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Die Unternehmenskultur in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 321 - 337

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_321

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
4 Systeme der Unternehmensführung312 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 312 Management- bzw. Transaktionskosten) untersucht werden. Viele solcher Effizienzvergleiche basieren zudem auf idealtypischen Modellen, wie sie vorangehend skizziert wurden. Eine Vielzahl heutiger Corporate Governance-Systeme existieren jedoch faktisch nicht mehr in solcher Reinform. So werden in jüngerer Zeit in den USA vermehrt Forderungen zur Besetzung von Überwachungsausschüssen ausschließlich mit externen Boardmitgliedern laut. Von hier ist der Weg zu einem Trennungsmodell mit einem externen Aufsichtsrat nicht mehr weit. Andererseits greifen einige deutsche Aktiengesellschaften die Idee der Bildung bestimmter Ausschüsse auf, wie z. B. das Group-Executive-Committee der Deutschen Bank, in dem Leitungsaufgaben gebündelt sind. 4.6 Die Unternehmenskultur Das obige Beispiel über die stark manifestierte Bedeutung der Vereinbarkeit zwischen den hergestellten Produkten und ihrer ökologischen und gesellschaftlichen Umwelt bei dem Outdoor-Bekleidungshersteller Patagonia soll einleitend zu dem Thema hinführen, dass es in vielen Unternehmen in ähnlicher Weise mehr oder weniger geteilte Auffassungen gibt. In manchen Unternehmen, wie z. B. in dem Beispiel Patagonia, sind diese geteilten Auffassung, Werte und Einstellungen sehr stark ausgeprägt und umfassend. Sie beeinflussen damit viele Bereiche des organisatorischen Geschehens. In anderen Unternehmen dagegen ist das Ausmaß an geteilten Werten geringer oder vielleicht gibt es dort keine von allen geteilten Werte oder Einstellungen gegenüber den Kunden oder der Umwelt. Geteilte Werte werden auch als Unternehmenskultur bezeichnet. Im Folgenden soll nun näher behandelt werden, was genau man unter einer 4.6 Die Unternehmenskultur key words Formale Regeln, typologischer und dimensionaler Ansatz, Funktionen von Organisationsstrukturen, „structure follows strategy“, Erklärungsansätze, Mintzberg-Typologie, Organisationsformen, Führungsorganisation fokus praxis Geteilte Werte und Einstellungen – das Beispiel Patagonia „Patagonia entwickelte sich aus einem kleinen Unternehmen, das Zubehör für Kletterer fertigte. Der Alpinismus bleibt bis heute der Kern eines weltweit tätigen Unternehmens, welches immer noch Bekleidung fürs Klettern, aber auch fürs Skifahren, Snowboarden, Surfen, Fliegenfischen, Paddeln und Laufen herstellt. Alle diese Sportarten sind lautlos. Keine bedarf eines Motors; keine verhilft einem zu rauschendem Beifall. Jede Sportart belohnt einen in Form von mühsam erworbener Anmut und Augenblicken der Verbundenheit zwischen Mensch und Natur. Unsere Unternehmenswerte spiegeln die Werte einer Gruppe Kletterer und Surfer wider, die das Unternehmen einst auf den Weg brachten, und deren minimalistischen Stils. Unser Produktdesign offenbart unsere Vorliebe für Schlichtheit und Funktionalität. Für uns bei Patagonia bedeutet die Liebe zu unberührten und großartigen Landstrichen, dass man sich am Kampf zum Erhalt ebendieser beteiligt. Und dass man dazu beiträgt, den besorgniserregenden Umweltzustand unseres Planeten ins Gegenteil umzukehren.“ Quelle: Patagonia (2012): Unternehmens-Webseite, URL: www.patagonia.com/ (Zugang: 10.07.2012) 4.6 Die Unternehmenskultur 313 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 313 Unternehmenskultur verstehen kann und worauf sich solche geteilten Auffassungen beziehen können. Dabei mag es auf den ersten Blick etwas verwundern, dass die Unternehmenskultur hier durch ihre Eingliederung ins Kapitel 4 in direktem Zusammenhang mit Unterstützungssystemen der Unternehmensführung, wie z. B. dem Planungssystem, gesehen wird. Wie bereits im Abschnitt 4.1.1 erläutert, bildet die Unternehmenskultur kein Managementsystem im engeren Sinne. Es erscheint allerdings sinnvoll, sie in deren Zusammenhang zu erläutern, da in verschiedener Hinsicht gewisse Strukturgleichheiten bestehen. So bildet die Unternehmenskultur ein Teilbereich der sog. internen Konfiguration (siehe Ansoff et al. 1976) und wird in diesem Kontext neben anderen internen Merkmalen von Unternehmen, wie z. B. der Organisationsstruktur oder dem Informationssystem behandelt. Darüber hinaus besteht in verschiedenen Bereichen eine funktionale Äquivalenz zu Managementsystemen (i. e. S.). Dies gilt nicht nur in Bezug auf die sog. Implementierungsfunktion (wie etwa die Koordinationsfunktion), sondern offensichtlich ebenfalls für die Kontextfunktion (Kultur als Rahmen, innerhalb dessen sich strategische Prozesse vollziehen) (siehe auch Abb. 81). 4.6.1 Begriff und Merkmale der Unternehmenskultur Die Beschäftigung mit Fragen der Unternehmenskultur vermittelt zunächst eine ungewohnte Perspektive der Unternehmung. Das theoretische, zunächst in der Regel auf Gesellschaften bezogene Konstrukt der Kultur wird auf Unternehmen übertragen, die quasi aus der distanzierten Sicht eines Anthropologen betrachtet werden (vgl. Schrey- ögg 1993: 313). Aufgrund des hiermit verbundenen hohen begrifflichen Abstraktionsniveaus existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen, was dazu führt, dass es fast soviele Bedeutungen von Kultur gibt, wie es Benutzer dieses Begrffes gibt („there are almost as many meanings of culture as people using the term“, Ajiferuke/ Boddewyn 1970: 154). Abb. 120 gibt eine Übersicht über verschiedene Definitionen von Unternehmenskultur. Trotz dieser unterschiedlichen Definitionen lassen sich gewisse Kernmerkmale von Unternehmenskulturen ausmachen (vgl. Schreyögg 1993: 313 ff.): 1. Ein wichtiges Merkmal stellt die Wahrnehmbarkeit bzw. Sichtbarkeit von Unternehmenskultur dar. Die Unternehmenskultur ist zu einem großen Teil ein unsichtbares Phänomen, das sich schwerpunktmäßig in den Tiefenstrukturen der Organisation äußert (sog. Concepta-Ebene). Allerdings wäre es falsch zu behaupten, die Unternehmenskultur sei völlig unsichtbar – man kann ihr auch sog. Percepta-Elemente zurechnen, die von außen für einen Beobachter wahrnehmbar sind. Auf die einzelnen Elemente wird später zurückgekommen. 2. Die Unternehmenskultur bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen der Organisationsteilnehmer, die, soweit es die Concepta-Ebene betrifft, auf impliziten Annahmen beruhen. 3. Die Unternehmenskultur bildet das Ergebnis eines (historischen) organisationalen Lernprozesses bzw. eines Prozesses der Sozialisation; die Geschichte der Unternehmung hat einen hohen Einfluss auf die aktuelle Gestalt der Kultur. 4. Die Unternehmenskultur repräsentiert die konzeptionelle Welt der Organisationsmitglieder, indem sie Sinn und Orientierung stiftet und Grundlage für Selektions- und Interpretationshandlungen bildet. 5. Der Unternehmenskultur wird eine Tendenz zu innerer Konsistenz zugesprochen. 4 Systeme der Unternehmensführung314 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 314 6. Die Unternehmenskultur ist kein statisches Phänomen, sie ist anpassungsfähig, sofern sich äußere Bedingungen verändern. 7. Die Unternehmenskultur ist ein kollektives Phänomen. Autor Auffassung von Unternehmungskultur Deal/Kennedy (1982), S. 4–19 „The way we do things around here“. Zentrale Elemente der Kultur: Werte, Helden, Riten und Rituale, die das kulturelle Netz konstituieren und als Antwort auf die Umweltanforderungen interpretiert werden können. Matenaar (1983), S. 46 Summe der systemimmanenten, tradierten Orientierungsmuster, die im Rahmen der aktuellen Gestaltung die präsituative, generalisierende Strukturierung zwischen Aufgaben, Personen und Sachmitteln beeinflussen. Krulis-Randa (1984) S. 360 Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten von Mitarbeitern aller Stufen und damit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prägen. Pümpin (1984), S. 20 Gesamtes gewachsenes Meinungs-, Norm-und Wertgefüge, welches das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägt. Schein (1984), S. 3 The pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems. Heinen (1985), S. 987 Werte- und Normgefüge der Zweckgemeinschaft Unternehmung, das sich in der realisierten Haltung über Bräuche, Mythen, Rituale, Riten, formelle Zeremonien, Sprache und Bekleidung manifestiert. Werte bringen dabei Präferenzen für bestimmte Ziele, Normen bringen Regeln und Verhaltensvorschriften zum Ausdruck. Bleicher (1986), S. 99 Bündel affektiv gewonnener, verhaltensprägender Wertvorstellungen und kognitiven, handlungsleitenden Wissensvorrats, im Sozialisationsprozess herausgebildet, prägend für Einstellungen und Erfahrungen. Scholz (1987), S. 80 The implicit, invisible, intrinsic and informal consciousness of the organization which guides the behaviour of the individuals and which shapes itself out of their behaviour. Schnyder (1988), S. 61 Soziokulturelles, immaterielles unternehmungsspezifisches Phänomen, welches die Werthaltungen, Normen und Orientierungsmuster, das Wissen und die Fähigkeiten sowie die Sinnvermittlungspotentiale umfasst, die von einer Mehrzahl der Organisationsmitglieder geteilt und akzeptiert werden. Hoffmann (1989), S. 169 –170 Werte, Normen und Symbole einer Unternehmung, vom Menschen für Menschen geschaffen, um externe und interne Anforderungen zu erfüllen, wandelbar und vermittelbar. Rühli (1990), S. 189 Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die sich im Verlaufe der Zeit in einer Unternehmung herausbilden und das Handeln der Vorgesetzten und Mitarbeiter prägen. Rosenstiel (1993), S. 10 Gewohnte und tradierte Weise des Denkens und Handelns in Unternehmungen, wie sie in mehr oder minder starkem Maße von allen Mitgliedern geteilt wird. Abb. 120 : Begriffsinhalte „Unternehmenskultur“ (Quelle: in Anlehnung an Schmid 1996: 133 ff.) 4.6 Die Unternehmenskultur 315 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 315 Aufbauend auf diesen Kernmerkmalen soll Unternehmenskultur hier definiert werden als ein System geteilter Werte, Attitüden, Normen, Überzeugungen und Ideale aller Organisationsmitglieder, welches das Selbstverständnis und die Eigendefinition eines Unternehmens prägt (vgl. Gabele 1993: 118, Heinen/Dill 1986: 207, Staehle 1999: 497 ff.). Der Kulturbegriff kann dabei nicht nur auf ganze Unternehmen, sondern auf Teilbereiche bezogen und etwa das Auftreten und die Bedeutung von Professionskulturen (etwa die „Forschungskultur“ oder die „Planungskultur“), Kulturen bestimmter organisatorischer Bereiche (Vertriebs- vs. Produktionskultur, Kulturen verschiedener Sparten oder Tochtergesellschaften) oder Hierarchiekulturen (Top-Management-Kultur vs. Lower-Management-Kultur) betrachtet werden. Speziell im Zusammenhang mit der Analyse der Unternehmenskultur in großen (diversifizierten) Unternehmen wird man nicht von „einer“ Unternehmenskultur ausgehen können. So beschreibt etwa Schmidt (1993) unterschiedliche Ebenen von Konzernkulturen (Konzernführungseinheit, Konzernobergesellschaft, Tochtergesellschaften, sonstige dezentrale Subkulturen) (vgl. Schmidt 1993: 197). Im Hinblick auf das Begriffsverständnis lassen sich in der Literatur zwei grundsätzlich verschiedene Paradigmen unterscheiden (vgl. Kasper 1987: 74 ff., Steinle et al. 1994: 129 f.): 1. Das objektiv-funktionalistische Paradigma ist gekennzeichnet durch die Sichtweise, dass Unternehmen neben Gütern und Leistungen auch eine Unternehmenskultur produzieren. Sie findet ihren Ausdruck in Form von Geschichten, Riten oder Zeremonien als objektiv sichtbare Ausdrücke von spezifischen Verhaltensmustern. Das Unternehmen hat eine Unternehmenskultur, die funktional zur Unterstützung der Zielerreichung genutzt werden kann (vgl. Miller 1984). 2. Das subjektiv-interpretative Paradigma versteht soziale Phänomene (Unternehmen) als sozial und indirekt erstellte Wirklichkeitskonstrukte. Die Wirklichkeit wird nicht als objektiv gegeben, sondern vielmehr als sozial konstruiert angesehen. Die in einer Unternehmung vorfindbaren kulturellen Symbole, Riten, Zeremonien etc. bedürfen daher stets einer subjektiven Interpretation, damit sie handlungsorientierende Bedeutung erlangen können. Aus dieser Perspektive ist die Unternehmenskultur als ein erlerntes Bündel von Bedeutungen und Werten zu begreifen, die nur in einer bestimmten Situation mit definierten Interaktionspartnern Gültigkeit besitzen. Die Unternehmung wird dabei als Kultur verstanden (vgl. Louis 1981). Die Unterscheidung dieser beiden Perspektiven hat bedeutsame Auswirkungen auf die Möglichkeit, Unternehmenskulturen einerseits überhaupt beobachten bzw. messen und andererseits gestalten zu können. So verschließt sich eine Unternehmenskultur aus subjektiv-interpretativer Sicht einer objektiven Messbarkeit und kann allenfalls langfristig gestaltet werden. Darauf wird an anderer Stelle wieder zurückgekommen. Schein unterscheidet in seinem Modell der Unternehmenskultur verschiedene Kulturebenen und entwickelt letztlich eine integrative Sichtweise einer Unternehmenskultur zwischen funktionalistischer und interpretativer Perspektive. Aufgrund der hohen Komplexität von Unternehmenskulturen postuliert Schein eine Begriffsfassung, die drei Ebenen umspannt (vgl. Schein 1984: 4 ff., Schreyögg 1995: 113, Steinle et al. 1994: 131, Föhr/Lenz 1992: 114 f.). Die Unternehmenskultur besteht danach aus: 1. Basisannahmen – sie bilden nicht mehr diskutierte, unterbewusste Annahmen über die Beziehungen der Unternehmung zur Umwelt, Vorstellungen über die Wahrheit, Realität oder Moral, über das menschliche Handeln und zwischenmenschliche Be- 4 Systeme der Unternehmensführung316 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 316 ziehungen. Die Gesamtheit der Basisannahmen formt sich zu sog. „Gestalten“ und kann als Kern der Unternehmenskultur verstanden werden. Basisannahmen bilden sich über einen sehr langen Zeitraum hinweg aus den grundlegenden Werten der Individuen und ermöglichen aufgrund ihres immanenten Charakters eine sehr nachhaltige Verhaltenssteuerung in Unternehmen. Ihre Erkennung bzw. Beschreibung setzt jedoch eine Teilnehmerperspektive voraus (vgl. Kirsch 1996). 2. Normen und Verhaltensstandards – sie definieren den in einer Unternehmung kulturell akzeptierten Vorrat an nicht negativ sanktionierten Verhaltensweisen. Sie ergeben sich aus den Basisannahmen und sind zum Teil von außen sichtbar, etwa in Form von Verboten, weisen aber auch äußerlich nicht erkennbare Komponenten auf, wie z. B. ungeschriebene Regeln. 3. Dem Symbolsystem, welches als sichtbare Ausdrucksform der Unternehmenskultur verstanden werden kann. Zu dem Symbolsystem gehören z. B. Geschichten (etwa über die Firmengründer), Rituale (100 %-Klub), Zeremonien (Gründungsfeiern, Betriebsausflüge), die Kleidung, die Sprache oder das Statussystem. Das Symbolsystem hat die Funktion, das schwer fassbare Konstrukt „Unternehmenskultur“ gegenüber den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit zu kommunizieren. Die Beschreibung der Unternehmenskultur über Symbole kann aus der Beobachterperspektive heraus erfolgen. Allerdings setzt eine korrekte Deutung der Symbole wiederum die Kenntnis der Interpretationsschemata voraus. So kann etwa in einem Unternehmen eine „hemds- ärmelige“ Kleidung Ausdruck einer bestimmten „innovativen Entwicklerkultur“ sein (z. B. in einem Software-Haus), während dies in einem anderen Unternehmen als Ausdruck dafür gewertet werden kann, dass die Betreffenden nicht Mitglied einer „elitären Kerngruppe“ sind (z. B. in Banken). Damit bleibt festzustellen, dass sich die Unternehmenskultur nur in Grenzen von au- ßen beobachten und beschreiben lässt. Eine solche Beobachtung kann im Wesentlichen unsichtbar, unbewusst teils sichtbar, teils unsichtbar sichtbar Basisannahmen Normen und Standards Symbolsystem Abb. 121: Kulturebenen und ihr Zusammenhang (Quelle: Schreyögg 1995: 113) 4.6 Die Unternehmenskultur 317 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 317 über Symbole und Standards erfolgen. Eine Bewertung dieser sichtbaren Elemente der Unternehmenskultur setzt jedoch wiederum in relativ hohem Maße einen binnenperspektivischen Zugang voraus. Versuche von Beschreibungen der Unternehmenskultur ausgewählter Unternehmen finden sich z. B. bei Simon (1990). 4.6.2 Typologien von Unternehmenskulturen Aufgrund der hohen Komplexität des Unternehmenskultur-Begriffs und der Ausprägungsformen seiner Elemente hat es sich als hilfreich erwiesen, zu Analysezwecken verschiedene Kulturtypen zu klassifizieren. Eine der prominentesten Typologien stellt die von Deal/Kennedy dar, die auf den Kriterien Risikograd (von mit der Unternehmenstätigkeit verbundenen Entscheidungen) und Geschwindigkeit des Informationsrückflusses über den Erfolg der Entscheidungen basiert (vgl. Deal/Kennedy 1982: 107). Abhängig hiervon werden vier typische Unternehmenskulturen abgeleitet (vgl. auch Abb. 122): 1. die Alles-oder-Nichts-Kultur („tough-guy, macho culture“), 2. die Brot-und-Spiele-Kultur („work hard/play hard culture“), 3. die analytische Projekt-Kultur („bet-your-company culture“) und 4. die Prozesskultur („process culture“) (vgl. Deal/Kennedy 1982: 107–123). Einen etwas anderen Zugang zur Typenbildung wählen Kets de Vries/Miller (1986), die speziell auf die Ausstrahlungseffekte der Persönlichkeit von Führungskräften abstellen. Eine Zusammenfassung beider Typologien ergibt sich aus Abb. 123 (vgl. Schreyögg 1995: 116). Abb. 122 : Unternehmenskulturtypologie von Deal/Kennedy Alles- oder Nichts- Kultur Brot- und Spiele- Kultur Analytische Projektkultur Prozesskultur hoch gering schnell langsam Risikograd bei Entscheidung Feedback über Erfolg der Entscheidungen 4 Systeme der Unternehmensführung318 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 318 Weitere Typologien wurden beispielsweise entwickelt von Ansoff (1979: 120 ff.): – stabiler Kulturtyp (vergangenheitsorientiert, risikoavers; anzutreffen speziell in den Funktionsbereichen Produktion und Rechnungswesen), – reaktiver Kulturtyp (gegenwartsorientiert, geringe Risikobereitschaft; anzutreffen speziell im Produktions- und Finanzbereich), – explorativer Kulturtyp (zukunftsorientiert, veränderungsbereit, risikoabwägend; anzutreffen etwa in der Produktentwicklung), – kreativer Kulturtyp (sehr zukunftsorientiert, sehr risikofreudig; anzutreffen z. B. in der Forschung) oder von Bleicher (1991: 748): – zukunftsorientierte vs. traditionsorientierte Kultur (Kriterium = Änderungsbereitschaft), – subkulturell differenzierte vs. gesamtkulturell geprägte Kultur (Kriterium = Berücksichtigung von Subkulturen), – entwicklungsorientierte vs. instrumentell orientierte Kultur (Kriterium = kulturprägende Rolle der Führung), – individualisierte Kultur vs. Teamkultur (Kriterium = kulturprägende Rolle der Mitarbeiter). Kulturtyp Alles-oder-Nichts-Kultur Merkmale Deal/Kennedy (1982) individualistisch; bunt; unkonventionell; konkurrierend Brot-und-Spiele-Kultur teamorientiert; freundlich; hektisch; jugendlich Analytische Projektkultur präzise; langfristig orientiert; sachlich; kühl; wissensbetont Prozess-Kultur klar; hierarchisch; perfekt im Detail; misstrauisch; konventionell Kets de Vries/Miller (1986) Paranoide Kultur Misstrauen und Angst; permanente Bereitschaft, Angriffe zurückzuschlagen; hochsensitiv für Bedrohungen jedweder Art Zwanghafte Kultur Perfektionismus und Detailbesessenheit; alles muss seine Ordnung haben; die schlimmste Bedrohung geht vom Chaos aus Dramatische Kultur Alles dreht sich um die charismatische Führungsfigur, die sich grandios in Szene setzt; die Arbeitsmethode vertraut auf Spontanität und Intuition; Strukturen und Regeln werden als störend empfunden Pessimistische Prognosen und die Angst, es nicht zu schaffen, sind das Grundthema; man erhofft Initiative von außen; alles nimmt seinen gewohnten Lauf; Routine bestimmt das Verhalten Depressive Kultur Schizoide Kultur Distanz, Zurückhaltung und die Scheu, sich auf etwas einzulassen, bestimmen die Haltung der oberen Ebene; die zweite und die weiteren Managementebenen füllen das Machtvakuum; daher gibt es viele Intrigen und Koalitionsspiele Abb. 123 : Unternehmenskulturtypologien nach Deal/Kennedy und Kets de Vries/Miller 4.6 Die Unternehmenskultur 319 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 319 4.6.3 Wirkungen und Risiken von Unternehmenskulturen Unternehmenskulturen werden sehr verschiedene Wirkungen oder Funktionen zugesprochen. Häufig werden diese am Beispiel sog. „starker“ Kulturen verdeutlicht. Unternehmenskulturen werden im Allgemeinen als „stark“ bezeichnet, wenn sie 1. ein sehr prägnantes Orientierungsmuster mit klaren Handlungsanweisungen beinhalten (Prägnanz), 2. von vielen Organisationsteilnehmern geteilt werden (Verbreitungsgrad) und 3. zum Gegenstand tiefer Überzeugung geworden sind (Verankerungstiefe) (vgl. Bea/ Haas 2009: 509, Steinmann/Schreyögg 2005: 722 ff., Schreyögg 1991: 204). Starke Unternehmenskulturen erzeugen jedoch nicht nur positive, sondern vielmehr auch negative Wirkungen. Im Folgenden wird auf verschiedene Funktionen kurz eingegangen. Bildung von stabilen Handlungsorientierungen Eine sehr grundlegende Funktion starker Unternehmenskulturen liegt in der Bildung stabiler Handlungsorientierungen. Unterstellt man, wie dies etwa kognitiv-interpretative Organisationstheorien tun (vgl. Abschnitt 1.5.4), dass die Realität nicht objektiv und „ausgebreitet vor uns liegt“, so werden unterschiedliche Akteure im Unternehmen bestimmte Phänomene der Umwelt vor dem Hintergrund ihrer unterschiedlichen persönlichen Einschätzungen und Erfahrungen verschieden interpretieren. Technologische Umbrüche beispielsweise werden so entweder als Bedrohung oder aber als Chance interpretiert. Die Unternehmenskultur – als System geteilter Werte, Normen und Überzeugungen – gibt eine Art Raster oder „Interpretationsschema“ vor, nach welchem „die Realität“ interpretiert werden kann. Speziell in sehr dynamischen und komplexen Umweltsituationen, in denen sich im Unternehmen viele Prozesse oder Strukturen verändern, hilft eine stark ausgeprägte und tief verwurzelte Kultur, die Unsicherheit zu reduzieren. Eine neu auftauchende Situation kann relativ direkt und auf Basis eines bestehenden „Bewertungssystems“ (der Unternehmenskultur) in vergleichsweise einheitlicher Weise interpretiert werden. Zumindest kann davon ausgegangen werden, dass die Anzahl „möglicher Sichtweisen der Welt“ durch eine starke Unternehmenskultur deutlich vermindert werden kann. Ökonomisch gesprochen bedeutet dies, dass die internen Transaktionskosten im Falle hoher Umweltunsicherheit geringer ausfallen werden, da weniger zusätzliche Informationen benötigt werden und der Prozess der Informationsverarbeitung und Bedeutungszuweisung verkürzt abläuft. Damit hängt auch ein geringerer Kontrollaufwand zusammen; speziell die Verhaltenskontrolle kann teilweise entfallen, da unterstellt wird, dass opportunistisches Verhalten geringer ausfällt. Auf die Ergebniskontrolle wird man jedoch auch bei starken Kulturen nicht verzichten können. In solchen gleichgerichteten Interpretationsschemata der Mitglieder einer Unternehmung ist allerdings nicht nur ein Vorteil zu sehen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass es zu einer Abschließungstendenz der Organisation gegenüber der Umwelt kommt. Die in einer Unternehmung existierenden Handlungsorientierungen werden die alles beherrschende und weitgehend kritiklos hingenommene Kraft. Sie bestimmen die Wahrnehmungen und Verhaltensweisen der Mitglieder der Organisation („kulturelles Netz“, vgl. Johnson 1992: 30). Es kommt zu einer „kognitiven Parallelisierung“ der Mitarbeiter einer Organisation. 4 Systeme der Unternehmensführung320 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 320 Shrivastava (1985: 103 ff.) hat in seiner Untersuchung des Einflusses von Unternehmenskulturen auf den strategischen Entscheidungsprozess in allen Phasen negative Effekte ableiten können (vgl. Abb. 124). Koordinationsfunktion Da Unternehmen durch einen bestimmten Grad an Spezialisierung bzw. Arbeitsteilung gekennzeichnet sind, besteht die Notwendigkeit, die hierdurch entstehenden Interdependenzbeziehungen der einzelnen Stellen und Abteilungen zu koordinieren. Eine solche Koordinationsleistung kann in verschiedener Weise vollzogen werden (vgl. Abschnitt 4.5.1). Es zeigt sich, dass speziell in großen (etwa diversifizierten) Unternehmen mitunter erhebliche Koordinationsprobleme bestehen. Dies kann z. B. mangelnde Informationsversorgung zur Ursache haben, aber auch den „Eigensinn“ der Partialsysteme (vgl. Obring 1992). Starke Unternehmenskulturen können die Kommunikation und Koordination zwischen Teileinheiten erheblich vereinfachen. Notwendige Abstimmungsprozesse gestalten sich leichter und schneller, da beispielsweise über eine gemeinsame Sprache, ein konsistentes Präferenzsystem oder eine bewusst betonte gemeinsame (erfolgreiche) Vergangenheit verfügt wird. Entscheidungen oder Commitments können somit schneller und u. U. besser getroffen werden (vgl. auch Raab 1989: 113 ff.). Motivationsfunktion Starke Unternehmenskulturen können auch Motivationswirkungen im Unternehmen auslösen, da das Ausmaß geteilter Werte Orientierung und Sinn vermittelt und eine höhere Bereitschaft zum Engagement für die Unternehmung entsteht. Eine starke Unternehmenskultur bietet den Mitarbeitern somit einen Orientierungsrahmen und damit eine Rollensicherheit, die den Zusammenhalt des Gesamtsystems fördert (sog. Integrationsfunktion, vgl. etwa Raab 1989: 108 ff.). Je stärker ausgeprägt das geteilte Wertesystem ist, desto stärker wird menschlichen Grundbedürfnissen nach Gruppenzugehörigkeit und Sicherheit entsprochen (vgl. Schein 1985: 150 ff.). Es kommt zur Reduktion kognitiver und sozialer Angst. Kognitive Angst resultiert aus Problemen der Verarbeitung der Informationsflut und den Bedenken, handlungsunfähig zu werden (vgl. Schein 1985: 179 ff.). Aufgrund der Orientierung stiftenden Kraft der Unternehmenskultur wird eine Eingrenzung der Informationsflut in zweifacher Hinsicht erzielt: Einerseits wird die Notwendigkeit der Beschaffung möglichst vieler Informationen zur Bewertung von Handlungsalternativen durch eine festgelegte Präferenzordnung und bekannte Werte reduziert. Andererseits werden Phase Negative Effekte Problemformulierung Situationsdefinition Entwicklung von Handlungsalternativen Problemformulierung Vereinfachungs- und Verzerrungstendenzen homogene Problemwahrnehmung und -erörterung starke Suchfeldbegrenzung, Einseitigkeit, kaum Innovationen stets gleiches Bewertungsschema, Traditionalismus, Widerstände gegen Wandel Abb. 124 : Negative Effekte von Unternehmenskulturen im Rahmen des strategischen Entscheidungsprozesses 4.6 Die Unternehmenskultur 321 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 321 Kontingenzen im Hinblick auf alternative Interpretationsmöglichkeiten (Mehrdeutigkeitsproblem) der Informationen reduziert, indem Interpretationen vorgegeben werden bzw. homogenisiert wurden. Individuen entwerfen damit ein vereinfachtes, aber verstehbares Weltbild und reduzieren damit die kognitiven Ängste, in der Komplexität der Umwelt „zu ertrinken“ (vgl. Schreyögg 1991: 208). Soziale Angst resultiert dagegen aus Befürchtungen, von anderen in der Gruppe nicht akzeptiert zu werden (vgl. Schein 1985: 179 ff.). Die Betonung von Gemeinsamkeiten und Zusammenhalt in starken Unternehmenskulturen ist in hohem Maße geeignet, soziale Ängste abzubauen. Der Abbau von Ängsten und die Orientierung bietende Kraft geteilter Werte werden somit Motivationswirkungen erzeugen und Mitarbeiter stärker in das betriebliche Geschehen einbinden. Systemstabilität Im Rahmen der funktional-strukturellen Systemtheorie wird der Systemzweck, das heißt der Sinn der Systembildung, darin gesehen, von der Umwelt abgegrenzte Bereiche zu schaffen, die es ermöglichen, die hohe Umweltkomplexität zu erfassen und zu verarbeiten. Systeme stabilisieren eine Leitdifferenz zwischen sich und der Umwelt, die sich in einem Komplexitätsgefälle zwischen der hochkomplexen Umwelt und dem weniger komplexen System ausdrückt. Dieses Komplexitätsgefälle ist notwendig, damit das System aufgrund der begrenzten Rationalität der Akteure überlebensfähig ist. Es wird im Wesentlichen durch Vereinfachungen erreicht; allerdings verfügen soziale Systeme auch über Mechanismen, die sie dazu befähigen, mehr Komplexität zu verarbeiten als die Summe ihrer Systemmitglieder (vgl. Willke 1993). Die Unternehmenskultur stellt einen solchen Faktor der Komplexitätshandhabung dar. Ferner trägt die Unternehmenskultur durch ihre identitätsbildende Kraft zur Systemkohäsion bei. Wird die Unternehmenskultur verändert, so ist die Systemstabilität gefährdet, das System gerät in Unordnung. Signalfunktion Eine Unternehmung steht in Beziehung zu verschiedenen Anspruchsgruppen und Märkten, die aufgrund der bestehenden Informationsineffizienz nur unvollständige Informationen über die Unternehmung besitzen bzw. erlangen können. Mit Hilfe der sichtbaren Elemente der Unternehmenskultur kann die Unternehmung nach außen signalisieren, worauf sie Wert legt und wie sie sich selbst sieht und definiert. Unternehmenskultur hat somit eine Außenwirkung und kann Grundlage bilden für die Entwicklung einer Corporate Identity. Mittels des Symbolsystems der Unternehmung werden Anspruchsgruppen leichter vermittelbare Zusatzinformationen gegeben. So können sich etwa zukünftige Mitarbeiter über diese zusätzlichen Informationen ein Bild über ihren potenziellen Arbeitgeber machen (vgl. Föhr/Lenz 1992: 138 ff.). Adaptionsfunktion Die Unternehmenskultur befähigt das Unternehmen, sich einer dynamischen Umwelt schneller anzupassen, da Mitarbeiter über eine „Richtschnur“ verfügen, wie sie sich bei Umweltänderungen zu verhalten haben. Somit ist eine Anpassung ohne langwierige Feedback-Schleifen möglich, da die Mitarbeiter neue Situationen auf Basis eines grundlegenden Beurteilungssystems jederzeit „kulturkonform“ bewerten können. Diese Funktion der Unternehmenskultur ist jedoch nicht unproblematisch, da speziell starke Unternehmenskulturen eine starke Abschließungs- und Fixierungstendenz aufweisen. Insbesondere in Situationen hoher Umweltdynamik und -unsicherheit ist davon 4 Systeme der Unternehmensführung322 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 322 auszugehen, dass die zugrunde liegenden Handlungsorientierungen zur alles beherrschenden Kraft und „schwache Signale“ von außen überhaupt nicht wahrgenommen werden. Die Unternehmenskultur schafft einen Wahrnehmungsfilter. Die Mitarbeiter neigen in solchen Fällen dazu, Informationen zu ignorieren, die ihren bestehenden Handlungsorientierungen widersprechen, während sie solche Argumente bereitwillig aufnehmen, die mit ihnen übereinstimmen. (vgl. Johnson 1992: 33). Damit verbunden ist auch eine Fixierung auf tradierte Erfolgsmuster im strategischen Handeln und eine geringe strategische Flexibilität, da das Unternehmen sich sehr stark an traditionelle Vorgehensweisen bindet (vgl. auch Lorsch 1986: 95 ff.). Innovationen werden sehr erschwert, da einerseits Marktsignale nur vergleichsweise schwach wahrgenommen werden und andererseits die notwendige kritische Selbstreflexion des Unternehmens erschwert wird. Allerdings muss einschränkend gesehen werden, dass natürlich auch Gegenstand einer Unternehmenskultur gerade der Aspekt der „Responsiveness“, der permanenten Änderungsbereitschaft oder des laufenden Wandels sein kann. Eine zusammenfassende Übersicht über positive und negative Wirkungen von starken Unternehmenskulturen vermittelt Abb. 125 (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 728–731): Die Wirkungen von Unternehmenskulturen können darüber hinaus unmittelbar in Bezug auf ihre Interdependenzen zu Unternehmensstrategien betrachtet werden. Dabei ist zunächst davon auszugehen, dass Unternehmenskulturen den Kontext bilden, innerhalb dessen sich strategische Prozesse im Unternehmen vollziehen. Somit beeinflusst die Unternehmenskultur im Sinne der Kontextfunktion die Entwicklung bzw. Herausbildung von Strategien. Ferner hinterlässt andererseits auch die Implementierung von Unternehmensstrategien „Spuren“ in der Unternehmenskultur: So werden beispielsweise durch Kooperationen oder durch die Internationalisierung möglicherweise neue Verhaltensweisen bekannt und finden Eingang in das Unternehmen. Darüber hinaus machen unter Umständen bestimmte Strategien eine Veränderung bestehender Kulturen erforderlich, z. B. im Rahmen der Integration akquirierter Unternehmen. Auf diesen Aspekt wird im folgenden Abschnitt wieder zurückgekommen. Positive Wirkungen Negative Wirkungen • Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion • Effizientes Kommunikationsnetz • Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung • Geringer Kontrollaufwand • Hohe Motivation und Loyalität • Stabilität und Zuverlässigkeit • Tendenz zur Abschließung • Blockierung neuer Orientierungen • Implementierungsbarrieren (Innovationen) • Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive • Kollektive Vermeidungshaltung • „Kulturdenken“ • Mangel an Flexibilität Abb. 125 : Positive und negative Wirkungen von Unternehmenskulturen 4.6 Die Unternehmenskultur 323 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 323 4.6.4 Gestaltung und Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen Wie sich zuvor gezeigt hat, haben Unternehmenskulturen positive wie negative Wirkungen. Damit stellt sich sowohl aus theoretischer als auch insbesondere aus praktischer Perspektive die Frage, inwieweit Einfluss auf die Unternehmenskultur genommen werden kann, so dass die positiven Wirkungen verstärkt, die negativen dagegen vermieden werden können. Diese Frage der Einflussnahme der Unternehmensführung auf die Unternehmenskultur wird im Hinblick auf zwei Teilaspekte untersucht: 4.6.4.1 Darf man die Unternehmenskultur verändern? Erstens wird die (wertende) Frage gestellt, ob man Unternehmenskulturen überhaupt verändern darf. Während die Unternehmenskultur zum Teil als Gegenstand intimster Überzeugungen und Grundwerte betrachtet wird, deren Veränderung illegitim ist, wird teilweise ganz bewusst eine Veränderung als „moralisch“ notwendig erklärt, etwa wenn tradierte Werthaltungen oder Einstellungen veränderten Rechtsnormen widersprechen (z. B. Einstellungen gegenüber dem Umweltschutz). Freilich stellt sich die wertende Frage nur für die Concepta-Ebene der Unternehmenskultur – und kann nicht als richtig oder falsch, sondern ebenfalls nur normativ beantwortet werden. 4.6.4.2 Kann man Unternehmenskultur verändern? Die zweite Frage, die in diesem Zusammenhang gestellt werden kann, betrifft die Möglichkeit einer Veränderung von Unternehmenskulturen. In der Literatur existieren hierzu verschiedene Vorstellungen. Unternehmenskultur als Steuerungsinstrument Vertreter des objektivistisch-funktionalen Kultur-Paradigmas (s. o.) betrachten die Unternehmenskultur als weitgehend gestaltbar; sie wird als ein „Stellhebel“ zur Unternehmenssteuerung betrachtet und soll die Zielerfüllung unterstützen. Die Vorgehensmodelle sind dabei angelehnt an eher voluntaristische Systementwicklungsansätze (etwa grundlegend Rosove 1967: 18 ff.) bzw. jüngere Ansätze des Software-Engineering, die die Konzipierung komplexer DV-Systeme in einzelnen Phasen beschreiben (etwa in Form sog. Wasserfallmodelle oder des Prototyping, vgl. Pomberger/Blaschek 1996). 1. Analyse der Ist-Kultur: Aufgrund der beschriebenen Beobachterproblematik setzt die Analyse der Ist-Kultur zunächst an der Oberflächenstruktur an. Als Instrumente zur Erhebung der Oberflächenstruktur können etwa Dokumentenanalysen, der Firmenrundgang oder die Sitzungsbeobachtung dienen. Aufbauend auf diesen ersten Eindrücken soll eine vertiefende Befragung aller Organisationsteilnehmer erfolgen, die durch Einzelgespräche, qualitative Interviews oder Gruppendiskussionen ergänzt werden (vgl. Bea/Haas 2009: 525 ff., Drumm 1991: 166 ff., Kobi/Wüthrich 1987: 75 ff., Steinle et al. 1994: 135). Die sich ergebenden Einzelergebnisse müssen im Folgenden zu einem konsistenten Gesamtbild der Unternehmenskultur zusammengefasst werden. Hierbei haben sich Verfahren der Typologiebildung, wie z. B. die Faktoren- oder Clusteranalyse, bewährt. Es ist in Anbetracht der vorangehenden Überlegungen fast überflüssig zu erwähnen, dass der resultierende Kulturtyp nur sehr „unscharf“ abgegrenzt sein kann. 2. Bewertung der Ist-Kultur, z. B. in Bezug auf unerwünschte Eigenschaften (etwa eine fehlende Passung der Unternehmenskultur zweier fusionierender Unternehmen oder ein mangelnder Fit zur verfolgten Strategie, den Unternehmenszielen oder den Managementsystemen). 4 Systeme der Unternehmensführung324 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 324 3. Entwicklung der Soll-Kultur: Ausgehend von der ermittelten Ist-Kultur und ihrer Probleme wird die Soll-Kultur festgelegt. Ziel der Soll-Kultur ist es, aufgrund der festgestellten Schwächen der Ist-Kultur einen Kulturwandel zu bewirken. Speziell die Förderung oder Hemmung der Strategien des Unternehmens wird einen besonderen Einfluss auf die Entwicklung von Soll-Kulturen ausüben. Aufgrund der Änderungsprobleme der Unternehmenskultur wird im Falle von weniger bedeutsamen Strategien teilweise gefordert, die Strategien an die Unternehmenskultur anzupassen. 4. Implementierung der Soll-Kultur: Sofern die Soll-Kultur bestimmt ist, kann auf verschiedene Weise versucht werden, diese zu implementieren. Einen wichtiger Implementierungsfaktor stellt die Beeinflussung von Kontextbedingungen der Unternehmenskultur dar. Hierbei können folgende Maßnahmen ergriffen werden (vgl. Steinle et al. 1994: 138 ff.): – Praktizierung von kommunikativem Handeln; konsensorientiertes Management, d. h. offene und verzerrungsfreie Konsensfindungsprozesse und dialogische Willensbildung betreiben, – Gestaltung von Anreizsystemen, um eine bestimmte Werthaltung und ein bestimmtes Verhalten zu fördern, – Gestaltung der Organisationsstruktur, um kulturfördernde Prozesse und Strukturen zu forcieren und hemmende Eigenschaften zu überwinden (Bedeutung von Kompetenzverteilung, Formalisierungsgrad, Koordinationsgrad etc.), – Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen. Auch auf die Kulturträger kann in direkter Weise Einfluss genommen werden. Dies betrifft alle Komponenten der Personalführungssysteme, wie etwa die kulturorientierte – Personalauswahl (Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften mit von der gegenwärtigen Kultur abweichenden Grundannahmen und Werten), – Personaleinführung (die Einführung neuer Mitarbeiter wird an der Soll-Kultur orientiert und in dieser Weise die Herausbildung von Subkulturen gefördert), – Personalentwicklung (hierbei wird die Befähigung zum Umgang mit Neuem im Allgemeinen und in Bezug auf veränderte Eigenschaften der Unternehmenskultur im Besonderen im Vordergrund stehen). Schließlich kann versucht werden, über die Veränderung von Dokumenten und Symbolen eine Kulturveränderung zu unterstützen. Zu denken ist hierbei an die Erstellung bzw. Änderung von Leitbildern, Grundsätzen oder der visuellen Gestaltung im Sinne einer Corporate Identity, an die Verbreitung der neuen Orientierungsmuster über Hauszeitschriften oder ähnliches. Unternehmenskultur als „Metapher“ Allerdings ist die instrumentale Sichtweise der Unternehmenskultur in der Betriebswirtschaftslehre nicht unwidersprochen geblieben. Es erscheint unmittelbar evident, dass mit der Veränderung von Unternehmenskulturen verschiedene Problemfelder verbunden sind. Die Problematik ergibt sich dabei im Kern aus folgenden Punkten (siehe auch Schreyögg 1991: 208 ff.): – Die Unternehmenskultur ist nur schwer zu beschreiben; ihre Veränderung setzt jedoch eine hinreichende Beschreibung des Ist-Zustandes voraus (siehe später in diesem Abschnitt). – Die Unternehmenskultur besteht zum Teil aus sehr grundlegenden Basisannahmen und Wertvorstellungen, die tief verwurzelt und möglicherweise auch unbewusst sind. 4.6 Die Unternehmenskultur 325 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 325 – Eine Veränderung der Unternehmenskultur wird auf verschiedene Widerstände stoßen, da durch sie u. U. eine Ressourcen- und Machtumverteilung in Gang gesetzt wird. – Die Widerstände werden umso heftiger ausfallen, je erfolgreicher die bisherige Unternehmenskultur war bzw. wahrgenommen wurde. – Die Unternehmenskultur unterliegt in hohem Maße einer Pfadabhängigkeit und ist so nur begrenzt intentional gestaltbar. Die Problematik wird speziell von Vertretern des subjektivistisch-interpretativen Kultur-Paradigmas hervorgehoben (siehe u. a. auch Morgan 1997), die eine Gestaltungsmöglichkeit der Unternehmenskultur entsprechend ablehnen. Gemäßigt voluntaristische Ansätze Zwischen diesen beiden Extrempositionen existiert eine dritte Position, die eine teilweise, nur langfristig wirksame Beeinflussung von Unternehmenskulturen bejaht. Begründet wird diese Auffassung durch die Interdependenz der Percepta- und der Concepta-Ebene der Kultur. So wird etwa unterstellt, dass beispielsweise die Veränderung von Symbolsystemen Spuren in der Concepta-Ebene hinterlässt und damit solche „Eingriffe“ langfristig insgesamt die Unternehmenskultur verändern können (siehe auch Schreyögg 1991). Die Veränderung von Kulturen kann dann im Sinne einer geplanten Evolution beschrieben werden. Dabei wird unterstellt, dass die Unternehmenskultur sich in einem evolutionären – d. h. vom Unternehmen nicht vollständig kontrollierbaren – Prozess entwickelt und verändert. Mit der Kennzeichnung als „geplante“ Evolution soll ausgedrückt werden, dass diese Entwicklung nicht den völligen Verzicht auf eine Beeinflussbarkeit des Systems bedeuten muss (vgl. zum Konzept der geplanten Evolution etwa Kirsch 1992, 1997b sowie Abb. 8). 4.6.5 Exkurs: Kultur in der Betriebswirtschaftslehre als externe Variable Zum Abschluss dieses Abschnitts über die Unternehmenskultur soll noch einmal die Perspektive erweitert und auf ein weiteres, relevantes Kulturfeld gerichtet werden. Da es in diesem Abschnitt um Managementsysteme geht, wurde der Begriff der Kultur stets auf Organisationen bzw. Unternehmen bezogen und in diesem Zusammenhang von Unternehmenskultur gesprochen. Die Beschäftigung mit Kulturfragen in der Betriebswirtschaftslehre ist jedoch nicht darauf beschränkt, wie bereits kurz in Bezug auf Teilkulturen von Unternehmen gezeigt wurde. Auf der anderen Seite werden geteilte Grundannahmen, Werte und Normen nicht nur auf einzelne Unternehmen oder ihre Bereiche, sondern gleichsam auf Gruppen von Unternehmen bezogen. Entsprechend werden Branchenkulturen oder Landeskulturen betrachtet. Wenngleich Landeskulturen in unterschiedlichen Bereichen der internationalen Managementforschung eine wichtige Position einnehmen (siehe hierzu insbesondere Schmid 1996: 229 ff.), so wird speziell ihre Rolle auf das Verhalten in Organisationen stark untersucht. Dabei wird die Landeskultur – im Gegensatz zur internen Variable Unternehmenskultur – als externe Größe betrachtet. Ein Grundproblem besteht dabei darin, (managementrelevante) Unterschiede in Länderkulturen zu erfassen. Als wesentlicher Beitrag hierzu sind die Arbeiten von Hofstede (1982, 1983, 1997) zu betrachten. Gegenstand der kulturvergleichenden Managementforschung bilden (häufig 4 Systeme der Unternehmensführung326 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 326 auf relativ globaler Ebene) Vergleiche zwischen „Managementpraktiken“ im weiteren Sinne zweier Länder. Häufig werden solche Vergleiche auf Länder bezogen, von denen man sich die größten Anregungen verspricht oder von denen die größten Bedrohungen ausgehen (vgl. Staehle 1999: 501). Eine der prominentesten Arbeiten im Rahmen solcher „Zweiländervergleiche“ stellt die Studie von Ouchi (1981) dar (Theorie Z), der die Managementmethoden in Nordamerika und Japan vergleicht. Es zeigt sich, dass sich das unternehmerische Verhalten zwischen den beiden Ländern sehr unterscheidet. Dies wird auf die verschiedenen kulturellen Kontexte in Nordamerika einerseits (heterogen, mobil, individualistisch) und Japan andererseits (homogen, stabil, kollektivistisch) zurückgeführt. Die grundlegenden Unterschiede in dem Managementverhalten zwischen amerikanischen (Typ A) und japanischen (Typ J) Unternehmen sehen nach Ouchi wie folgt aus (vgl. Staehle 1999: 505): Aber nicht nur japanische Unternehmen weisen Merkmale des Typs J auf – auch in Bezug auf die erfolgreichsten amerikanischen Unternehmen zeigen sich Parallelen zu diesen Merkmalen, wenngleich sie sich in bestimmten Aspekten von ihnen unterscheiden. Ouchi bezeichnet den Typ amerikanischer Unternehmen mit japanischem Profil als Typ Z und entwickelt ein Stufenmodell der Transformation von Unternehmen des Typs J zum Typ Z. In ähnlicher Weise geht ferner das ebenfalls recht populär gewordene 7-S-Modell vor, welches die (erfolgreiche) Art japanischer Unternehmensführung am Beispiel des Elektrokonzerns Matsushita beschreibt. Dabei wird die These vertreten, dass die Erfolge japanischer Unternehmen nicht so sehr auf einzelnen Führungstechniken beruhen, wie z. B. dem Kanban-Konzept. Vielmehr werden sieben wesentliche Unterscheidungsmerkmale der japanischen Unternehmensführung im Vergleich zu einem „typischen“ amerikanischen Unternehmen, hier ITT, beschrieben (vgl. Pascale/Athos 1982). Die sieben „S“ stehen für: • kurzfristige Beschäftigung Typ A • lebenslange Beschäftigung Typ J • häufige Leistungsbewertung und schnelle Beförderung • seltene Leistungsbewertung und langsame Beförderung • spezialisierte Karrierewege • breite Karrierewege • Professionalismus • „wandering around“ • explizite Kontrollmechanismen • implizite Kontrollmechanismen • individuelle Entscheidungsfindung und Verantwortung • kollektive Entscheidungsfindung und Verantwortung • segmentierte Mitarbeiterorientierung • ganzhafte Mitarbeiterorientierung Abb. 126: Merkmale nordamerikanischer (Typ A) und japanischer (Typ J) Unternehmen nach Ouchi (1981) 4.6 Die Unternehmenskultur 327 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 327 Das 7-S-Modell betont dabei speziell die Notwendigkeit, alle „S“ zur Zielerreichung zu optimieren und dabei alle „S“ aufeinander abzustimmen. Inzwischen wird die „japanische Herausforderung“ vor dem Hintergrund der stark verbesserten Wettbewerbsposition Amerikas und Europas deutlich facettenreicher und differenzierter bzw. vor dem Hintergrund theoretischer Ansätze analysiert (siehe auch Knyphausen-Aufsess 1995: 115 ff.). Jüngere Arbeiten, die sich mit der Landeskulturthematik im internationalen Management auseinandersetzen, haben nicht mehr so stark Ländervergleiche, sondern stärker die transkulturelle Übertragbarkeit von Managementmodellen zum Gegenstand. Die Forschungsrichtung des interkulturellen Managements untersucht entsprechend, unter welchen Bedingungen multinationale Unternehmen, die sich in verschiedenen Ländern betätigen, Führungsverhalten, -prozesse, Methoden, Strukturen, Systeme oder Strategien an die jeweiligen Ländermerkmale anpassen und ggf. mit welchem Erfolg. Insbesondere wird diese Problemstellung auch vom internationalen Personalmanagement aufgegriffen (siehe z. B. Weber et al. 2011). Ein guter Überblick über den Stand der interkulturellen Forschung findet sich bei Lane et al. (2006). • Structure (Organisationsstruktur) • Strategy (Strategie) • Systems (Prozesse/Programme) • Skills (Fähigkeiten) • Style (kultureller Stil) • Staff (Personal) • Superordinate Goals (übergeordnete Ziele) Harte „S“ Weiche „S “ Abb. 127: Das 7-S-Modell nach Pascale/Athos (1982) key words Scheins 3-Ebenen-Ansatz der Unternehmenskultur, Typologien von Unternehmenskulturen, Funktionen von Unternehmenskulturen, Gestaltung der Unternehmenskultur Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 329 Methoden der strategischen Unternehmensführung 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung5 Kapitelübersicht 5.1 Einführender Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 5.2 Das Lebenszykluskonzept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 5.2.1 Grundlagen und Phasen von Produktlebenszyklen . . . . . . . . . . . . . . . 336 5.2.2 Kritische Würdigung des Konzepts des Produktlebenszyklus . . . . . . . 339 5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 5.3.1 Grundlagen des Erfahrungskurveneffekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 5.3.2 Ursachen des Erfahrungskurveneffekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 5.3.3 Anwendungsmöglichkeiten und strategische Implikationen . . . . . . . . 343 5.3.4 Kritische Würdigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 5.4 Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 5.4.1 Beschreibung und Herleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 5.4.2 Strategische Implikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 5.4.3 Kritische Würdigung und Weiterentwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 5.5 Prognosemethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 5.5.1 Regressionsbasierte Prognosen als Beispiel quantitativer Prognosemethoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 5.5.2 Szenarioanalyse als Beispiel qualitativer Prognosemethoden . . . . . . . 355 5.5.2.1 Grundlagen der Szenarioanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 5.5.2.2 Vorgehensmodelle bei der Entwicklung von Szenarien . . . . . . 356 5.5.2.3 Kritische Würdigung der Szenarioanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 359

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage