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Inhalts- und prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 38 - 43

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_38

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
1.3 Inhalts- u. prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung 27 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 27 1.3 Inhalts und prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung Das breite Feld möglicher Merkmale bzw. Problembereiche der strategischen Unternehmensführung lässt sich in verschiedener Weise ordnen. So wurde in der strategischen Managementforschung schon früh zwischen einer inhaltsorientierten (strategy content research) und einer prozessorientierten (strategy process research) Forschung differenziert (vgl. z. B. Fahey/Christensen 1986, Huff/Reger 1987, Chakravarthy/Doz 1992, Pettigrew 1992, Schendel 1992, Knyphausen-Aufsess 1995: 37 f., Bamberger 1996a, b). Sie unterscheiden sich, so Chakravarthy/Doz (1992: 5 ff.) in einer vergleichenden Analyse, speziell nach ihrem Gegenstandsbereich, aber auch nach ihren theoretischen Grundlagen sowie den Forschungsmethoden. Die inhaltsorientierte Betrachtung der strategischen Unternehmensführung bezieht sich auf die (inhaltliche) Untersuchung ihrer Gegenstands- bzw. Objektbereiche. Es geht entsprechend um die Beschreibung und Erklärung „strategischer Verhaltensweisen“ von Unternehmen und ihres Einflusses auf den Unternehmenserfolg. Gegenstandsbzw. Objektbereiche und insofern „strategische Verhaltensweisen“ bilden dabei insbesondere Ziele, Strategien, Unternehmensgrundsätze, die Organisationsstruktur sowie Managementsysteme, wie in vorangehenden Abschnitten entwickelt. Entsprechend wird untersucht, welche Ausprägungen Ziele, Strategien, Grundsätze, Strukturen und Systeme haben können, welche Größen ihre Wahl bestimmen und welchen Einfluss ihre Gestaltung auf die Realisierung von Unternehmenszielen besitzt. Im Mittelpunkt der inhaltsorientierten Forschung steht dabei die Beschreibung und Erklärung von Unternehmensstrategien und ihres Einflusses auf den Unternehmenserfolg. Die Beschreibung von Unternehmensstrategien beinhaltet dabei auf der Grundlage 1.3 Inhalts- u. prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung Abb. 3 : Perspektiven der strategischen Unternehmensführung Die Umweltperspektive Die Integrationsperspektive Die entscheidungsorientierte Perspektive Die ökonomische Perspektive Die erfolgspotenzialorientierte Perspektive 1 Grundkonzeptionen28 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 28 eines entsprechenden begrifflichen Kategoriensystems auch die Untersuchung der Frage, wie sich Unternehmen unterscheiden oder ähneln, z. B. in Bezug auf die Wahl ihrer Produkte, ihrer Märkte, ihr Verhalten auf Märkten oder den Aufbau von Ressourcenkonstellationen. Die Erklärung von Unternehmensstrategien fragt nach der Art und der Wirkung möglicher Einflussgrößen strategischen Verhaltens. Speziell aus der Perspektive der Entwicklung von Gestaltungsaussagen kommt ein besonderes Interesse der Analyse der Beziehungen zwischen strategischen Verhaltensweisen, potenziellen Erklärungs- (Einfluss-) Größen sowie dem Unternehmenserfolg zu: Was erklärt den Eintritt in einen neuen Markt, eine Fusion oder eine Differenzierungsstrategie und welchen Einfluss haben diese Strategien (unter den gegebenen Bedingungen) auf die Erreichung von Unternehmenszielen? In diesem Beziehungszusammenhang stellt eine zentrale Problematik der strategischen Managementforschung auch die Frage nach den Bedingungen von (dauerhaften) Wettbewerbsvorteilen dar. Die Erklärung von Unternehmensstrategien hat lange Zeit überwiegend auf Merkmale der relevanten Marktumwelt Bezug genommen. Diese Sichtweise wurde dann über die Berücksichtigung der internen Ressourcenposition der Unternehmung wesentlich ergänzt. Sie wurde in diesen Perspektiven vor allem durch ökonomisch orientierte Ansätze geprägt. Allerdings zeigen andere Erklärungsversuche, die (unterschiedliche oder ähnliche) Strategien auf die kognitiven Strukturen der relevanten Manager oder die Erwartungen des sozialen Umfeldes (institutionalistische Ansätze) zurückführen, dass auch sozialwissenschaftliche Konzeptionen im Rahmen inhaltsorientierter Forschung von Bedeutung sind (vgl. hierzu etwa Bettis/Prahalad 1995, Schneider/Angelmar 1993 oder Haveman 1993). Gegenstand der inhaltsorientierten Betrachtung sind jedoch nicht nur Unternehmensstrategien, sondern auch die anderen Komponenten der Unternehmenspolitik sowie insbesondere Organisationsstrukturen und Managementsysteme (z. B. Anreizsysteme). Diese werden dabei häufig in Beziehung zur verfolgten Unternehmensstrategie gesetzt. Sog. Kohärenz- (Fit-/Konsistenz-) Theorien untersuchen in diesem Zusammenhang, in welchem Maße und in welcher Weise Strategien, Organisationsstrukturen und/oder Managementsysteme unter sich und mit Bezug auf den externen und internen Kontext als Bedingung der Realisierung von Unternehmenszielen kohärent sein müssen. Auf die inhaltsorientierte Betrachtung wird in den Kapiteln 2 bis 5 detaillierter zurückgekommen. Die prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung richtet ihr Interesse auf die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung strategischer Prozesse. Der Prozessbegriff wird in der Literatur unterschiedlich verwendet (vgl. auch Bamberger/ Cappallo 2002, 2003 sowie speziell die detaillierten Ausführungen in Kapitel 6). Prozesse können zunächst im Sinne der Abfolge der Merkmale einer Variablen in der Zeit verstanden werden. Hierbei interessiert die inhaltliche Änderung z. B. von Strategien über einen Zeitraum hinweg (vgl. etwa Van de Ven 1992). Bei diesem Prozessverständnis wird also eine Inhaltsgröße „dynamisiert“ (sog. inhaltsorientierte Perspektive strategischer Prozesse). In der traditionellen strategischen Prozessforschung dominiert jedoch die Interpretation des Prozessbegriffs, die hier als handlungsbezogene Sichtweise bezeichnet werden soll: Strategische Prozesse werden als eine Folge von Aktivitäten (Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen) betrachtet, über die „strategische Phänomene“ zustande kommen (vgl. auch Abb. 4). Als „strategische Phänomene“ oder strategische Objektbereiche werden dabei insbesondere Ziele, Strategien, Unternehmensgrundsätze, Organisationsstrukturen oder 1.3 Inhalts- u. prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung 29 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 29 Managementsysteme betrachtet. Werden diese im Sinne von Handlungsorientierungen interpretiert (beispielsweise in Form von Plänen) (siehe hierzu auch Abschnitt 2.2.1.1), geht es dabei sowohl um die Aktivitäten ihrer Entwicklung als auch ihrer Implementierung. Gegenstand der Analyse bilden somit die Aktivitäten, die beteiligten Akteure, die in den Aktivitäten verwendeten Methoden wie auch die Rahmenbedingungen, in denen sich die Prozesse vollziehen. Der Kern der strategischen Prozessforschung bezieht sich auf das Zustandekommen von Unternehmensstrategien. Ihre Funktionen können analog zu jenen der Inhaltsansätze der strategischen Unternehmensführung gesehen werden. Im Rahmen der deskriptiven Funktion werden die (unterschiedlichen) Merkmale bzw. Vorgehensweisen strategischer Prozesse zu erfassen versucht. Das Zustandekommen von Strategien wurde dabei lange Zeit überwiegend als Gegenstand von Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen beschrieben und entsprechend über deren mögliche Ausprägungsformen erfasst. Typisch für die Prozessforschung ist dabei eine Analyse nach Phasen wie „Formulierung“, „Bewertung“ oder „Implementierung“ von Strategien. In jüngerer Zeit wird allerdings auch berücksichtigt, dass sich Handlungsorientierungen, speziell Strategien, über die Interaktionen sozialer Akteure „herausbilden“ („formieren“ bzw. „emergent entstehen“) können. Insgesamt ist die strategische Prozessforschung heute durch eine Vielzahl von Ansätzen gekennzeichnet, die strategische Prozesse aus sehr unterschiedlichen Perspektiven betrachten und entsprechend über unterschiedliche Dimensionen erfassen. Da strategische Prozesse grundsätzlich als soziale Prozesse begriffen werden, in denen Individuen, Gruppen oder auch Organisationen als Akteure beteiligt sind, sind die Ansätze überwiegend verhaltenswissenschaftlicher Natur. Ausgehend von der Feststellung, dass strategische Prozesse in Unternehmen sehr unterschiedlich verlaufen können, also z. B. Strategien in einem Unternehmen Ergebnis umfassender Planung, in einem anderen Unternehmen inkrementaler Prozesse bilden, stellt sich im Sinne einer explikativen Funktion in der strategischen Prozessforschung die Frage, wie Unterschiede in den Prozessverläufen zu erklären sind und wie diese Handlungsorientierte Prozessperspektive Formulierung strategischer Aktivitäten Bewertung strategischer Aktivitäten Implementierung strategischer Aktivitäten Prozess Inhaltsorientierte Prozessperspektive Export Joint Venture Direktinvestitionen t Merkmale des Objekt- Bereiches (hier z.B. Internationalisierungs- Strategie) Strategien als Gegenstand von ProzessenStrategien als Ergebnis von Prozessen Proz ess Abb. 4 : Die handlungsorientierte und die inhaltsorientierte Prozessperspektive (hier am Beispiel von Strategien) 1 Grundkonzeptionen30 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 30 jeweils auf die Effizienz (sei es des betrachteten Prozesses, sei es der Unternehmung) wirken. Hier sind die Bedingungsfaktoren strategischer Prozesse von unmittelbarem Interesse. Die aufgeworfene Fragestellung wird entsprechend insbesondere in Form von situativen Konzeptionen der strategischen Prozessforschung zu beantworten versucht. Zu ihnen können auch institutionalistische Ansätze gezählt werden. Die situativen Konzepte sind auch von Bedeutung, wenn man in dynamischer Betrachtung eine Abfolge unterschiedlicher Verläufe strategischer Prozesse zu berücksichtigen hat, wie beispielsweise im Rahmen der Analyse von Prozessen strategischen Wandels. Die prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung schließt auch Gestaltungsaussagen ein. So haben normativ geprägte Ansätze in der strategischen Prozessforschung eine lange Tradition und können sogar als deren historischer Ausgangspunkt betrachtet werden (vgl. hierzu auch Abschnitt 6.3.1). Vor allem in Form sog. Planungsansätze werden Aussagen dazu gemacht, wie unter dem Blickwinkel der Rationalität Inhalt und Reihenfolge von Aktivitäten der Entwicklung und Implementierung von Strategien (oder Zielen, Grundsätzen, Strukturen, Systemen) zu gestalten sind und welche Methoden verwendet werden können. Ein besonderes Interesse im Rahmen der Prozessforschung kommt in jüngerer Zeit der Durchführung von Prozessen strategischen Wandels („strategic change“) zu (vgl. z. B. Bamberger/Cappallo 2003, Van de Ven/Poole 1995, Gomez et al. 1994). Es besteht heute weitgehend Einigkeit darüber, dass die Unterscheidung einer inhaltsund einer prozessorientierten Sichtweise der strategischen Unternehmensführung ein nützliches und sinnvolles Vorgehen ist, um in die Komplexität der Problemstellungen der strategischen Unternehmensführung eine gewisse Ordnung zu bringen sowie Forschungsbeiträge zu systematisieren, und einen entsprechenden didaktischen Wert besitzt. Ebenso besteht allerdings auch Einigkeit darüber, dass die Unterscheidung nur analytischer Natur ist, den Beziehungen zwischen den zu betrachtenden Sachverhalten nicht gerecht wird, die Annahme einer Dichotomie möglicherweise gar irreführend ist (vgl. zu einer kritischen Betrachtung auch Schendel 1992: 4, Pettigrew 1992: 6, Kirsch/ Habel 1991, Knyphausen-Aufsess 1995: 38, Kirsch 1997c: 64 ff.). Die Beziehungen zwischen Inhalt und Prozessen der strategischen Unternehmensführung lassen sich über verschiedene Argumentationen aufzeigen: „Prozessansätze sind spezifische Inhaltsansätze“ Man kann davon ausgehen, dass die Merkmale von Prozessen einen Einfluss auf die Gestaltung der strategischen Gegenstandbereiche, also beispielsweise der verfolgten Strategien (Inhalt), besitzen. Eine Erklärung von Strategien, Strukturen und Systemen hat entsprechend auch Prozessmerkmale zu berücksichtigen: Prozessansätze haben gleichzeitig eine Funktion im Sinne von Inhaltsansätzen der strategischen Unternehmensführung (vgl. hierzu Bamberger 1996a, b, Bamberger/Cappallo 2003). „Wissen über Prozesse sind Ressourcen und damit Gegenstand von Inhaltsansätzen“ In die gleiche Richtung geht eine Argumentation auf der Grundlage des Ressourcenansatzes. Kenntnisse bzw. Fähigkeiten in Bezug auf Prozesse, beispielsweise hinsichtlich einer effizienten Implementierung von Strategien, stellen Ressourcen dar. Diese bilden Einflussgrößen strategischer Entscheidungen wie auch des Unternehmenserfolgs (Erfolgspotenziale) (vgl. zu dieser Argumentation Schendel 1992: 4; zur Kritik aus dem Blickwinkel des Ressourcenansatzes Barney 1991, Mahoney/Pandian 1992, Knyphausen-Aufsess 1995: 38). Die inhaltliche Sichtweise nimmt wiederum Bezug auf Prozesse. 1.3 Inhalts- u. prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung 31 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 31 „Ergebnisse der Inhaltsforschung gehen in die Prozessforschung ein“ Aus den vorangehenden Überlegungen folgt, dass sich eine Inhaltsforschung mit Prozessen zu beschäftigen hat. Andererseits gehen die Ergebnisse der Inhaltsforschung, beispielsweise in Form der Kenntnis über Beziehungen von Kontext, Strategien und Unternehmenserfolg, in strategische Prozesse ein. Die Kontextbedingungen (Marktmerkmale, Ressourcenkonstellationen) wirken nicht unmittelbar auf das strategische Verhalten, sondern über ihre „Verarbeitung“ in strategischen Prozessen. „Systeme und Strukturen als Bindeglied zwischen Inhalt und Prozess“ Organisationsstrukturen und Managementsysteme spielen eine Rolle in beiden Sichtweisen und stellen wieder eine Verknüpfung von Inhalt und Prozessen her: Organisationsstrukturen und Managementsysteme sind Gegenstand und Ergebnis strategischer Entscheidungen (Inhalt). Gleichzeitig bilden sie Rahmenbedingungen für den Ablauf strategischer Prozesse. Die Beziehungen zwischen Inhalt und Prozessen lassen sich in allgemeinerer Weise im Sinne einer Dualität auch über die Strukturationstheorie erfassen (vgl. hierzu Abschnitt 1.5.7): Prozesse als Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen produzieren und reproduzieren Strukturen, die wiederum den Ausgangspunkt und den Rahmen von Prozessen bilden. „Strategischer Wandel als Prozess und Inhalt integrierendes Problem“ Die Notwendigkeit, im Rahmen der Analyse der strategischen Unternehmensführung Inhalts- und Prozessaspekte miteinander zu verbinden, ergibt sich auch bereits aus der Berücksichtigung der inhaltsorientierten Prozessperspektive (siehe zuvor in diesem Abschnitt), die eine dynamische Betrachtungsweise beinhaltet und entsprechend das Interesse auf Merkmale des strategischen Wandels lenkt. Die Analyse des strategischen Wandels erfordert jedoch eine Berücksichtigung der Interaktion der Veränderung der strategischen Objektbereiche, der sie treibenden Kräfte und der durch individuelles oder kollektives Handeln geprägten Prozesse (vgl. Pettigrew 1985, 1987, 1992). Inhalt, Kontexte und Prozesse sind dabei durch (individuelle und geteilte) kognitive Strukturen zu ergänzen (vgl. Bamberger/Cappallo 2003). „Theorien als Bindeglied zwischen Inhalt und Prozess“ Die dargestellten Beziehungen zwischen Inhalten und Prozessen spiegeln sich schließlich auch in den jeweils nutzbaren relevanten theoretischen Grundlagen wider. So lassen sich verschiedene theoretische Ansätze sowohl bei der Untersuchung inhaltsorientierter als auch prozessorientierter Fragestellungen anwenden. Dies gilt beispielsweise für den Ressourcenansatz, kognitiv-interpretative, evolutionstheoretische oder institutionalistische Ansätze. Die Strukturationstheorie liefert einen allgemeinen theoretischen Rahmen, der die Beziehungen in besonderem Maße verdeutlicht. 1 Grundkonzeptionen32 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 32 1.4 Strategische Unternehmensführung, strategisches Management, strategische Planung 1.4.1 Begriffliche Grundlagen Im Kontext der strategischen Unternehmensführung finden auch die Begriffe des strategischen Managements sowie der strategischen Planung Anwendung. Die Begriffsverwendung sowohl international als auch im deutschsprachigen Raum ist dabei uneinheitlich. Abb. 5 zeigt unterschiedliche inhaltliche Aspekte, die wichtige Autoren im Bereich der strategischen Unternehmensführung mit diesem Begriff verbinden. Die Übersicht sei nicht missverstanden in dem Sinne, dass hier der (notwendigerweise) vergebliche Versuch der Entwicklung einer möglichst umfassenden oder „richtigen“ Definition gemacht werden soll. Vielmehr soll die Abb. 5 inhaltliche Dimensionen verdeutlichen. In diesem Buch soll begrifflich zwischen der strategischen Unternehmensführung, einem strategischen Management sowie der strategischen Planung unterschieden werden (vgl. auch Abb. 6). 1.4 Strateg. Unternehmensführung, strateg. Management, strateg. Planung Autor Definition Schendel/Hofer (1979) Bracker (1980) Jemison (1981) Van Cauwenbergh/ Cool (1982) Smircich/Stubbart (1985) Schendel/Cool (1988) Teece (1990) Rumelt/Schendel/ Teece (1994) Bowman/Singh/ Thomas (2002) Strategic management is a process that deals with the entrepreneurial work of the organization, with organizational renewal and growth, and, more particularly, with developing and utilizing the strategy which is to guide the organization’s operations Strategic management entails the analysis of internal and external environments of firms to maximize the utilization of resources in relation to objectives Strategic management is the process by which general managers of complex organizations develop and use a strategy to coalign their organization’s competences and the opportunities and constraints in the environment Strategic management deals with the formulation aspects (policy) and the implementation aspects (organization) of calculated behavior in new situations and is the basis for future administration when repetition of circumstances occur Strategic management is organization making – to create and maintain systems of shared meanings that facilitate organized action Strategic management is essentially work associated with the term entrepreneur and his function of starting (and given the infinite life of corporations) renewing organizations Strategic management can be defined as the formulation, implementation, and evaluation of managerial actions that enhance the value of a business enterprise Strategic management is about the direction of organizations, most often, business firms. It includes those subjects of primary concern to senior management, or to anyone seeking reasons for success and failure among organizations The strategic management field can be conceptualized as one centered on problems relating to the creation and sustainability of competitive advantage, or the pursuit of rents Abb. 5 : Definitionen des strategischen Managements (Quelle: in Anlehnung an Nag, R./Hambrick, D.C./Chen, M.-J. (2007))

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage