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Begriffliche Grundlagen in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 418 - 424

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_418

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 411 Strategische Prozesse 6 Strategische Prozesse6 Kapitelübersicht 6.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 6.2 Organisationstheoretische Grundlagen der strategischen Prozessforschung . 417 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen. 423 6.3.1 Entwicklungslinien handlungsorientierter Theorien strategischer Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 6.3.2 Theorieübergreifende Perspektiven strategischer Prozesse . . . . . . . . . 427 6.3.2.1 Die Formierung von Strategien nach Mintzberg. . . . . . . . . . . . 427 6.3.2.2 Die Genese von Strategien nach Kirsch . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . 440 6.4.1 Ein begrifflicher und konzeptioneller Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . 440 6.4.1.1 Komponenten des Bezugsrahmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 6.4.1.2 Fragestellungen der Untersuchung strategischer Prozesse . . . . 446 6.4.2 Das Zustandekommen von Strategien als Handlungsorientierungen aus kognitiver Perspektive: Der Basisprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 6.4.2.1 Kognitive Prozesse und Wissensstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . 448 6.4.2.2 Individuelle Wissensstrukturen und Strategien . . . . . . . . . . . . 449 6.4.2.3 Kollektive Wissensstrukturen und Strategien . . . . . . . . . . . . . 451 6.4.3 Die entscheidungsorientierte Sichtweise strategischer Prozesse . . . . . 457 6.4.3.1 Merkmale strategischer Entscheidungsprozesse . . . . . . . . . . . . 458 6.4.3.1.1 Dimensionen strategischer Entscheidungsprozesse . . 459 6.4.3.1.2 Typologien strategischer Entscheidungsprozesse . . . 460 6.4.3.2 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462 6 Strategische Prozesse412 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 412 6.4.3.2.1 Merkmale der strategischen Planung. . . . . . . . . . . . . 462 6.4.3.2.2 Der Ablauf strategischer Planungsprozesse . . . . . . . 464 6.4.3.2.3 Die Rolle der strategischen Planung im strategischen Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 6.4.4 Strategische Prozesse aus politischer Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . 474 6.4.5 Zur „Implementierung“ von Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476 6.4.6 Der strukturelle Rahmen strategischer Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 6.4.6.1 Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 6.4.6.2 Planungs- und Kontrollsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 6.4.6.3 Informations- und Kommunikationssysteme . . . . . . . . . . . . . . 482 6.4.6.4 Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 6.4.7 Strategische Prozesse in situativer Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 6.4.8 Handlungsorientierungen, Manöver und Handlungsstrukturen . . . . . 490 6.5 Organisationaler Wandel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 6.5.1 Begriff, Objekte und Arten des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 6.5.1.1 Begriff und Objektbereiche des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 6.5.1.2 Arten des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 6.5.2 Verlaufsformen des Wandels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 6.5.2.1 Deskriptive Verlaufsmodelle der Unternehmensentwicklung . 501 6.5.2.2 Abstrakte Verlaufsmodelle der Unternehmensentwicklung. . . 502 6.5.3 Prozesse des Wandels aus handlungsorientierter Perspektive . . . . . . . 506 6.5.3.1 Zur Planbarkeit des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 6.5.3.2 Organisationale Trägheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509 6.5.3.3 Merkmale von Prozessen des Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512 6.5.3.4 Change Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513 6.6 Organisationales Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522 6.6.1 Grundlegende Perspektiven organisationalen Lernens . . . . . . . . . . . . 524 6.6.1.1 Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 6.6.1.2 Die Lernperspektive der organisationalen Anpassung. . . . . . . 525 6.6.1.3 Die Lernperspektive des Assumption Sharing . . . . . . . . . . . . . 527 6.6.2 Überblick über die wissensbasierte Perspektive organisationalen Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 6.6.3 Problembereiche der Forschung zum organisationalen Lernen . . . . . . 536 6.6.4 Strategische Unternehmensführung und Lernen von und in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 413 Dieses einleitende Fallbeispiel hat eine Vielzahl von Fragestellungen zum Gegenstand, die im Rahmen der strategischen Prozessforschung aufgegriffen werden: Wie kommen Strategien in Unternehmen zustande? Lassen sich Strategien (immer) planen? Welche fokus praxis Strategische Prozesse – der Fall Intel Im Jahre 1970 tritt Intel in den Markt für Halbleiterspeicher (DRAM) ein und wird aufgrund einer überlegenen Fertigungstechnologie der erste erfolgreiche Spieler auf diesem Markt. In den Folgejahren verdrängen DRAMs die bis dahin verbreiteten Magnetkern- Speicher und Intels weltweiter Marktanteil liegt im Jahre 1974 bei über 80 %. Die Folgejahre sind geprägt durch eine starke weltweite Verbreitung der Technologie, den Anstieg von Konkurrenzprodukten und damit gleichzeitig einen massiven Preisverfall. Das Innovationsprodukt DRAM entwickelt sich zum Massenprodukt. Gleichzeitig haben sich aus dem laufenden Produktions- und Entwicklungsgeschehen zwei weitere Technologien entwickelt: Mikroprozessoren und EPROMs. Beide Technologien werden mit „heftiger Lobbyarbeit“ der entwickelnden Einheiten in das Produktionsprogramm Intels aufgenommen – zunächst vor dem Hintergrund der Möglichkeit, dadurch mehr Halbleiterspeicher zu verkaufen. Produziert werden sie auf identischen Fertigungsanlagen, da eine hohe technologische Verbundenheit besteht und sich somit Möglichkeiten einer flexiblen Nutzung der aufwendigen Anlagen ergeben. Die strategische Antwort von Intels Top- Management auf die marktlichen Herausforderungen ist eindeutig: Intel sieht in DRAMs die Kerntechnologie und beabsichtigt, diese weiterhin durch sehr hohe Forschungs- und Entwicklungsausgaben zu forcieren. Die Entscheidung ist auch emotional geprägt, da DRAMs Intel zu dem gemacht hatten, was es war: „Intel – the memory company.“. In der Zwischenzeit haben sich jedoch die Wachstumsraten von Mikroprozessoren und Halbleitern stark erhöht. Die Produktionssteuerung erfolgt bei Intel historisch auf der Grundlage der Regel „Deckungsbeitragmaximierung“, um primär profitable Premium- Geschäfte (wie seinerzeit die DRAMs) zu bearbeiten. Im Zuge der ansteigenden Profitabilität speziell des Nischenproduktes Mikroprozessor kommt es zu einer Veränderung der Produktionsstruktur zugunsten der Mikroprozessoren. Gleichzeitig werden Investitionen in neue Prozesstechnologien durch das mittlere Management speziell mit Bezug auf die Erfordernisse der Mikroprozessoren vorgenommen, die schließlich darin münden, dass DRAMs – entgegen den strategischen Plänen des Top-Managements – nur noch einen geringen Teil der realen Fertigung ausmachen. Während sich Intels Top-Manager nicht willens oder fähig sehen, die Unwirksamkeit ihrer Strategie zu erkennen, sind bereits Projekt-, Marketing- und Betriebsleiter dabei, Intels Strategie neu auszurichten – durch Umschichten der Ressourcen von Speicherbauteilen auf Mikroprozessoren. Schließlich trift im Oktober 1985 das Top-Management die Entscheidung, aus dem DRAM-Geschäft auszutreten, um weitere Verluste zu vermeiden und Intel zur weltweit führenden „microcomputer company“ auszubauen. Andy Grove fasst die Entwicklung Intels so zusammen: „Das Management mag sich von unserem Strategiegerede täuschen lassen, aber die Leute draußen vor Ort sahen es kommen, dass wir uns aus den Speicherchips zurückziehen mussten. Solche Leute formulieren Strategien mit den Fingerspitzen. Unsere bedeutendste strategische Entscheidung ergab sich nicht aus weitsichtigen Unternehmensvisionen, sondern aus den Marketing- und Investitionsmaßnahmen von Linienmanagern, die genau sahen, wie die Dinge standen.“ (vgl. ähnlich: Bartlett/Ghoshal 1995: 58).   Quellen: Bartlett, C.A./Ghoshal, S. (1995): Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute, in: Harvardmanager, Nr. 2, 1995, S. 56–65; Burgelman, R.A. (1994): Fading memories. A process theory of strategic business exit in dynamic environments, in: Administrative Science Quarterly, No. 1, 1994, S. 24–56 6 Strategische Prozesse414 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 414 Bedeutung hat das Top-Management im strategischen Prozess? Natürlich beantwortet die Fallstudie diese Fragen nur am Beispiel einer Episode der Entwicklung einer Unternehmung. Gleichwohl gilt die Intel-Fallstudie als eine der zentralen Untersuchungen der Forschungen zum emergenten Charakter von Strategien und zeigt verschiedene Widersprüche zur klassischen Sichtweise einer formalen Strategieplanung auf. Sie soll den Leser zunächst für die Vielfältigkeit von Strategiebildungsprozessen sensibilisieren, auf die im Rahmen dieses Kapitels nun systematisch eingegangen werden soll. Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln inhaltliche Aspekte der strategischen Unternehmensführung im Mittelpunkt standen, sollen insofern im Folgenden nun prozessuale Merkmale betrachtet werden. Es soll entsprechend untersucht werden, wie die einzelnen Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung, also vor allem Ziele, Strategien und Unternehmensgrundsätze, aber beispielsweise auch die Managementsysteme zustande kommen. Dabei wird zunächst eine begriffliche Grundlage zu strategischen Prozessen gelegt. In einem zweiten Schritt werden verschiedene Entwicklungsrichtungen der strategischen Prozessforschung nachgezeichnet. Hierauf aufbauend wird dann versucht, verschiedene Perspektiven zu einem integrativen Konzept strategischer Prozesse zusammenzufügen. Damit wird ein begrifflicher und konzeptioneller Bezugsrahmen entwickelt, der eine breite und differenzierte Analyse strategischer Prozesse erlaubt. Das Kapitel schließt mit Ausführungen zum strategischen Wandel und zum organisationalen Lernen, in denen auch vorgenommene begriffliche Differenzierungen des Prozessbegriffs und der Bezug zur inhaltlichen Sichtweise wieder aufgegriffen und weiterentwickelt werden. 6.1 Begriffliche Grundlagen Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung besteht seit mehreren Jahrzehnten eine intensive Forschung zu strategischen Prozessen. Die Vielzahl von Beiträgen und ihre Ergebnisse sind allerdings zum Teil schwer vergleich- und integrierbar, weil sie auf unterschiedlichen Vorstellungen darüber beruhen, worauf sich strategische Prozesse beziehen, speziell auch, was dabei jeweils unter Strategien verstanden werden soll. Wie bereits im ersten Teil entwickelt wurde (siehe Abschnitt 1.3), kann der Begriff des (strategischen) Prozesses in unterschiedlicher Weise gefasst werden (siehe etwa Van de Ven 1992). Von Bedeutung erscheint dabei vor allem die Unterscheidung von Prozessen zum einen im Sinne einer Folge von Aktivitäten bzw. Ereignissen, die zu einem bestimmten Ergebnis (also z. B. Strategien, Plänen, Produktionsausstoß) führen, und zum anderen als Abfolge von Merkmalen einer Variablen (beispielsweise einer Strategie) im Zeitablauf. In der ersten Perspektive wird also bei der Analyse eines strategischen Prozesses betrachtet, über welche Aktivitäten Strategien zustande kommen. Diese Interpretation des Prozessbegriffs wurde als handlungsorientierte Sichtweise bezeichnet. Bei der zweiten Perspektive hingegen wird betrachtet, wie sich Strategien (wie beispielsweise der Diversifikationsgrad oder die Wettbewerbsstrategie) inhaltlich in der Zeit verändern. Diese Sichtweise wird hier als inhaltsorientierte Perspektive bezeichnet. Sie bringt dabei den inhaltlichen Verlauf organisationalen bzw. strategischen Wandels zum Ausdruck. Beide Sichtweisen können (und müssen, wie später gezeigt wird) aufeinander bezogen werden. Nach einem umfassenderen Überblick über die Prozessforschung wird in den folgenden Ausführungen speziell die handlungsorientierte 6.1 Begriffliche Grundlagen 6.1 Begriffliche Grundlagen 415 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 415 Perspektive in den Mittelpunkt gerückt. Sie wird allerdings später – auch in Verbindung mit den Problemen organisationalen bzw. strategischen Wandels – über die inhaltsorientierte Sichtweise ergänzt. Unabhängig davon, ob man nun eine handlungsorientierte oder eine inhaltsorientierte Perspektive wählt, können grundsätzlich jene Prozesse als strategische Prozesse bezeichnet werden, aus denen sich strategische Sachverhalte ergeben. Wie bei der Darstellung unterschiedlicher Sichtweisen einer „strategischen“ Unternehmensführung beschrieben wurde (siehe Abschnitt 1.2), lassen sich dabei grundsätzlich unterschiedliche Ansatzpunkte für die Kennzeichnung des „Strategischen“ wählen. Heute ist die Perspektive am weitesten verbreitet, dass das „Strategische“ auf Erfolgspotenziale bzw. organisationale Fähigkeiten zu beziehen ist. Ihr folgend werden strategische Prozesse wie folgt verstanden: Strategische Prozesse bilden jene Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen, die die Erfolgspotenziale oder die organisationalen Fähigkeiten einer Unternehmung signifikant betreffen. Die notwendige Konkretisierung des Begriffs strategischer Prozesse lässt dabei zum einen danach fragen, auf welche Weise, also über welche (Arten von) Entscheidungen, Handlungen, oder Interaktionen Erfolgspotenziale signifikant betroffen sind. In der traditionellen (speziell entscheidungsorientierten) Sichtweise wird dabei auf verschiedene Merkmale und Arten von Entscheidungen und Handlungen Bezug genommen. Objekte strategischer Prozesse bilden insofern das Zustandekommen von – Unternehmenszielen, – Strategien (im engeren Sinne), – Unternehmensgrundsätzen, – der Organisationsstruktur, – Managementsystemen oder auch – anderen, für die Unternehmung und ihre Entwicklung „grundlegende“ bzw. „konstitutive“ Sachverhalte. Im Sinne einer ersten Benennung strategischer Prozesse kann eine solche Sichtweise den folgenden Analysen strategischer Prozesse zugrunde liegen: Strategische Prozesse beziehen sich insofern auf die verschiedenen Gegenstandsbereiche und Systeme der strategischen Unternehmensführung (vgl. hierzu Kapitel 2 bis 4 dieses Buches). Als Kern strategischer Prozesse kann dabei das Zustandekommen von Unternehmensstrategien gesehen werden, die in der Prozessforschung in aller Regel im weiteren Sinne (Ziele, Strategien im engeren Sinne und Unternehmensgrundsätze) definiert sind: Strategische Prozesse sind dann insofern Prozesse, in denen Strategien entwickelt und implementiert werden. Eine wesentlich komplexere Analyse strategischer Prozesse erhält man, wenn man eine weitere begriffliche Differenzierung vornimmt. Im zweiten Kapitel wurde dargestellt, dass es sinnvoll ist, in Bezug auf den Strategiebegriff zwischen Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen, Strategien als Manöver und Strategien im Sinne von Handlungsstrukturen zu unterscheiden.17 Trennt man begrifflich zwischen diesen, ist bei der Analyse strategischer Prozesse entsprechend zu untersuchen, wie sie jeweils zustande kommen. Die Betrachtung der möglichen Formen des Zustandekommens von Handlungsorientierungen, Manövern und Handlungsstrukturen, insbesondere aber der Interaktionen dieser Prozesse, erlaubt (und erfordert) eine sehr differenzierte Analyse von strategischen Prozessen. 17 Diese Differenzierung ist grundsätzlich auch in Bezug auf Organisationsstrukturen oder Managementsysteme möglich, was aber hier nicht weiter verfolgt werden soll. 6 Strategische Prozesse416 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 416 Eine Kennzeichnung und Abgrenzung strategischer Prozesse, deren Definition ihren Bezugspunkt in Erfolgspotenzialen besitzt, kann nicht nur über die Art der zugrunde liegenden Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen erfolgen. Zumindest erweiternd können auch die Akteure einbezogen werden, die über ihre Entscheidungen und Handlungen die Erfolgspotenziale einer Unternehmung wesentlich beeinflussen. Von Bedeutung ist dabei zum einen, dass innerhalb der Unternehmung auch Akteure unterer Unternehmensebenen über ihr Verhalten Erfolgspotenziale der Unternehmung signifikant beeinflussen. Sie können insofern „strategische Akteure“ sein: Strategische Prozesse sind nicht auf die – wie auch immer definierte – Ebene der Unternehmensleitung beschränkt. Schließlich lässt sich zum anderen die Sichtweise strategischer Prozesse in dem Sinne erweitern, dass Erfolgspotenziale der Unternehmung auch über Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen externer Akteure verändert werden. Beispielsweise kann sich die Wettbewerbsintensität einer Branche durch Markteintritte neuer oder durch bestimmte Verhaltensweisen bestehender Konkurrenten erhöhen. Der Begriff des strategischen Prozesses schließt insofern prinzipiell sowohl Entscheidungen und Handlungen interner als auch externer Akteure sowie ihre Interaktionen ein. Dabei können speziell die Auswirkungen strategischer Manöver auf die strategischen Handlungsstrukturen, die Entwicklung von Erfolgspotenzialen und die Realisation von Unternehmenszielen wesentlich durch die Verhaltensweisen externer Akteure bestimmt werden. Durch die Kombination dieser drei Unterscheidungskriterien ergibt sich der in der Abb. 164 dargestellte Merkmalsraum. Jedes Element in diesem Merkmalsraum kann die Erfolgspotenziale der Unternehmung signifikant betreffen und daher von strategischer Relevanz sein. Dabei sind die einzelnen Elemente auf vielfältige Art und Ziele Strategien Managementsysteme Einzelentscheidungen Grundsätze H an d lu n g so ri en ti er u n g en M an ö ve r H an d lu n g ss tr u kt u re n Abb. 164 : Objektbereiche und Akteure strategischer Prozesse 6.2 Organisationstheoretische Grundlagen der strategischen Prozessforschung 417 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 417 Weise mit einander verbunden. Wie zuvor dargelegt, können die Analysen der Prozessforschung an der Veränderung der Elemente in der Zeit (inhaltsorientiert) oder an den Handlungen ansetzen, die die jeweils untersuchte Ausprägung herbeiführen (handlungsorientiert). 6.2 Organisationstheoretische Grundlagen der strategischen Prozessforschung Es wird deutlich, dass die Betrachtung von strategischen Prozessen in einer solch weiten Perspektive eine Vielfalt an Phänomenen einschließt. So verwundert es wenig, dass sich ein praktisch kaum noch zu überblickender Bestand sehr heterogener Theorien bzw. Forschungsarbeiten explizit oder implizit auf strategische Prozesse bezieht. Einige Autoren behaupten gar, dass alles, was je über Organisationen geschrieben wurde, für die Analyse von Veränderungen (und damit speziell auch von strategischen Veränderungen) von Relevanz sei (vgl. Starbuck 1965: 468). Gründe hierfür liegen sicherlich in der Komplexität des Forschungsgegenstandes, welche eine Betrachtung aus einer Vielzahl wissenschaftlicher Perspektiven ermöglicht, erfordert und auch tatsächlich nach sich zieht (vgl. Kirsch/Esser/Gabele 1979: 61 ff.). Daneben liefert der Facettenreichtum strategischer Prozesse viele Ansatzpunkte für zunehmend spezifischer werdende Interessen von Managementforschern und Organisationstheoretikern (vgl. Astley/Van de Ven 1983: 245). Nicht zuletzt erzeugt auch die Praxisrelevanz des Themas eine Nachfrage nach theoretischem Wissen, das unmittelbar in die Gestaltung von Veränderungsprozessen einfließen kann (vgl. z. B. Picot/Freudenberg/Glassner 1999). Die einzelnen Ansätze zur strategischen Prozessforschung lassen sich über verschiedene Kriterien kennzeichnen und im Sinne eines Überblickes differenzieren: – Zum einen können sich, anknüpfend an die eben erfolgten begrifflichen Unterscheidungen, Ansätze zur strategischen Prozessforschung auf das Zustandekommen von strategischen Handlungsorientierungen (siehe die Arbeiten zur „klassischen“ strategischen Prozessforschung), Handlungsstrukturen (siehe z. B. viele Lebenszyklustheorien) oder Manövern (siehe z. B. die Arbeiten von Hinings/Greenwood 1988) beziehen. – Ferner können Ansätze zur strategischen Prozessforschung danach unterschieden werden, ob sie sich primär auf die Entwicklung strategischer Problemlösungen (wie Strategien, Strukturen oder Managementsysteme) oder auf Fragen ihrer Implementierung beziehen. – Ein drittes wichtiges Unterscheidungskriterium bezieht sich darauf, ob die Aussagensysteme normativ/präskriptiv oder deskriptiv sind. – Ein weiteres Kriterium zur Unterscheidung von Ansätzen der strategischen Prozessforschung bezieht sich auf ihre grundlegende theoretische Perspektive als „Leitidee“, unter der sie strategische Prozesse analysieren. Solche Perspektiven können beispielsweise die Betrachtung strategischer Prozesse als Entscheidungsprozesse, als politische, kulturelle, kognitive oder evolutorische Prozesse beinhalten (vgl. Mintzberg 1990a). – Im Hinblick auf das wissenschaftstheoretische Fundament wird oft zwischen Arbeiten unterschieden, die sich am Wissenschaftsprogramm des kritischen Rationalismus orientieren (Positivismus, Objektivismus) und solchen, die konstruktivis- 6.2 Organisationstheoretische Grundlagen der strategischen Prozessforschung

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage