Content

Benchmarking in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 368 - 371

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_368

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5 Methoden der strategischen Unternehmensführung360 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 360 5.6 Benchmarking 5.6.1 Zielsetzung und Anwendung Um erfolgreich am Markt agieren zu können, vergleichen Unternehmen häufig sowohl die Gesamtleistung als auch die Leistung einzelner Bereiche miteinander. Zur Beurteilung der Situation und Position einer Organisation am Markt werden sogenannte „benchmarks“ (Vergleichsmaßstäbe) für Produkte und vor allem für betriebliche Prozesse herangezogen. Vergleiche sind folglich nicht mehr ausschließlich nach innen, sondern auch nach außen gerichtet, da so die besten in der Industrie angewandten Praktiken aufgedeckt werden können. Camp definiert Benchmarking als die Suche „nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen“ (Camp 1994: 16). Da mit Benchmarking Vergleiche angestellt werden, ist der Messvorgang ein zentrales Element der Methode. In der Regel ist Vergleichsmaßstab die sog. „best practice“, die auf Unternehmen der gleichen Branche (oder teilweise auch industrieübergreifend) bezogen ist, welche die fragliche Praktik überdurchschnittlich erfolgreich ausführen. Hierbei gilt es zunächst, die eigenen und externen Praktiken miteinander qualitativ zu vergleichen und die wesentlichen Unterschiede verbal darzustellen. Zusätzlich wird der Vergleich der Praktiken auch quantifiziert, um eine analytische Messung des Abstandes zum Besten der jeweiligen Industrie zu erhalten. Der Begriff „Praktiken“ ist hierbei weit zu verstehen, d. h. Benchmarking kann sich tatsächlich auf bestimmte Praktiken wie etwa Prozesse des Beschwerdemanagements beziehen. Bezugsobjekte können jedoch darüber hinaus sämtliche Gegenstände oder Abläufe in Unternehmen sein, wie z. B. Produkte/Dienstleistungen, Organisationsstrukturen, Strategien, Managementsysteme etc. Das Benchmarking dient im Ergebnis dazu, sich bei der Zielvorgabe an den best practices einer Industrie zu orientieren und die zur Erreichung dieser Ziele nötigen Praktiken im eigenen Unternehmen zu implementieren (vgl. Horváth 2008: 358). Entwickelt wurde die Methode durch die Xerox Corporation, eine auf dem Kopiermarkt tätige Unternehmung, die im Jahre 1979 aufgrund eines durch japanische Konkurrenzunternehmen ausgelösten enormen Wettbewerbsdruck nach Verbesserungsmöglichkeiten suchte. Es hatte sich gezeigt, dass eine Produktivitätssteigerung um jährlich 3 bis 5 Prozent nicht mehr ausreichte, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Daraufhin wurde nach einem in der Wertschöpfungskette und insbesondere im Lager- und Vertriebssystem ähnlichen Unternehmen gesucht. Für einen Vergleich wurde LL.Bean herangezogen, da es eine ähnliche Heterogenität bei den Produkten, in der Lagerhaltung und im Vertriebssystem aufwies. Man stellte fest, dass es gravierende Abweichungen in der Kennzahl „Gänge pro Manntag“ gab. Dies wurde auf die stärkere Integration computergestützter Aktivitäten zurückgeführt. Die Implementation eines ähnlichen Systems bei Xerox führte im Ergebnis zu einem jährlichen Produktivitätszuwachs von fast 10 Prozent (vgl. Tucker et al. 1987: 2 ff.). Die hauptsächlichen Ziele, die das Benchmarking verfolgt, sind (1) die Identifikation marktorientierter Zielvorgaben und (2) das Finden bereits bestehender, besserer Lösungswege. Auf dieser Basis der kontinuierlichen Suche nach den best practices entwickeln sich ständige Lern- und Veränderungsprozesse im Unternehmen (vgl. Weber 2004: 476). 5.6 Benchmarking 5.6 Benchmarking 361 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 361 5.6.2 Das Benchmarking Objekt Mit der Methode des Benchmarking können grundsätzlich alle Bereiche der internen Konfiguration verglichen werden. Häufig wird hierbei zwischen Produkten, Methoden und Prozessen unterschieden, wenngleich freilich auch Strategien, Systeme oder Praktiken Gegenstand bilden werden. unterscheidet zusätzlich zwischen folgenden Benchmarking-Arten: Internes Benchmarking, Wettbewerbsbenchmarking, Funktionales Benchmarking und Generisches Benchmarking, wobei sich die vier Kategorien in der Art des Vergleichspartners unterscheiden. Beim internen Benchmarking handelt es sich um eine interne, im eigenen Unternehmen angewandte, Vergleichsaktivität. Beim Wettbewerbsbenchmarking bezieht sich der Vergleich auf Prozesse, Produkte oder Methoden des direkten Konkurrenten. Das funktionale Benchmarking greift auf bestimmte Prozesse und funktionale Gegenstände von branchenfremden und somit nicht wettbewerbsrelevanten Unternehmen zurück. Die Suche nach einem geeigneten Benchmarking-Objekt gestaltet sich beim Generischen Benchmarking am aufwendigsten, da hierbei weder Branche, noch Funktion oder Wettbewerb für den Benchmarking-Partner ausschlaggebend sind. Es wird versucht, über diese Grenzen hinweg vergleichbare Abläufe zu identifizieren, die ein Verbesserungspotenzial aufweisen (vgl. Weber/Wertz 1999: 12 f.). Eine andere Systematisierung der Benchmarking-Varianten integriert sowohl mögliche Vergleichspartner, als auch Untersuchungsgegenstand und Zielgröße in einem morphologischen Kasten (vgl. Horváth/Herter 1992: 7). 5.6.3 Der Benchmarking Prozess Grundsätzlich lassen sich drei Hauptphasen des Benchmarking-Prozesses unterscheiden. Ausgangspunkt ist die Phase der Vorbereitung (Phase 1), in der zunächst die Frage nach dem Benchmarking-Objekt geklärt wird. Im Anschluss daran wird das Benchmarking-Team zusammengestellt. Anschließend werden Leistungsbeurteilungsgrößen definiert. Dies soll die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der Referenzobjekte und das Verständnis der eigenen Aktivitäten im Unternehmen erleichtern. Dazu kann insbesondere auf folgende unterschiedliche Größen zurückgegriffen werden: Wertgrößen (z. B. Kosten), Zeitgrößen (z. B. Lieferzeiten) und mengenmäßige Größen (z. B. Ausschussquoten). Um diese Größen zu erheben, werden verschiedene Informationsquellen genutzt. Es werden sowohl interne als auch externe Informationen über Primär- aber auch Sekundärquellen zusammengetragen. Interne Informationen betreffen häufig das Produkt und die technischen Details des Produkts selbst sowie Informationen aus den verschiedenen Funktionsbereichen der Wertkette. Durch die strategische Planung und Marktforschung sind vielfach externe Informationen im Unternehmen vorhanden. Abb. 145: Formen des Benchmarkings (Quelle: Horváth/Herter 1992: 7) Parameter Ausprägung der Parameter Objekt Produkte Methoden Prozesse Zielgröße Kosten Qualität Kundenzufriedenheit Zeit Vergleichspartner Andere Geschäftsbereiche Konkurrenten Gleiche Branche Andere Branche 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung362 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 362 Diese Informationen können aus frei zugänglichen Sekundärquellen, wie Fachzeitschriften oder Berichten der IHK oder AHK, erhoben werden. Als Primärquellen für Informationen dienen Unternehmensbesuche und Befragungen. In der 2. Phase werden die erhobenen Daten analysiert. Hier werden sowohl die Leistungslücke, als auch die Ursachen dieser im Vergleich zum Benchmarking-Partner bestimmt. Neben der Einschätzung der Ausprägung der einzelnen Leistungsbeurteilungsgrößen werden diese nochmals auf ihre Adäquanz überprüft. Die Ergebnisse der Analyse-Phase werden in einem Benchmarking-Bericht zusammengefasst und an die Auftraggeber der Benchmarking-Studie kommuniziert. Mit diesen Analyseergebnissen werden in der Umsetzungsphase (Phase 3) dann die entsprechenden Ziele und Strategien zur Beseitigung der Leistungslücke abgeleitet. Hierfür werden konkrete Aktionspläne definiert und realisiert (vgl. Weber 2004: 478 ff., Horváth 2008: 360 ff., Camp 1994). 5.6.4 Kritische Würdigung Der große Vorteil des Benchmarking liegt in der Verminderung und teilweisen Überwindung einer zu starken Innenfokussierung bei der Planung und Umsetzung von Strategien durch die beschriebene Outside-in-Perspektive. Somit werden neue, bessere Lösungswege leichter und technologische Durchbrüche rechtzeitig erkannt. Darüber hinaus nehmen best practices in einer Branche oder am Markt die Rolle als gutes Vorbild ein und bewirken somit einen gewissen Veränderungsdruck bei anderen Unternehmen, da das Aufzeigen von Leistungsstandards im Endeffekt beweist, dass diese auch tatsächlich erreichbar sind. Zusätzlich kann sich bei einer kontinuierlichen Durchführung eine gewisse Lernkultur einstellen. Das heißt auch, dass Kreativität gefördert wird und bestehende und teilweise ineffiziente Strukturen in einem neuen Abb. 146: Teilschritte des Benchmarking-Prozesses (Quelle: Weber 2004: 479) 1. Festlegung des Benchmarking-Projektes 2. Leistungsbeurteilungskriterien bestimmen 3. Referenzunternehmen festlegen 4. Informationsquellen bestimmen 1. Analyse der Informationsquellen 2. Ermittlung der Leistungs- und Kostenlücken 3. Analyse der Ursachen der Leistungs- und Kostenlücken 4. Kommunikation der Ergebnisse 1. Definition der Ziele und Strategien 2. Festlegung der Aktionspläne 3. Realisierung der Umsetzungspläne 4. Kontrolle des Umsetzungsprozesses Vorbereitung Analyse Umsetzung 5.7 Der Wertkettenansatz 363 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 363 Licht gesehen und somit aufgebrochen werden können (vgl. Camp 1994: 12, Weber 2004: 481, Horváth 2008: 362). Benchmarking wird jedoch durchaus auch z. T. sehr kritisch gesehen. Hierbei gibt es verschiedene Ansatzpunkte für die Kritik: 1. Es erscheint zweifelhaft, ob durch die Ausrichtung auf die beste Industriepraxis ein Wettbewerbsvorteil entstehen kann, da ein Unternehmen ja keine Singularität erzielt, sondern nur imitierendes bzw. kopierendes Verhalten entwickelt (vgl. Walgenbach/Hegele 2000: 186). Es besteht daher die Gefahr, hierdurch eigene innovative Veränderungen „wegzudrücken“, die sich beispielsweise aus einer vollständigen Infragestellung von (derzeit erfolgreichen) Branchenregeln ergeben könnten. 2. Selbst wenn das o.g. Problem nicht bestünde, so kann kritisch gesehen werden, inwieweit tatsächlich relevante Vergleichsgrößen offengelegt und tiefe Einblicke ermöglicht werden. Dies wird umso wahrscheinlicher, je branchenferner das Vergleichsunternehmen ist. Aber auch hier dauern die gegenseitigen Firmenbesuche i. d. R. nur ein bis zwei Tage, so dass man die Tiefe der Einblicke hinterfragen kann. Nur selten wird hierbei darüber hinaus hinterfragt, ob ein Vergleich mit einem bestimmten Unternehmen überhaupt möglich und sinnvoll ist. So kann es quasi zu einem Vergleich von „Äpfeln mit Birnen“ kommen (Walgenbach/Hegele 2000). 3. Damit verbunden erscheint zweifelhaft, warum die tatsächlichen „best practice- Unternehmen“ sich für solche ressourcenverzehrenden und mitunter informationsfreigiebigen Prozesse zur Verfügung stellen sollten, aus denen sie selber ja vergleichsweise wenig Nutzen heraus ziehen können. Es kann als eher evident angesehen werden, dass weniger strategisch relevante Aspekte in den Mittelpunkt solcher Vergleiche gerückt werden, sondern vielmehr konkrete Maßnahmen zur Sicherung operativer Effizienz, so dass die Methode ihre „strategische“ Bedeutung einbüßt. 4. Für diese Sichtweise spricht auch, dass (u. a. aufgrund der Kürze der Zeit, aber auch aus anderen Gründen) bei solchen Vergleichen eher Aspekte der Oberflächenstrukturen an den Tag gebracht werden können, wie z. B. eine konkrete und von außen beobachtbare Praktik. Viele erfolgreiche Praktiken entstehen jedoch aus einem komplexen Zusammenspiel von unterschiedlichen und häufig sehr spezifisch ausgeprägten Faktoren sowie impliziten Wissensbestandteilen. Diese entziehen sich z. T. jedoch einer Erhebung, wie u. a. die Unternehmenskultur oder die Unternehmenshistorie und die hierbei gesammelten kollektiven Erfahrungen. Eine Übertragung nur der Praktik mag daher möglich sein, kann jedoch auch zu nicht intendierten Auswirkungen bei dem „kopierenden“ Unternehmen führen. 5.7 Der Wertkettenansatz Ein Beispiel für die Analyse von Prozessen und ihre Nutzung zur Gestaltung von Unternehmensstrategien stellt der Wertkettenansatz dar. Das Konzept der Wertkette wurde von Porter (1986) in die Diskussion eingeführt, hatte allerdings – insbesondere in der Konzeption des Geschäftssystems von McKinsey – verschiedene Vorläufer (vgl. Gluck 1980, Timmermann 1982, Esser/Ringlstetter 1991). Die Wertkettenanalyse bildet eine grundlegende Analysemethode im Rahmen der strategischen Planung. Bezugsrahmenartig beinhaltet sie eine Perspektive dazu, wie Unternehmensprozesse aufgespalten, in ihren Beziehungen zueinander und zu Prozessen von Transaktions- 5.7 Der Wertkettenansatz

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage