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Unternehmensstrategien in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 112 - 151

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_112

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2.2 Unternehmensstrategien 101 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 101 – der zeitlichen Dimension: Langfristige Ziele werden sukzessive in mittel- und kurzfristige Ziele umgesetzt, – definitorischen und funktionalen Beziehungen zwischen Zielen: Beispielsweise wird das Erfolgsziel aufgespalten in Erlös- und Kostenziele, – den organisatorischen, geografischen oder rechtlichen Einheiten der Unternehmung. Ziele für die Gesamtunternehmung werden sukzessive, hierarchisch in Subziele für die unternehmerischen Teileinheiten auf den verschiedenen Ebenen aufgespalten. Grundlage für die Zerlegung von Oberzielen in Subzielen bilden dabei Zweck-Mittel- Beziehungen zwischen den Zielsetzungen. Die Bildung von Zielen kann unterschiedlichen Mustern folgen. Ihre Entwicklung kann dabei nicht unabhängig von Prozessen zur Bestimmung von Mitteln gesehen werden. Damit wird unmittelbar der Bezug zur Bildung von Strategien angesprochen. Das Zustandekommen von Unternehmenszielen wird entsprechend im weiteren Rahmen der Analyse strategischer Prozesse im sechsten Kapitel wieder aufgegriffen. 2.2 Unternehmensstrategien 2.2.1 Begriff und Arten von Unternehmensstrategien Der Begriff der Strategie wird in Wissenschaft wie Praxis in sehr unterschiedlicher Weise verwendet. Ohne im Einzelnen auf unterschiedliche Strategiebegriffe einzugehen, ist es möglich, unterschiedliche Definitionen speziell nach zwei Kriterien zu unterscheiden: 1. nach dem Kriterium, ob Strategien als Handlungsorientierungen oder reale Verhaltensweisen definiert werden, sowie 2. inhaltlich in weite und enge Strategiebegriffe. 2.2.1.1 Strategien als Handlungsorientierungen und reale Verhaltensweisen Ein wichtiges Unterscheidungskriterium in Bezug auf die Verwendung des Strategiebegriffs besteht darin, ob dieser auf Handlungsorientierungen oder reale Verhaltensweisen bezogen wird. Häufig wird mit dem Begriff der „Strategie“ ein vorausschauendes, planerisches Verhalten beschrieben. Strategien legen die Richtung des Unternehmens fest oder bilden einen Leitfaden bzw. Aktionskurs für die Zukunft (etwa Mintzberg et al. 1999: 22). Andererseits finden sich z. B. in Geschäftsberichten Beschreibungen über die von den Unternehmen (tatsächlich verfolgten) „Strategien“ der vergangenen Jahre. Sehr häufig sind hier etwa Erläuterungen zu getätigten Akquisitionen oder Desinvestitionen zu finden. Im Geschäftsbericht 2000 der Fa. Henkel liest man etwa: „Die Globalisierung der Marke Fa setzten wir mit erfolgreichen Einführungen in Indien, Australien und Neuseeland fort.“ Offensichtlich wird also der Begriff der „Strategie“ nicht einheitlich verwendet und beinhaltet üblicherweise sowohl geplante als auch bereits realisierte Elemente (siehe Abb. 35). Das Problem hierbei liegt dabei nicht so sehr darin, dass Begriffe nicht einheitlich verwendet werden, als vielmehr darin, dass es sich hierbei um recht unterschiedliche Phänomene handelt, deren Beziehung zueinander erklärungsbedürftig ist. 2.2 Unternehmensstrategien 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung102 – Führt jede geplante Strategie zu einer – so auch beabsichtigten – tatsächlich verfolgten Strategie?, oder – Woher kommen die tatsächlich im Unternehmen verfolgten Strategien, wenn viele der Pläne in den Schubladen verstauben? Bevor diese Fragestellungen näher betrachtet werden, soll zunächst noch einmal systematisch auf die unterschiedlichen Strategiebegriffe eingegangen werden. Strategien können grundsätzlich in zweierlei Weise beschrieben werden (siehe auch Abb. 36). 1. Als Handlungsorientierungen stellen Strategien Handlungsprogramme dar, die im Sinne von Intentionen , Absichten, ex ante globale Aktivitäten beschreiben und zukünftige Entscheidungen und Handlungen steuern sollen. Strategien sind aus dieser Perspektive ex ante-Modelle beabsichtigten zukünftigen Verhaltens. In dieser Strategie als Plan (vorgesehen) Strategie als Muster (bereits realisiert) Abb. 35 : Strategien im Vorausblick und im Rückblick (Quelle: modifiziert aus Mintzberg et al. 1999: 24) Handlungsorientierungen Reale Verhaltensweisen Manöver HandlungsstrukturenModelle zukünftigen Verhaltens, die mehrere Entscheidungsepisoden überdauern und handlungsleitende Kraft entfalten Einzelne, bereits realisierte Handlungen mit strategischer Relevanz, z.B. „Strategisches Muster“als Outcome vorangegangener Handlungen, z.B. ex post von außen beobachtbarsetzt Teilnehmerperspektive voraus Strategien als: Art und Grad der Diversifikation (z.B. verbundene Diversifikation) öffentlich formuliert (formaler Strategieplan) rein kognitive Orientierung („Strategie im Kopf“) ein Markteintritt eine Akquisition Abb. 36 : Strategien als Handlungsorientierungen und reale Verhaltensweisen 2.2 Unternehmensstrategien 103 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 103 Sichtweise werden häufig Strategien mit Plänen gleichgesetzt. Diese Gleichsetzung ist jedoch nicht zwingend: Wie noch zu zeigen ist, können sich Handlungsorientierungen durchaus auch ungeplant „entwickeln“. Mit dieser Perspektive stimmig ist, dass Strategien als Handlungsorientierungen öffentlich formuliert sein können, häufig aber rein kognitiver Natur sind. Soweit sie öffentlich formuliert sind, können sie formalisiert, d. h. schriftlich niedergelegt sein. Strategien als Handlungsorientierungen können, müssen aber nicht, Gegenstand von Entscheidungen oder Autorisierungsakten sein. 2. Strategien als reale Verhaltensweisen beinhalten eine ex post-Betrachtungsweise und sind im Gegensatz zu Handlungsorientierungen grundsätzlich beobachtbar. Dieser verhaltensorientierte Strategiebegriff wird in zwei Varianten verwendet: – Die erste Begriffsfassung bezieht sich auf einzelne strategische Handlungen oder „Manöver“, wie beispielsweise einen Markteintritt, eine Akquisition oder einen bestimmten Preiszug. – Die zweite Begriffsfassung sieht Strategien als reale Handlungsstrukturen bzw. Verhaltensmuster. Strategische Handlungsstrukturen/-muster sind Outcome bzw. Ergebnis vorangehender Entscheidungen und Handlungen und kennzeichnen das strategische Verhalten einer Unternehmung zu einem bestimmten Zeitpunkt. In diesem Sinne wird von Unternehmensstrategie gesprochen, wenn man beispielsweise Grad und Art der Diversifikation, der Internationalisierung oder der vertikalen Integration einer Unternehmung betrachtet. Die Unterscheidung von Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen und realen Verhaltensweisen kann in Beziehung gesetzt werden zum Begriffssystem von Mintzberg. Mintzberg unterscheidet intendierte, unrealisierte, deliberate, emergente fokus praxis Unterschiedliche Verwendung des Strategiebegriffes in der Unternehmenskommunikation Unternehmen benutzen den Strategiebegriff sowohl in Bezug auf Handlungsorientierungen als auch reale Verhaltensweisen. Als Beispiel für die ersteren könnte die Konzernstrategie 2018 von der Volkswagen-Gruppe dienen. Diese beinhaltet als Kernaussage die Ausrichtung des Volkswagen Konzerns als ökonomisch und ökologisch weltweit führendes Automobilunternehmen. Volkswagen strebt an, im Hinblick auf Fahrzeuge, Aggregate und Leichtbau neue Maßstabe zu setzen, was durch F&E-Ausgaben in Höhe von mehr als 8 Mrd. Euro pro Jahr unterstützt werden soll. Einen strategischen Schwerpunkt dabei sollen alternative Antriebe und das Downsizing bei der Motorenentwicklung bilden, um neue Standards in Effizienz und Ökologie zu erzielen. Polpharma, eines der führenden Pharmaunternehmen Osteuropas, bezieht sich bei der Beschreibung seiner internationalen Expansionsstrategie auf den geographischen Schwerpunkt, der historisch in Märkten Zentral- und Osteuropas liegt. Um eine starke regionale Präsenz in den Wachstumsmärkten zu etablieren, hatte das Unternehmen in den letzten Jahren Repräsentanzen und Tochtergesellschaften in Russland, Litauen, der Ukraine, Kasachstan, Weißrussland, Vietnam, Aserbaidschan und Usbekistan etabliert. Dabei macht Russland 60 % der ausländischen Umsätze aus. Die früheren Manöver und Handlungsstrukturen stehen allerdings im Einklang mit der strategischen Orientierung, ein regionaler Marktführer zu werden. Quellen: Polpharma (2012): Konzern-Webseite, URL: http://www.polpharma.pl (Zugang: 15.05.2012); Volkswagen (2012): Konzern-Webseite, URL: http://www.volkswagenag.com (Zugang: 15.05.2012) 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung104 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 104 und realisierte Strategien. Intendierte (beabsichtigte) Strategien beinhalten Pläne, die als Beschränkungen und Leitlinien zukünftigen Verhaltens dienen sollen. Der Begriff der realisierten Strategie bezieht sich auf reale Handlungsstrukturen; Mintzberg spricht von Strategien im Sinne von Muster. Diese Verhaltensmuster ergeben sich nur ex post, als eine Struktur in einem Fluss von Entscheidungen bzw. Handlungen. Intendierte Strategien müssen nun nicht notwendigerweise realisiert werden. Realisierte Strategien können durchaus auf Plänen beruhen, sie können sich aber auch „emergent“ herausbilden. Mintzberg kennzeichnet die verschiedenen Strategien und ihre Beziehungen wie folgt (siehe auch Abb. 37): 1. Intendierte Strategien, die realisiert werden; diese Strategien werden deliberate (bewusste) Strategien genannt. 2. Intendierte Strategien, die z. B. wegen unrealistischer Erwartungen, Fehleinschätzungen über die Umweltentwicklung oder Veränderungen während der Strategieimplementierung nicht realisiert werden; diese Strategien werden unrealisierte Strategien genannt. 3. Realisierte Strategien, die nicht beabsichtigt waren, z. B. weil eine Strategie anfangs nicht vorgesehen war oder weil z. B. – wie in (2.) – diese zwischenzeitlich verworfen wurden. Diese Strategien werden emergente (sich herausbildende) Strategien genannt. Unabhängig davon, ob man Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen oder realen Verhaltensweisen betrachtet, ist ihr inhaltlicher Bezug jeweils identisch. Dieser wird in Form unterschiedlicher Strategien später detaillierter betrachtet. Unrealisierte Beabsichtigte Strategie Bewusste Strategie Realisierte Strategie Sich he rau sbil den de Stra teg ie Strategie Abb. 37 : Bewusste und sich herausbildende Strategien (Quelle: Mintzberg et al. 1999: 26) 2.2 Unternehmensstrategien 105 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 105 2.2.1.2 Der weite und enge Strategiebegriff Ein zweites wichtiges Unterscheidungskriterium betrifft die unterschiedlich weite inhaltliche Fassung des Strategiebegriffs. Ohne die Differenzierungen im Einzelnen zu berücksichtigen14, wird in weiten Definitionen der Begriff der Strategie auf verschiedene grundlegende Führungsentscheidungen, wie die Wahl von Zielen, von Strategien und Grundsätzen, bezogen. Der Begriff der Strategie bezeichnet damit jene Phänomene, die von uns vorangehend mit dem Begriff der „Unternehmenspolitik“ belegt wurden (vgl. Abschnitt 1.2.5.2). Als Beispiel für eine weite Definition der Strategie kann die Definition von Chandler angeführt werden, der die Bestimmung langfristiger Ziele einer Unternehmung, die Wahl von Handlungsprogrammen sowie die Allokation von Ressourcen, die für die Entwicklung dieser Ziele notwendig sind, als „Strategie“ definiert (vgl. Chandler 1962: 13). Die weite Definition von Strategien erscheint wenig sinnvoll, da sie das Problem und die Schwierigkeit in sich birgt, im gleichen Kontext sowohl auf den weiten als auch den engen Strategiebegriff zurückgreifen zu müssen. 14 Siehe als Überblick über Strategiebegriffe auch Hofer/Schendel 1978: 18 f. fokus praxis Bewusste und sich herausbildende Strategien: die BP-Krise Seit der Explosion auf der Bohrinsel „Deepwater Horizon“ am 20.04.2010, die zum Untergang der Ölbohrplattform und einer riesigen Umweltkatastrophe führte, büßte die BP-Aktie bis Ende Juni 2010 nahezu 50 % an Wert ein. Der Schaden für den Konzern ist auch 2 Jahre nach der Katastrophe nur schwer abzuschätzen – er wird auf 14 Mrd. US- Dollar für Entschädigungen und Aufräumarbeiten sowie möglichen Bußgeldern bis zu 20 Mrd. US-Dollar geschätzt. Die Umweltkatastrophe könnte die Pläne von BP und anderen Ölkonzernen für neue Bohrvorhaben vor der US-Küste durchkreuzen. Angesichts der Ölpest im Golf von Mexiko könnte aber ein anderes strategisches Geschäftsfeld von BP profitieren: Windenergie. BP verfügt über das größte Geschäft erneuerbarer Energien der Ölbranche. In die Sparte, die Windkraft, Solar, fossile Stromerzeugung sowie Biokraftstoffe umfasst (BP Alternative Energy), soll in den kommenden Jahren massiv investiert werden. Die aus einem steigenden Umweltbewusstsein resultierende Unterstützung erneuerbarer Energien durch die amerikanische Regierung, könnte potenziell die Akzente im BP-Portfolio verschieben. Das Beispiel des deutschen Solarmarktes, der vom hohen Umweltbewusstsein stark profitiert hat, mag dies belegen. Obwohl eine allmähliche Entwicklung der Sparte „Alternative Energy“ noch vor der Ölkatastrophe geplant wurde, könnte es durchaus sein, dass das Geschäftsfeld schneller an Bedeutung gewinnt. Während die Tochtergesellschaft bis jetzt von der Markenbekanntheit des Mutterkonzerns profitierte, ist eine Umkehr ins Gegenteil nicht unwahrscheinlich. Quellen: Werner, K. (2011): BP lässt Solarsparte verkümmern, in: FTD, 21.07.2011, S. 4; o.V. (2010): Ölpest bringt BP zunehmend unter Druck, in: Börsen-Zeitung, 01.05.2010, Nr. 83, S. 10; Werner, K. (2010): Solartochter von BP strotzt vor Zuversicht, in: FTD, 11.06.2010, S. 4; Werner, K./Ruch, M. (2012): BP trägt ein bisschen Schuld ab, in: FTD, 05.03.2012, S. 3 key words Ziele, strategische Ziele, Shareholder Value, fortschrittsfähige Organisation, Strategien als Handlungsorientierungen, Strategien als reale Verhaltensweisen, strategische Manöver, intendierte und emergente Strategie 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung106 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 106 Im Folgenden soll deshalb der enge Strategiebegriff Verwendung finden. Danach werden Strategien (hier im Sinne von Handlungsorientierungen) definiert als Beschreibungen globaler Aktivitätsstrukturen zur Erreichung von Unternehmenszielen. Über seine verschiedenen Komponenten lässt sich der Begriff der Strategie von jenem der Unternehmensziele abgrenzen. 1. Strategien beziehen sich erstens auf Aktivitätsstrukturen; sie beschreiben im Sinne von Maßnahmen Aktivitäten bzw. Prozesse, während Ziele Beschreibungen zukünftiger Zustände sind. Als Aktivitätsstrukturen beinhalten Strategien eine geordnete Menge von Aktivitäten. 2. Zweitens sind Strategien Mittel in Bezug auf die Erreichung von Zielen, haben insofern eine instrumentale Funktion in Bezug auf Unternehmensziele. 3. Drittens sind Strategien globale Aktivitätsstrukturen. Dies bedeutet, dass sie nicht unmittelbar ausgeführt werden können. Zu ihrer Implementierung ist es notwendig, sie in konkrete Aktivitäten zu überführen. Als Aktivitätsstrukturen können sie auch von Einzelmaßnahmen bzw. -aktionen unterschieden werden, die ebenfalls Mittel zur Zielerreichung darstellen. 2.2.1.3 Strategiearten Es ist möglich, unterschiedliche Arten von Strategien zu unterscheiden. Unternehmen verfolgen im Allgemeinen mehrere Strategien, die in bestimmten Beziehungen zueinander stehen. Insofern kann auch von einem Strategiesystem der Unternehmung gesprochen werden (vgl. Kirsch 1971). Wie es eine Hierarchie von Zielen und von Grundsätzen gibt, so gibt es auch eine Hierarchie von Strategien. Verschiedene Arten von Strategien können nach unterschiedlichen Kriterien klassifiziert werden. So geben beispielsweise Kreikebaum/Gilbert/Behnam (2011) folgenden Überblick über Arten von Strategien (siehe Abb. 38): In den folgenden Abschnitten sollen verschiedene Arten von Strategien in einen systematischen Zusammenhang gebracht werden. Ausgangspunkt bildet dabei die grundlegende Unterscheidung von Unternehmensgesamtstrategien, Geschäfts(feld)strategien und funktionalen Strategien. Dabei bilden diese drei Ebenen von Strategien eine rein logische Hierarchie. Diese drückt weder die relative Bedeutung der verschiedenen Strategien aus, noch impliziert sie eine bestimmte Reihenfolge in der Entwicklung. Die drei Ebenen müssen auch nicht notwendigerweise der Organisationshierarchie entsprechen. Die Unterscheidung in Unternehmensgesamtstrategien, Geschäftsfeldstrategien und funktionale Strategien bringt ein strategisches Denken zum Ausdruck, wie es insbesondere seit den 80er Jahren kennzeichnend ist. Dieses Denken wird vor allem durch drei Schlüsselbegriffe geprägt: – Das strategische Denken ist gekennzeichnet durch ein Denken in strategischen Geschäftsfeldern: Nicht die Unternehmung als Ganzes bildet (allein) die relevante strategische Analyse- bzw. Planungseinheit. Die verschiedenen Produkt-/Markt- Aktivitäten der Unternehmung werden in relativ autonome Einheiten aufgespaltet, für die in mehr oder weniger unabhängiger Weise Strategien formuliert werden können. – Den zweiten Schlüsselbegriff stellt der Begriff des Wettbewerbsvorteils dar: Strategisches Verhalten ist auf die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen gerichtet. Wettbewerbsvorteile stellen dabei Positionsvorteile im Markt dar. Es wird unterstellt, dass diese die Grundlage von Erfolgspotenzialen und, damit verbunden, dauerhafter 2.2 Unternehmensstrategien 107 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 107 und überdurchschnittlicher Gewinne bilden. Entsprechend sind alle Strategien unter dem Blickwinkel der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen zu beurteilen bzw. zu wählen. – Die beiden vorangehenden Begriffe werden durch den Begriff der Kernkompetenz ergänzt (siehe Prahalad/Hamel 1990), erweitert und in bestimmter Weise auch miteinander in Beziehung gebracht. Kernkompetenzen stellen Ressourcenpotenziale in der Unternehmung dar, welche in unterschiedlichen Geschäftsfeldern Verwendung finden können und die als distinktive Kompetenzen und über die Implementierung von Verbundenheiten Wettbewerbsvorteile und Erfolgspotenziale bilden können. Die Unterscheidung von Unternehmensgesamtstrategien, Geschäftsfeldstrategien und funktionalen Strategien soll im Folgenden der Analyse des strategischen Verhaltens von Unternehmen zugrunde liegen. 2.2.2 Unternehmensgesamtstrategien Unternehmensgesamtstrategien beziehen sich auf globale Aktivitätsstrukturen bzw. Maßnahmen zur Erreichung der Ziele für die Gesamtunternehmung. Bezugsobjekt bilden dabei die Aktivitätsfelder der Unternehmung. Bei der Wahl der Unternehmensgesamtstrategien geht es dabei zum einen um die Bestimmung der Aktivitätsbereiche der Unternehmung, zum anderen darum, wie die Unternehmung in diese Aktivitätsfelder eintritt (und ggf. sie auch wieder aufgibt). Da Aktivitätsfelder die Wahl der Unterscheidungskriterien/ Gegenstand Bezeichnung Organisatorischer Geltungsbereich Unternehmensstrategien (corporate strategies) Geschäftsbereichsstrategien (business strategies) Funktionsbereichsstrategien (functional area strategies) Funktion Absatzstrategien Produktionsstrategien Forschungs- und Entwicklungsstrategien Investitionsstrategien Finanzierungsstrategien Personalstrategien Entwicklungsrichtung/ Mitteleinsatz Wachstumsstrategien (Investieren) Stabilisierungsstrategien (Halten) Schrumpfungsstrategien (Desinvestieren) Marktverhalten Angriffsstrategien (z.B. Promotionsstrategie) Verteidigungsstrategien (z.B. Imitationsstrategien) Produkte/Märkte Marktdurchdringungsstrategie Marktentwicklungsstrategie Produktentwicklungsstrategie Diversifikationsstrategie Generische Wettbewerbsstrategien Strategie des Defender, Prospector, Analyzer und Reactor (Miles and Snow) Strategie der Kostenführerschaft und Differenzierung bzw. Konzentration (Porter) Abb. 38 : Arten von Strategien (Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011: 137) 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung108 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 108 Produkte und Märkte betreffen, soll im Folgenden begrifflich zwischen zwei Klassen von Unternehmensgesamtstrategien unterschieden werden: – Produkt-/Markt-Strategien sowie – Eintritts-/Austritts-Strategien. 2.2.2.1 Produkt-/Markt-Strategien Produkt-/Markt-Strategien beziehen sich auf die Bestimmung der strategischen Geschäftsfelder (Geschäfte), in denen die Unternehmung tätig ist bzw. sein will. Strategische Geschäftsfelder können dabei definiert werden als Menge eng miteinander verbundener Produkt-/Markt-Kombinationen. Produkt-/Markt-Strategien beziehen sich insofern auf die Produkte, welche die Unternehmung anbieten will, also ihr Leistungsprogramm, sowie die Wahl der Märkte, auf denen sie auftreten will. Produkt-/ Markt-Strategien von Unternehmen unterscheiden sich sowohl in Bezug auf die Wahl der Produkte als auch der Märkte (siehe Abb. 39): Ebene der Produktstrategien Die Produktstrategien von Unternehmen lassen sich nach drei Dimensionen kennzeichnen bzw. unterscheiden: 1. der Art der Produkte bzw. Leistungen (beispielsweise Pharmazeutika, Kraftfahrzeuge, Bankleistungen, Nahrungsmittel usw.), Produkt-/Markt-Strategien = Bestimmung der strategischen Geschäftsfelder Kombination von Produkten und Märkten Bildung von Strategischen Geschäftsfeldern Ebene der Produktstrategien • Art der Produkte • Anzahl der Produkte • Verbundenheit der Produkte Ebene der Marktwahl • Definition der Märkte • Anzahl der Märkte • Verbundenheit zwischen Märkten Abb. 39 : Gegenstand von Produkt-/Markt-Strategien 2.2 Unternehmensstrategien 109 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 109 2. der Anzahl der Produkte bzw. Produktgruppen: Eine Unternehmung, die nur ein Produkt bzw. eine Produktgruppe anbietet, verfolgt eine andere Strategie als eine Unternehmung, welche 20 Produkte bzw. Produktgruppen anbietet, 3. der Diversität der Produkte bzw. Leistungen: Die Diversität bestimmt sich dabei über die Verbundenheit („Konnektivität“, „Verflochtenheit“) der Produkte. Die Verbundenheit kann sich auf die Verwendung derselben Inputgüter (beispielsweise Rohstoffe, Komponenten etc.), Maschinen, Technologien, Distributionssysteme oder Marken beziehen. Sie kann sich auch über Input-Output-Beziehungen ergeben, beispielsweise wenn ein Produkt bzw. eine Komponente in die Herstellung eines anderen Produktes eingeht. Verbundenheit kann sich auf die verschiedenen Aktivitäten einer Wertkette sowie die vertikalen Beziehungen zwischen verschiedenen Wertketten beziehen. Grundsätzlich kann auch zwischen Arten physischer (materieller, tangibler) sowie immaterieller (nicht tangibler) Verbundenheit unterschieden werden. Verbundenheit zwischen Produkten hat unmittelbare strategische Konsequenzen. Formen physischer Verbundenheit erlauben die Realisierung von Größen-, Breitendegressions- und Erfahrungskurveneffekte über die gemeinsame Nutzung physischer Ressourcen. Formen immaterieller Verbundenheit erlauben die Nutzung von Vorteilen der Transferierung immaterieller Ressourcen auf andere Produkt-/Markt-Aktivitäten. Beide können für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass Verbundenheit auch Koordinations-, Kompromiss- und Inflexibilitätskosten, speziell auch Marktaustrittsbarrieren, mit sich bringen kann. Der  Grad der Verbundenheit bestimmt die Diversität eines Produktprogramms: Je höher die Verbundenheit ist, desto geringer ist die Diversität der Produkte und umgekehrt. In den vorangehenden Überlegungen wurde der Begriff des „Produktes“ zunächst undifferenziert verwendet. In Bezug auf die folgenden Analysen ist dabei Folgendes zu berücksichtigen: – Der Begriff des „Produktes“ kann sich sowohl auf physische als auch auf immaterielle Güter, also Dienstleistungen, beziehen. – „Produkte“ können verschiedene Komponenten einschließen, beispielsweise Hardware- und Softwarekomponenten (beispielsweise Computerprogramme, Handbücher, Anleitungen usw.) wie auch Serviceleistungen vor und nach dem Verkauf, etwa in Form von Beratungen oder Schulungen. Häufig beinhaltet ein „Produkt“ insofern eine ganze Klasse von Leistungen. In diesem Zusammenhang wird auch von „Markt-Leistungs-Systemen“ gesprochen. Diese sind beispielsweise typisch für den Investitionsgüterbereich. – Die Analyse von „Produkten“ kann auf unterschiedlichen Abstraktionsniveaus erfolgen. So kann man von „Produkten“ sowohl in Bezug auf physische Produkte, Produktgruppen, Bedürfnisklassen, Branchen oder auch Sektoren sprechen. Welche Betrachtungsebene bei der Analyse strategischer Verhaltensweisen von Unternehmen jeweils angesprochen ist, wird in starkem Maße von der Größe und dem Diversifikationsgrad der Unternehmung, aber auch der jeweils betrachteten strategischen Entscheidungsebene bestimmt. Ebene der Marktwahl Entsprechend ihrer zweiten Komponente unterscheiden sich Produkt-/Markt-Strategien von Unternehmen auch entsprechend der Wahl der Märkte. Unterschiede in den Produkt-/Markt-Strategien von Unternehmen beziehen sich, was die Märkte betrifft, speziell auf drei Kriterien: 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung110 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 110 – die Definition der Märkte, – die Anzahl unterschiedlicher Märkte, auf denen die Unternehmung tätig ist, sowie – die Verbundenheit zwischen Märkten. Was die Definition von Märkten betrifft, so sind Märkte als multidimensionale Gebilde zu betrachten: Sie können (gleichzeitig) nach mehreren Dimensionen bezeichnet werden (vgl. Abell 1980). Für die Analyse von Unternehmensgesamtstrategien ist es dabei ausreichend, eine Definition von Märkten nach drei globalen Dimensionen zu berücksichtigen: – Kundengruppen, – Regionen (geografisches Kriterium) und – Bedürfnissen/Funktionen, die für die Abnehmer erfüllt werden. Entsprechend der Kundengruppen können Märkte nach verschiedenen Kriterien definiert bzw. abgegrenzt werden. Im Rahmen des Marketings wird dabei eine Vielzahl von Möglichkeiten der Marktsegmentierung diskutiert. Eine Definition der Märkte kann beispielsweise erfolgen nach der Art der Kunden, der Branche, der Größe, dem Alter der Kunden, ihrer soziokulturellen Kategorie, ihrem Einkommen, Lebensstil, den verwendeten Distributionskanälen usw. Die verschiedenen Segmentierungskriterien können dabei auch miteinander kombiniert werden. Mit der Anzahl gleichzeitig angewendeter Segmentierungskriterien wächst die „Enge“ des Marktes. Eine Definition des Marktes nach der Region bzw. nach dem geografischen Kriterium führt, in einer einfachen Sichtweise, zu einer Unterscheidung lokaler, regionaler, nationaler, internationaler und ggf. globaler Märkte. Schließlich können Märkte auch nach den Kundenbedürfnissen (Funktionen) definiert werden, die jeweils angesprochen bzw. erfüllt werden sollen. Beispiele für Bedürfnisse sind Transport, Beleuchtung, Aufrechterhaltung der Gesundheit, Diagnose, Bekleidung, Versicherung, Verpackung, Körperpflege, Ernährung oder Informationsverarbeitung. Diese Beispiele machen deutlich, dass auch Bedürfnisse mehr oder weniger breit definiert sein und im Sinne einer hierarchischen Struktur analysiert werden können. Die Definition eines Marktes ergibt sich aus der Kombination der drei beschriebenen Dimensionen. Wie aufgezeigt, kann ein Markt dabei entsprechend jeder Dimension jeweils inhaltlich unterschiedlich sowie mehr oder weniger eng oder breit definiert sein. Die Märkte unterscheiden sich sowohl entsprechend ihrer Art, also wie sie gemäß den drei Dimensionen jeweils inhaltlich definiert sind, als auch hinsichtlich ihrer Breite. Auf die verschiedenen Möglichkeiten der Definition von Märkten ist zurückzukommen, wenn später die Strategien der Spezialisierung und Diversifikation genauer untersucht werden. Zweitens unterscheiden sich Produkt-/Markt-Strategien hinsichtlich der Märkte entsprechend der Anzahl unterschiedlicher Märkte, auf der eine Unternehmung tätig ist: eine Unternehmung, die auf einem einzigen Markt agiert bzw. agieren will, hat eine andere Strategie, als eine Unternehmung, welche auf 20 oder 50 unterschiedlichen Märkten tätig ist. Als „unterschiedlich“ sind Märkte dann zu betrachten, wenn sie sich in signifikanter Weise in strategisch relevanten Merkmalen voneinander unterscheiden. Dies ist dann der Fall, wenn in Bezug auf sie unterschiedliche Strategien formuliert werden müssen. Relevante Merkmale stellen beispielsweise die Struktur (Konzentrationsrate, Wettbewerber, Markteintritts-, Marktaustrittsbarrieren usw.), die Wachstumsrate (bzw. die Marktlebenszyklusphase) oder die kritischen Erfolgsfaktoren dar. Wie Produkte, so können auch Märkte durch Verbundenheit gekennzeichnet sein. Eine Verbundenheit kann sich dabei daraus ergeben, 2.2 Unternehmensstrategien 111 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 111 – dass die Unternehmung auf verschiedenen Märkten dieselben Kunden besitzt, – dass sie auf verschiedenen Märkten auf dieselben Wettbewerber trifft, – dass die Bedürfnisse auf den verschiedenen Märkten durch Komplementarität oder Substitutionsbeziehungen gekennzeichnet sind, – dass zwischen den verschiedenen Märkten Input-Output-Beziehungen bestehen: Betrachtet wird dabei im Sinne vertikaler Produktionsketten eine vertikal verknüpfte Folge von Märkten. Die Verbundenheit von Märkten bedeutet (ex definitione), dass die verschiedenen Märkte interdependent sind und entsprechend strategisch nicht unabhängig voneinander behandelt werden können. Der Wettbewerb findet nicht auf einem isolierten Markt, sondern auf einer Menge miteinander verknüpfter Märkte statt. Der Wettbewerb zwischen Unternehmen in einer Menge verbundener Märkte wird Multipunkt- bzw. Multimarkt-Wettbewerb bezeichnet. Er ist vor allem bei der Verfolgung von Strategien der Diversifikation, der vertikalen Integration sowie der Internationalisierung von Bedeutung. Neuere Ansätze der Wettbewerbstheorie untersuchen die verschiedenen Konsequenzen, welche sich aus Multipunkt- bzw. Multimarkt-Wettbewerb ergeben (vgl. Karnani/Wernerfelt 1985, Witteloostuijn/Wegberg 1992, Chen 1996, Gimeno/Woo 1999). Auf sie ist später in einem anderen Zusammenhang zurückzukommen. Strategische Geschäftsfelder Die Kombination eines Produktes (einer Produktgruppe) mit einem Markt wird Produkt-/Markt-Kombination genannt. Werden nun mehrere Produkt-/Markt-Kombinationen, zwischen denen enge Beziehungen bestehen, zusammengefasst, spricht man von „strategischen Geschäftsfeldern“ bzw. „strategischen Geschäften“. Ein strategisches Geschäft bildet die grundlegende strategische Einheit. Sie bildet die Ebene, auf der Wettbewerb stattfindet und ist die grundlegende Einheit, für die Wettbewerbsstrategien festgelegt werden. Die Bildung strategischer Geschäfte ist Gegenstand der strategischen Segmentierung. Strategische Geschäfte sollen dabei so gebildet werden, dass sie relativ unabhängig von anderen strategischen Geschäften sind und insofern unabhängig von anderen Produkt-/Markt-Aktivitäten Strategien bestimmt werden können. Fasst man die vorangegangenen Überlegungen zusammen, so ist festzustellen, dass sich die Unternehmensgesamtstrategien auf die strategischen Geschäftsfelder der Unternehmung beziehen: In welchen strategischen Geschäftsfeldern ist die Unternehmung tätig bzw. soll sie tätig sein? Die Menge aller strategischen Geschäftsfelder einer Unternehmung und ihrer Beziehungen wird ihr strategisches Portfolio genannt. Entsprechend kann man auch sagen, dass es Gegenstand von Produkt-/Markt-Strategien ist, das strategische Portfolio der Unternehmung zu bestimmen. Vor allem in großen, stark diversifizierten Unternehmen werden strategische Geschäftsfelder häufig in hierarchischer Weise gebildet. Geschäftsfelder höherer Ordnung setzen sich, u. U. auch mehrstufig, aus Geschäftsfeldern niederer Ordnung zusammen. Dabei werden den Geschäftsfeldern auf den unterschiedlichen Ebenen unterschiedliche Bezeichnungen gegeben (beispielsweise Geschäftsfelder, Geschäftsbereiche, Geschäfte usw.). Abb. 40 und Abb. 41 beschreiben beispielhaft die hierarchische Struktur von Geschäftsfeldern der ThyssenKrupp AG und General Electric. Vorangehend wurden Produkt-/Markt-Strategien und ihre Parameter in allgemeiner Weise dargestellt. Es ist nun möglich, in Bezug auf Produkt-/Markt-Strategien unterschiedliche Typen konkreter Strategien zu unterscheiden. Strategien, die die Wahl von Produkten und Märkten betreffen, sind dabei insbesondere Spezialisierungsund Diversifikationsstrategien (Leistungsbreite), Strategien der vertikalen Integration 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung112 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 112 (Leistungstiefe) sowie Internationalisierungsstrategien (geografische Breite). Auf diese spezifischen Produkt-/Markt-Strategien soll später im Einzelnen eingegangen werden. Eng mit den Produkt-/Markt-Strategien verbunden sind die Eintritts-/Austritts-Strategien. Sie sind immer dann von Bedeutung, wenn Produkt-/Markt-Strategien den Eintritt in neue Produkt-/Markt-Aktivitäten oder den Austritt aus solchen beinhalten. Im Folgenden sollen vor allem Eintrittsstrategien näher betrachtet werden. Abb. 40 : Strategische Geschäftsfelder der ThyssenKrupp AG (Quelle: Konzern-Website, www.thyssenkrupp.com, Stand: 12/2011) Materials Technologies Strategische Geschäftsfelder der ThyssenKrupp AG Business Services ThyssenKrupp Business Services ThyssenKrupp IT Services Steel Europe ThyssenKrupp Steel Europe Processing Steel Americas ThyssenKrupp CSA Siderurgicado Atlantico ThyssenKrupp Steel USA Materials Services Metals Services Special Services Industrial Services Elevator Technology Central/Eastern/Northern Europe South. Europe/Africa/Middle East Americas Escalators / Passenger Boarding Bridges Accessibility Asia/Pacific Plant Technology Uhde Polysius Fördertechnik Transrapid System Engineering Components Technology Presta Camshafts Forging Group Waupaca Presta Steering Bilstein-Gruppe Rothe Erde Marine Systems Naval Shipyards and Services Berco Energy Strategische Geschäftsfelder von General Electric Home & Business Solutions Appliances & Lighting Intelligent Platforms Energy Services Americas Aviation Capital Technology Infrastructure Transportation Healthcare Asia Pacific Aviation Financial Services Consumer Finance Europe, Middle East & Africa Energy Financial Services Real Estate Oil & Gas Power & Water Abb. 41 : Strategische Geschäftsfelder von General Electric (Quelle: Konzern-Website, www.ge.com, Stand: 05/2012) 2.2 Unternehmensstrategien 113 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 113 fokus praxis Zur Entstehung eines neuen Geschäftsfelds: die Elektro mobilität Obwohl immer mehr Autokonzerne wie Toyota und Honda bereits hybride Varianten ihrer Modelle vermarkten, die Elektroantrieb mit einem Verbrennungsmotor kombinieren, kann nun erstmals mit reinen E-Autos und „steckerbetankten“ Plug-in-Hybriden ein Umbruch zu einem neuen Markt vollzogen werden. Die Elektromobilität könnte eine wichtige Antwort auf die Herausforderungen der Umweltbelastung und der Knappheit von Kraftstoffen darstellen, jedoch stehen einer Massenherstellung von E-Autos immer noch gravierende Probleme im Wege. Der wichtigste Bestandteil und zugleich Engpass des neuen Autokonzepts sind Batterien. Sie weisen derzeit noch Unzulänglichkeiten auf in Bezug auf die notwendige Reichweite, die Leistung, das Gewicht, die Ladefähigkeit, die Lebensdauer, die Sicherheit und auch die Herstellungskosten, während der diesbezügliche Fortschritt mit enormen Entwicklungskosten verbunden ist. Da die potenziellen Kunden laut Umfragen für Elektroantrieb nicht unbedingt eine höhere Zahlungsbereitschaft aufweisen, versuchen Regierungen u.a. in den USA und Großbritannien die ersten Hersteller und Käufer der Elektroautos mit Subventionen anzulocken. Auch private Investoren sehen in diesem Markt erhebliche Chancen. So konnte Tesla Motors, ein amerikanischer Elektroautohersteller, bei seinem Börsengang im Juni 2010 226 Mio. US-Dollar generieren, obwohl das Unternehmen nie rentabel gewesen war und zugleich angekündigt hat, in kommenden Jahren keine Gewinne zu erzielen. Im Falle der Elektromobilität handelt es sich jedoch nicht ausschließlich um eine neue Antriebstechnologie, sondern um einen völlig neuen Markt mit einer spezifischen Wertschöpfungskette, die u.a. eine Infrastruktur von E-Tankstellen, Lieferanten und Entsorger von Rohstoffen wie Lithium und Kobalt oder Versorger von Energie aus regenerativen Quellen integrieren müsste. Das Beispiel zeigt gut, wie langwierig und schlecht prognostizierbar die Entwicklung neuer Geschäftsfelder bisweilen sein kann. Während erste Prognosen ein mittelfristig beachtliches Wachstum versprachen (ca. 8 % Anteil am gesamten Autoabsatz bis 2020) und führende Autokonzerne die Entwicklung von E-Autos als strategische Priorität ansahen, musste die Branche herbe Rückschläge verkraften. Die Produktion des Elektropioniers Chevrolet Volt wurde bis zunächst Mitte 2012 gestoppt, da bei einem Crashtest dessen Akkus Feuer fingen. Die Markteinführung des fast baugleichen Opel Ampera wurde verschoben. Die Verkaufszahlen der Elektroautos von Nissan und Peugeot liegen deutlich unter den Erwartungen. Ein Haupthindernis sind die nach wie vor sehr hohen Entwicklungskosten und die fehlende Infrastruktur. RWE beispielsweise geht davon aus, dass mittelfristig die Errichtung von Ladesäulen ein defizitäres Geschäft bleiben wird. Wenngleich auch auf Kundenseite derzeit noch Skepsis vorherrscht, so wird langfristig aufgrund immer strengerer CO2-Grenzen kaum ein Weg am E-Auto bzw. an Hybridfahrzeugen vorbeiführen. Trotz aller Rückschläge planen daher auch Hersteller wie VW, BMW, Ford, Renault und PSA ins Geschäft für E-Autos einzutreten. Um den Eintritt in den neuen Markt zu beschleunigen, entschied sich Daimler in Zusammenarbeit mit dem chinesischen Autokonzern und ehemaligen Batteriehersteller Build Your Dreams (BYD), Elektro- und Hybridmodelle zu entwickeln und in Europa und Asien zu vermarkten. Neben dem Argument, dass der mögliche Paradigmenwechsel in der Automobilindustrie den Wettbewerb zwischen Konzernen auf die Ebene der Elektromobilität verschiebt, könnte auch der mögliche Vorsprung Chinas bei E-Autos einen Impuls zum schnellen Markteintritt darstellen. Die Dominanz Chinas im neuen Geschäftsfeld könnte nämlich für ausländische Autohersteller Eintrittsbarrieren im wichtigsten Exportmarkt errichten. Quellen: Hucko, M./Fischer, H. (2012): Der Kater nach dem Elektrorausch, in: FTD, 07.03.2012, S. 1; Gericke, U. (2010): Elektromobilität lässt Industrie träumen, in: Börsen-Zeitung, 05.08.2010, Nr. 148, S. 10; Hucko, M./Fischer, H. (2010): Autokonzern BYD plant Europazentrale in Frankfurt, in: FTD, 08.06.2010, S. 5; Reed, J. (2010): Buyers loath to pay more for electric cars, in: FT, 20.09.2010, S. 14; Reed, J./Simon, B. (2010): Groups shift gear for a power revolution, in: FT, 20.09.2010, S. 14; Wissmann, M. (2010): Der Weg zur Elektromobilität ist keine Autobahn, in: Börsen-Zeitung, 16.04.2010, Nr. 72, S. 8 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung114 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 114 2.2.2.2 Eintrittsstrategien Eintrittsstrategien werden immer relevant in Bezug auf die Erweiterung der Produkt-/ Markt-Aktivitäten, also beispielsweise im Rahmen der Diversifikation, eines Internationalisierungsprozesses oder Aktivitäten der vertikalen Integration. Eintrittsstrategien können durch drei Dimensionen gekennzeichnet werden: – die Wahl der Eintrittsform (interne Entwicklung vs. Akquisition), – die Wahl von Eigentumsstrategien sowie – die Wahl zeitlicher Eintrittsstrategien (vgl. Abb. 42): Entsprechend den drei Dimensionen lassen sich jeweils unterschiedliche Arten von Eintrittsstrategien unterscheiden. (1) Interne Entwicklung vs. Akquisition Man wird von einer Strategie der internen Entwicklung sprechen, wenn eine Unternehmung die Ressourcen, die für eine neue Produkt-/Markt-Aktivität bzw. ein neues strategisches Geschäft nötig sind, selbst entwickelt, also beispielsweise selbst Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten durchführt, Produktionseinheiten und Distributionssysteme aufbaut oder Marken entwickelt. Die interne Entwicklung kann dabei sowohl im Rahmen bestehender juristischer Strukturen erfolgen, schließt aber auch die Bildung neuer juristischer Einheiten, also Neugründungen ein, wie dies beispielsweise beim Venturing häufig geschieht. Dagegen spricht man von Akquisition bzw. Unternehmenserwerb, wenn eine Unternehmung in Bezug auf neue Produkt-/Markt-Aktivitäten auf bereits bestehende rechtlich selbstständige Einheiten zurückgreift, d. h. diese Einheiten oder bestimmte Vermögensgegenstände erwirbt: Die Akquisition beinhaltet insofern einen „Prozess eines mehrheitlichen oder vollständigen Erwerbs von Gesellschaftskapitalanteilen oder Vermögensgegenständen einer rechtlich selbstständigen Unternehmung durch mindestens Eintrittsstrategien • interne Entwicklung • Akquisition Eintrittsform • völliges Eigentum an den notwendigen Ressourcen • kein Eigentum an den notwendigen Ressourcen • partielles Eigentum an den notwendigen Ressourcen Eigentumsstrategien • First-Mover-Strategie • Follow the Leader-Strategie • umfassender vs. sukzessiver Markteintritt Zeitliche Eintrittsstrategien Abb. 42 : Gegenstand von Markteintrittsstrategien key words Strategiearten, Unternehmensgesamtstrategien, Geschäftsfeldstrategien, funktionale Strategien, Verbundenheit, strategische Geschäftsfelder, strategisches Portfolio 2.2 Unternehmensstrategien 115 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 115 eine andere Unternehmung“ (Krystek 1992: 540). Der Begriff der Akquisition schließt dabei verschiedene Arten juristischer Operationen ein, wie beispielsweise Kauf, (mehrheitliche) Beteiligung, Fusionen oder Aktientausch. In Bezug auf verschiedene Formen des Unternehmenserwerbs wird häufig auch – unter Verwendung der angelsächsischen Bezeichnung – von „Mergers & Acquisitions“ (M&A) gesprochen. Interne Entwicklung und Akquisition stellen keine sich ausschließenden Alternativen dar, sondern können vielmehr im Sinne eines Kontinuums beschrieben werden. So ist es beispielsweise nicht unüblich, quasi in Form der Bildung eines strategischen Brückenkopfes zunächst in ein neues Geschäft durch Akquisition einzutreten und dann umfassende Investitionen in diese Aktivität vorzunehmen: Akquisition und interne Entwicklung werden miteinander kombiniert. Ebenso ist zu beobachten, dass zunächst eine interne Entwicklung vorgenommen wird und später dann Akquisitionen vollzogen werden, um die Wettbewerbsposition zu verbessern. Die Wahl zwischen interner Entwicklung und Akquisition ist durch unterschiedliche Konsequenzen und damit mögliche Einflussgrößen gekennzeichnet. Genannt seien insbesondere: – die Schnelligkeit des Wachstums, – das (Eintritts-)Risiko, – die Wettbewerbsbedingungen, insbesondere Markteintrittsbarrieren und das Verhalten der Wettbewerber, – die Verbundenheit der neuen und bestehenden strategischen Geschäfte, – Notwendigkeit interner Ressourcen, der Bedarf an bestimmten Ressourcen, – die zeitlichen Merkmale der finanziellen Ströme, – Auswirkungen auf die Organisationsstruktur, – Probleme der Integration, – das Wettbewerbsrecht sowie – steuerliche Gründe. (2) Eigentumsstrategien Als Eigentumsstrategien werden grundlegende Verhaltensweisen der Unternehmung in Bezug auf die Frage bezeichnet, ob bzw. in welchem Maße die Unternehmung die Ressourcen, die für die Realisation der Wertschöpfungs-Aktivitäten einer Produkt-/ Markt-Aktivität bzw. eines strategischen Geschäftes notwendig sind, in ihrem Eigentum hat. Die Wahl der Eigentumsstrategie bezieht sich dabei auf die fundamentale Frage, ob Aktivitäten intern oder über den Markt abgewickelt bzw. Zwischenformen gewählt werden. Es geht entsprechend um die Internalisierung bzw. Externalisierung von Wertschöpfungs-Aktivitäten. Man spricht in diesem Zusammenhang auch in der Terminologie der Transaktionskostentheorie von der Wahl der sog. Transaktionsform („Vereinbarungsmuster“, „Koordinationsform“). Entsprechend der Transaktionskostentheorie bilden Hierarchie (interne Abwicklung von Aktivitäten) und Markt die jeweiligen Extreme, Arten der Kooperation mögliche Zwischenformen (vgl. Williamson 1975). Eigentumsstrategien bzw. Internalisierungs- oder Externalisierungsverhalten sind in Bezug auf alle Produkt-/Markt-Strategien, also speziell Diversifikation, Internationalisierung sowie vertikale Integration, von Bedeutung. Sie bestehen darin, dass die Unternehmung die für Wertschöpfungs-Aktivitäten notwendigen Ressourcen vollständig, teilweise oder gar nicht in ihrem Eigentum hält. Eine erste Strategie besteht darin, völliges Eigentum an den Ressourcen zu besitzen, die für die Aktivitäten des Markteintritts, aber auch die folgende Marktbearbeitung notwendig sind. Dem entspricht eine interne Abwicklung der entsprechenden Akti- 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung116 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 116 vitäten. Bei einer Internationalisierungsstrategie würde dies den Eintritt in und die Bearbeitung von Auslandsmärkten über Export, über eigene Verkaufsniederlassungen und/oder eigene Produktionsstätten im Ausland beinhalten. Dieses Beispiel macht deutlich, dass es möglich ist, die Ressourcen jeweils in Bezug auf eine bestimmte Wert schöpfungsaktivität oder auch über die gesamte Wertkette hinweg zu betrachten. Grundsätzlich ist es möglich, jede einzelne Wertaktivität zu internalisieren oder zu externalisieren. Eine zweite Möglichkeit besteht darin, in neue Geschäfte bzw. Märkte einzutreten bzw. sie zu bearbeiten, ohne ein entsprechendes Eigentum an den notwendigen Ressourcen zu besitzen. Dies bedeutet, dass die entsprechenden Aktivitäten völlig über den Markt abgewickelt, also externalisiert werden. Beispiele sind hier die Lizenzvergabe, Franchising, Managementverträge sowie (in Bezug auf die Produktion) Auftragsfertigung. Eine Zwischenform zwischen interner und externer Abwicklung strategischer Aktivitäten stellt die Möglichkeit dar, (neue) Produkt-/Markt-Aktivitäten in Kooperation mit anderen Unternehmen zu vollziehen, d. h. die für die Wertaktivitäten notwendigen Ressourcen teilweise in Eigentum zu halten. Als Kooperation wird dabei die auf freifokus praxis Akquisitionen als Wachstumsstrategie in verschiedenen Branchen – Die IT-Industrie Akquisitionen stellen in vielen Branchen eine wichtige Alternative zum organischen Wachstum dar. In der IT Branche ist seit mehreren Jahren ein Margenrückgang im Hardware-Geschäftsfeld zu verzeichnen, was Unternehmen dazu motiviert, in gewinnträchtige Geschäfte wie Software und Dienstleistungen einzutreten. Hewlett-Packard (HP), dessen Softwaresparte noch im Jahr 2010 das kleinste seiner Geschäftsfelder war, hat durch Übernahmen von kleineren Softwareanbietern versucht, seine Position im Softwaremarkt zu stärken. HP hat daher allein im September 2010 den Speicherspezialisten 3Par für 2,4 Mrd. US-Dollar sowie das auf Sicherheitstechnologien spezialisierte Unternehmen Arcsight für 1,5 Mrd. US-Dollar übernommen. Durch die Integration der neuen Anwendungen in die Firmensoftware versuchte HP zugleich, die Großkunden durch das Angebot von kompletten Hardware-Software-Lösungen an sich zu binden. Im gleichen Zeitraum hat auch IBM, das als ehemaliger Hardwarehersteller in den 90er Jahren eine bemerkenswerte strategische Neu-Positionierung auf Software und Dienstleistungen vollzogen hat, den Weltmarktführer für Geräte und Software von Datenbewegungen und -beständen, Netezza, für 1,3 Mrd. Euro akquiriert. Dadurch beabsichtigte IBM, nicht nur vom Wachstum der neu erschlossenen Geschäftsfelder zu profitieren, sondern auch die Großkunden der zugekauften Unternehmen zu gewinnen und ihnen alle Datendienstleistungen aus einer Hand anzubieten. Die Transaktion ist Teil einer Übernahmewelle, die zum Ziel hat, das Softwaregeschäft mit Anwendungen für Analyse und Optimierung von Geschäftsdaten, Erkennen von Trends oder die Entwicklung von Prognosen zu ergänzen. IBM war im Jahr 2009 nach Microsoft der zweitgrößte IT-Konzern nach Softwareumsatz weltweit. Das Unternehmen beabsichtigt, zwischen 2010 und 2015 insgesamt 20 Mrd. US-Dollar für Akquisitionen von Softwarefirmen auszugeben. Akquisitionen erfolgen jedoch häufig auch, um die eigene Innovationskraft zu stärken, wie dies z. B. durch die regelmäßigen Übernahmen jüngerer IT-Firmen durch die Software AG erfolgt, nach SAP der zweitwichtigste deutsche Anbieter von Unternehmenssoftware und IT-Consulting-Dienstleistungen. Quellen: Brychcy, U./Wendel, T. (2010): Software AG im Kaufrausch, in: FTD, 07.09.2010, S. 8; Laube, H. (2010): IBM schwimmt auf Übernahmewelle mit, in: FTD, 28.10.2010, S. 8; Schlüter, N. (2010): HP stemmt zweiten Milliardenkauf, in: FTD, 14.09.2010, S. 3; Wadewitz, F. (2010): IBM wagt nächsten Milliardenzukauf, in: FTD, 21.09.2010, S. 3 2.2 Unternehmensstrategien 117 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 117 willigen, vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit mindestens zweier rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibender Unternehmungen in bestimmten betrieblichen Teilbereichen bezeichnet. Kooperationen können grundsätzlich in Bezug auf alle Wertschöpfungsaktivitäten sowie in unterschiedlicher Ausprägung erfolgen. Eine genauere Analyse von Kooperationsstrategien erfolgt unter Abschnitt 3.4.3. Eine besondere Bedeutung kommt Eigentumsstrategien speziell auch im Zusammenhang mit Internationalisierungsstrategien zu. Über sog. internationale Markteintrittsstrategien legt ein Unternehmen fest, in welcher Form es in einen bestimmten Ländermarkt eintritt. Die verschiedenen internationalen Markteintrittsformen werden dabei häufig in die Klassen fokus praxis Akquisitionen als Wachstumsstrategie in verschiedenen Branchen – Pharma-, Luftfahrt- und Bekleidungsindustrie In der Pharmaindustrie, in der Akquisitionen ebenfalls eine dominante Wachstumsstrategie darstellen, ist es aufgrund der erheblichen Forschungs- und Entwicklungskosten sowie der beschränkten Dauer des Patentschutzes von besonderer Bedeutung, umsatzstarke Produkte auf den Markt zu bringen und nach Ablauf ihres Patenschutzes Nachfolgerprodukte in der Pipeline vorzubereiten. Pfizer, der weltgrößte Pharmakonzern, konnte trotz einer 68 Mrd. US-Dollar teuren Akquisition von Wyeth im Jahr 2009 das Problem der auslaufenden Patente einiger Kernprodukte und des möglichen Verlustes von einem Drittel des Konzernumsatzes zugunsten der Generikahersteller nicht vermeiden. Somit bot die Übernahme des Schmerzmittelspezialisten King Pharmaceuticals im Oktober 2010 für 3,6 Mrd. US-Dollar eine Möglichkeit, durch die Stärkung des Schmerzmittelangebots und der Tiermedizinsparte die drohenden Umsatzeinbrüche in der Humanmedizin abzufedern. Es sollte zugleich die führende Position Pfizers in dem wachsenden Tiermedizingeschäftsfeld verteidigen, insbesondere im Hinblick auf die beschlossene Fusion der Tiermedizinsparten der Konkurrenten Merck & Co. und Sanofi-Aventis. Auch in der Luftfahrtindustrie, in der der Umsatz von der Reichweite und Dichte des betriebenen Netzwerks wesentlich beeinflusst wird, stößt organisches Wachstum an seine Grenzen. Insbesondere im Segment der Billigflieger neigen Fluglinien aufgrund des Drucks zur Fixkostendegression zur Suche nach externem Wachstum durch Netzwerk- Synergien. Der größte US-Billigflieger, Southwest Airlines, hat im September 2010 für rund 1,4 Mrd. US-Dollar das Unternehmen Airtran gekauft. Durch Zugang zum größten Hub des Konkurrenten in Atlanta konnte der Großteil des US-Marktes mit neuen, bisher nicht angebotenen Flugrouten abgedeckt werden und sorgte somit für das künftige Wachstum des Konzerns. Akquisitionen können nicht zuletzt die geographische Präsenz der Unternehmen erweitern und stellen daher eine bedeutsame Option auch in Industrien dar, in denen organisches Wachstum dominiert. In der Bekleidungsindustrie sind Milliardenübernahmen selten, da sich beispielsweise im Marketing oder Produktion durch Zusammenschlüsse kaum Synergien erzielen lassen. Nichtsdestotrotz hat im März 2010 der Hersteller der Marke Calvin Klein, Phillips-Van Heusen (PVH), für 3 Mrd. US-Dollar den Konkurrenten Tommy Hilfiger übernommen. Da Tommy Hilfiger zwei Drittel des Umsatzes außerhalb der USA erzielt, wollte PVH seine Position in Europa stärken und die Vertriebskanäle des Konkurrenten für eigene US-Marken nutzen. Umgekehrt könnte Tommy Hilfiger vom PVH-Vertrieb in den USA in Asien stark profitieren.   Quellen: Forrer, O. (2010): Fusionswelle erfasst US-Billigflieger, in: FTD, 28.09.2010, S. 5; Wadewitz, F. (2010): Nächster Milliardenzukauf von Pfizer, in: FTD, 13.10.2010, S. 3; Wadewitz, F./Maier, A. (2010): Milliardendeal in der Modebranche, in: FTD, 16.03.2010, S. 3 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung118 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 118 – „Exporttätigkeit“, – „Auslandsaktivitäten ohne Kapitalbeteiligung“ und – „ausländische Direktinvestitionen“ unterschieden (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.2.2). (3) Zeitliche Eintrittsstrategien Strategische Geschäfte, Branchen und Märkte durchlaufen von ihrem Entstehen bis zu ihrem möglichen Verschwinden verschiedene Phasen der Evolution (grob formuliert können etwa die Phasen Entstehung, Wachstum, Reife und Niedergang unterschieden werden). In Bezug auf diese zeitliche Entwicklung stellt sich nun die Frage, ob eine Unternehmung sehr früh oder erst später eintreten soll. Einen möglichen Bezugspunkt bilden dabei Wettbewerber. Soll die Unternehmung als erste, im Sinne eines Pioniers, in eine Branche oder einen Markt eintreten oder soll sie warten, bis sich bestimmte strategisch relevante Bedingungen (wie beispielsweise Technologie, Nachfrage usw.) stabilisiert haben? Als mögliche zeitliche Eintrittsstrategien nennen Hofer/Schendel (1978: 136) beispielsweise – „First-to-Market“, – „Follow the Leader“, – „Application Engineering“, – „Me too“. fokus praxis Bedeutung von Pioniervorteilen in der Pharmabranche Der Schweizer Pharmakonzern Novartis hat mit einem neuen Medikament zur Behandlung von multipler Sklerose (MS) in den Vereinigten Staaten den Eintritt in einen strategisch wichtigen Markt erzielt. Die dortige Gesundheitsbehörde FDA hat dem Novartis- Mittel, das in den USA unter dem Namen „Gilenya“ vermarktet wird, die Zulassung für die Vereinigten Staaten gegeben. Das Präparat bedeutet einen Durchbruch bei der Behandlung dieser chronischen und entzündlichen Erkrankung des zentralen Nervensystems. Branchenexperten haben dem Produkt zugetraut, schnell den Blockbuster-Status mit Jahresumsätzen von mehr als 1 Mrd. US-Dollar zu erreichen. Novartis hat sich damit in einem Kopf-an-Kopf-Rennen mit dem Darmstädter Pharmaund Chemiekonzern Merck KGaA einen Vorsprung auf dem US-amerikanischen Markt gesichert. Wer mit einer neuen Arznei als erster in den Markt eintritt erzielt einen Vorteil, da er frühzeitig Patienten und Ärzte an sich binden kann. Merck ist zwar bereits im MS- Markt mit seinem umsatzstärksten Produkt Rebif vertreten (1,5 Mrd. Euro in 2009), nicht jedoch auf dem amerikanischen Markt. Dementsprechend sind ähnliche Rückschläge von erheblicher Bedeutung, weil sie mittel- und langfristige Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit besitzen. Merck ist nicht zuletzt viel kleiner als sein Rivale Novartis und verfügt daher über eine geringere Anzahl an Innovationen. Die erfolgreiche Produktentwicklung und der schnelle Markteintritt in strategisch relevante Geschäftsfelder ist besonders wichtig für Hersteller von Originalarzneimitteln, da deren Patente meist nach 20 Jahren auslaufen. Danach kommt es schnell zu einem Absinken der hohen Umsätze, da die Hersteller von Nachahmermedikamenten (Generika) billige Konkurrenzprodukte anbieten können. Quellen: o.V. (2010a): Neue Hoffnung für Merck in Amerika, in: FAZ, 29.07.2010, Nr. 173, S. 13; o.V. (2010b): Novartis gelingt Durchbruch in Amerika bei multipler Sklerose, in: FAZ, 23.09.2010, Nr. 221, S. 19; o.V. (2010c): Noch ein Rückschlag für Merck KGaA, in: FAZ, 12.10.2010, Nr. 237, S. 18; Smolka, K.M. (2010): Novartis hängt Merck ab im Rennen um lukrative Pille, in: FTD, 23.09.2010, S. 5 2.2 Unternehmensstrategien 119 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 119 Grundlegendes Kriterium für die Wahl zeitlicher Eintrittsstrategien bildet die Möglichkeit, dauerhafte (langfristige) Wettbewerbsvorteile bzw. Erfolgspotenziale aufzubauen. Die zeitliche Eintrittsstrategie wird dabei in starkem Maße durch Merkmale der Geschäftsfelder, Branchen bzw. Märkte und ihre Dynamik bestimmt. Zeitliche Markteintrittsstrategien schließen auch die Möglichkeit eines sukzessiven Markteintritts ein. Ausgangspunkt bildet dabei die Existenz verschiedener strategischer Gruppen in einer Branche bzw. einem Markt. Die verschiedenen strategischen Gruppen sind dabei jeweils durch unterschiedliche Markteintritts- und -austrittsbarrieren im Sinne von Mobilitätsbarrieren gekennzeichnet. Ein sukzessiver Markteintritt beinhaltet nun, dass eine Unternehmung zunächst in eine strategische Gruppe mit niedrigen Markteintritts-/Mobilitäts-Barrieren eintritt und versucht, von dort sukzessive in Gruppen mit höheren Barrieren zu gelangen. Erweiterung Die vorangehend als Eintrittsstrategien behandelten Strategien können nicht nur auf die Frage bezogen werden, wie Unternehmen in neue strategische Aktivitäten eintreten. Man kann sie auch weiter sehen. Die beiden Strategietypen „interne Entwicklung vs. Akquisition“ sowie die Eigentumsstrategien können auch in Bezug auf gegebene Geschäfte angewendet werden. Betrachtet wird dann die Fragestellung, wie Unternehmen in strategischen Geschäftsfeldern, Branchen oder Märkten agieren. So fokus praxis Die Follower-Strategie: der Fall Google Buzz/plus Mit seinem neuen Dienst Buzz versuchte Google erneut, in den Markt sozialer Netzwerke einzutreten, der von Facebook und Twitter dominiert ist. Die bis dahin vereinzelten Versuche, Nutzer für seine sozialen Dienste zu akquirieren, waren entweder lediglich lokal erfolgreich (Orkut in Brasilien) oder wurden kaum genutzt (Jaiku, Lively, Google Friend Connect oder Open-social). Das am 9. Februar 2010 vorgestellte soziale Netzwerk von Google griff direkt auf die Daten seiner E-Mail-Nutzer zu. Über einen Algorithmus wertete es die E-Mail-Konten danach aus, mit welchen Kontakten die Nutzer häufig kommunizieren. Die Marktdominanz von Facebook (entwickelt 2004) mit seinen heute mehr als 900 Mio. Nutzern und einem erprobten Geschäftsmodell abzulösen war schwierig. Google erreichte mit Buzz die ca. 170 Mio. Menschen, die ein Gmail-Konto hatten, doch die Facebook- und Twitter-Nutzer pflegen ihre virtuellen Kontakte außerhalb der Google-Welt. Nach weniger als 2 Jahren wurde Google Buzz eingestellt und durch das neue soziale Netzwerk Google plus abgelöst. Das neue Produkt, das noch mehr Ähnlichkeit zu Facebook aufweist, verzeichnet bereits im ersten Quartal 2012 große Erfolge. Mit 90 Mio. Nutzern hat sich diese Zahl innerhalb eines Quartals mehr als verdoppelt. Neben dem neuen Design und einer Leiste, auf der am Bildschirmrand Funktionen hinzugefügt werden können, will sich Google durch den Datenschutz vom Konkurrenten Facebook abgrenzen. Allerdings bleibt der Abstand zu Facebook weiterhin gewaltig. Der Fall zeigt, dass es insbesondere in Märkten, in denen Netzeffekte bedeutsam sind, sehr schwer sein kann, mit zeitlich verzögertem Eintritt (Follower-Strategie) erfolgreich zu sein, wenn sich ein Standard („dominant design“) entwickelt hat. Quellen: o.V. (2012): Google zeigt Schwächen im Kerngeschäft, in: FTD, 23.01.2012, S. 8; o.V. (2011): Google startet eigenes Facebook, in: FTD, 30.06.2011, S. 8; Facebook (2011): Press Room Statistics, URL: http:// www.facebook.com (Zugang: 01.03.2011); Laube, H. (2010): Google hechelt Konkurrenz hinterher, in: FTD, 11.02.2010, S. 7; Lindner, R. (2010): Google verspielt Sympathien, in: FAZ, 16.02.2010, Nr. 39, S. 16; o.V. (2010): Einer für alles, in: FAZ, 11.02.2010, Nr. 35, S. 37 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung120 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 120 ist es unmittelbar einsichtig, dass auch im Rahmen eines gegebenen strategischen Geschäftes beispielsweise Akquisitionen vollzogen sowie Joint Ventures eingegangen werden können. Betrachtet man diese Strategien entsprechend nicht mehr in Bezug auf neue strategische Aktivitäten, so können diese Strategien auch als Gegenstand von Geschäfts(feld)strategien betrachtet werden. Eintrittsstrategien stehen schließlich Austrittsstrategien gegenüber. Diese werden immer dann relevant, wenn sich die Unternehmung aus bestehenden strategischen Aktivitäten, Produkten, Märkten oder einem strategischen Geschäftsfeld zurückziehen möchte. Insofern wird auch von Desinvestitionsstrategien gesprochen. Auch in dieser Situation der Aufgabe strategischer Aktivitäten bestehen verschiedene Verhaltensmöglichkeiten. Sie sollen später im Rahmen von Geschäftsentwicklungsstrategien (Abschnitt 2.2.3.2) betrachtet werden. 2.2.3 Geschäftsfeldstrategien Geschäftsfeldstrategien sind Strategien, die eine Unternehmung in Bezug auf ihre verschiedenen Geschäfte verfolgt. Sie beinhalten insofern globale Aktivitätsstrukturen zur Erreichung der Ziele in Bezug auf die verschiedenen strategischen Geschäfte: Wie will eine Unternehmung mit einem bestimmten Produkt auf einem bestimmten Markt agieren? Hat also beispielsweise eine Unternehmung ein Portfolio mit zehn verschiedenen Geschäftsfeldern, so hat sie für jedes dieser strategischen Geschäfte Strategien festzulegen. Merkmale und Arten von Geschäftsfeldstrategien: Ein Überblick Geschäftsfeldstrategien können nach mehreren Kriterien unterschieden werden: Entsprechend – der Wettbewerbsposition werden Strategien beispielsweise für dominierende, marginale oder kritische strategische Geschäftsfelder unterschieden. – der Evolutionsphase der Branche bzw. des Marktes unterscheidet man z. B. Strategien für Wachstumsbranchen/-märkte, reife Branchen/Märkte, Branchen/Märkte in der Phase des Niedergangs usw.: Die Differenzierung von Strategienarten wird am Markt- bzw. Branchenlebenszykluskonzept angelehnt. – der gewünschten Wettbewerbsposition („strategische Stoßrichtungen“) werden Strategien zur Erhöhung des Marktanteils, der Konsolidierung oder des Rückzugs unterschieden. – der Investitionstätigkeit lassen sich Investitions-, Konsolidierungs- und Desinvestitionsstrategien differenzieren. – den Arten von Wettbewerbsvorteilen können unterschiedliche Wettbewerbsstrategien betrachtet werden. – der Breite der Aktivitäten können nach unterschiedlichen Kriterien (Kundengruppen, Regionen, Bedürfnissen) verschiedene Produkt-/Markt-Strategien jeweils für die verschiedenen strategischen Geschäftsfelder formuliert werden. – der Tiefe der Aktivitäten werden Strategien in Bezug auf die Internalisierung und Externalisierung von Aktivitäten innerhalb eines gegebenen Geschäftsfeldes und damit Strategien vertikaler Integration auf Geschäftsfeldebene betrachtet. – politischen Verhaltensweisen lassen sich verschiedene Aktivitätsstrukturen zur Generierung von Unterstützung betrachten; beispielhaft seien Anstrengungen eines internationalen strategischen Geschäftes zur Generierung von Unterstützung durch politische Entscheidungsträger des Gastlandes genannt. 2.2 Unternehmensstrategien 121 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 121 – der Dynamik der Produkt-/Markt-Aktivitäten können unterschiedliche Geschäfts(feld) strategien unterschieden werden: Produkt-/Markt-Aktivitäten eines strategischen Geschäftes können in der Zeit relativ stabil oder aber auch häufigen Veränderungen unterlegen sein. – der Segmentdifferenzierung werden unterschiedliche Strategien danach unterschieden, ob verschiedene Marktsegmente mit gleichen oder unterschiedlichen Leistungen bearbeitet werden. Die zuvor angeführten Unterscheidungen können in verschiedener Weise ergänzt werden: – So lassen sie sich entsprechend den im vorangegangenen Abschnitt gemachten Anmerkungen um die Strategien der internen Entwicklung vs. Akquisition sowie Eigentumsstrategien (insbesondere Kooperationsverhalten) erweitern. – Die Unterscheidung von Geschäftsfeldstrategien nach der Breite der Aktivitäten schließt auch eine Differenzierung nach den Kriterien der Notwendigkeit zur globalen Integration und zur lokalen Anpassung ein. Genannt seien hier insbesondere Strategien der Globalisierung und der lokalen Anpassung sowie Zwischenformen. – Ebenso kann die Unterscheidung verschiedener strategischer Grundhaltungen durch Miles/Snow in Prospektoren, Verteidiger, Analysierer und Reagierer auch unter die Geschäftsfeldstrategien subsumiert werden (siehe hierzu Abschnitt 2.2.6). Sie beruht dabei auf der Kombination mehrerer der zuvor genannten Kriterien. Im Folgenden seien beispielhaft Geschäftsfeldstrategien nach zwei Kriterien eingehender betrachtet, die sich auf zwei grundlegende Fragestellungen in Bezug auf das strategische Verhalten von strategischen Geschäftsfeldern beziehen – und zwar nach den Kriterien 1. der Grundlagen aufzubauender Wettbewerbsvorteile (Wie will die Unternehmung in Bezug auf ein strategisches Geschäftsfeld Wettbewerbsvorteile aufbauen?) und 2. der jeweils verfolgten strategischen Stoßrichtung (Wie will die Unternehmung in Bezug auf ein gegebenes strategisches Geschäftsfeld eine bestimmte Wettbewerbsposition erreichen und erhalten?). Die beiden Fragestellungen und die mit ihnen verbundenen Strategien sind im starken Maße interdependent. 2.2.3.1 Wettbewerbsstrategien Grundlagen von Wettbewerbsvorteilen Das System einer Marktwirtschaft ist gekennzeichnet durch das zentrale Prinzip des Wettbewerbs. Will eine Unternehmung im Markt erfolgreich sein und (überdurchschnittliche und dauerhafte) Gewinne erzielen, muss sie Wettbewerbsvorteile besitzen. Wettbewerbsvorteile sind Positionsvorteile, die eine Unternehmung auf einem Markt gegenüber ihren Konkurrenten besitzt. Wettbewerbsvorteile beruhen dabei auf Unterschieden in der Ressourcenausstattung: Die Unternehmung besitzt gegenüber ihren Wettbewerbern Vorteile in der Ausstattung mit wertvollen Ressourcen. Wertvolle Ressourcen, in denen die Unternehmung Vorteile gegenüber Wettbewerbern aufweist und sich entsprechend unterscheidet, werden auch distinktive Kompetenzen genannt. Die zugrunde liegenden Ressourcen können dabei sowohl physischer als auch immaterieller Natur sein. Wenn beide Begriffe auch eng miteinander zusammenhängen, sind Wettbewerbsvorteile und distinktive Kompetenzen doch begrifflich strikt voneinander zu trennen. 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung122 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 122 Das Ziel der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen besteht im Aufbau von Erfolgspotenzialen und speziell eines langfristigen Gewinnpotenzials. Zugrunde liegt dabei die Sichtweise von Beziehungen zwischen Marktstrukturen und Rentabilität: Überdurchschnittliche Gewinne sind über die Merkmale unvollkommener Märkte zu erklären. Die Unvollkommenheit der Märkte ergibt sich hier aus Unterschieden in der Ausstattung mit (wertvollen) Ressourcen (vgl. Bamberger/Wrona 1996a). Nicht jeder Wettbewerbsvorteil führt aber quasi automatisch zu einem langfristigen, überdurchschnittlichen Gewinnpotenzial. Verschiedene weitere Bedingungen müssen erfüllt sein: Zum einen müssen Wettbewerbsvorteile die Schaffung von Nutzen (Wert) für den Kunden beinhalten, der auch von diesem wahrgenommen werden muss. Zum anderen muss der Kunde auch bereit sein, für den ihm zur Verfügung gestellten Nutzen (zusätzlich) zu zahlen, und schließlich muss der Wettbewerbsvorteil auch langfristig schützbar sein. Ein Wettbewerbsvorteil, der kurzfristig vom Konkurrenten aufgeholt werden kann, wird (praktisch definitionsgemäß) keinen langfristigen, dauerhaften Erfolg gewährleisten. Werden die vorangegangenen Bedingungen nicht erfüllt, so führen Wettbewerbsvorteile auch nicht zu langfristigen, dauerhaften Erfolgspotenzialen. Das Problem des Aufbaus von Wettbewerbsvorteilen und damit der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien kann entsprechend in einem Spannungsfeld der Unternehmung, deren Wettbewerber und den Bedürfnissen der Kunden als relevantem Bezugspunkt gesehen werden: Die Unternehmung muss Leistungen erbringen, die die Bedürfnisse des Kunden befriedigen und damit für ihn Nutzen schaffen. Dieser Nutzen muss in der Wahrnehmung der Kunden größer sein als jener der Leistungen der Wettbewerber („strategisches Dreieck“; vgl. Abb. 43) (vgl. auch Simon 1988: 464 ff.). Aus den vorangegangenen Überlegungen ergibt sich nun die Frage nach den möglichen Inhalten von Wettbewerbsvorteilen und damit unterschiedlichen Arten von Wettbewerbsstrategien. Wettbewerbsstrategien zielen auf die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen für bestimmte Produkt-/Markt-Kombinationen bzw. bestimmte strategische Geschäfte ab. Ihre theoretische und empirische Untersuchung wurde vor allem durch die grundlegenden Veröffentlichungen von Porter (1999, 2008b) gefördert. Die Analyse der unterschiedlichen Arten von Wettbewerbsstrategien hat dabei nicht auf der globalen Ebene des Gesamtunternehmens zu erfolgen, vielmehr erwachsen bestimmte Wettbewerbsvorteile aus einzelnen Tätigkeiten wie etwa Entwurf, Fertigung oder Marketing Abb. 43 : Strategisches Dreieck (Quelle: in Anlehnung an Simon 1988: 464) Kunde (und seine Bedürfnisse) Unternehmung Wettbewerber 2.2 Unternehmensstrategien 123 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 123 (vgl. Porter 1999: 63). Als analytisches Instrument zur Analyse der Quellen von Wettbewerbsvorteilen stellt Porter die Wertkette vor, die ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten bzw. Aktivitäten gliedert. Solche physisch und technologisch unterscheidbaren Wertaktivitäten werden als „Bausteine“ angesehen, mit denen Unternehmen über bestimmte Leistungen bzw. Produkte für den Kunden Wert schaffen. Als Wert wird in diesem Kontext derjenige Betrag verstanden, den die Kunden für das Produkt oder die Leistung zu zahlen bereit sind. Im Rahmen des Wertkettenkonzeptes werden – primäre Wertaktivitäten (beziehen sich auf Aktivitäten der physischen Herstellung von Produkten, deren Verkauf, Übermittlung an Abnehmer sowie Kundendienst) und – unterstützende Wertaktivitäten (halten die primären Wertaktivitäten durch Kauf von Inputs, Technologie, menschliche Ressourcen bzw. grundlegende Dienste wie Planung oder Finanzen aufrecht) unterschieden (vgl. auch Abb. 44, die beispielhaft die Wertkette eines Kopiergeräteherstellers zeigt). Ferner können sowohl bei primären als auch bei unterstützenden Wertaktivitäten – direkte Aktivitäten (sind direkt an der Wertbildung für den Käufer beteiligt, z. B. Montage oder Werbung), – indirekte Aktivitäten (ermöglichen die kontinuierliche Ausführung von direkten Aktivitäten, z. B. Instandhaltung oder Verwaltung), – Qualitätssicherungsaktivitäten (sichern die Qualität der anderen Aktivitäten, z. B. Güteprüfung oder Kontrollaktivitäten) U n t e r n e h m e n s i n f r a s t r u k t u r Material Energie elektr./ elektron. Computerdienstleistungen Transportdienstleistungen andere Teile Hilfs- und Betriebsstoffe Dienstleistungen von Werbeagenturen Hilfs- u. Betriebsstoffe Reisen und Verpflegung Ersatzteile Reisen und Verpflegung Teiletransport Komponentenfertigung Montage Feinabstimmung und Erprobung Instandhaltung Antrieb der Anlagen Materialplanung Eingangsprüfung Teilebereitstellung Auftragsabwicklung Versand Werbung Verkaufsförderung Außendienst Reparaturdienst Ersatzteillieferung B e s c h a f f u n g P e r s o n a l w i r t s c h a f t Te c h n o l o g i e e n t w i c k l u n g Eingangslogistik Operationen Ausgangslogistik Marketing & Vertrieb Kunden dienst Primäre Aktivitäten unterstützende Aktivitäten Auslegung des automatischen Systems Entwicklung des Informationssystems Marktforschung Verkaufsunterstützung und Technische Literatur Bedienungsanleitungen und Kundendienst Komponentenauslegung Auslegung des Montagebandes Maschinenauslegung Prüfverfahren Teile Abb. 44 : Wertkette eines Kopiergeräteherstellers (Quelle: modifiziert nach Porter 1999: 79) 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung124 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 124 unterschieden werden. Die Wertkette soll den geschaffenen Gesamtwert darstellen, der sich aus der Summe der Kosten der Wertaktivitäten und der Gewinnspanne ergibt. Der Wertkettenansatz von Porter stellt nur ein allgemeines Modell realer Wertketten von Unternehmen dar. Begrifflich lässt er sich um das Konzept der Geschäftsprozesse ergänzen. Geschäftsprozesse fassen dabei die verschiedenen, einen bestimmten Prozess (z. B. Auftragsabwicklung, Prozess der Neuproduktentwicklung, strategische Planung) ausmachenden Wertaktivitäten zusammen. Eine Wertkette umfasst insofern eine Menge von Geschäftsprozessen, sowohl auf der Ebene der direkten Leistungserstellung als auch der Unternehmensführung (Unternehmensinfrastruktur). Betrachtet man den Aufbau einer Wertkette, kann auch der Bezug zum Begriff des Geschäftsmodells hergestellt werden. Die Gestaltung von Wertaktivitäten sowie ihre Kombination in Form von Geschäftsprozessen sowie der gesamten Wertkette bilden den Ansatzpunkt für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen sowie von Wettbewerbsstrategien. Arten von Wettbewerbsstrategien Eine Unternehmung kann über Strategien versuchen, Wettbewerbsvorteile sehr unterschiedlicher Art aufzubauen: über höhere Produktqualität, niedrigere Preise, höheren Service vor bzw. nach dem Verkauf, eine höhere Lieferbereitschaft, ein besseres Design der Produkte, über den Standort, eine breitere Produktpalette, die Technologie, ein besseres Markenimage, eine freundlichere Bedienung oder beispielsweise eine kürzere Lieferzeit. Porter (2008b) hat die verschiedenen Möglichkeiten in Form von drei globalen („generischen“) Klassen von Wettbewerbsstrategien zusammengefasst. Er unterscheidet dabei die Strategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung und der Fokussierung. Die drei Klassen von Strategien beinhalten dabei unterschiedliche Implementierungsbedingungen, Vorteile und Problembereiche. Die Implementierungsbedingungen schließen auch die Gestaltung der Managementsysteme, speziell von Planungs- und Kontrollsystemen, Informations- und Kommunikationssystemen, Personalführungssystemen, der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur ein. (1) Die Kostenführerschaftsstrategie Die Kostenführerschaftsstrategie besteht darin, in Bezug auf ein Geschäft gegenüber den Wettbewerbern einen Kostenvorteil zu schaffen, das heißt kostengünstigster Hersteller der Branche zu sein. Die Leistungserstellung über die verschiedenen Wertaktivitäten wird kostengünstiger erbracht als bei Wettbewerbern. Mit einer günstigen Kostenposition ist auch ein Potenzial zu niedrigeren Preisen gegeben. Die Realisierung einer Kostenführerschaftsstrategie kann verschiedene Ansatzpunkte besitzen: – die Herstellung einer optimalen Betriebsgröße, – die Realisierung von Größen-, Breitendegressions- und Erfahrungskurveneffekten, – hohe Marktanteile, – ein enges Produktionsprogramm bzw. ein Ausnutzen von Verbundenheit, – die Entwicklung von Standortvorteilen und speziell das Ausnutzen komparativer Kostenvorteile, – die Konzipierung von Produkten unter dem Gesichtspunkt der Verminderung der Herstellungskosten, – die Durchführung kontinuierlicher Verfahrensinnovationen und -verbesserungen, – generell eine kostengünstige Gestaltung der verschiedenen Wertkettenaktivitäten, Geschäftsprozesse sowie der Konzipierung der gesamten Wertkette unter dem Gesichtspunkt der Kostenminimierung (im Sinne eines Business-Reengineering), 2.2 Unternehmensstrategien 125 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 125 – eine ständige Rationalisierung in allen Bereichen, insbesondere auch eine Senkung der Gemeinkosten. Die Implementierung einer Kostenführerschaftsstrategie bedarf einer intensiven Kenntnis der Kostenstruktur (Einzel- und Gemeinkosten, fixe und variable Kosten, Kostenarten) speziell in Bezug auf die verschiedenen Aktivitäten der Wertkette. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Kenntnis der jeweiligen Kosteneinflussgrößen („Cost driver“). Es bedarf entsprechend eines hoch entwickelten, entscheidungsorientierten (operativen und strategischen) Kostenrechnungssystems und einer strengen kontinuierlichen Kostenkontrolle. Die Kostenführerschaftsstrategie beinhaltet auch Anforderungen an die Gestaltung von Planungssystemen, beispielsweise im Sinne einer effizienten Produktionsprozessplanung, der Organisationsstruktur sowie die Konzipierung auf die Einhaltung von Kosten- und Produktivitätszielen orientierter Anreizsysteme. Eine Kostenführerschaftsstrategie führt nicht in jedem Falle zu Erfolgspotenzialen (im Sinne dauerhafter, überdurchschnittlicher Gewinne). Voraussetzung hierzu ist u. a., dass – Preise durchsetzbar sind, die nahe denen des Branchendurchschnitts liegen, – die Leistungen der Unternehmung im Vergleich zu jenen der Wettbewerber eine vergleichbare Differenzierung aufweisen, – nicht zu viele Unternehmen in der Branche die Strategie der Kostenführerschaft verfolgen und – die Unternehmung Kostenvorsprünge auch (langfristig) verteidigen kann. fokus praxis Herausforderungen einer Kostenführerschaft: das Beispiel VW Der Vorstandschef Martin Winterkorn beabsichtigt, VW bis zum Jahr 2018 zum größten und profitabelsten Autobauer der Welt zu machen. Dieses Ziel soll mit dem Prinzip des modularen Querbaukastens erreicht werden, indem alle Konzerntöchter auf ein technisches Fundament für mehr als 40 Modelle zurückgreifen. Somit sollte das Prinzip der Autonomie und des internen Wettbewerbs zwischen den Marken beendet werden. Die Strategien der Volumen- (VW, Skoda und Seat) und Premium-Marken (Audi, Porsche) sollen zugleich zur Vermeidung einer Kannibalisierung stärker von einander abgegrenzt werden. Doch trotz der durch VW erzielten Skaleneffekte, der erheblichen Einkaufsvorteile in China und des höchsten Absatzes in seiner Geschichte, wurde im Jahr 2009 eine Umsatzrendite von nur 0,3 % erzielt. Da der Umsatz des VW-Konzerns (ohne Audi) aufgrund von Verschiebungen des Produkt-Mix hin zu kleinen Fahrzeugen um 5,4 % gesunken ist, liegt zugleich ein Kostenproblem vor. Die Baukastenstrategie erzielt bei Kleinwagen offensichtlich geringere Kostenvorteile als erwartet. Auch die von VW als Wettbewerbsvorteil gesehene und plangemäß auszubauende hohe Fertigungstiefe scheint die Kostenposition von VW zu belasten. Die internen Komponentenwerke und Produktionsstandorte behalten einen starken, z.T. politisch bedingten Fokus auf Deutschland, wo die weltweit höchsten Lohnkosten in der Automobilindustrie anfallen. Auch der hohe Eurokurs des Jahres 2009 hat die VW- Kostenposition aufgrund der hohen Wertschöpfung in Deutschland zusätzlich belastet. Die problematische Kostenstruktur der Volumenmarken stellt eine Herausforderung für die strategischen Ziele des gesamten Konzerns dar und macht ihn verstärkt von der Rentabilität von Audi abhängig. Quellen: Dudenhöffer, F. (2010): VW hat ein neues Kostenproblem, in: Börsen-Zeitung, 11.03.2010, Nr. 48, S. 13; Hucko, M. (2010): Alle Autos sind gleich, in: FTD, 03.08.2010, S. 23 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung126 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 126 Entsprechend sieht auch Porter die Risiken einer Kostenführerschaftsstrategie darin, dass – der technische Fortschritt Investitionsanstrengungen oder Erfahrungskurveneffekte zunichte macht, – Erfahrungskurvenvorsprünge (beispielsweise durch Imitation oder Kauf von erfolgreichen Technologien) schnell aufgeholt oder über technologische Innovationen übertroffen werden können, – Unternehmen durch zu starke Konzentration auf Kostensenkung inflexibel werden, – sich die Bedürfnisse der Kunden im Sinne einer stärkeren Bedeutung der Differenzierung verändern. (2) Die Differenzierungsstrategie Die Differenzierungsstrategie besteht darin, sich durch andere Merkmale als niedrigere Kosten vom Wettbewerber zu unterscheiden und damit eine Sonderposition („Uniqueness“) zu schaffen. Sie zielt darauf ab, die Substituierbarkeit der Leistungen (im Sinne einer Kreuz-Preis-Elastizität) sowie entsprechend die Wettbewerbsintensität zu vermindern. Über die Schaffung von Bedingungen unvollkommener Märkte sollen die Grundlagen für die Entwicklung von Erfolgs- bzw. Gewinnpotenzialen geschaffen werden. Die Entwicklung von Leistungsvorteilen der Unternehmung gegenüber ihren Mitbewerbern kann auf unterschiedliche Weise geschehen. Ausgangspunkt bildet das Ziel, Nutzen (Wert) für den Kunden zu schaffen. Ansatzpunkt für die Entwicklung von Differenzierungsstrategien bilden entsprechend Kundenbedürfnisse. Differenzierungsstrategien können sich insofern beziehen auf – eine hohe Qualität, – einen hohen Lieferservice, – eine gute Verfügbarkeit von Produkten, – ein ansprechendes Design der Produkte, – ein gutes Markenimage, – einen hohen technischen Standard, also technische Überlegenheit, – umfassende Marktleistungssysteme usw. Die Implementierungsbedingungen werden von den jeweils verfolgten Differenzierungsformen bestimmt. Sie können grundsätzlich alle einzelnen Aktivitäten der Wert kette, die Gestaltung der Geschäftsprozesse sowie die Konzipierung der Wertkette als Ganzes betreffen. Porter nennt beispielhaft als erforderliche Fähigkeiten und Mittel: – gute Marketingfähigkeiten, – Product Engineering, – Kreativität, – Stärken in der Grundlagenforschung, – guter Ruf in Sachen Qualität und technologischer Spitzenstellung, – lange Branchentradition oder einmalige Kombination von Fähigkeiten, die aus anderen Branchen stammen, oder auch enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen. Ebenso hat die Verfolgung einer Differenzierungsstrategie Auswirkungen auf die Gestaltung von Managementsystemen, wie insbesondere die Gestaltung der Organisationsstruktur, Anforderungen an die Qualifikation von Mitarbeitern, wie sie speziell im Rahmen von Management Development-Systemen gefördert werden, die Ausgestaltung von Anreiz- und Beurteilungssystemen, von Führungsstil und Unternehmenskultur (siehe auch Porter 2008b). 2.2 Unternehmensstrategien 127 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 127 Differenzierung schafft Markteintrittsbarrieren (und damit eine günstige Marktstruktur sowie ein Potenzial für höhere Preise). Sie ist insofern mit der Entwicklung von Gewinnpotenzialen verbunden. Allerdings ist die Voraussetzung für überdurchschnittliche, dauerhafte Erträge, dass – die durch die Differenzierung bedingten Kosten niedriger sind als der marginale Preiszuwachs, – das Unternehmen, verglichen mit den Konkurrenten, eine ähnliche Kostenposition besitzt sowie – Konkurrenten die Differenzierung nicht schnell imitieren können. Mögliche Problembereiche der Strategie liegen entsprechend auch in der Gefahr, dass die Grundlagen der Differenzierung imitiert werden, dass der Kostenunterschied zum Kostenführer zu groß wird, die Grundlagen der Differenzierung für die Kunden weniger wichtig werden (also beispielsweise die Differenzierung der Nachfrage sinkt) oder die Preiselastizität steigt. Die Möglichkeit und die Bedeutung der Strategie hängen insofern wiederum von den jeweiligen Marktbedingungen und speziell der Nachfrage ab. Ergänzend ist festzuhalten, dass Kostenführerschafts- wie Differenzierungsstrategie in einem Unternehmen nicht auf einzelne strategische Geschäfte bezogen sein müssen, sondern jeweils für alle strategischen Geschäfte gelten können. Insofern ist es auch möglich, entsprechend der gewählten Wettbewerbsstrategie „Typen“ strategischen Verhaltens zu unterscheiden. Demzufolge spricht man beispielsweise von „technologieorientierten Unternehmen“, von „Technologiekonzernen“, „Markenartiklern“ oder „Discountern“. (3) Die Fokussierungsstrategie Mit einer Fokussierungsstrategie definiert ein Unternehmen die Breite der Produkt-/ Markt-Aktivitäten eines strategischen Geschäftsfeldes. Es geht entsprechend darum, ob eine Unternehmung im Rahmen eines gegebenen Geschäftsfeldes den gesamten Markt abdeckt bzw. abdecken will oder sich auf ein bzw. wenige Segmente spezialisiert. Die Fokussierungsstrategie beinhaltet insofern eine Spezialisierung von Produkt-/Markt- Aktivitäten auf der Ebene strategischer Geschäftsfelder. Es wurde bereits an anderer Stelle beschrieben, dass strategische Geschäftsfelder grundsätzlich mehrdimensionale Gebilde darstellen. Entsprechend dem gewählten Bezugsrahmen können strategische Geschäftsfelder nach den Dimensionen Produkte bzw. Technologie, Bedürfnissen, Kundengruppen und dem geografischen Markt (Region) beschrieben werden (vgl. Abell 1980). Entsprechend jeder Dimension kann das jeweilige strategische Geschäftsfeld mehr oder weniger eng oder weit definiert werden: Produkte/Technologien, Bedürfnisse, Kundengruppen und die Definition des geografischen Marktes stellen entsprechend mögliche Dimensionen einer Fokussierungsstrategie dar. Es ist dabei möglich, eine enge oder weite Definition entsprechend der vier verschiedenen Dimensionen miteinander zu kombinieren. Die Fokussierungsstrategie im Sinne der Bestimmung der Breite von Produkt-/Markt- Aktivitäten innerhalb eines strategischen Geschäftsfeldes stellt eine Wettbewerbsstrategie dar, da über eine (enge oder auch eine weite) Definition des Geschäftes ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann: Über die Definition der Breite der Produkt-/ Markt-Aktivitäten können Kundenbedürfnisse besser erfüllt werden. Dies kann sowohl in Form einer Kostenführerschafts- als auch einer Differenzierungsstrategie geschehen. Spezialisierungsvorteile in Form von Kostenvorteilen können beispielsweise auf der Realisierung von Größen- und Breitendegressions- sowie Erfahrungskurveneffekten beruhen. Spezialisierungsvorteile in Form von Differenzierungsvorteilen gründen da- 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung128 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 128 gegen beispielsweise auf einer besseren Kenntnis der Bedürfnisse, ein Zuschneiden des Angebots sowie der Ausrichtung der gesamten Wertkette auf das ausgewählte Marktsegment. Es kann als eine Erfolgsstrategie angesehen werden, eine Fokussierungsstrategie mit Marktführerschaft (häufig verbunden auch mit hohen Markteintrittsbarrieren) zu verbinden. Häufig wird dabei auch eine Fokussierung nach einem oder mehreren Kriterien (wie beispielsweise Bedürfnissen, Kundengruppen oder Technologie) verbunden mit einer breiten Definition nach einem anderen Kriterium, wie beispielsweise einer Globalisierung des Marktes. Es ist für viele Branchen kennzeichnend, dass neben „Generalisten“, die viele oder alle Segmente abdecken, Spezialisten (mit möglicherweise unterschiedlichen Arten der Fokussierung) bestehen. Ob, in welcher Form und welchem Maße in einer Branche Fokussierungsstrategien möglich sind, hängt von Merkmalen der Branche, speziell des Differenzierungsgrades der Nachfrage, aber beispielsweise auch von Kostenverläufen ab. Die Segmentierungsfähigkeit der Branche bzw. des Marktes ist eine Voraussetzung für die Verfolgung von (möglicherweise unterschiedlichen) Fokussierungsstrategien. Ebenso ist von Bedeutung, ob und in welchem Maße enge bzw. breite Definitionen der Produkt-/Markt-Aktivitäten die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen erlauben. Entsprechend können die Problembereiche einer Fokussierungsstrategie darin gesehen werden, dass die Vorteile der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen über eine Fokussierungsstrategie verschwinden oder kleiner werden. Ebenso kann im Rahmen der Dynamik von Branchen bzw. Märkfokus praxis Dimensionen einer Fokussierungsstrategie Die Realisierung einer Fokussierungsstrategie kann in der Praxis bedeuten, dass Unternehmen entlang bestimmter Dimensionen spezialisiert sind, bei anderen jedoch eine breitere Abdeckung aufweisen können. Das 1984 gegründete deutsche Biotech-Unternehmen Qiagen ist Weltmarktführer im Bereich Erbgut-Tests. Seine Entwicklung einer innovativen und schnellen Technologie zur Isolierung des Erbguts aus dem Blut hat den Biotechnologie-Markt revolutioniert. Neben Erbgut-Tests ist die revolutionäre Methode besonders relevant bei der präventiven Diagnostik sowie bei der Überprüfung, welche Patienten von einer Behandlung mit bestimmten Präparaten am meisten profitieren können. Als ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich der molekularen Diagnostik ist Qiagen kein klassischer, forschungsbasierter Biotech-Konzern, sondern Ausrüster für diesen spezifischen Forschungsbereich. Somit befriedigt Qiagen die diagnostischen Bedürfnisse von medizinischen Universitäten, Krankenhäusern, Polizei sowie Pharma- und Biotech- Unternehmen. In anderen Dimensionen der Produkt-/Markt-Aktivitäten ist Qiagen jedoch zugleich breiter aufgestellt: die Kernkompetenz der molekularen Diagnostik findet ihren Ausdruck in einem Portfolio von etwa 500 hoch spezialisierten Produkten, die in über 80 Ländern angeboten werden. Die geographische Präsenz des Unternehmens, insbesondere im nordamerikanischen und asiatischen Markt, soll weiterhin verstärkt werden. Quellen: Knop, C. (2010): Unbekannte Qiagen, in: FAZ, 05.05.2010, Nr. 103, S. 16; o.V. (2010a): Qiagen setzt auf die molekulare Diagnostik, in: FAZ, 11.08.2010, Nr. 184, S. 15; o.V. (2010b): Qiagen wächst in China rasant, in: FAZ, 18.09.2010, Nr. 217, S. 17; o.V. (2010c): Qiagen stärkt Position in Nordamerika, in: FAZ, 14.10.2010, Nr. 239, S. 17; Qiagen (2011): Konzern-Webseite, URL: http://www.qiagen.com/ (Zugang: 17.03.2011); Sonnet, C. (2010): Wunderröhrchen für die Gen-Forschung, in: FAZ, 25.07.2010, Nr. 29, S. 35 2.2 Unternehmensstrategien 129 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 129 ten das Segment verschwinden bzw. kleiner werden; andererseits kann aber möglicherweise auch eine Segmentierung innerhalb von Segmenten vorteilhaft werden. Die Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung können mit der Fokussierungsstrategie kombiniert werden (vgl. Abb. 45). Die Kombination der strategischen Möglichkeiten nach der Art des Wettbewerbsvorteils und der Definition der Breite des Marktes führt zu vier unterschiedlichen Strategien. In der Literatur werden darüber hinaus verschiedene Klassifikationen bzw. Typologien von Wettbewerbsstrategien vorgeschlagen und zum Teil auch empirisch getestet. Genannt seien beispielsweise die Klassifikationen von Miller (1986: 240), der zwischen den „niche marketers“, „innovators“, „marketers“, „cost leaders“ und „conglomerates“ unterscheidet, jene von Miller/Friesen (1978: 921 ff.) („adaptive firms“, „dominant firms“, „gigants“, „entrepreneurials“ und „innovators“) sowie die bekannte Typologie von Miles/Snow (1978), welche zwischen sog. „Verteidigern“, „Prospektoren“, „Analysierern“ und „Reaktoren“ unterscheiden (siehe Abschnitt 2.2.6). Zusammenfassung und Erweiterung Verschiedene empirische Untersuchungen zeigen, dass Porters Unterscheidung unterschiedlicher Wettbewerbsstrategien empirisch relevant ist (siehe etwa Miller 1988, 1992, Miller/Dess 1993 oder Hambrick 1983). Allerdings erwies sich die ursprünglich formulierte Hypothese, dass sich die Kostenführerschaftsstrategie und die Differenzierungsstrategie ausschließen („don’t stuck in the middle“), revidierungsbedürftig. Porter hat selbst später verschiedene Bedingungen angegeben, unter denen Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategien gleichzeitig verfolgt werden können. Auch Abb. 45 : Generische Wettbewerbsstrategien (Quelle: Porter 2008b: 77) Konzentration auf Schwerpunkte Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Strategischer Vorteil Singularität aus der Sicht des Käufers Kostenvorsprung St ra te g is ch es Z ie lo b je kt Branchenweit Beschränkung auf ein Segment 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung130 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 130 andere theoretische wie empirische Aussagen weisen darauf hin, dass die beiden Strategien in der Realität durchaus miteinander kombiniert werden können (sog. hybride Strategien, vgl. etwa Bamberger/Wrona 1994, Gilbert/Strebel 1987, Phillips/Chang/ Buzzell 1983, Hill 1988, Proff/Proff 1997 oder Fleck 1995). Grundsätzlich lassen sich hybride Strategien in zweifacher Weise empirisch beobachten: Die erste Form betrifft sog. Simultanstrategien (oder auch simultane Hybridstrategien), mit denen zeitgleich Kosten- als auch Differenzierungsvorteile aufgebaut werden sollen. Die These ist hier, dass Differenzierungsstrategien nicht notwendigerweise mit einem kleinen Marktanteil und somit relativ hoher Kostenposition einhergehen, sondern dass aus ihnen auch Mengeneffekte resultieren können. Beispielsweise kann eine Produktvariation (als Form einer Differenzierungsstrategie) unter Ausnutzung von Synergien das Marktpotenzial ohne signifikante Kostenwirkung erhöhen. Die Diskussion um Simultanstrategien wird in jüngerer Zeit stark durch das Konzept der Mass Customization wiederbelebt, also eine Strategie, die die Vorteile der Massenproduktion und der Individualisierung von Produkten vereint. Ein prominentes Beispiel bildet der Bekleidungshersteller Levi Strauss, der maßgeschneiderte Jeans zu einem geringen Aufpreis zur Konfektionsware verkauft. Im Rahmen solcher Strategien werden weitgehend standardisierte Wertschöpfungsprozesse an einigen für den Kunden relevanten Stellen individualisiert. Ein hohes Potenzial für solcher Art Simultanstrategien wird häufig im Zusammenhang mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (speziell das Internet) und digitalisierbaren Produkten wie z. B. Software gesehen (vgl. etwa Piller 2000 oder Piller/Reichwald/Möslein 2000). fokus praxis Outpacing-Strategien in der Automobilindustrie Die Dynamik der Wettbewerbsstrategien kann sich in zwei Richtungen entwickeln. Die Betrachtung der Automobilindustrie verweist einerseits auf die zunehmende Bedeutung von Differenzierungsmerkmalen. So traten beispielsweise Ende der 1960er Jahre japanische Automobilhersteller zunächst mit Kostenführerschaftsstrategien auf den europäischen Markt, um dann zu einem späteren Zeitraum zusätzlich Differenzierungsstrategien zu verfolgen. Sie wurden von westlichen Wettbewerbern zuerst nicht als Gefahr wahrgenommen, da japanische Autos eher „bodenständig“ wirkten und somit andere Segmente anvisierten. Die Überlegenheit der Herstellungsprozesse im Hinblick auf ihre Effizienz hat jedoch ermöglicht, die Gewinne in Produktentwicklung zu reinvestieren und somit die Differenzierungsunterschiede allmählich zu verringern. Andererseits kann ein Übergang von einer reinen Differenzierungsstrategie zu einer standardisierungsgetriebenen Strategie festgestellt werden, die Elemente einer Kostenführerschaft integriert. Volvo, das noch im Jahr 1980 Verluste verzeichnet hatte, konnte bereits 1983 einen hohen Gewinn erwirtschaften. Bei gleichem wahrgenommenem Produktwert wurden die Kosten dramatisch reduziert. Eine ähnliche Strategie haben amerikanische Hersteller wie Chrysler und Ford realisiert, die bei verbesserter Herstellungseffizienz die Preise ihrer Produkte erhöhen konnten. Der strategische Wechsel in der Automobilindustrie geht mit der technologischen Entwicklung der Branche einher. In den Jahren 1980-1983 wurden fortschrittliche IT-Systeme in der Automobilherstellung eingeführt, die sowohl eine schnelle Produktentwicklung, als auch höhere Prozesseffizienz als bisher ermöglichten. Quelle: Gilbert, X./Strebel, P. (1987): Strategies to outpace the competition, in: The Journal of Business Strategy, Vol. 8, No. 1, 1987, S. 34 f. 2.2 Unternehmensstrategien 131 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 131 Eine zweite Art von Hybridstrategien bilden die sog. Outpacing-Strategien, die Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategien zeitlich entkoppeln. Im Rahmen von Outpacing-Strategien wird beispielsweise angestrebt, durch eine Kostenführerschaftsstrategie hohe Mengeneffekte zu erzielen, die (z. B. in Form von Erfahrungskurvenvorteilen) auch erhalten bleiben, wenn sukzessive das Produkt differenziert wird. Es ist ferner darauf hinzuweisen, dass es sich bei den drei von Porter vorgeschlagenen Strategien um Klassen von Strategien handelt. Speziell die Fokussierungs-, insbesondere aber auch die Differenzierungsstrategie können in verschiedene Teilstrategien aufgeteilt werden, die in der Realität, entsprechend der jeweiligen Marktbedingungen und strategischen Sichtweisen der Unternehmungen, in vielfältiger Weise kombiniert werden. Ebenso ist noch einmal darauf zu verweisen, dass unter dem Gesichtspunkt der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen nicht nur die Breite der Produkt-/Markt-Aktivitäten von Bedeutung ist. In jüngerer Zeit wird auch in wachsendem Maße die Gestaltung der Tiefe der Aktivität eines strategischen Geschäftes im Sinne der Internalisierung und Externalisierung von Wertkettenaktivitäten diskutiert. Schließlich ist die Wahl von Wettbewerbsstrategien in einem dynamischen Kontext zu sehen. Zwar werden die Wettbewerbsstrategien, die für ein Geschäftsfeld verfolgt werden, häufig stabil bleiben, ja möglicherweise ein Bestandteil der strategischen Identität bilden. Allerdings können Veränderungen in den Wettbewerbsbedingungen, wie grundlegenden Merkmalen und Einflussgrößen der Markt- bzw. Branchenstruktur sowie speziell des Verhaltens von Wettbewerbern, eine Modifikation der Wettbewerbsstrategien erfordern, wie sie etwa über Outpacing-Strategien beschrieben wurden. Wettbewerbsstrategien sind auch im engen Zusammenhang mit sog. Geschäftsentwicklungsstrategien zu sehen. 2.2.3.2 Geschäftsentwicklungsstrategien Geschäftsentwicklungsstrategien beziehen sich auf die Frage, wie eine Unternehmung eine bestimmte Wettbewerbsposition erreichen bzw. erhalten will. Ansatzpunkt bilden die für die verschiedenen Geschäfte verfolgten Entwicklungsziele („strategische Stoßrichtungen“). Geschäftsentwicklungsstrategien sind eng mit der Philosophie der strategischen Portfolio-Analyse verbunden und stehen auch im engen Bezug zu Investitionsstrategien. Entsprechend bestehen auch unmittelbare Beziehungen zur jeweiligen Marktevolutionsphase sowie zur Wettbewerbsposition der Unternehmung. Abb. 46 gibt einen Überblick über verschiedene Klassifikationen von Geschäftsentwicklungsstrategien. Im Folgenden soll mit Bezug auf die grundsätzlich verfolgbaren Entwicklungsziele für strategische Geschäfte zwischen drei Klassen von Geschäftsentwicklungsstrategien unterschieden werden: (1) Strategien der Marktanteilserhöhung, (2) Konsolidierungsstrategien und (3) Desinvestions-/Rückzugsstrategien. key words Eintrittsstrategien, interne Entwicklung, Akquisition, Geschäftsfeldstrategien, Wettbewerbsstrategien, distinktive Kompetenzen, strategisches Dreieck, Wertkette, Kostenführerschaftsstrategie, Differenzierungsstrategie, Fokussierungsstrategie, Simultanstrategie 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung132 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 132 (1) Strategien der Marktanteilserhöhung Strategien der Marktanteilserhöhung beinhalten globale Aktivitätsstrukturen, um die Wettbewerbsposition der Unternehmung in Bezug auf ein gegebenes strategisches Geschäftsfeld im Sinne des Marktanteils zu verbessern. Konkrete Beispiele für Strategien der Marktanteilserhöhung bilden eine aggressive Preispolitik, Rationalisierungsstrategien, Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität, des Services, des Distributionssystems oder des Markenimages. Diese Beispiele zeigen, dass es bei Marktanteilserhöhungs-Strategien in allgemeiner Weise darum geht, die Wettbewerbsfähigkeit durch Aufbau distinktiver Kompetenzen zu verbessern. Bezugspunkt bilden dabei die kritischen Erfolgsfaktoren des Marktes (siehe hierzu auch Abb. 15). Der Bezug zu den verschiedenen Arten von Wettbewerbsstrategien wird unmittelbar sichtbar. Strategien der Marktanteilserhöhung bilden beispielsweise aber auch Akquisitionssowie Kooperationsstrategien. Strategien der Marktanteilserhöhung können hohe Investitionen erfordern und zunächst mit einem negativen Cash Flow verbunden sein. Bei relativ „starren Marktverhältnissen“ sind Innovationsstrategien von besonderer Bedeutung (vgl. Timmermann 1982). (2) Konsolidierungsstrategien Konsolidierungsstrategien beinhalten Aktivitätsstrukturen zur Aufrechterhaltung einer erlangten Wettbewerbsposition. Ausgangspunkt wird dabei typischerweise eine erlangte günstige Wettbewerbssituation (wie beispielsweise eine bestehende Marktführerschaft) sein. Eine Konsolidierungsstrategie stellt insofern eine Verteidigungsstrategie sowohl gegenüber bisherigen als auch gegenüber potenziellen neuen Wettbewerbern dar. Bei Verfolgung einer Kostenführerschaftsstrategie wird es um die permanente Nutzung von Kostensenkungsmöglichkeiten gehen, etwa über die Verteidigung der relativen Position auf der Erfahrungskurve. Eine Differenzierungsstrategie impliziert Comparison of generic strategies Corporate life cycle (James) Emergence Growth Maturity Regeneration Decline Product/market evolution Introduction Growth Maturity Decline Glueck Growth Stability (combination) Retrench Hofer and Schendel Share increase Growth increase Profit Market concentration/ Asset Reduction Turnaround Liquidate or divest Galbraith and Schendel Consumer Products Builder Cashout Continuity Niche Climber Harvest Galbraith and Schendel Industrial Products Growth Maintenance Niche Low commitment BCG „Stars“ „Cash cows“ „Dogs“ Buzzell, Gale and Sultan GE/Shell McKinsey Build Hold Harvest Wissema Explosion Expansion Continuous growth Consolidation Slip contraction Miles and Snow Prospector Defender (analyzer) Burns and Stalker Organic Mechanistic Proposed Develop Stabilize Turnaround Harvest Abb. 46 : Überblick über verschiedene Geschäftsentwicklungsstrategien (Quelle: in Anlehnung an Herbert/Deresky 1987: 137) 2.2 Unternehmensstrategien 133 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 133 die Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen entsprechend der Erfolgsfaktoren des Marktes. Da die Erfolgsfaktoren des Marktes selbst nicht konstant bleiben müssen, kann es dabei durchaus notwendig sein, das Wettbewerbsverhalten im Sinne des Aufbaus neuer Arten von Wettbewerbsvorteilen zu verändern. Eine besondere Bedeutung in Bezug auf Konsolidierungsstrategien besitzt der Aufbau von Markteintrittsbarrieren, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens gegenüber neuen potenziellen Konkurrenten zu schützen. Dies kann sowohl über den Aufbau struktureller Barrieren, also beispielsweise ein Voranschreiten auf der Erfahrenskurve, den Aufbau von Marken und Markentreue oder Maßnahmen der vertikalen Integration geschehen. Allerdings können Markteintrittsbarrieren auch über die Schaffung von Verhaltensbarrieren, also beispielsweise den Vollzug oder die Androhung von Preissenkungen, Kapazitätserhöhungen oder Kooperationsstrategien, entwickelt werden. Konsolidierungsstrategien beinhalten nicht notwendigerweise ein defensives Verhalten, sondern können aggressive Maßnahmen beispielsweise im Rahmen der Preispolitik, des Aufbaus oder der Nutzung einer Technologieführerschaft oder einer Produktdifferenzierung umfassen. (3) Desinvestitionsstrategien Als Desinvestitionsstrategien werden globale Aktivitätsstrukturen bezeichnet, mit denen Unternehmen sich aus Produkt-/Markt-Aktivitäten zurückziehen. Sie beziehen sich entsprechend auf die Aufgabe von Produkten und Märkten. Sie werden in der Regel dann relevant, wenn die Attraktivität des Marktes oder/und die eigene Position auf diesem Markt nicht mehr als zufriedenstellend betrachtet werden. Dies kann auch die Situation beinhalten, dass sich die Marktbedingungen in einer Weise verändern, dass die Ressourcenausstattung der Unternehmung die Aufrechterhaltung oder die Erlangung einer attraktiven Position nicht (mehr) erlaubt: Das Unternehmen ist nicht mehr der „best owner“ eines Geschäfts. Das Ziel von Desinvestitionsstrategien besteht speziell in der Generierung eines möglichst hohen Cash Flows, der für andere strategische Aktivitäten verwendet werden kann. Arten von Desinvestitionsstrategien lassen sich nach verschiedenen Kriterien unterscheiden. 1. Nach dem zeitlichen Kriterium kann zwischen abrupten und sukzessiven Desinvestitionen differenziert werden: Das Austreten aus einer Produkt-/Markt-Aktivität erfolgt zu einem bestimmten Zeitpunkt (abrupt) oder in einer zeitlichen Folge von Schritten. Sukzessive Desinvestitionsstrategien schließen zum einen Abschöpfungsstrategien ein. Diese zielen entweder auf die Erhöhung der Erlöse und/oder die Verminderung der Kosten ab, beispielsweise in Form von Preiserhöhungen, der Verminderung der Investitionen, von Werbe- oder Forschungs- und Entwicklungsausgaben. Zum anderen kann eine sukzessive Reduzierung der Anzahl der Produktgruppen, Kundengruppen, der befriedigten Bedürfnisse sowie der bedienten Regionen erfolgen. 2. Nach der Verwertung der Aktiva können Desinvestitionsstrategien danach unterschieden werden, ob die Aktiva in ihrer Gesamtheit, beispielsweise in Form einer Unternehmensveräußerung, oder in Einzelteilen verwertet werden. Bei der Analyse und Bestimmung von Desinvestitionsstrategien spielen Marktaustrittsbarrieren eine besondere Rolle. Die vorangehend dargestellten Strategien lassen sich durch Sanierungs- bzw. Turnaround-Strategien ergänzen. Mit diesem Begriff werden globale Maßnahmen bezeichnet, um die Erreichung strategischer Ziele (wie beispielsweise Gewinn, Wachstum oder Marktanteile) nach einer Krise wiederherzustellen. 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung134 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 134 Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Unternehmen mit Geschäftsfeldstrategien festlegen, wie sie mit bestimmten Produkten auf bestimmten Märkten agieren und so ihre Ziele für ein bestimmtes strategisches Geschäft erreichen wollen. Geschäftsfeldstrategien können nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden. Vorangehend wurden speziell Wettbewerbs- und Geschäftsentwicklungsstrategien näher betrachtet. Es wurde dabei auch darauf hingewiesen, dass Wettbewerbsstrategien und Entwicklungsstrategien interdependent sind. Ebenso sind sie im engen Zusammenhang zu anderen Geschäftsfeldstrategien wie beispielsweise Internalisierungs- oder Externalisierungs- Strategien oder auch politischen Verhaltensweisen zu betrachten. 2.2.4 Funktionale Strategien Mit funktionalen Strategien werden globale Aktivitätsstrukturen in den verschiedenen Funktionsbereichen der Unternehmung betrachtet, wie beispielsweise Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzierung, Forschung und Entwicklung oder Logistik. Entsprechend wird von Beschaffungs-, Produktions-, Marketingstrategien usw. gesprochen. Funktionale Strategien zielen auf die Entwicklung von Ressourcen bzw. Potenzialen ab, welche die Grundlage für die Verfolgung von Unternehmensgesamtstrategien und Geschäftsfeldstrategien bilden. Sie betreffen insofern den Aufbau von beispielsweise Produktionssystemen, Technologien, Distributionssystemen, des Images, der Qualifikation von Mitarbeitern usw. Die verschiedenen funktionalen Strategien sollen hier nicht im Einzelnen betrachtet werden (siehe auch Abb. 47). Die wesentlichen Objektbereiche einiger funktionaler Strategien seien beispielhaft genannt: So beziehen sich beispielsweise Beschaffungsstrategien speziell auf die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug, die Zahl der Lieferanten in Bezug auf eine Beschaffungsart (Single und Multiple Sourcing), die räumliche Definition von Beschaffungsmärkten (Global Sourcing), die Beziehungen zu und die Zusammenarbeit mit Zulieferern sowie Formen der Kooperation bei der Beschaffung (vgl. Arnold 1990, Kupsch/ Lindner 1991, Winand/Welters 1982). Gegenstand von Produktionsstrategien bilden insbesondere im Sinne der Fertigungstiefe das Ausmaß der vertikalen Integration, die Bestimmung der grundlegenden Fertigungstechnologien, die Auslegung und Entwicklung der notwendigen Kapazitäten, die Standortplanung im Sinne der Positionierung von Produktionsstätten im Raum, die Spezialisierung von Produktionsstätten (integrierte Produktionssysteme) sowie auch die Anzahl von Produktionsstätten mit gleichartiger Spezialisierung. Marketingstrategien beziehen sich im Kern auf die Ausgestaltung des klassischen Marketinginstrumentariums. So sind beispielsweise im Rahmen von Vertriebsstrategien die Art und Ausgestaltung des Vertriebswegs (z. B. stationärer, mobiler bzw. Direktvertrieb), Vertriebsbindungsstrategien oder die Einbindung von Absatzmittlern festzulegen. Darüber hinaus gewinnen zunehmend neue Vertriebswege (Übertragung durch neue elektronische Medien) an Bedeutung; Marketingstrategien können sich insofern auf den gesamten E-commerce-Bereich beziehen. Mit zunehmender Preistransparenz gewinnen ferner Kundenbindungsstrategien an Bedeutung (Gewährung von Treuerabatten oder derivativem Zusatznutzen). Im Rahmen von Preisstrategien werden darüber hinaus die strategischen Konsequenzen der Preisgestaltung von Produkten/Leistungen betrachtet. So kann es Ziel sein, eine „Hochpreispolitik“ zu verfolgen, aber auch über eine Penetrationspreisstrategie einen schnellen Markteintritt zu erreichen und Lockin-Effekte zu erzielen (vgl. etwa Meffert 1998, Fritz 2007). 2.2 Unternehmensstrategien 135 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 135 Darüber hinaus werden häufig als Gegenstand des strategischen Marketings auch Strategien der Marktwahl oder des Marktverhaltens angesehen (etwa Kotler 1999, Meffert 1998, Welge/Al-Laham 2008). Die Perspektive dabei ist, dass die Wahl eines Marktes oder einer Wettbewerbsstrategie unter Marketinggesichtspunkten zu erfolgen hat. Da diese Strategien jedoch ebenso auch mit anderen funktionalen Bereichen verbunden sind (eine Marktwahl also etwa auch unter der Perspektive eines Zugangs zu relevanten Technologien, Infrastrukturen oder sonstigen Institutionen erfolgt), wurden sie in unserer Konzeption zentral im Rahmen der Unternehmensgesamtstrategien bzw. Geschäftsstrategien ausführlich behandelt. Personalstrategien beziehen sich beispielsweise auf die Frage, ob neue Mitarbeiter über den externen Arbeitsmarkt beschafft oder intern rekrutiert werden, ob im Unternehmen geförderte Karrierepfade implementiert werden sollen, nach welchen Kriterien die Mitarbeiterentwicklung erfolgen soll oder welche Art von Anreizen für unterschiedliche Arten von Erfolgen gewährt werden. Ausgangspunkt von Forschungs- und Entwicklungsstrategien bildet der Technologiebedarf, der auf der Grundlage von Unternehmensgesamtstrategien und Geschäftsfeldstrategien besteht. Technologien schließen dabei sowohl die Prozess- als auch die Produkttechnologien ein. F&E-Strategien erstrecken sich insofern auf die Frage, welche Technologien zu entwickeln bzw. zu fördern sind, die Bedeutung von Grundlagenforschung, angewandter Forschung und Entwicklung, Bereich Beispielhafte Inhalte Marketingstrategien Festlegung des Vertriebsweges Vertriebsbindungsstrategien Abnehmerselektion Kundenbindungsstrategien Produktstrategien (Produktvielfalt und Differenzierung) Preisstrategien Kommunikationsstrategien Beschaffungsstrategien Eigen- vs. Fremdbezug Art der Beschaffung Beschaffungspartner und -quellen Lagerpolitik Produktionsstrategien Wahl der Produktionstechnologien Standorte Automatisierungsgrad Fertigungstiefe Kapazitätserweiterungspolitik Instandhaltung und Ersatz F+E -Strategien Eigenentwicklungen/Fremdentwicklungen Patente und Lizenzen Standorte Joint Ventures Personalstrategien Einstellung und Rekrutierung (intern/extern) Aus- und Weiterbildung Anreizsysteme Entgeltstruktur Sozialleistungen Abb. 47 : Überblick über funktionale Strategien 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung136 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 136 die Art der Entwicklung von Technologien (Eigenentwicklung, Kooperationen, Erwerb von Lizenzen), aber auch beispielsweise die gewünschte Technologieposition im Markt bzw. der Branche („Leader vs. Follower“) (siehe etwa Gerybadze 1989, Knyphausen- Aufsess 1995: 171 ff., Wolfrum 1994). In ähnlicher Weise können die Strategien in Bezug auf die anderen Funktionsbereiche beschrieben werden (vgl. Corsten 1994, Zäpfel 1989). Mit wachsender Internationalisierung von Unternehmen ist eine räumliche Dimension funktionaler Strategien zu berücksichtigen: Sie betrifft die Frage, wo funktionale Aktivitäten, wie beispielsweise Produktion und Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Finanzierung oder Personalbeschaffung räumlich positioniert werden. Die geografische Positionierung von Wertschöpfungsaktivitäten ist dabei auch unter den Perspektiven der Nutzung komparativer Vorteile und der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen zu betrachten. Mit der räumlichen Konfiguration von Wertschöpfungsaktivitäten eng verbunden ist die Möglichkeit der Spezialisierung geografischer Einheiten sowie die Frage nach der Integration der räumlich dezentralisierten Aktivitäten über Länder hinweg. Mit diesen Aspekten werden unmittelbar globale Strategien in Bezug auf die verschiedenen funktionalen Aktivitäten angesprochen (siehe hierzu etwa Porter 1989a oder Macharzina/Oesterle 1997). Funktionale Strategien stehen in unmittelbaren Interdependenzbeziehungen zu Unternehmensgesamt- und Geschäftsfeldstrategien. Zum einen haben funktionale Strategien in Bezug auf die beiden anderen Arten von Strategien Implementierungscharakter: Sie haben die Funktion, jene Ressourcen zu entwickeln, die für die Realisierung von Unternehmensgesamt- und Geschäftsfeldstrategien notwendig sind. So kommt beispielsweise Forschungs- und Entwicklungsstrategien die Funktion zu, jene Technologien zu bestimmen und zu entwickeln, die für die Implementierung einer verfolgten Diversifikations- oder Differenzierungsstrategie notwendig sind. Andererseits haben funktionale Strategien jedoch auch die Entwicklung von Potenzialen zum Gegenstand, die neue Unternehmensgesamt- und Geschäftsfeldstrategien überhaupt erst möglich machen: Neue Technologien oder erweiterte Qualifikationen von Mitarbeitern schaffen die Grundlage für die Verfolgung neuer Produkt-/Markt- oder Wettbewerbsstrategien. Gegenstand von funktionalen Strategien kann dabei insbesondere der Aufbau von Kernkompetenzen bilden, die der Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder und der Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen zugrunde liegen. Organisatorisch gesehen kann die Bildung funktionaler Strategien sowohl auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder (bzw. organisatorisch auf der Ebene strategischer Geschäftseinheiten oder Sparten) als auch geschäftsfeldübergreifend auf der Ebene der Gesamtunternehmung erfolgen. Letzteres ist insbesondere dann der Fall, wenn es um den Aufbau von Kernkompetenzen für die Unternehmung geht. 2.2.5 Zusammenfassung Gegenstand einer strategischen Unternehmensführung ist die Entwicklung von Unternehmensstrategien. Vorangehend wurden Unternehmensgesamtstrategien, Geschäftsfeldstrategien und funktionale Strategien im Sinne einer Hierarchie beschrieben. Es wurde bereits an anderer Stelle darauf hingewiesen, dass diese Hierarchie von Strategien allein eine logische Hierarchie darstellt und weder die Bedeutung der einzelnen Strategien noch eine organisatorische Hierarchie zum Ausdruck bringen soll. Alle drei Ebenen von Strategien sind letztlich unter dem Gesichtspunkt des Aufbaus von Wettbewerbsvorteilen und damit verbunden von Erfolgspotenzialen zu sehen. 2.2 Unternehmensstrategien 137 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 137 Zwischen den drei Ebenen von Strategien bestehen dabei unmittelbare Interdependenzbeziehungen (vgl. Abb. 48). Wettbewerbsvorteile werden nicht allein über Wettbewerbsstrategien, d. h. die Entwicklung von bestimmten Positionen auf Märkten bzw. Branchen als unmittelbare Wettbewerbsumwelt, aufgebaut; Wettbewerbsvorteile können sich auch aus der Wahl von strategischen Geschäftsfeldern und ihrer Kombination (also über Produkt-/Markt-Strategien) sowie jeweils gewählte Eintrittsstrategien ergeben. Wie vorangehend aufgezeigt, werden im Rahmen von funktionalen Strategien Ressourcen bzw. Potenziale aufgebaut, die Grundlage für Unternehmensgesamtstrategien und Wettbewerbsstrategien bilden. Das strategische Verhalten, Wettbewerbsvorteile, Erfolgspotenziale und der Erfolg der Unternehmen ergeben sich aus der Kombination und der Wechselwirkung der verschiedenen Arten von Strategien. Daraus folgt auch, dass ein strategisches Denken im Sinne eines Denkens in Wettbewerbsvorteilen und Erfolgspotenzialen ein Denken in mehreren sich überlappenden und wechselseitig beeinflussenden Dimensionen beinhaltet. Als Beispiele können etwa genannt werden: – Produkt-/Markt-Kategorien, – Markteintritts- und -bearbeitungsstrategien, – Wettbewerbsverhalten, – das Denken in Ressourcen und Potenzialen, im Rahmen von Produkt-/Markt-Kategorien oder auch in räumlichen Dimensionen, wie speziell in Bezug auf Strategien der Globalisierung/lokalen Anpassung. 2.2.6 Strategietypologien Die vorangehenden Überlegungen zu den Interdependenzen zwischen den verschiedenen Arten von Strategien machen deutlich, dass es sinnvoll sein kann, zur Erfassung der von Unternehmen verfolgten Strategien nicht auf eine einzige der beschriebenen Kategorien von Strategien zurückzugreifen, sondern Typologien von Strategien zu Produkt-/ Markt- Strategien Geschäftsentwicklungsstrategien Funktionale Strategien Eintrittsstrategien Wettbewerbsstrategien Abb. 48 : Interdependenzen von Strategien 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung138 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 138 bilden. Jeder Strategietyp wird dabei durch Ausprägungen auf mehreren strategischen Dimensionen gekennzeichnet. Typologien in Bezug auf das strategische Verhalten können in dem Sinne auf einer „horizontalen“ Ebene angesiedelt sein, als sich die zur Typenbildung verwendeten strategischen Dimensionen auf dieselbe Strategieebene, also die Ebene der grundlegenden Unternehmensstrategien, die Ebene der Geschäftsfeldstrategien bzw. der funktionalen Strategien beziehen. Es kann allerdings vorteilhaft sein, auch Strategietypen „vertikaler“ Art zu betrachten. Dies bedeutet, dass das strategische Verhalten von Unternehmen durch Strategietypen erfasst wird, die durch die Kombination von Strategien unterschiedlicher Strategieebenen charakterisiert sind. Ein häufig diskutierter und verwendeter Ansatz ist die von Miles/Snow (1978) entwickelte Typologie. Die wesentliche Dimension, die dieser Typologie zugrunde liegt, ist der Grad der Produkt-/Markt-Dynamik, obwohl sie auch andere Kriterien, wie z. B. Spezialisierung und Diversifikation, die Entwicklung spezifischer distinktiver Kompetenzen, eine bestimmte Technologiekonfiguration, die Struktur und prozessuale Aspekte berücksichtigt. Die verschiedenen Typen können dabei im Sinne verschiedener strategischer Grundhaltungen interpretiert werden. Miles/Snow unterscheiden den „Verteidiger“, „Prospektor“, „Analysierer“ und den „Reagierer“. 1. Verteidiger sind Unternehmen bzw. strategische Geschäfte, die selten die Wahl ihrer Produkte und Märkte verändern. Sie besitzen eine enge Produkt-/Markt-Domäne. Ihr vorrangiges Problem besteht darin, Wettbewerber von einer Betätigung in dieser Domäne fernzuhalten. Verteidiger konkurrieren im Wesentlichen über den Preis, Lieferservice und Qualität. Typischerweise verfügen sie über eine einfache, sehr kosteneffiziente Kerntechnologie. Sie versuchen kontinuierlich, ihre Prozesseffizienz zu verbessern. Strukturelle und prozessuale Mechanismen können daher im Allgemeinen als „mechanistisch“ beschrieben werden. Die einflussreichsten Mitglieder der dominanten Koalition sind Finanz- und Produktionsexperten. 2. Im Gegensatz zum Verteidiger, dessen Erfolg in erster Linie durch die effiziente Versorgung einer stabilen Domäne zustande kommt, ist die wesentliche Fähigkeit des Prospektors, neue Chancen mit neuen Produkten und auf neuen Märkten zu suchen und zu nutzen. Prospektoren bedienen im Allgemeinen eine breite und sich kontinuierlich entwickelnde Domäne. Sie investieren stark in Personen und Gruppen, die die Umwelt hinsichtlich möglicher Chancen erforschen. Prospektoren verwenden mehrere Technologien. Sie benötigen ein großes Maß an Flexibilität hinsichtlich ihrer Technologie und ihres administrativen Systems. Ihre strukturellen und prozessualen Mechanismen können als „organisch“ bezeichnen werden. Ihr Top-Management wird von Marketing- und F&E-Experten dominiert. 3. Der Analysierer ist eine Kombination aus Prospektor und Verteidiger. Das wesentliche strategische Problem des Analysierers besteht in der Frage, wie neue Produkt- und Marktchancen ausfindig gemacht und ausgenutzt werden können und dabei gleichzeitig der Kern traditioneller Produkte und Kunden des Unternehmens erhalten werden kann. Es handelt sich somit um eine Kombination von Marktdurchdringung und Produkt- bzw. Marktentwicklung. Die Umgestaltung seiner Domäne vollzieht sich durch Imitation: Produkt- oder Marktinnovationen werden übernommen, wenn diese von den Prospektoren erfolgreich eingeführt wurden. Ein Gleichgewicht zwischen den konfligierenden Erfordernissen technologischer Flexibilität und technologischer Stabilität wird durch die Aufteilung der Produktionsaktivitäten im Sinne einer zweigleisigen Technologieorientierung erreicht. Die Organisationsstrukturen enthalten in Form einer „lockeren“ Matrixstruktur sowohl 2.2 Unternehmensstrategien 139 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 139 stabile als auch dynamische operative Bereiche. Zur Koordination dieser Bereiche können sehr komplexe und kostspielige Koordinationsmechanismen erforderlich sein. 4. Reagierer sind durch ein Verhalten der Anpassung an die Umwelt gekennzeichnet, das sowohl inkonsistent als auch instabil ist. Das Top-Management besitzt keine klar formulierte Strategie; die Organisationsstruktur und abläufe passen nicht zu einer gewählten Strategie, oder eine Strategie-Struktur-Kombination wurde trotz wichtiger Veränderungen in den Umweltbedingungen nicht angepasst (vgl. Bamberger 1986). Die unterschiedlichen Strategietypen (und ihre Effizienz) können auf gleiche und verschiedene Umweltbedingungen bezogen werden. Es dürfte darüber hinaus interessant sein, die Beziehungen zwischen den Werten und Attitüden der Top-Manager und dem gewählten Strategietyp zu untersuchen. Wir können davon ausgehen, dass Werte und Attitüden der Manager beispielsweise in Bezug auf Umweltveränderungen, Risiko, Unsicherheit, Innovation, Mitwirkung an Entscheidungen, (De-)Zentralisation von Macht etc. die Wahl des strategischen Verhaltens direkt beeinflussen. Die Typologie von Miles/Snow wurde durch Kirsch/Trux (1981) erweitert, modifiziert und explizit auf KMU bezogen (vgl. Kirsch 1983). Sie entwickelten eine Typologie mit sechs Strategieformen, welche die Verteidiger, die Prospektoren und die Reagierer umfasst und darüber hinaus die Analysierer im Sinne von Miles/Snow in Innovatoren, Architekten und Risikostreuer differenziert. Abb. 49 zeigt die sechs strategischen Verhaltensweisen, die durch die Dimensionen „Einstellung (Haltung) bezüglich Innovationen in den Produkt-/Markt-Domänen“ (konservativ vs. fortschrittlich) und „Einstellung (Haltung) hinsichtlich der Suche und der Auswahl der Aktivitäten“ (Spezialist vs. Generalist) beschrieben werden. Die Strategieformen nach Miles/Snow bzw. Kirsch/Trux sollten nicht nur statisch betrachtet werden. Zahlreiche Gründe, z. B. sozioökonomische Veränderungen, können eine Änderung der strategischen Haltung eines Unternehmens bzw. eines strategischen Geschäftsfeldes bewirken. Während Typologien theoretisch hergeleitete Konfigurationen darstellen, gibt es gleichermaßen eine Vielzahl von empirisch geleiteten Arbeiten, die Strategietypen mittels statistischer Verfahren abzuleiten versuchen. Man spricht in diesen Fällen häufig von „Taxonomien“, um die empirisch deduktive Vorgehensweise Reagierer Spezialist Generalist konservativ fortschrittlich Verteidiger Risikostreuer Innovator Prospektor außerhalb: Architekt Abb. 49 : Strategische Verhaltensweisen (Quelle: Kirsch/Trux 1981) 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung140 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 140 hervorzuheben (vgl. Venkatraman 1989). Speziell die Arbeiten von Miller/Friesen (z. B. 1978, 1980) sind hier hervorzuheben, auf die jedoch nicht näher eingegangen werden soll. 2.3 Unternehmensgrundsätze 2.3.1 Begriff und Merkmale Unternehmensgrundsätze stellen Normen dar, die vorschreiben, welches Verhalten in einer bestimmten Situation gewählt werden soll. Insofern bilden sie eine spezifische Art von Programmen und können entsprechend durch eine Wenn- und eine Dann- Komponente gekennzeichnet werden. Dabei bezeichnet die Wenn-Komponente die Situation, in der die in der Dann-Komponente beschriebene Verhaltensweise gewählt werden soll. Unternehmensgrundsätze formulieren damit mehrere Entscheidungs- bzw. Handlungssituationen überdauernde Verhaltensleitlinien. Ihre Existenz in der Praxis zeigt sich in Formulierungen wie: „Es ist unser Grundsatz, …“, „Es ist unsere Politik, …“ oder „Es ist unser Prinzip, …“. Über Unternehmensgrundsätze werden allgemeine Maximen oder Leitlinien für das zukünftige Unternehmensverhalten und die Entwicklung gesetzt. Diese globalen Leitlinien drücken im Allgemeinen eine sehr langfristige Orientierung aus und sind relativ stabil. Für diese sehr allgemeinen Vorstellungen in Bezug auf das Verhalten und die Entwicklung der Unternehmung und ihrer einzelnen Komponenten werden in der wissenschaftlichen Literatur wie in der Praxis sehr unterschiedliche Begriffe verwendet. Statt von Unternehmensgrundsätzen wird auch von Prinzipien bzw. in der englischsprachigen Terminologie von „policies“ gesprochen. Zum Teil wird in der deutschsprachigen Literatur die Gesamtheit der Unternehmensgrundsätze auch als „Unternehmenspolitik“ bezeichnet (so etwa Welge/Al-Laham 2008: 191 ff.) bzw. als Kern des unternehmenspolitischen Rahmens (Kirsch 1997a: 292 ff.) gesehen. Im Folgenden wird der Begriff Unternehmensgrundsätze verwendet. Was ihre grundlegenden Objektbereiche betrifft, besteht weitgehend Einigkeit, wenn auch im Einzelnen für sie unterschiedliche Bezeichnungen gewählt werden. Unternehmensgrundsätze bilden für Unternehmen typischerweise Ausdruck wesentlicher Vorstellungen in Bezug auf – die Formulierung der Rolle der Unternehmung in der Gesellschaft, beispielsweise in Form ihres Beitrags zur Lösung gesellschaftlicher Probleme, – die Beziehungen bzw. Verhaltensweisen gegenüber den verschiedenen Gruppen von Organisationsteilnehmern bzw. Stakeholdern (wie beispielsweise Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern usw.), – die wirtschaftlichen Aktivitätsbereiche, speziell in Form ihrer Produkt-/Markt- Aktivitäten, – die Führung der Unternehmung nach innen, vor allem in Form von Organisations- und Führungsprinzipien sowie Vorstellungen hinsichtlich der Merkmale und Rolle von Managementsystemen. 2.3 Unternehmensgrundsätze key words Geschäftsentwicklungsstrategien, funktionale Strategien, Interdependenzen zwischen Strategien, Strategietypologien

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage