lernprozesse begriffen werden. Über diesen Bezug lassen sich weite Teile der Literatur zum individuellen und organisationalen Lernen den psychologisch/ sozialpsychologischen Ansätzen zuordnen. Die Fragestellungen, denen (sozial-) psychologische Arbeiten nachgehen, können ebenfalls Gegenstand des Erkenntnisinteresses des konstruktivistischen Zweiges der kognitiv-interpretativen Ansätze sein. Der entscheidende Unterschied indes ist, dass die Idee einer durch Individuen konstruierten Welt konsequenter umgesetzt wird. Nicht nur die betrachteten Organisationsmitglieder konstruieren ihre Wirklichkeit, sondern auch derjenige, der diese betrachtet: also der Forscher selbst! Während (sozial-) psychologischen Ansätzen die Annahme zugrunde liegt, dass authentische (objektive) Beschreibungen des Verhaltens von Menschen und deren kognitiven Strukturen möglich sind, negieren dies (radikal-) konstruktivistische Ansätze. Jede Erkenntnis über die Wirklichkeit kann nur eine Erkenntnis über die eigenen kognitiven Strukturen sein, da der Mensch keinen außerhalb seines Erlebens befindlichen Zugang zur Realität hat (vgl. Glasersfeld 1981: 19 ff.). Je nachdem, wie sehr dieser Gedanke betont wird und wie seine Begründung lautet, lassen sich innerhalb des Konstruktivismus (mindestens) drei Richtungen unterscheiden (vgl. zum Folgenden Kieser 2004, Knorr-Cetina 1989)8: Sozialkonstruktivistischer Ansatz Fußend auf konstruktivistischen Ansätzen der Soziologie (wie etwa dem symbolischen Interaktionismus von Blumer (1969) oder dem Phänomenologischen Interaktionismus von Schütz (1972)) fragt der auf Berger/Luckmann (1971) zurückgehende sozialkonstruktivistische Ansatz danach, „wie soziale Ordnung als kollektiv produzierte zustande kommt und den Menschen dabei als objektiv erfahrbare Ordnung gegenübertritt“ (Knorr-Cetina 1989: 87). Der Prozess, durch den der Mensch seine Wirklichkeit konstruiert, wird als ein dialektischer Prozess dargestellt, in dem die Gesellschaft und der Mensch in einer wechselseitigen Beziehung zueinander stehen: Der Mensch konstruiert seine ihn umgebende soziale Wirklichkeit, während er gleichsam selber durch diese Wirklichkeit (im Rahmen seiner Sozialisation) geformt wird (vgl. Berger/Luckmann 8 Für eine feinstufigere Betrachtung des Spektrums konstruktivistischer Ansätze siehe Morgan/Smircich 1980. 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 69 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 69 1971: 65). Drei Kernmechanismen prägen den Prozess des Zustandekommens einer als objektiv erfahrenen sozialen Ordnung: – Externalisierung bezeichnet das natürliche Verlangen des Menschen, seine innerlich ablaufenden, emotionalen und kognitiven Prozesse anderen mitzuteilen: „Homo sapiens ist immer und im gleichen Maße auch Homo socius.“ (Berger/Luckmann 1971: 54) Auf diese Weise ist der Mensch überhaupt erst fähig, sich in seiner Umwelt zu Recht zu finden und letztlich zu überleben. Schließlich kann er in seiner natürlichen Umwelt nur im Kollektiv erfolgreich bestehen9. – Im Zuge der Objektivierung wird dem, was Menschen externalisieren, ein objektiver Charakter beigemessen. Dies geschieht, indem ein Akteur Erwartungen über gewohnheitsmäßige Handlungen (habitualisierte Externalisierungen) eines anderen bildet und, gelöst von dem konkreten Kontext, als Typisierung in seinen allgemeinen Wissensvorrat aufnimmt. Objektivation bildet die Grundlage für die Institutionalisierung. Sie ist dann vollzogen, wenn dieser Wissensvorrat an Dritte weitergegeben wird. – Über die Internalisierung macht sich ein Individuum im Zuge seiner Sozialisation mit der objektivierten Wirklichkeit vertraut und verinnerlicht sie. Damit nun die Institutionen einer objektivierten Wirklichkeit Bestand haben, müssen diese sich gegenüber denjenigen, für die diese Institutionen nicht selbstverständlich sind, legitimieren. Dies geschieht über „Weisen ihrer Erklärung und Rechtfertigung“ (Berger/Luckmann 1971: 66). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass der Sozialkonstruktivismus im Kern die Frage nach dem Wesen der Wirklichkeit in den Mittelpunkt seines Erkenntnisinteresses stellt. Seine Antwort liegt in den Prozessen, Mechanismen und Medien (wie etwa Sprache), mit denen die Wirklichkeit hergestellt wird (vgl. Knorr-Cetina 1989: 88). Kognitionstheoretischer Konstruktivismus Grundlage des kognitionstheoretischen Konstruktivismus bilden Erkenntnisse aus der Neurophysiologie, die mit Ideen aus der Philosophie und der kognitiven Psychologie verknüpft werden. Im Zentrum dieser Sichtweise steht das Modell autopoietischer Systeme. Autopoietische Systeme beschreiben einen Typus von Systemen, die sich als Netzwerke von Elementen selber reproduzieren können, weil ihre Elemente „an der Erhaltung aller anderen Komponenten des Systems mitwirken, die zur Erhaltung der jeweils betrachteten Komponenten erforderlich sind“ (Kirsch 1992: 199). Autopoietische Systeme zeichnen sich durch ihre operationale Geschlossenheit aus: Das System ist zwar auf einen (materiellen und energetischen) Input angewiesen, verarbeitet diesen Input aber nach einer ihm eigenen Logik. Diese (informationelle) Autonomie gegenüber der Umwelt wird durch die Fähigkeit des Systems zur Autopoiese möglich. Der kognitionstheoretische Konstruktivismus sieht das kognitive System des Menschen als ein solches autopoietisches System an (zu einer kritischen Diskussion dieser These siehe Roth 1987). Die Wirklichkeit, wie sie der Mensch über seine Sinne aufnimmt, wird über unspezifische „Nervenimpulssalven“ an unser Gehirn weitergegeben. Erst dort werden diesen Impulsen Bedeutungen zugewiesen – sie werden „interpretiert“. Hierzu greift das Gehirn auf vorhandene Wissensstrukturen zurück, reproduziert sie und (re-) konstruiert damit die soeben erfolgte Wahrnehmung. 9 Berger/Luckmann (1971: 50) verweisen hier exemplarisch auf die Hilflosigkeit eines Menschen in den frühen Kindesjahren. 1 Grundkonzeptionen70 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 70 Wenn das kognitive System des Menschen aber nur mittelbar mit der Wirklichkeit korrespondiert, dann handelt es sich bei seinen Beobachtungen eher um Bestandsaufnahmen „innerer Zustände“, die durch einen äußeren Stimulus angeregt wurden. Als Beobachter seiner selbst löst sich damit für den Menschen die Unterscheidung zwischen dem Beobachtungssubjekt (z. B. dem Forscher) und dem Beobachtungsobjekt (dem Erkenntnisgegenstand) auf. Die Erlangung eines „objektiven“ Bildes von der Realität ist also ausgeschlossen, was wiederum weitreichende epistemologische Konsequenzen mit sich führt (siehe auch Dachler 1992: 170). Die Güte der Erkenntnisse, die wir z. B. im Zuge von Forschungsprojekten gewinnen, kann sich nicht mehr an dem Grad der Übereinstimmung mit Phänomenen der Realität messen. Da eine Theorie dieser Sichtweise folgend nicht falsch sein kann, treten an die Stelle der oft geforderten Wahrheitsfähigkeit von wissenschaftlichen Aussagen andere Anforderungen an zu produzierendes Wissen, wie etwa Orientierungsleistung für menschliches Leben (vgl. Knorr-Cetina 1989: 89), Gegenstandsangemessenheit, theoretische Offenheit (siehe Wollnik 1992: 1783), Übertragbarkeit (vgl. Dachler 1992: 172) oder Anregungspotenzial zu kreativen Lösungen (vgl. Rüegg-Stürm 2001: 62 ff.). Allerdings sind die erkenntnistheoretischen Implikationen des kognitionstheoretischen Konstruktivismus nicht unumstritten (siehe hierzu wiederum Knorr-Cetina 1989: 90 f.). Empirischer Konstruktivismus Die letzte, hier vorgestellte Variante des kognitiv-interpretativen Ansatzes bezeichnet Knorr-Cetina (1989: 91 ff.) als „empirisches Programm des Konstruktivismus“. Wie bei den sozialkonstruktivistischen Ansätze werden die Prozesse der Konstruktion der Wirklichkeit in den Mittelpunkt des Interesses gestellt – allerdings mit einer stärkeren Betonung empirischer Arbeit und geprägt durch die erkenntnistheoretischen Implikationen des Konstruktivismus. Knorr-Cetina hebt folgende Merkmale dieses Zweiges hervor: 1. Da man die soziale Realität nicht unabhängig von den Prozessen erfassen kann, mit denen sie fortwährend konstruiert wird, rücken auch hier die Mechanismen des Werdens von Wirklichkeit in den Mittelpunkt des Erkenntnisinteresses. 2. Hierzu bedient man sich einer Methodologie, die nicht durch ex ante Operationalisierungen des Untersuchungsgegenstandes geprägt ist, sondern Theorien über einen streng binnenperspektivischen Zugang unter Berücksichtigung der spezifischen Lebens- und Sprachformen der Handelnden sukzessive aufzubauen sucht. Dabei werden nicht in reduktionistischer Weise „erklärende“ Phänomenbestandteile isoliert und generalisierend auf andere Kontexte übertragen. Vielmehr soll eine Symmetrie gegenüber den Äußerungen der Handelnden die Analyse der „Generierungsmechanismen“ des Sozialen prägen. Im Ergebnis führt dies zum Aufzeigen der Kontingenz des Sozialen bzw. dessen Relativierung. 3. Im Zuge des dazu erforderlichen Hinterfragens sozialer Phänomene strebt man die Anfertigung von Skizzen mit einer „stärkere(n) Auflösung sozialer Realität“ (Knorr-Cetina 1989: 94) an. So sollen Anleitungen für Dritte entstehen, die ihnen eine „geordnete Bewegung“ in bislang unbekannten Lebensbereichen ermöglichen. 4. Das soeben grob umrissene Forschungsprogramm des empirischen Konstruktivismus greift bei seiner Umsetzung auf ein qualitatives Forschungsinstrumentarium zurück. Nur hiermit lassen sich die aus dieser Perspektive geforderten feinstufigen Analysen von Tiefenstrukturen anfertigen. 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 71 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 71 Die kognitiv-interpretative Sichtweise einer strategischen Unternehmensführung hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Das grundlegende Merkmal dieser theoretischen Perspektive besteht darin, dass die Prozesse der Entwicklung der Unternehmenspolitik (bzw. strategischer Maxime) und vor allem von Unternehmensstrategien als kognitive Prozesse betrachtet werden: Strategiebildung vollzieht sich zunächst im Kopf – sie ist ein mentaler Prozess. Strategien bilden entsprechend kognitive Konstrukte, Perspektiven bzw. Handlungsorientierungen (vgl. Abschnitt 2.2.1.1). Es wird hierbei untersucht, wie Merkmale der Realität kognitiv abgebildet, Handlungsorientierungen gebildet, stabilisiert und verändert werden. Kognitive Strukturen können sich auf die Abbildung von Merkmalen und Zusammenhängen der Realität, aber auch auf Erwartungen und Handlungsmaxime, wie Ziele, Normen oder Strategien beziehen. Es ist offensichtlich, dass unterschiedliche Akteure differierende Sichtweisen oder Interpretationen der Realität haben. Es ist entsprechend davon auszugehen, dass in Unternehmen verschiedene Sinnkonstituierungsprozesse parallel laufen und unterschiedliche Sichtweisen, Perspektiven, Kontexte und damit auch multiple organisationale Wirklichkeiten bestehen können.Von Interesse in Bezug auf diese Sichtweise ist zum einen, wie individuelle Akteure diese Strukturen herausbilden und verändern, zum anderen jedoch vor allem auch, ob, ggf. in welchem Maße und in welcher Weise, sich in sozialen Systemen geteilte Sichtweisen in Bezug auf Merkmale und Beziehungen der Realität formen, also sich intersubjektive Bedeutungsmuster herausbilden. Kognitiv-interpretative Ansätze können Antworten auf verschiedene Arten von Fragen geben: – Worin bestehen kognitive Strukturen (Realitätskonstruktionen, Kontexte, Perspektiven, Weltbilder usw.)? – Welche Rolle spielen in ihnen Wissen und insbesondere (wissenschaftliche) Theorien? – Wie können sie validiert bzw. rationalisiert werden? – Wie kann ihre Validität und Anpassungsfähigkeit angesichts hoher Komplexität und Dynamik der Umwelt aufrechterhalten werden? – Wie verlaufen ihre Änderungsprozesse? – In welchem Maße und wie lassen sie sich bewusst gestalten und verändern? – Welche Funktionen haben geteilte bzw. „parallelisierte“ Realitätskonstruktionen in Organisationen? – Unter welchen Bedingungen kommt ein grundlegender Wandel zustande? (Bedeutung von Krisen, Slack, Veränderungen im Top-Management) Aus der Sichtweise kognitiv-interpretativer Ansätze stellt sich die (strategische) Unternehmensführung als ein Prozess der Beeinflussung und Gestaltung sinnkonstitutierender Prozesse in der Unternehmung dar. Gegenstand der Unternehmensführung ist es, den interpretativen Kontext der Unternehmung im Sinne grundlegender Sichtweisen, Werte, Normen, Sprache oder Symbole zu prägen. Eine Schlüsselaufgabe besteht aber darin, die Entwicklung geteilter, gemeinsamer bzw. parallelisierter Interpretationen zu fördern, aufrecht zu erhalten, aber auch ihre Anpassungsfähigkeit sicherzustellen. Strategische Maximen wie Ziele, Strategien, grundlegende Werte oder Grundsätze können gleichzeitig als Ausfluss, Komponenten, aber auch als Einflussgrößen kollektiver Realitätskonstruktionen betrachtet werden. Als Ausfluss und Komponenten stellen Strategien Perspektiven, kontingente soziale Konstrukte dar. Als Einflussgrößen zielen sie auf die Veränderung von (geteilten) Kontexten ab. 1 Grundkonzeptionen72 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 72 Es ist insofern Aufgabe eines (strategischen) Managements – über die Formulierung strategischer Maximen und Maßnahmen, die die Übernahme dieser Sichtweisen durch die Organisationsmitglieder fördern, interpretative Kontexte (Strukturen) zu beeinflussen und zu harmonisieren: Es wird eine Menge als wichtig erachteter Annahmen formuliert, die in die Sichtweisen/Kontexte der Akteure eingehen sollen, – Instrumente zu schaffen, die die Herausbildung geteilter Kontexte und ihre Validierung fördern, – Instrumente zu schaffen, die herausgebildete Sichtweisen in Frage stellen und ihre Anpassung im Sinne eines „Double-Loop-Learning“(vgl. Abschnitt 6.6.1.3) garantieren; dies bezieht sich auch auf die qualitative „Erweiterung der Sehfähigkeit des Unternehmens durch Reflektion der Konzeptionsmechanismen“ (Klaus 1987). 1.5.5 Institutionalistische Ansätze Grundlegende Aussage von institutionalistischen Ansätzen ist, dass Unternehmen sich in einer bestimmten Weise organisieren und Strategien verfolgen, um den Erwartungen der Umwelt zu entsprechen. Damit steht hier nicht die (wirtschaftliche oder evolutorische) Effizienz als Zielgröße im Mittelpunkt, sondern vielmehr gesellschaftliche Legitimität (vgl. Walgenbach 1995: 269). Problemlösungen (Strategien, Strukturen, Prozesse) werden übernommen, um dem Unternehmen Legitimität zu verschaffen. Verhaltensweisen werden mit dem Ziel gewählt, die in einer Gesellschaft existierenden Vorstellungen über Effizienz oder Modernität zu erfüllen. Eine solche normativ geprägte Vorstellung einer Gesellschaft ist beispielsweise, dass Unternehmen EDV nutzen. Die „EDV“ ist zu einer nicht weiter hinterfragten Institu tion geworden, die alle Unternehmen als unmodern oder ineffizient erscheinen lässt, die keine EDV einsetzen (vgl. Walgenbach 1999b: 320). Es gibt eine Vielzahl solcher mehr oder weniger verfestigten Institutionen für Unternehmen, etwa mit Bezug auf Strategien (z. B. ist seit einiger Zeit eine unverbundene Diversifizierung kaum legitimiert), auf Strukturen (z. B. wird mit diversifizierten Unternehmen eine Geschäftsbereichsorganisation verbunden) oder auf Methoden (z. B. die Übernahme eines neuen Managementkonzeptes – Analysten erwarten eine wertorientierte Unternehmensführung). Über einen Prozess der Institutionalisierung kommt es dazu, dass Regeln, Strukturen, aber auch Interessen von Akteuren als gegeben und richtig betrachtet werden und von den Akteuren nicht mehr hinterfragt werden. Damit zusammenhängend kommt es zu einer faktischen Beschränkung von Alternativen auf „prominente“ Regeln oder Strukturen (institutioneller Isomorphismus). Es findet eine tendenzielle Angleichung von Unternehmen innerhalb einer sozial konstruierten Wirklichkeit statt. Es werden drei grundlegende Mechanismen unterschieden, die dazu führen, dass institutionalisierte Regeln adoptiert werden: – Zwang (d. h. institutionalisierten Regeln wird entsprochen, da sie beispielsweise zum Gegenstand von Rechtsnormen geworden sind, wie etwa im Falle der Einrichtungspflicht eines Risiko-Früherkennungssystems gem. § 91 II AktG), – Imitation (d. h. Unternehmen imitieren andere, vermeintlich erfolgreiche Unternehmen und kopieren so bestimmte Regeln) und – normativer Druck (d. h. Regeln werden auf der Grundlage von Normen adoptiert, die beispielsweise von Universitäten, Berufs- oder Wirtschaftsverbänden vermittelt werden, indem bestimmte Denkhaltungen innerhalb einer Gruppe von Akteuren wie etwa Betriebswirten oder Ingenieuren verbreitet werden) (vgl. Berger/Luckmann 1971: 13 ff., DiMaggio/Powell 1991: 9 ff., Walgenbach 1995: 270 ff.). 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 73 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 73 Der institutionalistische Ansatz stellt noch eine vergleichsweise junge Forschungsrichtung dar. Er wird in vielfältiger Weise kritisiert. Neben begrifflichen Unzulänglichkeiten muss sich die institutionalistische Forschung speziell der Frage stellen, durch wen und in welcher Weise Institutionalisierungen stattfinden (Machtgesichtspunkte). Dies ist insofern eine fundamentale Frage, als aus institutionalistischer Sicht von Macht abstrahiert wird, wie aus den Modellannahmen mittelbar geschlossen werden kann (neben Regeln und Strukturen werden auch das Verhalten und die Interessen der Akteure als institutionell konstituiert betrachtet). Strategische Handlungen der Herbeiführung einer Institutionalisierung zu eigenen Gunsten sind somit mit den grundlegenden Annahmen nicht zu erklären und erfordern eine Weiterentwicklung. Insgesamt bietet der institutionalistische Ansatz für die Erklärung und Gestaltung von Strategien, Strukturen oder Prozessen jedoch eine fruchtbare Alternative zu ökonomischen Ansätzen. Er zeigt, dass das „Rationale“ sehr unterschiedliche Ausprägungen annehmen kann, je nach sozialer Konstruktion des relevanten Bereichs. Die Herausbildung kollektiver „Rationalitätsmythen“ – also geteilter Auffassungen darüber, was rational ist – kann folglich als ein wichtiger Erklärungsbaustein der Strategiewahl, der Gestaltung strategischer Prozesse oder der Implementierung von Managementsystemen gelten. 1.5.6 Systemtheorien und Evolutionstheorien Der Ursprung der Systemtheorie liegt in den Naturwissenschaften. Der österreichische Biologe Bertalanffy betrachtete den Organismus als ein dynamisches System, dessen Verhalten aus dem Wirkungszusammenhang der systembildenden Elemente abzuleiten sei. Seine Entwicklung eines „open system“-Konzeptes zur Beschreibung und Erklärung biologischer Phänomene, wie z. B. Wachstum, und die darin enthaltenen Grundgedanken, dass Eigenschaften, Zustände und Verhaltensweisen unterschiedlicher realer Systeme häufig durch formale Systemgesetze erklärt werden können, führten zu einer „allgemeinen“ Systemtheorie. Der Anspruch einer solchen „General Theory“ führt notwendigerweise zu einem hohen Abstraktionsgrad der Aussagen und einer Reduktion der Vielfalt (vgl. Staehle 1999: 41 ff.). Unter einem System wird dabei die Gesamtheit von Elementen verstanden, zwischen denen Beziehungen bestehen und die eine Struktur erkennen lassen. Einem System wird in der Regel ein bestimmter Zweck zugesprochen, der sich insbesondere aus der Eingliederung in die Systemhierarchie ergibt. Diese Hierarchie besteht aus dem Supersystem (z. B. Gesellschaft), dem System selbst (z. B. Individuum), verschiedenen Subsystemen (z. B. Organe) und Elementen (z. B. Gewebearten). Andere wichtige Begriffe beziehen sich beispielsweise auf die Unterscheidung geschlossener und offener Systeme, Prozesse sowie die Struktur des Systems. Ihren praktischen Anwendungsbezug erfährt die Systemtheorie in verschiedener Weise durch die Kybernetik. Hierunter ist die Wissenschaft von der Steuerung und Regelung von Systemen zu verstehen. Es wird dabei speziell die Bedeutung gleichgewichtserhaltender Prozesse in Systemen beschrieben. In diesem Zusammenhang lassen sich triviale von nicht-trivialen Systemen unterscheiden. Ein triviales System (z. B. ein instinktgesteuertes Tier) selektiert mit Hilfe seiner Sinnesorgane (Perzeptoren) aus einer komplexen Umwelt bestimmte Schlüsselreize, die dann aufgrund eines einfachen Reiz-Reaktions-Mechanismus zu einem festgelegtem Verhalten führen (vgl. Abb. 24). Im Falle nicht-trivialer (z. B. sozialer) Systeme 1 Grundkonzeptionen74 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 74 selektieren zwar auch die Perzeptoren nur bestimmte Informationen aus der Umwelt. Allerdings führen die ausgewählten Informationen nicht zwangsläufig zu einer direkten Reaktion, sondern werden über komplexe Prozesse der kognitiven Verarbeitung in spezifischer Weise aggregiert. Zusätzlich besitzen komplexe Systeme die Fähigkeit, die selektierten Informationen mit systemeigenen Daten oder Interpretationen anzureichern und neu zu verknüpfen. Auf Basis dieser Verarbeitung kommt es dann zu Handlungen des Systems (vgl. Willke 1993: 38 ff.). Auch Unternehmen können als nicht-triviale Systeme betrachtet werden. Sie bestehen aus verschiedenen Subsystemen (z. B. Divisionen, Tochtergesellschaften, Abteilungen) und Elementen (Mitarbeiter), zwischen denen Interdependenzen existieren. Gleichzeitig sind Unternehmen auch offene Systeme, da sie mit der Umwelt in Beziehung stehen (z. B. Gesetzgeber, Finanzinstitute, ökologische Anspruchsgruppen etc.). Grundlegend lassen sich fünf Entwicklungsstufen der Theorie sozialer Systeme unterscheiden. 1. Der erste Entwurf geht von der Annahme aus, dass alle sozialen Systeme notwendigerweise bestimmte Strukturen aufweisen. Es stellt sich die Frage, welche funktionalen Leistungen vom System zu erbringen sind, damit es erhalten bleibt (strukturell-funktionale Systemtheorie). Perzeptor Effektor Steuerungskriterium Überleben Steuerungsmechanismus Instinkt Selektion Reaktion Perzeption Aktion Kognition Motivation Genesis Selektion 1 Selektion 2 Steuerungskriterium Sinn Abb. 24 : Triviale und nicht-triviale Systeme (Quelle: Willke 1993: 42) 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 75 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 75 2. Der system-funktionale Ansatz betrachtet soziale Systeme als komplexe, zielgerichtete und anpassungsfähige Systeme, die bei Umweltveränderungen ihre Struktur verändern können. 3. Die funktional-strukturelle Systemtheorie hebt die System-Umwelt-Beziehung hervor. Sinn der Systembildung ist es, abgegrenzte Bereiche zu schaffen, die es ermöglichen, die hohe Umweltkomplexität zu erfassen und zu verarbeiten. Systeme stabilisieren eine Differenz zwischen sich und der Umwelt. 4. Der funktional-genetische Ansatz beschäftigt sich mit dem Problem der evolutionären Genese von Systemen. 5. Die selbstreferentielle Systemtheorie geht von der Annahme aus, dass komplexe Systeme sich mit Hilfe der Elemente reproduzieren, aus denen sie bestehen. In ihrer Tiefenstruktur (ihrem Steuerungsbereich) sind sie operational geschlossen, d. h. es sind keine Eingriffe von außen möglich, ohne dass das System zerbricht. Ihre Oberflächenstruktur dagegen ist z. B. über die Aufnahme von Energie als umweltoffen zu bezeichnen (vgl. Willke 1993: 5 ff.)10. Aus dem Blickwinkel der Systemtheorie wird aufgrund der unterstellten hohen Komplexität der Umwelt von Unternehmen die Entstehung und Entwicklung von sozialen Systemen von ihrer Fähigkeit zur Systemdifferenzierung abhängig gemacht. Da soziale Systeme stets mehrere Funktionen zu erfüllen haben, wirken immer mehrere Selektionsfaktoren gleichzeitig auf das Unternehmen ein. Eine Differenzierung nach Funktionen reduziert die relevanten Selektionsfaktoren, ermöglicht eine Entkoppelung der Evolutionsmechanismen und erhöht damit die Evolutionsfähigkeit von Unternehmen (vgl. Willke 1993, Luhmann 1975). Typischerweise werden die funktional differenzierten Subsysteme in Form einer Hierarchie gekoppelt und damit über eine eingipflige Führung koordiniert. Diese Sichtweise wird durch Arbeiten der sog. neueren Systemtheorie grundsätzlich in Frage gestellt, in denen das open-system-Paradigma zugunsten der Annahme einer Autopoiese (Selbst(re)produktion, selbstreferentielle Geschlossenheit) von (Teil-) Systemen aufgegeben wird. Maturana bezeichnet ein (lebendes) System dann als autopoietisch, wenn es in zirkulärer Weise seine eigenen Bestandteile produziert und jeder Bestandteil an der Erhaltung aller anderen Bestandteile des Systems mitwirkt (vgl. Maturana 1982, Kirsch 1992). Autopoietische Systeme können somit als selbsterhaltende Systeme charakterisiert werden. Gleichzeitig weisen autopoietische Systeme selbstreferentiellen Charakter auf, da die Produktion und die Veränderung der Bestandteile des Systems selbstbezüglich auf eigene frühere Operationen erfolgen (operationale Geschlossenheit, Eigenverhalten)11. Im Gegensatz zur klassischen Evolutionstheorie, nach der das Zustandekommen und die Ontogenese von Leben auf Selektionsleistungen einer prinzipiell feindlichen Umwelt zurückgeführt wird, geht die biologische Theorie autopoietischer Systeme von einer operationalen Abgeschlossenheit der Tiefenstruktur des Systems von seiner Umwelt aus (basale Zirkularität) (vgl. Willke 1993: 64 ff.). Das heißt, das System erzeugt seine interne Ordnungsbildung autonom; die Zustandsfolgen des Systems sind aufgrund der internen Struktur determiniert und besitzen keinen Input. 10 Auf den Aspekt der Selbstreferentialität wird später in diesem Abschnitt wieder zurückgekommen. 11 Die Definitionen von Autopoiese sind in der Literatur nicht einheitlich. So wird teilweise unter Autopoiese ausschließlich die Selbstproduktion von Systemen verstanden. 1 Grundkonzeptionen76 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 76 Abgeschlossenheit bedeutet jedoch nicht, dass die Umwelt keinen Einfluss auf das System hat – sie bezieht sich lediglich auf die basale Zirkularität der Selbststeuerung –, vielmehr wird von einer strukturellen Koppelung zwischen Umwelt und System ausgegangen. Diese ergibt sich einerseits dadurch, dass das System in die Umwelt eingreift und bis zu einem gewissen Grad die Umweltbedingungen beeinflussen kann; andererseits beeinflusst die Umweltstruktur das Überleben und den Zerfall des Systems (vgl. Horstig 1993), sie selektiert die Formen der Verwirklichung der Autopoiese. Autopoietische Systeme sind materiell und energetisch offen. Die Erweiterung in Bezug auf die „klassische“ Systemtheorie liegt in der Tatsache, dass lebende Systeme nunmehr weder als geschlossene Systeme begriffen werden können, die sich nach ihrem Schöpfungsakt ohne jedes äußeres Zutun verwirklichen. Noch sind sie als offene Systeme zu sehen, die völlig von ihrer Umwelt abhängig sind (vgl. Willke 1993: 65 f.). Ausgehend von der zuvor skizzierten Sichtweise, dass externe Ereignisse lediglich bestimmen, wann und ob Zustandsänderungen im System auftreten, nicht aber deren spezifische Art und Weise, unterstellt Maturana eine generelle Nicht-Steuerbarkeit autopoietischer (biologischer) Systeme. Auch wenn diese generelle Sichtweise kritisiert werden kann (vgl. z. B. Roth 1987), so besteht doch Konsens in Bezug auf erhebliche Steuerungsprobleme autopoietischer biologischer Systeme. Sehr unterschiedlich sind dabei die Sichtweisen, inwieweit auch soziale Systeme bzw. Organisationen als autopoietisch klassifiziert werden können. Auf diese Sichtweisen wird später in einem kurzen Exkurs zurückgekommen. Die Systemtheorie ist in unterschiedlicher Weise von Relevanz für die strategische Unternehmensführung (siehe auch Pfohl 1978). Sie kann als ein übergreifender Ansatz zur Beschreibung und Erklärung von ganz unterschiedlichen Sachverhalten bzw. Problemstellungen verstanden werden, der sich durch einen differenzierten Begriffsapparat auszeichnet. So können beispielsweise Anhaltspunkte für die „Struktur“ im weiteren Sinne von Unternehmen aus ihrer Klassifizierung als „komplexe“, „offene“, „soziale“ „Systeme“, die aus verschiedenen „interdependenten“ „aktiven“ „Elementen“ bestehen, gewonnen werden. Innerhalb von betrachteten Systemen lassen sich dabei häufig „Systemhierarchien“ differenzieren. In Abschnitt 1.1.1 wurde beispielsweise Führung im Sinne der Existenz einer überlagerten Handlungsstruktur – also eines Systems höherer Ordnung – beschrieben. Das Führungssystem kann dann von den physischen Systemen der Leistungserstellung und -verwertung abgegrenzt und weiter differenziert werden, z. B. in die Subsysteme des Planungssystems oder des Informationssystems (vgl. hierzu Abschnitt 4.4.2). Neben der so skizzierten Beschreibungsfunktion wird der Systemtheorie auch eine hohe Bedeutung im Rahmen der Grundlagendiskussion über eine Theorie der strategischen Unternehmensführung zugesprochen (vgl. ausführlich Knyphausen-Aufsess 1995: 274 ff.). Schließlich finden sich eine Vielzahl praktischer Anwendungen der Systemtheorie. Häufig werden komplexe Systeme – z. B. Konzerne oder die gesamte Volkswirtschaft – nur dadurch analysiert werden können, dass man Subsysteme bildet, diese für sich analysiert und sie dann – sofern ihre Funktion geklärt ist – als black boxes des Systems höherer Ordnung betrachtet (Prinzip der Problemzerlegung). Man befasst sich nicht im Einzelnen damit, was in den Subsystemen geschieht, sondern begnügt sich mit ihren Input-/Output-Beziehungen. Die ursprünglichen Subsysteme werden als 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 77 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 77 Elemente aufgefasst. Im Rahmen des Systems Engineering wird eine Vielzahl ähnlicher Prinzipien thematisiert (vgl. Daenzer/Huber 2002 bzw. Vahs 2009: 361–363 für einen Überblick). Evolutionstheorien beschreiben das Handeln von und in Organisationen in Anlehnung an die Evolutionsbiologie als evolutorischen Prozess. Dabei sind evolutionstheoretische Aussagen zur Entstehung und Entwicklung von Organisationen (sozialen Systemen) sehr eng mit der Systemtheorie verwoben, so dass hier eine explizite Trennung kaum möglich ist. Es wird unterstellt, dass Unternehmen in eine unsichere und offene Zukunft „treiben“ bzw. evolvieren, und dass entsprechend ihre Entwicklung durch die Unternehmensführung nicht bzw. in nur sehr eingeschränktem Maße absichtsvoll beeinflusst werden kann. Evolutionstheorien bilden damit einen Gegensatz zu speziell ökonomisch geprägten Theorien der Unternehmung, die mehr oder weniger rationales und vor allem intentionales Verhalten der Akteure unterstellen und von der grundsätzlichen Gestaltbarkeit bzw. Steuerbarkeit des Unternehmens ausgehen. Prominenter Ausgangspunkt vieler evolutionstheoretischer Arbeiten stellt der Population Ecology-Ansatz dar, der letztlich mit Metaphern der Biologie (Variation, Selektion und Retention als sog. Evolutionsmechanismen) die Anpassungsnotwendigkeit von Unternehmen an eine feindliche Umwelt beschreibt. Eingriffe von Gestaltern im Unternehmen stellen nur Variationen dar, deren „Überlebenschance“ durch Selektionsprozesse der Umwelt bestimmt werden. Diejenigen Eingriffe, die sich so bewährt haben, können sich erhalten, ausbreiten und verstärken (Retention). Die starre Anlehnung an die Biologie ist dabei vielfach Gegenstand fundamentaler Kritik des Ansatzes, da soziale Systeme im Gegensatz zu biologischen zweckorientiert sind (also auch bei konstanten Umweltbedingungen ihren Zweck neu bestimmen können) und ihr Bestand kein Selbstzweck ist, sondern sie durch die Produktion von Sinn legitimiert sind. Darüber hinaus ermöglichen Bewusstsein und Sprache beispielsweise andere Entwicklungspfade. In der Folge haben sich evolutionstheoretische Ansätze herausgebildet, die von dieser starren Anlehnung an die Biologie abstrahieren. So unterscheidet z. B. Weick das Organisieren auch in Prozesse der Variation (bei ihm: Gestaltung), der Selektion und der Retention, allerdings unterscheidet sich der Prozess der Selektion hier grundlegend von der zuvor skizzierten Auslese durch die Umwelt. Für Weick finden Selektionsleistungen in Organisationen durch die Belegung von Geschehnissen mit Sinn statt. Dabei bedienen sich Organisationen sog. Ursachenkarten („kognitiver Maps“), die einerseits bestimmen, welche Informationen durch die Akteure im Unternehmen wahrgenommen werden und andererseits letztlich Interpretationsschemata bestimmter Situationen darstellen (vgl. auch Barr et al. 1992 oder Huff et al. 1992). Selektion wird damit in Organisationen zu einem kognitiven Prozess der Sinngebung. Allerdings kommt auch hier der natürlichen Auslese Bedeutung zu, und zwar in der Form, dass bestimmte Interpretationsschemata sich wiederholt als hilfreich bei der Reduktion von Mehrdeutigkeit erwiesen haben (vgl. Weick 1985). Evolutionstheorien werden für eine Vielzahl von Problemfeldern der strategischen Unternehmensführung herangezogen. Ihr grundlegender Beitrag kann darin gesehen werden, dass sie auf die begrenzte Steuerbarkeit von Systemen bzw. Organisationen hinweisen und damit einen Gegensatz zu voluntaristischen Ansätzen markieren. Insbesondere der Population Ecology-Ansatz dient in vielen Untersuchungen als theoretische Grundlage, z. B. mit Bezug auf Prozesse des Scheiterns von Organisationen, Gründungsprozesse oder Prozesse des organisationalen Wandels (vgl. auch Kieser/ Woywode 2006). Darüber hinaus drücken sich die Grundannahmen von Evolutions- 1 Grundkonzeptionen78 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 78 theorien auch in Philosophien des strategischen Managements aus. Zu nennen sind hier insbesondere die Konzeption der geplanten Evolution von Kirsch und Mitarbeitern (vgl. etwa Kirsch 1997b oder Knyphausen 1988) oder der St. Galler Ansatz (vgl. Malik/ Probst 1981 oder Ulrich 1984). Exkurs: Organisationen als autopoietische Systeme? Die Fragestellung, ob Organisationen als autopoietische Systeme charakterisiert werden können oder sollten, wird theoretisch über zwei grundlegend verschiedene Klassen von Ansätzen beantwortet: Einerseits wird der Autopoiesebegriff in enger Anlehnung an Maturana auf soziale Systeme übertragen, andererseits werden Anknüpfungen an Maturana, verbunden mit begrifflichen Erweiterungen vorgenommen. Ohne die einzelnen Argumentationen vorwegzunehmen, kann hier bereits gesagt werden, dass die strenge Anlehnung an Maturana dazu führt, dass soziale Systeme nicht als autopoietisch zu klassifizieren sind, während die weitere Sichtweise dazu führt, dass soziale Systeme (in mehr oder minder ausgeprägter Weise) als autopoietisch charakterisiert werden können. Soziale Systeme sind keine autopoietischen Systeme Definiert man soziale Systeme als Gruppe interagierender lebender Systeme, in deren kognitiven Systemen sich gewisse parallelisierende Zustände ergeben haben, so sind die Individuen (Elemente) nicht „vollständige“ Komponenten dieser Systeme, sondern nur im Rahmen ihrer parallelisierten Zustände – sie gehören verschiedenen sozialen Systemen gleichzeitig an. In diesem Sinne weisen soziale Systeme Eigenschaften auf, die autopoietische Systeme nach Maturana nicht besitzen: Sie erzeugen ihre Elemente nicht selber und organisieren nicht alle Zustände ihrer Elemente selbst; sie behalten auch nach dem Eintritt ins System ihren Individualcharakter. Soziale Systeme sind somit keine autopoietischen Systeme (vgl. Hejl 1985). Soziale Systeme sind ex definitione autopoietische Systeme Durch einen Perspektivenwechsel in Bezug auf die Elemente sozialer Systeme klassifiziert Luhmann diese als ex definitione autopoietisch. Luhmann unterscheidet verschiedene Systemtypen – lebende, psychische und soziale Systeme –, die jeweils Umwelt zueinander sind. Damit wird von einer Hierarchie von Systemen abstrahiert. Psychische Systeme sind also beispielsweise nicht als Subsysteme von lebenden Systemen zu verstehen usw. Die verschiedenen Systemtypen bestehen aus unterschiedlichen Elementen. Lebende Systeme bestehen aus Organismen, psychische Systeme aus Bedeutungen und soziale Systeme aus Kommunikationen (bzw. Organisationen aus Entscheidungen), die jeweils vom System selber erzeugt werden. Die Umwelt bzw. die Systemgrenzen und die systemische Identität entstehen dadurch, dass das System sich selbst beobachtet/definiert und sich dadurch von dem abgrenzt, was es nicht ist. Ein soziales System konstituiert, entwickelt und erhält sich somit über die Anfertigung von Kommunikationen. Mittels der Differenzierung von Systemtypen werden soziale Systeme nach Luhmann definitionsgemäß zu autopoietischen Systemen (vgl. Luhmann 1986). Soziale Systeme sind graduell autopoietische Systeme Teubner abstrahiert von der Luhmannschen Sichtweise einer „hierarchiefreien“ Systemtheorie und versteht Organisationen als Subsysteme einer (als autopoietisch definierten) Gesamtgesellschaft. Es stellt sich die Frage, ob und inwieweit auch die Teilsysteme autopoietischen Charakter aufweisen, d. h. für Teubner: inwieweit sie 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 79 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 79 autonom sind. Der Grad der Autonomie hängt dabei ab von der Möglichkeit der selbstreferentiellen Konstitution der Systemkomponenten. Es lassen sich vier Stufen der Autonomie der Teilsysteme unterscheiden, wobei Autopoiese die höchste Stufe der Autonomie sozialer Systeme darstellt. (1) keine Autonomie: Die Elemente, Strukturen und Prozesse des Systems sind identisch zu denen der Gesellschaft. (2) 1. Stufe der Autonomie: Im System tauchen Selbstbeobachtungen und Selbstbeschreibungen auf, d. h. es entstehen sekundäre Lebens- und Sprachformen, in deren Kontext über die primären kommuniziert wird. (3) 2. Stufe der Autonomie: Eine entstandene sekundäre Lebensund Sprachform wird operativ wirksam, d. h. sie beeinflusst in gewisser Weise die Kommunikation und das Handeln des Systems, wobei allerdings die Kontexte der primären Lebenswelt weiterhin wirksam bleiben (Selbstkonstitution). (4) vollständige Autonomie (Autopoiese): Die organisatorischen Lebens- und Sprachformen bleiben gegenüber der originären Lebenswelt abgeschottet. Kirsch spricht in diesem Zusammenhang auch von sog. totalitären Lebens- und Sprachformen. Teubner sieht es somit als empirische Frage an, inwieweit soziale Systeme autopoietisch sind. Im Zusammenhang mit der Analyse formaler Organisationen unterscheidet er zwischen flüchtigen Interaktionen, Gruppen und Organisationen, wobei hier wiederum eine steigende Autonomie gemäß (2) bis (4) unterstellt wird. Damit betrachtet Teubner Organisationen – im Gegensatz zu sozialen Systemen im Allgemeinen – definitionsbedingt als autopoietisch (vgl. Teubner 1987, Kirsch 1992). Das gradualistische Konzept Kirschs Kirsch lehnt eine Ausweitung der Begriffsfassung „Autopoiese“ ab und schlägt vor, den Begriff in enger Anlehnung an Maturana nur für lebende Systeme zu verwenden. In dieser Sichtweise bildet Kern des Autopoiesebegriffs die selbstreferentielle Selbstproduktion der Systemelemente durch eben diese Elemente. Kirsch stellt sich jedoch die Frage, inwieweit Möglichkeiten einer heuristischen Nutzung des Autopoiesekonzepts für die Betriebswirtschaftslehre bestehen. Er sieht sie in Form der Übertragung der Idee der Selbstreferentialität auf Organisationen. Selbstreferentielle Prozesse betrachtet er dabei als Oberbegriff einerseits für Prozesse der Selbstbeobachtung/beschreibung und der sich daraus ableitenden Selbstkonstitution und transformation, andererseits für die Selbstorganisation. Ob und inwieweit soziale Systeme selbstreferentielle Züge aufweisen (können), ist dabei Gegenstand einer kritischen Diskussion, die ihren Ursprung zum Teil in der unterschiedlichen Auffassung über die Elemente sozialer Systeme findet. Kirsch geht davon aus, dass sowohl Kommunikationen als auch Individuen als Elemente sozialer Systeme verstanden werden können, wobei letztere Sichtweise eine „pragmatische“ Interpretation des methodischen Individualismus voraussetzt: Soziale Systeme können sich selbst beschreiben über Beschreibungen ihrer Mitglieder. Hierzu ist es notwendig, Organisationen als Kontextgemeinschaften zu charakterisieren. Eine Kontextgemeinschaft umfasst jene Akteure, die eine Lebens- und Sprachform (und insofern einen spezifischen Kontext) teilen. Systembeschreibungen von individuellen Akteuren innerhalb einer Kontextgemeinschaft (also einer homogenen Lebenswelt) können dann als Selbstbeschreibungen des Systems interpretiert werden, da hier „parallelisierte Realitätskonstrukte“ im Sinne Hejls vorliegen. Ferner geht Kirsch davon aus, dass auch das in der Organisation vorherrschende Sinnmodell Ausdruck einer Selbstbeschreibung des Systems ist. In dem Maße, wie das jeweilige Sinnmodell als verbindliches Leitbild explizit gemacht und operativ verwendet wird, liegt eine Selbstkonstitution vor. Ausgehend von der prinzipiellen Bejahung von Selbstbeschreibungsmöglichkeiten in Organisationen schlägt Kirsch vor, anstelle von Autopoiese von selbstreferentieller 1 Grundkonzeptionen80 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 80 Geschlossenheit zu sprechen und grenzt hierbei in Anlehnung an Teubner verschiedene Grade der Abgeschlossenheit bzw. der Autonomie ab. Die unterschiedenen Grade der Autonomie bestimmen sich danach, inwieweit sich die Organisation als Kontext gemeinschaft konstituiert, die von den Kontexten der originären Lebenswelt abgeschlossen ist. Die drei von Kirsch unterschiedenen Stufen werden als Selbstbeschreibung, Selbstkonstitution und selbstreferentielle Autonomie bezeichnet. Die erste Eskalationsstufe der Autonomie ist durch das Auftauchen von Selbstbeschreibungen gekennzeichnet, d. h. es bilden sich sekundäre Lebens- und Sprachformen heraus, innerhalb derer über die alltägliche Lebensform kommuniziert wird. Die zweite Eskalationsstufe ist erreicht, sofern die Selbstbeschreibungen operativ wirksam werden, d. h. es bildet sich eine derivative Lebens- und Sprachform heraus, innerhalb derer operativ wirksam gehandelt wird, obgleich die Kontexte der originären Lebenswelt noch wirksam bleiben. Der Fall der selbstreferentiellen Autonomie ist dadurch gekennzeichnet, dass die derivative Lebenswelt gegenüber originären Lebens- und Sprachformen abgeschottet bleibt und sich ausschließlich über kontextspezifische Kommunikation reproduziert. Als Beispiel wird der Fall einer Sekte genannt (vgl. Kirsch 1992). Damit sieht auch Kirsch das Problem der „Autopoiese“ als ein empirisches an – im Falle von Organisationen geht er davon aus, dass die selbstreferentielle Autonomie empirischer Grenzfall sein dürfte. Im Gegensatz zu Teubner, der eine „Entwicklungslogik“ von Selbstbeschreibung über Selbstkonstitution bis Autopoiese unterstellt und damit gleichsam eine wünschenswerte Entwicklung verbindet, relativiert Kirsch diese Sichtweise. Einerseits kommt es auf den Inhalt der Selbstbeschreibungen an, ob diese zu mehr Autonomie führen oder diese konterkarieren. So ist beispielsweise denkbar, dass in einem Leitbild (als Form der Selbstkonstitution) explizit die Offenheit gegenüber der Gesellschaft formuliert wird. Andererseits zeigt Kirsch am Beispiel verschiedener Sinnmodelle, dass es in der Entwicklungslogik von Organisationen jeweils Episoden der zunehmenden Autonomie (vom Ziel- zum Überlebensmodell) und solcher der „Öffnung“ (zum Fortschrittsmodell) gibt. Die Fortschrittsfähigkeit wird gerade im Kern durch eine solche Öffnung bzw. „Responsiveness“ erreicht. 1.5.7 Die Strukturationstheorie Giddens’ Die Strukturationstheorie ist eine grundlegende Theorie des Sozialen, die von dem britischen Soziologen Anthony Giddens entwickelt wurde12. Sie umfasst ontologische Aussagen zum Menschen und seinem Handeln, zu sozialen Systemen, zur Rolle und Bedeutung ihrer Strukturen sowie methodologische Aussagen zur empirischen Sozialforschung. Die Anwendungsfelder der Strukturationstheorie sind somit sehr weit und können auf eine Vielzahl von Problemfeldern der Sozialwissenschaften und speziell auch der strategischen Unternehmensführung bezogen werden. Eine besondere Bedeutung kommt dabei hier der Erklärung des Verhaltens bzw. Handelns von Akteuren in sozialen Systemen zu. Traditionellerweise wird ein solches Handeln häufig entweder als stark durch institutionelle Handlungsbedingungen (wie z. B. verfügbare finanzielle Mittel oder Macht) eingeschränkt angesehen (Handeln als „Ergebnis von Zwängen“, Determinismus) oder auch völlig losgelöst hiervon analysiert (Handeln als „freie Wahl“, Voluntarismus). 12 Vgl. Giddens 1976, 1979, 1984. Für eine ausführliche Übersicht wichtiger Publikationen von Giddens vgl. insbesondere Byrant/Jary 1991: 222 ff. 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 81 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 81 Die Strukturationstheorie erhebt den Anspruch, sich zwischen diesen Gegenpolen zu etablieren und zeichnet hier ein eigenständiges, differenziertes Bild: Die These ist, dass dieses Handeln (also beispielsweise die Führung von Mitarbeitern) einerseits von gewissen „Handlungsbedingungen“ (also z. B. der formalen Weisungsbefugnis oder einem im Unternehmen praktizierten Führungsstil) abhängig ist: Führungskräfte nehmen in ihren Handlungen Bezug auf ihre Weisungsbefugnis. Sie schränkt ihr Handeln ein und ermöglicht es gleichzeitig. Andererseits werden solche „Bedingungen“ nicht als extern gegeben bzw. als deterministisch betrachtet, sondern sie sind gleichsam auch (beabsichtigtes oder nicht beabsichtigtes) Ergebnis des Handelns selber. In dem Moment, in dem eine Führungskraft z. B. entsprechend der im Unternehmen existierenden „Regel“ „Führe kooperativ“ handelt, trägt sie mit dazu bei, dass sich diese Führungspraxis weiter manifestiert. Dies wird in der Strukturationstheorie als „Dualität“ bezeichnet (siehe auch Abb. 25). Speziell am Beispiel der Führungspraxis kann man ein weiteres wichtiges Merkmal der Strukturationstheorie verdeutlichen: Giddens konzipiert die „Handlungsbedingungen“ nicht als real gegeben, sondern als kognitive Merkmale – sie entfalten nur handlungsleitende Kraft, wenn der Akteur auch Wissen über sie hat und in Handlungen mobilisiert. Aus diesen ersten Hinweisen wird dreierlei deutlich: 1. Giddens misst „Handlungsbedingungen“ eine zentrale Bedeutung zur Erklärung von Handlungen bei und 2. „Handlungsbedingungen“ werden nicht im Sinne eines einfachen „Inputfaktors“ betrachtet – sie werden nur dann handlungswirksam, sofern der Akteur über Wissen in Bezug auf solche Bedingungen verfügt. 3. Durch ihre Anwendung werden sie in ihrer Bedeutung bestätigt und reproduziert – sie bilden nicht länger nur Input, sondern auch Ergebnis des Handelns. Entsprechend dieser Sichtweise spricht Giddens in diesem Kontext auch nicht von Handlungsbedingungen (da sie gleichsam Handlungsergebnisse bilden), sondern von „Strukturen“. Es ist offensichtlich, dass unter Strukturen im Sinne der Strukturationstheorie etwas anderes zu verstehen ist als im Sinne der Organisationslehre. Giddens versteht Strukturen als Wissen über bzw. die Anwendung von Regeln und Ressourcen. Was hierunter genau zu verstehen ist, wird später beschrieben. Damit ist ein wesentlicher Bereich der Strukturationstheorie definiert: Er besteht in der Erklärung des Strukturen Handeln Akteur nimmt Bezug auf Strukturen Strukturen resultieren aus Handeln Abb. 25 : Die Dualität von Struktur und Handeln 1 Grundkonzeptionen82 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 82 Zusammenspiels von Wissen und Handeln. Sowohl die Begriffe des Wissens als auch des Handelns werden im Rahmen spezieller Schichtenmodelle näher spezifiziert. Wissen Die menschliche Psyche lässt sich in die gegenseitig undurchlässigen Schichten des Bewusstseins und des Unterbewusstseins unterteilen. Während beide Schichten für das Handeln von Bedeutung sind, ist das hierin enthaltene Wissen unterschiedlich „aktivierbar“. Das Bewusstsein selbst wird wiederum differenziert: – Einerseits greift der Akteur im Rahmen des sog. diskursiven Bewusstseins auf die zugänglichen Teile seines Wissens zurück. – Andererseits wird jedoch Wissen häufig auch eher implizit vorliegen. Über das handlungspraktische Bewusstsein ruft der Akteur dasjenige Wissen ab, welches sich einer Versprachlichung durch ihn zunächst entzieht. Es wird dabei unterstellt, dass das handlungspraktische Bewusstsein in das diskursive Bewusstsein überführt werden kann (und vice versa). Handeln und Handlungssteuerung Im sog. Stratifikationsmodell des Handelns wird angenommen, dass die Akteure grundsätzlich versuchen, ihre Handlungsbedingungen, deren Kontexte sowie die Handlungsfolgen reflexiv zu beobachten bzw. zu steuern. Dabei nehmen sie Bezug auf ihr handlungspraktisches Wissen. Darüber hinaus verfügen die Akteure auch über die Fähigkeit, ihr Handeln zu rationalisieren, indem sie in sprachlicher Form (auf der Grundlage diskursiven Wissens) Rechenschaft hierüber ablegen, z. B. Handlungsgründe benennen. Schließlich erfolgt eine Handlungssteuerung auch in dem Sinne, dass die Handlungsmotivation von Akteuren, die aus dem Unterbewusstsein herrührt, einen allgemeinen Handlungsrahmen absteckt, innerhalb dessen sich die Handlung vollzieht. Die Handlungssteuerung von Akteuren vollzieht sich somit vor dem Hintergrund unterschiedlicher Schichten des Wissens. Dies impliziert auch, dass die Handlungsbedingungen sowohl auf diskursiver als auch auf handlungspraktischer Ebene erfasst werden: D. h. das Handeln von Akteuren vollzieht sich zum Teil auch auf der Grundlage unerkannter Handlungsbedingungen. Darüber hinaus sind sie in Handlungskontexte eingebunden, die sie niemals vollständig kontrollieren können, so dass neben beabsichtigten auch unbeabsichtigte Handlungsfolgen entstehen können, die wiederum einen Teil der Handlungsbedingungen für zukünftige Handlungen bilden (siehe Abb. 26). Regeln sozialen Verhaltens sind dabei Prozeduren im Sinne „eingespielter“, generalisierbarer Aktivitätenfolgen, die Akteure zielgerichtet einsetzen. Regeln beruhen im Kern auf zwei Strukturmomenten: zum einen ein System an Bedeutungszuweisungen und zum anderen Normenstrukturen. – Das Bedeutungssystem (bzw. die Signifikationsordnung) ist ein Zeichensystem, welches Wahrnehmungen mit Sinngehalten verknüpft. Die Signifikationsordnung strukturiert individuelles Handeln, indem es die dort enthaltenen Elemente der Kommunikation prägt. – Das Normensystem bzw. die Legitimationsordnung beschreibt Formen angemessenen und unangemessenen Verhaltens. Da Akteure grundsätzlich über Handlungsautonomie verfügen und stets auf die Ausübung einer Praktik verzichten bzw. alternativ handeln können, kann das Ausüben einer Praktik immer auch als eine positive Sanktion durch den Handelnden selbst gelten. 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 83 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 83 Soziale Praktiken und soziale Strukturen Die zuvor beschriebenen allgemeinen Beziehungen zwischen Strukturen und Handeln werden auf ganz bestimmte Arten von Handlungen bezogen: die sozialen Praktiken. Wenn Handlungen zweier oder mehrerer interdependenter Akteure an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten mit einer gewissen Ähnlichkeit (re-) produziert werden, bezeichnet Giddens sie als soziale Praktiken. Diese sozialen Praktiken konstituieren soziale Systeme. Die Analyse bezieht sich somit in gewisser Weise auf „stabilisierte Handlungsmuster“ in sozialen Systemen. Soziale Praktiken zeichnen sich nun dadurch aus, dass im Ausüben der Praktik bestimmte soziale Strukturen (im Sinne von geteiltem Wissen über Regeln und Ressourcen) ihren Ausdruck finden (vgl. auch Abb. 27). Damit Regeln angewendet und reproduziert werden können, ist der Einsatz von Ressourcen notwendig. Ressourcen beschreiben nach Giddens die Art und Weise der Regelanwendung, geben sozialen Praktiken damit ihre Gestalt und beschreiben die Herrschaftsordnung. Dabei werden zwei Typen an Ressourcen unterschieden: – allokative Ressourcen meinen Herrschaft über materielle Phänomene (Objekte), – autoritative Ressourcen begründen Herrschaft über die eigene Person und andere Akteure (Subjekte). Auf der Ebene des Handelns bzw. der Interaktion findet Herrschaft ihren Ausdruck in der Ausübung von Macht. Die Dualität von sozialen Praktiken und sozialen Strukturen Mit diesen Ausführungen lässt sich nun das Kerntheorem der Strukturationstheorie darstellen: die Dualität sozialer Strukturen. Giddens behandelt Handlungen und soziale Strukturen nicht als zwei voneinander getrennte Phänomene (im Sinne eines Bewusstsein Unterbewusstsein diskursiv handlungspraktisch Handlungsrationalisierung Reflexive Beobachtung des Handelns Handlungsmotivation Handlungsbedingungen Handlungsfolgen erkannte unerkannte beabsichtigte unbeabsicht. Schichtenmodell der Psyche Schichtenmodell der Handlungssteuerung Abb. 26 : Das Zusammenspiel von Wissen und Handlung 1 Grundkonzeptionen84 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 84 „Dualismus“), sondern als zwei Seiten derselben Medaille. Die Medaille „soziale Praktik“ verbindet die strukturellen Momente sozialer Systeme und die Handlungen und Interaktionen von Akteuren miteinander. Soziale Praktiken zeichnen sich dadurch aus, dass im Ausüben der Praktik bestimmte soziale Strukturen (im Sinne von geteiltem Wissen über Regeln und Ressourcen) ihren Ausdruck finden. Die Strukturmomente sozialer Systeme sind dabei sowohl Medium als auch Ergebnis von sozialen Praktiken. Sie sind Medium, da im Rahmen sozialer Praktiken auf sie Bezug genommen wird und sie etwa eine Kommunikation ermöglichen oder das Handeln sanktionieren. Gleichzeitig sind Strukturen auch das Ergebnis sozialer Praktiken, da sie durch ihre Anwendung (re-) produziert werden. Ein wesentlicher Aspekt in diesem Zusammenhang bildet, dass Strukturen konstruktivistisch verstanden werden. Wie die zuvor genannte Definition „Wissen über Regeln und Ressourcen“ erwarten lässt, liegen sie nicht als „äußerliche“ Merkmale, sondern in Form von „Erinnerungsspuren“ vor (vgl. z. B. Giddens 1995: 77 f.). Aufgrund dieser „Virtualität“ treten Strukturen nicht direkt, sondern in Form von sog. Modalitäten in „Erscheinung“. Diese Modalitäten repräsentieren die Strukturen und liegen somit zwischen der Ebene des Handelns und der Struktur (vgl. Abb. 28). In seinem Handeln greift der Akteur auf diese „Speichermedien“ zurück und reproduziert zugleich die hierin enthaltenen Strukturen. Je nach Art des reproduzierten strukturellen Momentes unterscheidet Giddens drei Modalitäten: – Interpretative Schemata bezeichnen die Formen, wie Wissen über die Signifikationsordnung sozialer Praktiken von den Akteuren gespeichert und im Zuge der Kommunikation abgerufen wird. – Normen verknüpfen in ihrer Eigenschaft als Ansprüche, die aufrechterhalten und zur Geltung gebracht werden müssen, die Legitimationsordnung mit der Sanktion. – Macht schließlich wird über die Mobilisierung von Machtmitteln ausgeübt und reflektiert bestimmte Herrschaftsordnungen. Die Denkfigur der Dualität von sozialen Strukturen ist in Abb. 28 grafisch veranschaulicht. Sie zeigt die verschiedenen Arten von Strukturmomenten, die Giddens auch als Dimensionen des Sozialen bezeichnet, weil jede Praktik entlang dieser Dimensionen Strukturen Regeln Ressourcen Wissen über Signifikationsordnung (Bedeutungssystem, Zeichensystem) Legitimationsordnung (Normensystem, „Formen angemessenen Verhaltens“) Allokative Ressourcen (Herrschaft über Objekte) Autoritative Ressourcen (Herrschaft über Personen) Herrschaftsordnung Abb. 27 : Strukturen als Wissen über Regeln und Ressourcen 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 85 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 85 analysiert werden kann. Die Konzeption der Dualität der Strukturen stellt also auch einen Vorschlag für einen Bezugsrahmen zur Analyse sozialer Praktiken und ihrer Wirkungen dar. Dabei betont Giddens jedoch, dass die dargestellten Dimensionen nur auf analytischer Ebene trennscharf unterscheidbar sind. Handeln bzw. soziale Strukturen können stets aus dem Blickwinkel aller drei Analysekategorien betrachtet werden, weil sie immer kommunikative, normative und machtbezogene Aspekte beinhalten. Methodologische Konsequenzen Die Strukturationstheorie hat in der sozialwissenschaftlichen Forschung eine sehr starke Verbreitung gefunden. Sie kann dabei ein Fundament zur Analyse sozialer Praktiken bieten, die alternierend auf den Ebenen des Handelns und der strukturellen Momente ansetzt: – In der sog. Analyse strategischen Handelns betrachtet der Forscher die in einem spezifischen Kontext eingebetteten Handlungen bzw. Interaktionen von Akteuren und die Art und Weise, wie die Handelnden Regeln und Ressourcen einsetzen, indem sie ihr diskursives und handlungspraktisches Wissen mobilisieren. – Im Rahmen der sog. institutionellen Analyse werden die strukturellen Merkmale sozialer Systeme über die Betrachtung aggregierter Größen, wie z. B. Umsatzgrößen, Fluktuationsquoten, Kostengrößen etc. untersucht und in Beziehung zueinander gesetzt. Beide Zugänge bedingen sich dabei gegenseitig (Giddens bezeichnet dies als „Einklammern“): Zur Analyse des strategischen Handelns benötigt der Forscher ein sensibilisierendes Begriffssystem, welches ihm durch eine institutionelle Analyse geliefert werden kann. Bei der institutionellen Analyse hingegen setzt der Forscher im Rahmen dieser zwangsläufig abstrahierenden Betrachtung ein Handeln der Akteure voraus. Diese Interdependenz der beiden Zugänge ist dabei so eng, dass eine scharfe Grenzziehung ebenfalls nur auf analytischer Ebene möglich ist. Durch die Kombination der beiden Analyseformen kommen sowohl qualitative als auch quantitative Forschungsinstrumentarien zum Zuge. Ein zentrales Anliegen der hier nur in ihren Grundaussagen vorgestellten Strukturationstheorie ist es, zwischen den klassischen Dualismen der wissenschaftstheore- Strukturebene Ressourcen Regeln Handlung (Interaktion) Modalitäten Signifikationsordnung Herrschaftsordnung Legitimationsordnung Interpretative Schemata NormenMachtmittel Kommunikation SanktionMacht Abb. 28 : Die Dualität von Strukturen mit den Dimensionen des Sozialen (Quelle: übersetzt und modifiziert aus Giddens 1984: 29) 1 Grundkonzeptionen86 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 86 tischen Kontroversen zu vermitteln. Die Abb. 29 zählt einige dieser Dualismen auf, die Giddens explizit oder implizit überbrücken möchte. Vor dem Hintergrund dieser Gegensätze nimmt die Strukturationstheorie Giddens’ nicht die Gestalt eines einfachen Kompromisses an, der lediglich gegenläufige Argumentationen abwägt, aber im Kern in ihrer Gültigkeit unangetastet lässt. Vielmehr wird ein eigenständiges, kohärentes Wissenschaftsprogramm mit originären, auf die Belange der Sozialwissenschaften zugeschnittenen ontologischen und epistemologischen Kernaussagen entwickelt. Seine Attraktivität erlangt dieses Programm zum Teil dadurch, dass die intuitiv plausiblen Zwischentöne der klassischen Paradigmendiskussionen auf eine kohärente Basis gestellt und so besser verteidigbar werden. Mittlerweile ist die Zahl an Arbeiten, die auf das strukturationstheoretische Wissenschaftsprogramm zurückgreifen, recht groß. Dabei sind sowohl die disziplinären Hintergründe der Forscher als auch die Art der von ihnen betrachteten Phänomene mannigfaltig. Abb. 30 gibt einen beispielhaften Überblick über Themenschwerpunkte und Arbeiten aus dem Bereich der Organisationsforschung, die auch zahlreiche Problemfelder der strategischen Unternehmensführung ansprechen. Viele der in Abb. 30 aufgezählten Arbeiten wählen die Konzeption der Dualität von Strukturen als einen Bezugsrahmen, um soziale Phänomene verschiedener Aggregationsebenen ganzheitlicher zu erfassen. Hierdurch öffnen sie ihren Blick für macht-, normen- und signifikationsbezogene Aspekte des Sozialen sowie für emergente Phänomene oder kognitive Prozesse. Bei einer empirischen Analyse müssen allerdings die abstrakten Kategorien von Giddens Bezugsrahmen mit weiteren, gegenstandsbezogeneren Theorien ausgefüllt bzw. durch sie konkretisiert werden. Trotz ihrer breiten Rezeption ist die Strukturationstheorie nicht ohne zum Teil heftige Kritik geblieben (vgl. als Überblick Walgenbach 1999a: 369 ff.). Die Ansatzpunkte der Kritiker reichen dabei von der Mehrdeutigkeit zentraler Aussagen und dem teilweise unverständlichen Schreibstil Giddens’ bis hin zu den fundamentalsten Aussagen der Strukturationstheorie (siehe etwa Kießling 1988). Ein Grund dafür, dass die Strukturationstheorie trotz dieser Einwände heute in der Management- und Organisationsforschung in zunehmendem Maße aufgegriffen wird, mag darin liegen, dass sie neue, Struktur Handlung Strukturfunktionalismus interpretative Perspektive Determinismus Voluntarismus Nomothetik Ideografie Kollektivismus methodologischer Individualismus Objekt Subjekt deskriptive Sichtweise normative Sichtweise quantitative Forschungsmethodologie qualitative Forschungsmethodologie Abb. 29 : Traditionelle Gegensätze der Wissenschaftstheorie (Quelle: erweiterte Anlehnung an Weaver/Gioia 1994: 567) 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 87 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 87 Individuum Arbeitsverhalten von Managern Willmott 1984, 1987; Whittington 1992; Walgenbach 1994; Walgenbach/Kieser 1995 Entrepreneurship Bouchikhi 1993 Organisation und Psyche Ortmann 1995 b,c Gruppe Gruppenentscheidungsprozesse Poole et al. 1986 Organisation Eignung der Strukturationstheorie als Metatheorie oder Theorierahmen der Organisationsforschung Scott 1994 b; Weaver/Gioia 1994, 1995; De Cock/Rickards 1995; Reed 1996; Ortmann/Sydow 2001, Osterloh/Grand 2000 Organisation und Management allgemein Reed 1992; Whittington 1992; Becker/Ortmann 1994; Walgenbach 1995 Gestaltung der Organisationsstruktur Ranson et al. 1980; Mehan 1978; Bruns/Flam 1987; Sandner/Meyer 1994; Küpper/Felsch 1997 Bedeutung und Wirkungsweise organisationaler Regeln und Routinen Mills/Murgatroyd 1991 Organisationskultur Riley 1983; Spybey 1984; Knights/Willmott 1987; Filby/Willmott 1988; Mumby 1988; Pekruhl 1996 Organisationale Kommunikation und Konversation McPhee 1985; Mumby 1988; Yates/Orlikowski 1992; Boden 1994; Krippensorf 1994; Orlikowski/Yates 1994 Reproduktion organisationaler Trägheit Kilduff 1993 Identität von Organisationen Sarason 1995 Organisationales Lernen Tenkasi/Boland 1993; Hanft 1996 Bürokratie als moderne Form der Überwachung Dandeker 1990 Rechnungswesenpraktiken in Organisationen Roberts/Scapens 1985; Capps et al. 1992; Macintosh/Scapens 1990; Roberts 1990; Boland 1993; Manicas 1993 Strategisches Controlling Becker 2001 Strategisches Management Whittington 1989, 1993; Prescott et al. 1993; Becker/Ortmann 1994; Ortmann/Zimmer 1997; Zimer/Ortmann 1996; Becker 1996; Ortmann/Sydow 2001; Zimmer/Ortmann 2001 (Informations-)Technikeinsatz in Organisationen Barley 1986; Bouchikhi 1990; Contractor/Eisenberg 1990; Ortmann et al. 1990; Poole/DeScantis 1990; Walsham/Han 1990, 1993; Orlikowski/Robey 1991; Coombs et al. 1992; Orlikowski 1992; DeScantis/Poole 1994; Ortmann 1995 a Probleme industrieller Beziehungen in Innovationsprozessen Schönbauer 1983; Windeler 1989; Ortmann et al. 1990 Strategisch-organisatorischer Wandel Pettigrew 1985, 1987; Whipp/Clark 1986; Clark/Stanley 1988; Eraly 1998; Empter 1988; Whittington 1989; Smith et al. 1990; Lewis /Seibold 1993; Jöns 1995 1 Grundkonzeptionen88 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 88 integrative Perspektiven auf eine Reihe klassischer Dualismen des Feldes ermöglicht. Ortmann/Sydow (2001: 428 ff.) nennen hier beispielsweise die „Kontroversen“ in Bezug auf – die Strategie-Struktur-Debatte, – das geplante bzw. emergente Entstehen von Strategien, – die Inhalts- und Prozessforschung oder – die Markt- bzw. die Ressourcenperspektive. Zudem erweist sich die Strukturationstheorie als anschlussfähig an viele neuere Strömungen in der Management- und Organisationsforschung. Hierzu zählen insbesondere kognitiv-interpretative Ansätze (vgl. den Abschnitt 1.5.4 dieser Arbeit), die wissensbasierte Perspektive („Knowledge-Based View“) des strategischen Managements (vgl. als Überblick Abschnitt 1.5.1.2), aber auch ganzheitliche Perspektiven des organisationalen Wandels (vgl. als Beispiel Pettigrew 1985 und als Überblick Abschnitt 6.5). Speziell unter den Bedingungen der Transformation in Ostdeutschland Lang/Alt 1995 Reorganisation der Produktion Ortmann 1994, 1995 a; Pekruhl 1996 Mikropolitik in Organisationen Ortmann et al. 1990; Schienstock 1993; Neuberger 1995; Küpper/Felsch 1997 Personalentwicklung Hanft 1995; Felsch 1996 Vertrauen und Kooperation Gondek et al. 1992; Ortmann 1994 Beziehungen von Organisationen zur rechtlichen und politischen Umwelt Zimmer 2001; Ortmann/Zimmer 2001 Internationales Netzwerk Organisation von Unternehmensnetzwerken Knights et al. 1993; Sydow et al. 1995; Sydow 1996; Sydow/Windeler 1996; Windeler 1997 Autonomie und Abhängigkeit in Unternehmensnetzwerken Windeler/Sydow 1995 Konstitution von Vertrauen in Netzwerkbeziehungen Loose/Sydow 1994, Sydow 1997 Beratungsnetzwerke/Netzwerkberatung Loose 2001 Kooperation und Kernkompetenzen in Netzwerken Sydow/van Well 1996 Management von Netzwerken Sydow/Kloyer 1995; Duschek/Ortmann/Sydow 2001; Sydow/Windeler 2001; Well 2001 Branche / Region Entwicklung von Industrieregionen Gregory 1982; Schönbauer 1987 Organisation von Börsen Abolafia/Kilduff 1988 Elektrizitätswirtschaft Cappallo 2005 Nahrungsmittelindustrie Smith 1984 Wandel von Branchenstrukturen Huff et al. 1994 Abb. 30 : Auswahl an Studien mit Bezug zur Strukturationstheorie (Quelle: aktualisiert und erweitert aus Ortmann/Sydow/Windeler 1997: 342 f.) 1.6 Die zugrunde gelegte Konzeption einer strategischen Unternehmensführung 89 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 89 1.6 Die zugrunde gelegte Konzeption einer strategischen Unternehmensführung Ziel des vorliegenden Buches ist es, einen Beitrag zu einer Theorie der strategischen Unternehmensführung zu leisten. Es soll also nicht, wie in vielen Lehrbüchern zur strategischen Unternehmensführung und speziell zum strategischen Management, im Sinne einer „Philosophie des strategischen Managements“ das Bild von einem unter Rationalitätsaspekten als wünschenswert bzw. empfehlenswert erachteten („professionalisierten“) Vorgehen im Rahmen der strategischen Unternehmensführung gekennzeichnet werden. Im Mittelpunkt steht vielmehr die beschreibende und erklärende Analyse möglicher Merkmale der strategischen Unternehmensführung. Es soll dabei eine möglichst differenzierte Sichtweise von den Gegenstandsbereichen und den potenziellen Ausprägungsformen einer strategischen Unternehmensführung in der Praxis vermittelt werden. Eine solche differenzierte und deskriptive Perspektive wird als die notwendige Voraussetzung dafür gesehen, die (mehr oder minder) komplexe Welt der strategischen Führung von Organisationen zu verstehen, zu beobachtende Handlungsweisen zu erklären, aber auch Handlungsempfehlungen zu geben bzw. diese im Rahmen einer strategischen Unternehmensführung zu fundieren. Als zentrale Problembereiche in Bezug auf die strategische Unternehmensführung werden – ihre Gegenstands- bzw. Objektbereiche, – ihre Prozesse, – die Systeme der Unternehmensführung sowie – die zugrunde gelegten Methoden und ihre Beziehungen betrachtet werden (vgl. Abb. 31). Dabei sollen die inhaltsorientierte und die prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung miteinander kombiniert werden (siehe hierzu einleitend Abschnitt 1.3). Mit den Gegenstandsbereichen wird die inhaltliche Dimension der strategischen Unternehmensführung angesprochen. Sie bezieht sich auf die Objekte und damit das Ergebnis strategischen Handelns, also speziell Ziele, Strategien sowie Grundsätze und damit die Kernkomponenten der „Unternehmenspolitik“13, kann aber auch andere „konstitutive“ Einzelentscheidungen oder die Entwicklung einer „Corporate Identity“ einschließen. Es soll dabei berücksichtigt werden, dass die Gegenstandsbereiche und insbesondere Unternehmensstrategien im Sinne von Handlungsorientierungen, Manövern oder realen Handlungsstrukturen interpretiert werden können. Mit Prozessen der strategischen Unternehmensführung werden hier zunächst im handlungsorientierten Sinne die Folgen von Aktivitäten, d. h. Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen betrachtet, über die „strategische Phänomene“, also beispielsweise Ziele, Strategien oder Grundsätze zustande kommen. Die hier gewählte Sichtweise 13 Zum Begriff der „Unternehmenspolitik“ siehe auch Abschnitt 1.2.5. 1.6 Die zugrunde gelegte Konzeption einer strategischen Unternehmensführung key words Politik und politisches System, Mikropolitik, Macht, kogni tive Strukturen, Konstruktivismus, Institutionalisierung, Legitimität, Systemtheorie, Autopoiese, Evolutionstheorie, Struktur und Handlung, Regeln und Ressourcen

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage