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Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 430 - 447

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_430

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen 423 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 423 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen Dem überwiegenden Teil der als „strategische Prozessforschung“ (d. h. Prozessforschung im engeren Sinne) bezeichneten Ansätze bzw. Aussagensysteme liegt ein handlungsorientiertes Verständnis von Prozessen zugrunde: Behandelt wird hier nicht die Veränderung strategischer Objektbereiche in der Zeit, sondern die Frage, wie strategische Sachverhalte (insbesondere Strategien) als Gegenstand bzw. Ergebnis von Kognitions-, Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen zustande kommen bzw. umgesetzt und implementiert werden. Strategische Prozesse sind eine Menge von Aktivitäten im Sinne von Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen, die bestimmte strategische Sachverhalte hervorbringen. Wie bereits dargestellt, können viele dieser Ansätze den Ansätzen der strategischen Wahl („Strategic Choice View“) zugerechnet werden (vgl. Astley/Van de Ven 1983). Allerdings existieren mittlerweile viele handlungsorientierte Arbeiten, die in anderen Quadranten der Matrix angesiedelt sind bzw. als übergreifend eingestuft werden müssen. Der umfangreiche Bestand an handlungsorientierten Arbeiten zu strategischen Prozessen gab immer wieder Anlass zu breit angelegten Aufarbeitungen und Klassifikationsversuchen. Zu den bekannteren dieser Überblicksarbeiten zählen Eisenhardt/ Zbaracki 1992, Huff/Reger 1987, Rajagopalan/Rasheed/Datta 1993, Rajagopalan/ Spreitzer 1996 und Schwenk 1995. Jüngeren Datums sind Bamberger/Cappallo 2002, Müller-Stewens/Lechner 2003, Rühli/Schmidt 1999 oder einzelne Beiträge in Papadakis/Barwise 1998. Viele der in diesen Arbeiten vorgestellten Grundrichtungen handlungsorientierter Theorien bilden das Fundament für umfassendere handlungsorientierte Ansätze, die die etablierten Entwicklungslinien dieser Forschungsrichtung bündeln und erweitern. Prominente Beispiele hierfür sind die Arbeiten von Mintzberg sowie die von Kirsch und Mitarbeitern. 6.3.1 Entwicklungslinien handlungsorientierter Theorien strategischer Prozesse Die handlungsorientierte Forschung zu strategischen Prozessen hat ihre wesentlichen Ursprünge in den 60er Jahren. Ihre Entwicklung wurde dabei in starkem Maße durch verschiedene Strömungen in der Entscheidungstheorie geprägt. Das Modell des rationalen Entscheidungsverhaltens Ausgangspunkt der strategischen Entscheidungsprozessforschung bildet das Modell des rationalen Entscheidungsverhaltens, wie es früh in der Entscheidungstheorie entwickelt wurde. Im Sinne einer Entscheidungslogik expliziert es über verschiedene Annahmen zu Art und Reihenfolge von Aktivitäten, Informationsstand, Informationsverarbeitungskapazität sowie die Konsistenz der zugrunde liegenden Präferenzen die Rationalität von Entscheidungen. Da unterstellt wird, dass (auch komplexe) Entscheidungsprobleme in einem umfassenden Prozess gelöst werden können, wird es auch als „synoptisches Modell“ des Entscheidungsverhaltens bezeichnet. 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen 6 Strategische Prozesse424 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 424 Dieses Idealmodell des Entscheidungsverhaltens hat seine praktisch orientierte Ausprägung in frühen (normativen) Modellen des Planungsverhaltens gefunden. Der planende Akteur handelt danach vorausschauend und systematisch und ist durch umfassende Informationssuche sowie Informationsverarbeitungskapazität gekennzeichnet. Das systematische Planungsverhalten ist charakterisiert durch eine Abfolge von Aktivitäten („Phasen“), wie – Setzung von Zielen, – Analyse der Ausgangssituation, – Entwicklung von Alternativen, – Prognose der Konsequenzen sowie – Auswahl der Alternativen. Diese Aktivitäten haben ihren Ausgangspunkt in der Sequenzialisierung der Komponenten des Rationalitätsmodells (vgl. vertiefend Schreyögg 1984: 133 ff. oder Scherer 1995: 23 ff. und die dort angegebene Literatur). Ansätze der normativen Planungsforschung Eine Weiterentwicklung und Anwendung auf strategische Fragestellungen hat dieses Modell in der normativen strategischen Planungsforschung erfahren. Diese hat lange Zeit die Betrachtung strategischer Prozesse dominiert und spielt auch heute noch in gestaltungsorientierten Ansätzen eine große Rolle. Kennzeichnend für sie sind beispielsweise das „Harvard Business Policy Model“ bzw. das „Design School-Model“ (vgl. Mintzberg 1990a: 111 ff.), das Modell der strategischen Planung von Gilmore/Brandenburg (1962) oder von Ansoff (1965), welche jeweils die grundlegende Logik rationalen Entscheidungsverhaltens widerspiegeln. Auch der methodenorientierte Zweig der strategischen Entscheidungs- bzw. Prozessforschung hat hier seine Ausgangspunkte. Strategieimplementierungsansätze Mit den normativen Modellen der strategischen Planung eng verbunden sind viele Arbeiten, Verfahrensempfehlungen und Methoden der Strategieimplementierung. Sie umfassen Phasenschemata des Wandels, wie sie beispielsweise im Systems Engineering zugrunde gelegt werden (vgl. Daenzer/Huber 2002), aber auch jene Varianten des Change Managements, die primär auf die Veränderung kognitiver Strukturen ausgerichtet sind (vgl. etwa einzelne Beiträge in Reiß/v. Rosenstiel/Lanz 1997). Auch ein Großteil der Technologien aus dem Bereich der Organisationsentwicklung (vgl. als Überblick Staehle 1999: 943 ff. oder Schreyögg 2008: 413 ff.) zeichnet sich insofern durch eine entsprechende Rationalitätskomponente oder -orientierung aus, als dort  soziale Beziehungen mit entsprechenden Maßnahmen gezielt gestaltet werden können. Die Modelle des rationalen Entscheidungsverhaltens und die aus ihnen entwickelten Planungsmodelle wurden hinsichtlich der ihnen zugrunde liegenden Annahmen und deren empirischen Relevanz umfassender Kritik unterzogen. Die sukzessive Auflösung bzw. Erweiterung von Rationalitätsannahmen im Sinne einer beschränkten Rationalität einzelner oder kollektiv handelnder Akteure hat zu einer wachsend differenzierten Analyse des Entscheidungsverhaltens in Organisationen geführt.18 Sie hat sich in einem breiten Spektrum von Richtungen bzw. Modellen strategischer Entscheidungsprozesse 18 Die Ausgangspunkte zur Analyse und Kennzeichnung beschränkt rationalen Verhaltens können in den Arbeiten von Simon (1949, 1997), March/Simon (1958) sowie Cyert/March (1963) gesehen werden. 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen 425 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 425 niedergeschlagen und zu dem heute festzustellenden sehr komplexen Bild dieser Prozesse geführt (siehe auch Abschnitt 6.4.3). Inkrementalistische Ansätze Eine erste Gegenposition zu den synoptischen Modellen der Entscheidung und Planung beinhalten die verschiedenen Modelle des „Inkrementalismus“ (vgl. Braybrooke/ Lindblom 1963, Lindblom 1959 und zum Überblick auch Schreyögg 1984: 139 ff. oder Gerstner 1995: 96 ff.). Entsprechend dieser (deskriptiv orientierten) Ansätze werden komplexe Probleme – wie sie typischerweise strategische Probleme darstellen – nicht vorausschauend und in einem einzigen, umfassenden Entscheidungsprozess gelöst. Die Akteure gehen vielmehr reaktiv und in kleinen, aufeinander folgenden Schritten vor. Die einzelnen Schritte sind sowohl in dem Ausmaß ihrer Veränderung, als auch in der Analyse begrenzt. Das Verhalten ist weniger an Vorstellungen von einem wünschenswerten Zustand („Zielen“) orientiert, als vielmehr „heilend“. Im organisationalen Kontext ist es dabei auch möglich, dass interdependente Entscheidungen dezentral getroffen und dabei auch nicht oder nur unzureichend aufeinander abgestimmt werden („disjointed“): Das Verhalten und die Entwicklung der Organisation ergeben sich als Konsequenz einer Menge unzureichend aufeinander abgestimmter Einzelentscheidungen. Insgesamt beinhaltet das Inkrementalismusmodell insofern das Bild (strategischer) Entscheidungsprozesse als einer Abfolge reaktiver, sukzessiver, kurzfristiger, kleiner, unter Umständen kaum aufeinander abgestimmter Schritte. Mit einem inkrementalen Verhalten werden eine bessere Berücksichtigung der beschränkten Informationsverarbeitungskapazität der Akteure, eine höhere Fähigkeit zur Handhabung von Komplexität und Unsicherheit sowie eine Reduzierung von Problemen bei der Umsetzung von Entscheidungen unterstellt. Inkrementales Verhalten beinhaltet über die Sequenzen „(begrenzte) Entscheidungen à Informationen über Konsequenzen des Handelns und über neue Entwicklungen à Reaktion in Form neuer Entscheidungen“ auch eine Lernkomponente. Insofern wird auch von „Lernmodellen“ des strategischen Entscheidungsverhaltens gesprochen (vgl. Rajagopalan/Spreitzer 1996: 56 ff., Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 1998). Vorstellungen von einer inkrementalen Vorgehensweise finden ihren Ausdruck in verschiedenen Modellen des strategischen Entscheidungsverhaltens. Neben dem Modell des „Disjointed Incrementalism“ von Braybrooke/Lindblom (vgl. Braybrooke/Lindblom 1963, Lindblom 1959), welches das Vorgehen in komplexen Entscheidungssituationen als einen Prozess des „muddling through“ abbildet, ist insbesondere auch das Modell des „Logischen Inkrementalismus“ von Quinn von Interesse (vgl. Quinn 1980). In diesem wird davon ausgegangen, dass das Top-Management zwar implizite, aber durchaus globale Vorstellungen von der gewünschten zukünftigen Entwicklungsrichtung der Organisation besitzt, diese aber – bewusst und absichtsvoll – in kleinen Schritten konkretisiert, implementiert und auch modifiziert: Das inkrementale Verhalten stellt eine bewusst gewählte Verhaltensweise dar. In der empirischen Entscheidungsforschung findet sich eine Vielzahl von Untersuchungen mit der Fragestellung, ob und in welchem Maße reale strategische Entscheidungsprozesse in Inhalt und Reihenfolge der Aktivitäten sowie der Intensität von Informationsgewinnung und -verarbeitung den Merkmalen und Rationalitätsanforderungen des synoptischen Modells entsprechen (vgl. als Überblick Eisenhardt/Zbaracki 1992: 18 ff.). Ihre Ergebnisse bestätigen neben der Notwendigkeit der Annahme beschränkter Rationalität insbesondere auch die Existenz grundlegender „Entscheidungs-Phasen“. 6 Strategische Prozesse426 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 426 Diese können sich jedoch inhaltlich und in ihrer Reihenfolge sehr unterschiedlich vollziehen und durch vielfältige Iterationen gekennzeichnet sein. Der Grad von Rationalität des strategischen Entscheidungsprozesses kann dabei als Variable betrachtet werden. Eine zweite klassische Fragestellung der empirischen Forschung zu strategischen Entscheidungsprozessen besteht darin, ob eine (mehr) am synoptischen Modell orientierte oder eine (mehr) inkrementale Vorgehensweise, möglicherweise in Abhängigkeit von der jeweils gegebenen Situation, effizienter ist (vgl. auch die Ausführungen bei Eisenhardt/Zbaracki 1992: 21 f.) Die Ergebnisse hierzu sind allerdings uneinheitlich. Kognitive Ansätze Eine zweite Entwicklungslinie der strategischen Entscheidungsprozessforschung ergibt sich über eine Erweiterung des Rationalitätsmodells im Sinne einer beschränkten Rationalität durch die Berücksichtigung kognitiver Prozesse und Strukturen der Akteure. Dieser Entwicklungslinie lassen sich verschiedene Perspektiven von Merkmalen strategischer Entscheidungsprozesse zuordnen. Betrachtet werden in diesem Zusammenhang zum einen „Verzerrungen“ der strategischen Entscheidungsfindung über kognitive Prozesse von Managern, wie beispielsweise – selektive Wahrnehmung, – die Verwendung von Heuristiken, – Verzerrungen von Kausalzuweisungen, – eskalierende Commitments oder – die Fähigkeit, aus der Vergangenheit (z. B. den früheren Strategien) zu lernen (vgl. als Überblick zu Untersuchungen zu diesem Problembereich und Hinweisen zu weiterführender Literatur Schwenk 1995: 476 ff.). Ebenso werden emotionale Aspekte als Merkmale strategischer Entscheidungsprozesse eingeführt (vgl. Baron 1998, Eisenhardt 1997: 254). Zu der kognitiv orientierten Entwicklungslinie können zum anderen auch die in jüngerer Zeit stark betonten Untersuchungen zum Zustandekommen, zum Inhalt und zum Teilen der Wissensstrukturen von (Top-) Managern gezählt werden. In diesem Zusammenhang sind speziell Untersuchungen zur Bedeutung von – „kognitiven“ bzw. „kausalen Landkarten“ (Axelrod 1976, Fahey/Narayanan 1989, Cossette/Audet 1992), – „dominierenden Logiken“ (Prahalad/Bettis 1986, Bettis/Prahalad 1995), – „Realitätskonstruktionen“ (Isabella 1990) oder – „individual and organizational minds“ (Schwenk 1995) erwähnenswert (vgl. auch Abschnitt 6.4.2). Hier ist auch die interpretative Sichtweise anzusiedeln. Ebenso ergibt sich über die Frage nach der Bildung geteilter, kollektiver Wissensstrukturen der Ansatzpunkt zur „kulturellen Schule“ strategischer Entscheidungsprozesse (vgl. als Überblick Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 1998: 263 ff.). Die kognitive Orientierung führen schließlich zwei weitere Sichtweisen fort: Eine erste Betrachtungsweise beinhaltet dabei, dass der strategische Entscheidungsprozess in einem kreativen, intuitiven Prozess einer Führungsperson besteht, der typischerweise in Vorstellungen von der gewünschten Unternehmensentwicklung in Form einer „Vision“ führt, die dann umgesetzt wird. Der strategische Prozess nimmt insofern die Merkmale eines „unternehmerischen Prozesses“ (vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 1998: 123 ff.) an. Schließlich seien auch jene Analysen erwähnt, die – häufig als Indikatoren für die nur schwer erfassbaren kognitiven Strukturen von Managern – andere Merkmale des „Top- Management-Teams“ bzw. der „upper echelons“, wie z. B. Alter, Ausbildung, funktiona- 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen 427 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 427 le Ausrichtung oder Erfahrung untersuchen und über diese Größen auch Homo- bzw. Heterogenität der Führungsgruppe zu erfassen versuchen (vgl. etwa Hambrick/Mason 1984, Schwenk 1995: 479 ff.). Politische Ansätze Eine letzte Entwicklungsrichtung sieht strategische Entscheidungsprozesse als politische Prozesse. Während im Idealmodell rationalen Entscheidungsverhaltens neben einem gegebenen Informationsstand eine einzige konsistente Präferenzordnung unterstellt wird, wird in politischen Modellen des strategischen Entscheidungsverhaltens angenommen, dass die beteiligten Akteure nicht nur unterschiedliche Sichtweisen der Realität besitzen, sondern auch unterschiedliche Werte, Ziele und Interessen verfolgen können. Hieraus ergeben sich Konflikte und die Notwendigkeit von Konflikthandhabung. Kernkomponenten politischer Prozesse bilden insofern Verhandlungsprozesse, Koalitionenbildung, die Verwendung (und Abwehr) von mikropolitischen Taktiken sowie insbesondere die Aktivitäten der Gewinnung und Ausübung von Macht (vgl. als Übersicht zu den Merkmalen politischer Modelle sowie zu empirischen Untersuchungen in dieser Perspektive Eisenhardt/Zbaracki 1992: 22 ff.). 6.3.2 Theorieübergreifende Perspektiven strategischer Prozesse Viele der vorgestellten Grundrichtungen handlungsorientierter Theorien bilden das Fundament für breiter angelegte handlungsorientierte Ansätze, die verschiedene Beiträge zur strategischen Prozessforschung zusammenfassen und erweitern. Beispiele hierfür sind insbesondere die Konzeptionen der Strategieformierung bzw. Strategiegenese von Mintzberg sowie von Kirsch und Mitarbeitern. Sie gehören heute zu den umfassendsten und differenziertesten Perspektiven des Zustandekommens strategischer Phänomene. Dabei legen beide Perspektiven aber jeweils unterschiedliche Strategieverständnisse zugrunde und beziehen sich daher auf unterschiedliche, wenn auch auf vielfältige Weise miteinander verbundene, Phänomenbereiche: Mintzberg wählt strategische Handlungsstrukturen bzw. Manöver als zentralen Bezugspunkt seiner Arbeiten, während Kirsch das Zustandekommen von Strategien als Handlungsorientierungen in den Mittelpunkt seines Interesses stellt. Zumal aber Kirsch explizit auf die Arbeiten Mintzbergs Bezug nimmt, können beide Ansätze als sich ergänzend angesehen werden. 6.3.2.1 Die Formierung von Strategien nach Mintzberg Mintzbergs Konzeption zur Beschreibung und Erklärung der Entstehung von Strategien basiert auf einem speziellen Begriffssystem (siehe Abschnitt 2.2.1.1) und wurde in verschiedenen Schritten entwickelt, die jeweils auch umfangreiche empirische Forschung einschließen. Dabei beschäftigt sich Mintzberg, überwiegend deskriptiv orientiert, mit einem breiten Spektrum von Phänomenen der Unternehmensführung: – dem Manageralltag (vgl. Mintzberg 1975, 1973a, Mintzberg 1990b), – Entscheidungsprozessen (vgl. Mintzberg/Raisinghani/Theoret 1976, Mintzberg/ Waters 1990), key words Synoptisches Modell, Phasen, Inkrementalismus, kognitive Prozesse und Strukturen, politische Prozesse 6 Strategische Prozesse428 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 428 – der Dynamik von Macht in Organisationen (vgl. Mintzberg 1984), – strategischem Wandel (vgl. Mintzberg/Westley 1992) sowie – der Rolle und Bedeutung der (strategischen) Planung in Unternehmen (vgl. Mintzberg 1981, Mintzberg 1994a, 1994b). Besonders hervorzuheben sind hier seine Untersuchungen zur Strategieformierung von und in Unternehmen (vgl. Mintzberg/Brunet/Waters 1986, Mintzberg/McHugh 1985, Mintzberg/Waters 1982/1984/1985). Parallel und teilweise mit seinen empirischen Forschungsanstrengungen verwoben, beschäftigt Mintzberg sich eingehend mit dem Theoriebestand zur strategischen Unternehmensführung, speziell zur Entwicklung von Strategien (vgl. Mintzberg 1973b, Mintzberg 1978, Mintzberg 1990a, Mintzberg/ Ahlstrand/Lampel 1998). Schließlich seien ebenfalls seine Versuche, Organisationen ganzheitlich abzubilden und zu klassifizieren genannt (vgl. Mintzberg 1979, Mintzberg 1989). Sein Werk mündet schließlich in die Entwicklung eines eigenen integrativen Ansatzes in Form eines Konfigurationsansatzes. Wie bereits beschrieben (vgl. Abschnitt 2.2.1.1) betrachtet Mintzberg Strategien als Muster in einem Strom von Entscheidungen bzw. Handlungen (vgl. Mintzberg/McHugh 1985: 161, Mintzberg/Waters 1985: 257). Während in der frühen entscheidungsorientierten Prozessforschung Strategien im Sinne von Plänen definiert wurden, die explizit formuliert werden, empfindet Mintzberg eine solche Beschränkung auf Formulierungsprozesse als zu eng, weil sie einerseits vom strategisch relevanten Entscheidungsverhalten in Organisationen abstrahiert und andererseits Strategien als ein rein geistiges Phänomen interpretiert (vgl. Mintzberg 1977: 28): Nach Mintzberg kann sich eine Strategie durch verschiedene Entscheidungen innerhalb und außerhalb der Unternehmung formieren – auch, wenn sie nicht willentlich entwickelt wurde (Formierungsprozesse). Die empirischen Arbeiten von Mintzberg und Mitarbeitern zur Strategieformierung sind deshalb breiter angelegt. Sie untersuchen die Beziehungen zwischen den Intentionen von Managern bzw. den von ihnen entwickelten Plänen und dem tatsächlichen Verhalten ihrer Organisationen (vgl. Mintzberg/Waters 1985: 257). Dies geschieht auf der Grundlage eines begrifflichen Bezugsrahmens, der verschiedene Strategietypen miteinander in Beziehung setzt (vgl. hierzu Abschnitt 2.2.1.1): Zum einen wird zwischen intendierten (geplanten) und realisierten Strategien unterschieden. Zum anderen differenziert er aufbauend hierauf zwischen beabsichtigten, nicht realisierten und emergenten Strategien. Grundsätzlich geht Mintzberg davon aus, dass das tatsächlich beobachtbare Verhalten von Organisationen nie völlig emergent oder völlig beabsichtigt zustande kommt. Intendierte auf der einen und emergente Strategien auf der anderen Seite stellen für ihn die idealisierten Pole eines Kontinuums dar, zwischen denen sich die reale Strategieformierung von Unternehmen bewegt. Diese wird getrieben durch das Zusammenspiel von Umwelteinflüssen, unternehmensinternen Kräften und der Führung des Unternehmens (vgl. Mintzberg 1978: 941). Aus seinen auf diesen Grundgedanken aufbauenden empirischen Arbeiten zieht Mintzberg verschiedene Schlussfolgerungen (vgl. Mintzberg 1978). – Dabei bildet eine zentrale Beobachtung, dass das synoptische Ideal einer beabsichtigten und im Folgenden implementierten Strategie nur eine Möglichkeit ist, wie Strategien entstehen. Das Phänomen der emergenten Strategien zeigt, dass die dieser Zweiteilung zugrunde liegenden Annahmen der vollständigen Information des Planers und der relativ stabilen Umwelt in der Regel nicht gegeben sind. Geplante Strategien verändern sich im Zuge ihrer Implementierung, so dass das Resultat der 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen 429 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 429 Strategieformierung möglicherweise stark von den in der Strategieformulierung festgelegten Intentionen abweicht. – Ferner kann die Beziehung zwischen emergenten und intendierten Strategien nicht nur unilateral, sondern auch reziprok sein: Das Management erhebt ein ungeplantes Muster an Handlungen ex post zu einer gewollten Strategie und rationalisiert damit das Verhalten der Unternehmung. Die Entwicklung von Strategien geschieht damit in der Regel nicht in einem großen Wurf als Ergebnis formalisierter Planungsprozesse. Der Prozess kann auch stark inkrementale Züge tragen. Entsprechend stellt er den (Phasen-) Modellen des rationalen Entscheidungsverhaltens sein „Grass Roots Model“ der Strategieformierung gegenüber, dessen Kernaussagen in der nachstehenden Abb. 166 aufgeführt sind. Mintzberg (vgl. Mintzberg/McHugh 1985: 196) betont dabei allerdings, dass eine umfassendere Theorie strategischer Prozesse Ideen beider Modelle beinhalten sollte. Weder das eine, noch das andere vermag für sich genommen reale Strategieprozesse umfassend zu erklären – wie auch reale Strategien weder vollkommen geplant noch fokus praxis Zwei Erklärungen der gleichen Strategie: der Fall Honda Der erfolgreiche Eintritt von Honda in dem US-amerikanischen Motorradmarkt in den 1960er Jahren verdeutlicht gut die Unterscheidung und das Zusammenspiel zwischen be absichtigter und emergenter Strategie nach Mintzberg. Als die Mitarbeiter von Honda im Jahr 1959 in Los Angeles eine amerikanische Tochtergesellschaft etablierten, war ihr Ziel die Konzentration auf den Verkauf von 250cm3- und 305cm3-Maschinen an Motorrad-Enthusiasten. Sie verzichteten dagegen bewusst auf die Einführung des in Japan besonders erfolgreichen 50cm3-Modells „Cub“. Die Analyse des amerikanischen Motorradmarktes ergab, dass die kleineren 50cm3-Modelle für den U.S.-Markt nicht geeignet wären, weil alle Fahrzeuge größer und luxuriöser waren als im japanischen Heimatmarkt – es war ein „Markt mit großen Maschinen für harte Burschen in Leder“. Entgegen dieser Analyse liefen die Verkäufe der 250cm3- und 305cm3-Maschinen jedoch schleppend – Honda fiel es schwer, sich gegen die etablierte US-Konkurrenz und dem damit verbundenem „Mythos“ von Freiheit und Männlichkeit zu behaupten. Die ge wählte Strategie schien nicht zum gewünschten Erfolg zu führen. Während dieser Zeit ließen die japanischen Manager Botenfahrten rund um Los Angeles durch Mitarbeiter mit 50cm3-Maschinen erledigen, was im Laufe der Zeit erhebliche Aufmerksamkeit erzeugte. Nach einiger Zeit erhielt Honda den Anruf eines Einkäufers der Sears Roebuck Warenhauskette, der die kleinen Motorräder einer breiten Zielgruppe anbieten wollte. Die Honda-Manager hatten zunächst Bedenken, die eingefleischten Motorradfahrer könnten Honda mit „schwachen“ Maschinen identifizieren. Da sich Hondas 250cm3- und 305cm3-Modelle weiterhin als Misserfolg erwiesen, sah sich das Management zunehmend einem Erfolgsdruck ausgesetzt und begann schließlich den Verkauf der „Cub“. Honda war mit seinen Botenfahrten unbewusst über ein bisher unberührtes Marktsegment „gestolpert“, das sich als äußerst rentabel erweisen sollte. Mit seinen kleinen Motorrädern schuf Honda einen neuen Markt und sprach eine Zielgruppe an, deren Bedürfnisse durch die „großen“ US-Maschinen nicht erfüllt werden konnten: Durchschnittsamerikaner, die bislang keine Motorradeigentümer waren und für die Mobilität im Vordergrund stand. Um diese Zielgruppe zu erreichen, wurde ein neuer Vertriebskanal gewählt: Warenhäuser statt spezialisierter Motorradgeschäfte. Das Geschäft entwickelte sich so gut, dass im Jahre 1964 jedes zweite in den USA verkaufte Motorrad eine Honda war. Quellen: Pascale, R.T. (1984): Perspectives on strategy. The real story behind Honda's success, in: California Management Review, Vol. 26, No. 3, 1984, S. 47 ff. 6 Strategische Prozesse430 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 430 rein emergent entstehen. Entsprechend sollten Gestaltungsempfehlungen zur Strategieentwicklung beide Sichtweisen über die Entwicklung einer intermediären Position berücksichtigen (vgl. Mintzberg 1990c: 190). Hierbei gilt es dann aber auch, situative Faktoren zu beachten, wie beispielsweise die Komplexität und Dynamik der Situation, die Erfahrung der Planer oder die generelle Bereitschaft der Organisation, die intendierten Strategien in realisierte zu überführen. Wie solche Positionen auf dem Kontinuum zwischen beiden Modellen der Strategieentwicklung aussehen können, zeigen Mintzberg/Waters anhand von acht Strategietypen, die realen Verhaltensweisen von Unternehmen entsprechen. Diese unterscheiden sich nicht nur in Bezug auf die Bedeutung bzw. das Verhältnis intendierter und emergenter Strategien für das tatsächliche Verhalten von Unternehmen, sondern auch im Hinblick auf – Umweltmerkmale, – Ausgestaltung von Managementsystemen bzw. deren Rolle und Bedeutung sowie – Aktivitäten und Bedeutung der Unternehmensleitung. Dabei ist zu erwarten, dass einzelne Strategien in bestimmten Kontexten jeweils unterschiedlich erfolgreich sind. Die nachstehende Abb. 167 gibt überblicksartig wichtige Merkmale der einzelnen Strategien wieder. Das „Grass Roots“-Modell 1. Strategien wachsen anfänglich wie Unkraut in einem Garten und werden nicht wie Tomaten in einem Gewächshaus gezüchtet. Wird der Prozess der Strategiebildung nicht übermäßig gelenkt, entstehen Strategien zunächst als Wildwuchs. Das Gewächshaus kann die weitere Entwicklung im Bedarfsfall zu einem späteren Zeitpunkt unterstützen. 2. Strategien können an jedem Ort keimen, an dem Menschen über die Fähigkeit des Lernens sowie die zur Unterstützung benötigten Ressourcen verfügen. Weder der Entstehungsort einer Strategie, noch die Strategie als solche lässt sich vollständig planen und kontrollieren. Es handelt sich zunächst vielmehr um beabsichtigte oder sich herausbildende Handlungsmuster einzelner Akteure. 3. Diese individuellen Handlungsmuster werden dann zu Unternehmensstrategien, wenn sie sich unternehmensweit verbreiten und so das Verhalten der Organisation im Ganzen durchdringen. Was anfangs wie Unkraut wirkte, wird zur bevorzugten Pflanze im Garten. Etablierte Strategien werden gegebenenfalls verdrängt. 4. Der Verbreitungsprozess kann bewusst und gesteuert (gemanagt) verlaufen oder aber sich selbst überlassenwerden. In zweitem Fall können sich Muster über kollektives Handeln ausbreiten. Der Prozess kann allerdings gelenkt werden, sobald der Wert einer Strategie erkannt wird. 5. Neue Strategien setzen sich gewöhnlich – unabhängig davon, wie sie entstanden sind – in Phasen der Veränderung und Divergenz durch, die Phasen der Stabilität und Konvergenz unterbrechen, in denen die Organisation sich auf etablierte und vorherrschende Strategien stützt. 6. Diesen Prozess zu steuern heißt nicht, dass man Strategien im Vorhinein formuliert, sondern ihr Entstehen zu erkennen und einzugreifen, wenn es angebracht erscheint. Management heißt in diesem Zusammenhang, ein Klima zu schaffen, das die Entstehung einer Vielfalt von Strategien zulässt. Abb. 166 : „Grass Roots-Modell“ der Strategiebildung (Quelle: nach Mintzberg/McHugh 1985: 194 ff.) 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen 431 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 431 Zwischen diesen Strategien sind verschiedene Beziehungen denkbar. So können sich beispielsweise geplante Strategien im Rahmen einer Regenschirm-Strategie formieren. Daneben können einzelne Strategien in andere münden und so über die Zeit betrachtet Strategiesequenzen erzeugen – etwa, wenn unternehmerische zu ideologischen Strategien werden. Geplante Strategie Strategien entstehen aus formalen Plänen: Es existieren präzise Pläne, die von einer zentralen Führung formuliert und artikuliert werden. Um eine störungsfreie Umsetzung in einer „freundlichen“, kontrollierbaren und prognostizierbaren Umwelt zu gewährleisten, werden sie durch eine formale Kontrolle unterstützt. Strategien sind in höchstem Maße beabsichtigt. Unternehmerische Strategie Strategien entstehen aus einer zentralen, unausgesprochenen Vision einer einzelnen Führungsperson und lassen sich daher relativ flexibel an neue Chancen anpassen. Die Organisation untersteht der direkten Kontrolle einer Führungsperson und operiert in einer geschützten Nische. Strategien sind normalerweise beabsichtigt, können sich aber auch herausbilden. Ideologische Strategie Strategien entstehen aus einer kollektiven Vision aller Akteure, die in relativ unveränderlicher Form vorliegt und inspirierend wirkt. Sie wird auf der Ebene von Werten durch Indoktrination bzw. Sozialisation sichergestellt. Organisationen agieren gegenüber der Umwelt meist proaktiv. Strategien sind eher beabsichtigt. Regenschirm- Strategie Strategien entstehen innerhalb eines durch die Unternehmensführung gesetzten Handlungsrahmens, der inhaltliche Restriktionen vorgibt. In diesem Rahmen handeln die Akteure nach eigenem Ermessenbzw. als Reaktion auf eine „feindliche“, komplexe und auch unvorhersehbare Umwelt. Einzelne Strategien sind entweder beabsichtigt, bilden sich herausoder entstehen aus einer Mischform beider Varianten. Prozess- Strategie Strategien entstehen aus prozessualen Restriktionen der Unternehmensführung, die z.B. die beteiligten Akteure oder bestimmte Prozeduren vorgibt, während die inhaltlichen Aspekte anderen Akteuren überlassen bleiben. Einzelne Strategien sind entweder beabsichtigt, bilden sich herausoder entstehen aus einer Mischform beider Varianten. Unverbundene Strategien Strategien entstehen in Enklaven, d.h. in nur lose an die Organisation angebundenen Einheiten. Akteure entwickeln hier entweder in Ermangelung zentraler Intentionen oder als direkten Widerspruch zu diesen eigene Handlungsmuster. Aus Sicht der Organisation sind dies Strategien, die sich (unabhängig davon, ob sie aus Sicht des Akteurs beabsichtigt waren oder nicht) herausgebildet haben. Konsens- Strategie Strategien entstehen aus einem Konsens: Durch wechselseitige Abstimmung einigen sich Akteure auf Handlungsmuster, die sich in Ermangelung von zentralen oder kollektiven Intentionen organisationsweit verbreiten. Strategien bilden sich eher heraus. Auferlegte Strategien Strategien werden durch die Umwelt auferlegt: Die Umwelt diktiert entweder durch direkte Auflagen oder durch Einschränkung strategischer Wahlmöglichkeiten Handlungsmuster. Strategien bilden sich zumeist heraus, auch wenn sie von der Organisation nachträglich übernommen und zu beabsichtigten Strategien deklariert werden können. Abb. 167 : Zusammenfassende Beschreibung Mintzbergs Strategietypen (Quelle: Mintzberg/Waters 1985: 170) 6 Strategische Prozesse432 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 432 Auf der Basis der Unterscheidung gewollter und emergenter bzw. intendierter und realisierter Strategien entwickelt Mintzberg die Vorstellung eines „strategischen Lernens“. Dies entspricht im Kern einem Erfahrungslernen – im Sinne eines „learning what works“ (Mintzberg/Waters 1985: 271). Über die Analyse realisierter Strategien und ihren Abgleich mit den intendierten Strategien (im Sinne einer strategischen Kontrolle) können Manager zur Formulierung realistischerer (intendierter) Strategien gelangen. Mintzberg beschreibt ein solches Vorgehen auch als ein kleinschrittiges Lernen aus Fehlern (vgl. Mintzberg 1990c: 183). Seiner Ansicht nach ist es besonders dann vorteilhaft, wenn Umwelten komplex, unsicher und schwer prognostizierbar sind und wenn viele Akteure an der Formulierung der Strategie beteiligt sind (vgl. Mintzberg 1990c: 190). Vor dem Hintergrund der hier skizzierten Sichtweise geht Mintzberg in zahlreichen Publikationen kritisch der Frage nach, welche Rolle „Planung“ im Rahmen der Strategieformierung spielt bzw. spielen sollte (vgl. etwa Mintzberg 1981, 1994b, 1995, Mintzberg/Brunet/Waters 1986). Dabei kommt er u. a. zu folgenden Ergebnissen, die seine Sichtweise des Strategieformierungsprozesses ausfüllen, teilweise erweitern, aber auch modifizieren: – Planung im Sinne formalisierter Prozeduren, die ein artikuliertes Ergebnis (einen Plan) hervorbringen, ist das Geschäft von Spezialisten. Sie wird typischerweise von Stäben verrichtet und bildet keine originäre Führungsfunktion, die politischen Entscheidungsträgern anheim fällt. – Da Planer eher am Rande des Strategieformulierungsprozesses wirken, fallen ihnen die Aufgaben zu, Managern Ad-hoc-Analysen zu liefern sowie die Outputs der Strategieformulierungsprozesse (die „intendierten Strategien“) in formale Pläne zu überführen. Strategische Planung, die Mintzberg auch als „strategische Programmierung“ bezeichnet, hat daher eher einen implementierenden, als einen konzipierenden Charakter. – Eine Überbetonung der Planung im Rahmen von Strategieformulierungsprozessen wirkt dysfunktional, weil dadurch die kreative Auseinandersetzung mit der grundlegenden Ausrichtung der gesamten Organisation zugunsten operativ orientierten Denkens und organisationalen Konservatismus verdrängt wird. – Planer sollen die Rolle von Analysten einnehmen, die quantitatives Datenmaterial zielgerichtet aufarbeiten und seine Berücksichtigung im Strategieformulierungsprozess sicherstellen. – Planer sollen ihre Aufmerksamkeit nicht nur den intendierten Strategien widmen, sondern das Management auch bei der Identifikation, Evaluation und ggf. Rationalisierung emergenter Strategien unterstützen. – Pläne stellen Medien der Kommunikation und damit Mittel zur Erzeugung geteilter Sichtweisen in Bezug auf ihren Inhalt dar – und zwar nach innen und nach außen. Ferner dienen Pläne der Verhaltenskontrolle. Damit erleichtern sie die bereits beschriebenen Lernprozesse. Obwohl Mintzberg die Rollen und Bedeutungen von Planung, Planern und Plänen verhältnismäßig stereotyp entwickelt, betont er, dass ihre konkrete Ausgestaltung stets in Abstimmung mit dem unternehmensinternen und -externen Kontext erfolgen sollte (vgl. Mintzberg 1995: 456 ff.). Diese Erkenntnis entstammt einer ganzen Reihe management- und organisationstheoretischer Ansätze zu strategischen Prozessen, mit denen sich Mintzberg an vielen Stellen seiner Arbeiten teilweise sehr pointiert auseinander setzt. Ein Ergebnis dieser Arbeiten ist die auf einer breiten Literaturanalyse beruhende Systematisierung von 6.3 H andlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in U nternehm en 433 V ah len s H andbücher – B am berger/W rona, Strategische U nterneh m en sfü h ru ng H erstellu ng: Frau D eu ringer – Stand: 01.10.2012 Statu s: Im prim atu r Seite 433 Design School Planning School Positioning School Entrepreneurial School Cognitive School Learning School Political School Cultural School Environmental School Configurational School Zugrundeliegende Theorietradition Keine (Architektur als Metapher) (Verbindungen zur Stadtplanung, Systemtheorie und Kybernetik) Ökonomische Theorien (Ind. Organisation) und Militärgeschichte Keine Psychologische (kognitive) Theorien Keine (evtl. vage Verbindungen zur Lerntheorie in der Psychologie und Pädagogik) Politikwissenschaften Antropologie Biologie Geschichte (evtl. Katastrophenth. in der Mathematik & Gleichgewichtstheoriein der Biologie) Gegenwärtiger & zukünftiger Status der Forschung Nur auf der Grundlage präskriptiver Ansätze Gering, es sei denn sie wird empirisch ausgerichtet Sehr hoch, vermutlich auch weiterhin hoch Leicht zunehmende Bedeutung Gegenwärtig mittel; zukünftig evtl. abnehmend Zunehmende Bedeutung Zunehmende Bedeutung Gegenwärtig mittel; ohne konzeptionelle Innovation abnehmend Momentan gering, wahrscheinlich abnehmend Zunehmende Bedeutung Basisempfehlung (Leitaussage) Denke! Formalisiere! (Dekomponiere) Analysiere! (Fährte) Beobachte genau! Überwinde! Lerne! Unterstütze! Wachse zusammen! Reagiere! Integriere! Empfohlene Realisierungsmethode Entwurf der Strategie als Fallstudie Programmiere! (besser als formulieren) Kalkuliere! (besser als kreieren oder festlegen) Zentralisiere! (und hoffe) Sorge Dich! (überwinden & erfinden unmöglich) Spiele! (besser als beabsichtigen) Sammle! (besser als teilen oder produzieren) Verewige den Zustand! (besser als verändern) Kapituliere! (Pop.Ecol.) Teile! (Kontingenzth.) Nimm es hin! (besser als nuancieren) Strategieverständnis Explizite Perspektive, einzigartig Expliziter Plan, dekomponiert in Unterstrategien und Programme Explizite generische Position (ökonomisch und bzgl. der Wettbewerbsposition), gilt auch für Akteure Implizite Perspektive (Vision), persönlich und einzigartig (Nische) Mentale Perspektive (individuelles Konzept) Implizites Verhaltensmuster, häufig kollektiv Taktieren & positionieren, offen und verdeckt, Einheiten (Mikro) & organisationsweit (Makro) Kollektive Perspektive, einzigartig und zumeist implizit Spezifische Position (Nische in Pop.Ecol.) Alle aufgeführten Arten, abhängig von der Situation Organisatorischer Wandel Gelegentlich, bedeutsam Periodisch, inkremental Stückweise, kann plötzlich auftreten Gelegentlich, meistens bedeutsam und „revolutionär“, „opportunistisch“ Selten (mentaler Widerstand) Kontinuierlich (zumeist inkremental und stückweise; gelegentlich große Sprünge) Häufig, stückweise, idiosynkratisch Selten (ideologischer Widerstand) Niemals oder selten und bedeutsam (Pop.Ecol.); häufig & stückweise (Kontingenzth.) Gelegentlich, bedeutsam und „revolutionär“ Bedeutung des Umfeldes Nützlich (ökonomische, soziale, technische …), bietet manchmal Gefahren; zumeist Gelegenheiten Fügsam, Checkliste von Faktoren, die vorhergesehen oder bevorzugt gesteuert werden müssen Anspruchsvoll hinsichtlich des bestehenden Wettbewerbs, aber in ökonomischen Größen analysierbar Manövrierbar, um eine Nische zu finden Erdrückend für die Kognition Verlangend, schwierig Unlenkbar (Mikro), anpassungsfähig (Makro) Zufällig Diktatorisch (Pop.Ecol.) anspruchsvoll, allgemeine Dimensionen (Kontingenzth.) Alles, was kategorisierbar ist (z.B. nach den links aufgeführten Kategorien) Zentrale Akteure Top Manager („Architekt“) Planungsstab Analysten „Führer“ „Kopf“ Jeder, der fähig ist zu lernen Jeder, der Macht hat Kollektiv Umwelt Alle aufgeführten, abhängig von der Situation Abb. 168 : Mintzbergs 10 Schools of Thought (Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011: 47) 6 Strategische Prozesse434 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 434 Ansätzen der Forschung zu strategischen Prozessen – die sog. „10 Schools of Thought“, die in Abb. 168 kurz charakterisiert werden. Die „Design School“, die „Planning School“ sowie die „Positioning School“ können, wenn sie auch unterschiedliche Akzente setzen, als normative, planungsorientierte Ansätze zusammengefasst werden. Die „Entrepreneurial School“ beschreibt die Strategiebildung als einen unternehmerischen, in der Intuition begründeten visionären Prozess. Kognitive Ansätze („Cognitive School“) betrachten die Strategiebildung als einen mentalen Prozess, der beispielsweise Aktivitäten der Wahrnehmung, der Informationsverarbeitung sowie der damit verbundenen Aspekte beinhaltet. Unter der Bezeichnung „Learning School“ fasst Mintzberg Ansätze zusammen, welche die Strategiebildung als inkrementalen Prozess beschreiben, speziell den Ansatz des „Disjointed Incrementalism“/„Muddling Through“ von Lindblom (1959) sowie des „Logischen Inkrementalismus“ von Quinn (1980). Ansätze der „Political School“ kennzeichnen strategische Entscheidungsprozesse als (unternehmens-) politische Prozesse, die durch divergierende Interessen von Personen, Gruppen oder Organisationen, Konflikte und Konflikthandhabungen sowie insbesondere die Gewinnung und Ausübung von Macht charakterisiert sind. Strategiebildung als ein kulturbezogener, ideologischer Prozess stellt die grundlegende Perspektive von Ansätzen der „Cultural School“ dar. „Environmental School“ nennt Mintzberg evolutionstheoretische Ansätze, welche die Bildung von Strategien nicht als das Ergebnis bewusster Gestaltungsprozesse der Unternehmung, sondern von Selektionsprozessen durch die Umwelt auffassen (wie typischerweise der Population Ecology-Ansatz). Von besonderer Bedeutung ist schließlich die „Configurational School“, die von Mintzberg maßgeblich mitgeprägt wurde. Ihr liegt die Annahme zugrunde, dass sämtliche Gestaltungsparameter von Organisationen (einschließlich dem Typus der Strategieformierung oder der Rolle von Planern in der Unternehmung) kohärent sein und zugleich mit wesentlichen situativen Rahmenbedingungen (wie etwa dem Alter der Organisation, Umwelt, Technologie etc.) harmonieren müssen (vgl. Mintzberg 1979: 220). Andernfalls arbeitet eine Organisation ineffizient und riskiert damit langfristig ihr Bestehen. Diese Annahme wird auch als „extended configuration“-Hypothese bezeichnet. Vertreter des Ansatzes gehen davon aus, dass die überwiegende Mehrheit realer Organisationen dabei durch wenige Idealtypen abgebildet werden können (vgl. Miller/Friesen 1984: 1). Grund hierfür ist u. a. die enge Verflechtung vieler Variablen, die die Vielfalt denkbarer Variablenkombinationen auf wenige, empirisch relevante Cluster, sog. Konfigurationen (in der Literatur auch als „Archetypen“ oder „Gestalten“ bezeichnet) reduziert (vgl. hierzu vertiefend Wolf 2000: 66 ff.). Im Gegensatz zu empirisch ausgerichteten Konfigurationsforschern entwickelt Mintzberg eine Reihe solcher idealisierter Konfigurationen auf analytischem Wege, wobei er seiner Clusterbildung zunächst strukturelle Merkmale von Organisationen und Kontingenzfaktoren zugrunde legt (vgl. Mintzberg 1979). Bei der Bildung von Konfigurationen berücksichtigt Mintzberg als Dimensionen – die in der Organisation dominierenden Koordinationsmechanismen, – die Rolle und Bedeutung einzelner Teile der Organisation, wobei er die operative Basis („operative core“), die strategische Spitze („strategic apex“), das mittlere Management („middle management“), die Technostruktur („technostructure“) und Unterstützungseinheiten („support staff“) unterscheidet (siehe auch Abschnitt 4.5.5.2), – organisatorische Gestaltungsgrößen wie z. B. die Art und den Grad der Spezialisierung, – situative Größen wie Unternehmensgröße oder -alter. 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen 435 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 435 Unter Rückgriff auf diese Dimensionen entwickelte Mintzberg fünf Konfigurationen (siehe Abb. 169). In späteren Arbeiten werden diese unter Berücksichtigung zusätzlicher Variablen um die „missionarische“ und die „politische“ Organisation ergänzt (siehe auch Abb. 112). Interessant ist dabei in Bezug auf die hier betrachteten strategischen Prozesse, dass zum einen die verschiedenen Konfigurationen auch jeweils durch einen Typus der Strategieformierung gekennzeichnet werden. Zum anderen sind für Mintzberg einzelne theoretische Ansätze der strategischen Prozessforschung in bestimmten Konfigurationen mehr und in anderen weniger aussagekräftig bzw. relevant. Unternehmerische Organisation („simple structure“) Maschinen Organisation („machine bureaucracy“) Organisation der Professionals („professional bureaucracy“) Diversifizierte Organisation („divisionalized form“) Innovative Organisation („adhocracy“) Dominierender Koordinationsmechanismus Hierarchische Koordination Standardisierung von Arbeitsinhalten Standardisierung individueller Fertigkeiten Standardisierung von Arbeitsergebnissen Selbst- Abstimmung Wichtigster Teil der Organisation Strategische Spitze Technostruktur Operative Basis Mittleres Management Unterstützungseinheiten Ausprägung wesentlicher organisatorischer Gestaltungs- Parameter Zentralisiert, organische Struktur Verhaltensformalisierung, hoher Spezialisierungsgrad, funktionale Organisationsstruktur, große Organisationseinheiten, wenig Entscheidungsdelegation, Planung Hohe Bedeutung der Ausbildung, spezialisierte Funktion, hoher Grad an Entscheidungsdelegation Marktorientierte Organisationsstruktur, Systeme zur Ergebnismessung, Entscheidungsbefugnisse der 2. Leitungsebene Institutionalisierte Arenen des Informationsaustausches, selektive Entscheidungsdelegation, hoher Spezialisierungsgrad, hohe Bedeutung der Ausbildung, mehrdimensionale Organisationsstrukturen Situative Größen Jung, klein, unterentwickelte technische Systeme, einfach, dynamische Umwelt, mögl. Feindschaft oder Machtverlangen der Top Manager, kein Einfluss institutioneller Kräfte Alt, groß, regulierend, nichtautomatisierte technische Systeme, einfache und stabile Umwelt, externe Kontrolle, kein Einfluss institutioneller Kräfte Komplexe aber stabile Umwelt, großer Freiraum bei der Gestaltung des eigenen Arbeitsvollzuges, keine hochentwickelten technischen Systeme, großer Einfluss institutioneller Kräfte Hoher Diversifizierungsgrad, alt, groß, Machthunger des mittleren Management, großer Einfluss institutioneller Kräfte Komplexe und dynamische Umwelt, jung, hochentwickelte und oftmals automatisierte technische Systeme, großer Einfluss institutioneller Kräfte Passender Typus der Strategieformulierung Unternehmerische Strategie Geplante Strategie Unverbundene Strategie / auferlegte Strategie Regenschirm- Strategie / Prozess-Strategie Konsens-Strategie / ideologische Strategie Relevante Theoriefamilien Entrepreneurial, Cognitive, Environmental Alle, außer Entrepreneurial und Learning Cognitive, Learning, Political, Environmental Alle außer Design, Entrepreneurial und Cultural Cognitive, Learning, Political, Cultural, Environmental Beispiel Kleiner Familienbetrieb Massenproduktion Krankenhaus Konzern Kleiner Softwareanbieter Abb. 169 : Konfigurationen nach Mintzberg (Quelle: Mintzberg 1979: 416 f., übersetzt und erweitert) 6 Strategische Prozesse436 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 436 Nicht zuletzt wegen der angesprochenen Breite der Arbeiten ergeben sich viele auf verschiedenen Ebenen ansetzende Kritikpunkte bzw. Potenziale für Weiterentwicklungen. Von besonderer Bedeutung sind dabei Einwände gegen den Konfigurationsansatz (und insbesondere dessen empirische Relevanz) sowie gegen Mintzbergs Sichtweisen mit Bezug auf die Klassifizierung und Integration von Theorien strategischer Prozesse (vgl. etwa Knyphausen-Aufsess 1995: 24 ff., Kirsch 1997b: 439 ff., Wolf 2000: 90 ff., Müller- Stewens/Lechner 2005: 58). Dennoch ist es Mintzbergs Verdienst, einen differenzierten Bezugsrahmen zur Beschreibung von Strategien und strategischen Prozessen entwickelt zu haben, der eine breite theoretische und empirische Fundierung aufweist. Seine Arbeiten sind durchaus innovativ und heben sich deutlich vom Mainstream der Strategieforschung ab. Von Mintzbergs Ideen gingen (und gehen) zahlreiche Impulse für die Managementforschung im Allgemeinen und Arbeiten zur Strategiebildung im Speziellen aus. Sie haben auch die Überlegungen von Kirsch beeinflusst. 6.3.2.2 Die Genese von Strategien nach Kirsch Die Arbeiten von Kirsch und Mitarbeitern, die auch als „Münchener Schule“ bzw. „Münchner Ansatz“ des evolutionären Managements bezeichnet werden (vgl. Welge/ Al-Laham 2008: 138 ff. oder Kieser/Woywode 2006: 349 ff.), stellen das umfassendste theoretische Gedankengebäude zur strategischen Führung aus dem deutschsprachigen Raum dar. Es beinhaltet begriffliche, konzeptionelle und methodologische Grundlagen für die Analyse von Führungsphänomenen (vgl. hierzu Broich 1994, Kernstock 1995, Kirsch 1990, 1997a, 1997b, 1997c, 2001, Kirsch/Esser/Gabele 1979, Kirsch/Maaßen 1990, Kirsch/Trux 1989, Knyphausen-Aufsess 1995, Stetter 1994, Trux/Müller-Stewens/Kirsch 1988, Wadosch 1997 und Weinzierl 1994). Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse von Problemen der strategischen Unternehmensführung und des strategischen Managements. Kirsch hat schon seit einem sehr frühen Zeitpunkt die handlungsorientierte Prozessforschung mitgeprägt und wesentlich vorangetrieben. Das gilt sowohl in Bezug auf die Einführung der Grundgedanken des Inkrementalismus über die Arbeiten von Braybrooke/ Lindblom (1963) sowie Lindblom (1965), den Informationsverarbeitungsansatz des Entscheidungsverhaltens, die frühe Betonung der Bedeutung von politischen Prozessen im Rahmen der Unternehmensführung wie auch die Integration der strategischen Planung in die weitere Konzeption eines strategischen Managements (siehe Abschnitt 1.4.1) oder die Arbeiten zum geplanten Wandel. Die Arbeiten sind in eine sehr differenzierte Sichtweise der Bildung und Umsetzung von Strategien gemündet. Kirschs Zielsetzung ist es dabei, Richtungen für die Entwicklung der handlungsorientierten Managementforschung aufzuzeigen, die über die entscheidungsorientierte Forschung zu strategischen Prozessen, aber auch die Arbeiten Mintzbergs oder die Beiträge der interpretativ/kognitiven Perspektive hinausgehen (vgl. hierzu besonders Kirsch 1997b und Broich 1994). Kirsch entwickelt seine Sichtweise aus der Warte eines „gemäßigten Voluntaristen“ heraus (vgl. hierzu Kirsch/Esser/Gabele 1979: 232 f.): Die Unternehmensentwicklung ist weder vorbestimmt (Position des Determinismus), noch verläuft sie vollständig nach key words Intendierte vs. realisierte Strategien, beabsichtigte, nicht realisierte und emergente Strategien, Grass Roots Model, Strategietypen, 10 Schools of Thought, Mintzberg-Konfigurationen 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen 437 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 437 dem Willen von „Organisationsgestaltern“ (Position des Voluntarismus). Vielmehr sind Organisationen grundsätzlich intentional veränderbar. Aufgrund von Wissensdefiziten der Beteiligten ist dabei aber immer die Gefahr eines Misslingens der Veränderungsmaßnahmen gegeben. Initiatoren organisationaler Veränderungen werden stets mit Widerständen bei der Konzipierung und Umsetzung ihrer Vorhaben konfrontiert, die es durch ein „Management“ des Wandels zu überwinden gilt. Daher wird die Möglichkeit einer Führung des Wandels aus der Perspektive des gemäßigten Voluntarismus skeptisch betrachtet: Strategische Sachverhalte und insbesondere Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen können sich auch ohne entsprechend intendiertes Managerhandeln herausbilden. Als Überbegriff für alle Arten des Zustandekommens von Unternehmensstrategien wählt Kirsch die Bezeichnung „Genese“. (Unternehmens-) Strategien sind dabei zunächst in allgemeiner Form Maximen, die die Fähigkeiten von Organisationen bzw. Unternehmen signifikant betreffen (vgl. Kirsch 1997c: 11 ff.). Unter Maximen versteht Kirsch eine Aussagenkategorie, die den Charakter von Handlungsvorgaben bzw. Prinzipien hat und sozusagen eine „gesollte“ Welt wiedergibt. Sie entsprechen damit grob dem, was in Abschnitt 2.2.1.1 als Handlungsorientierung bezeichnet wurde. Maximen umfassen dabei Ziele, Grundsätze und Strategien im engeren Sinne. Mit Fähigkeiten meint Kirsch die Potenziale eines sozialen Systems, bestimmte Gegebenheiten und Probleme des alltäglichen Geschehens zu handhaben und (im Sinne von Meta-Fähigkeiten) die Voraussetzungen hierfür zu schaffen. Im Rahmen seiner Analyse der Genese von Unternehmensstrategien unterscheidet Kirsch zwischen Individualstrategien, Strategien für die und Strategien der Unternehmung: – Es ist zunächst davon auszugehen, dass die verschiedenen Akteure im Unternehmen eigene Interessen verfolgen, die sie durch ihre Mitarbeit realisieren wollen. Solche Interessen und Vorstellungen können den Charakter von Strategien aufweisen (Individualstrategien mit inhaltlichem Bezug auf das Unternehmen). – Sofern solche Individualstrategien als Forderungen an die Kernakteure des Unternehmens mit dem Ziel heran getragen werden, sie offiziell zu verabschieden, werden sie zu Strategien für das Unternehmen. – Da es wahrscheinlich ist, dass von verschiedenen Gruppierungen unterschiedliche Forderungen an das politische System gestellt werden, ist auch von der Möglichkeit auszugehen, dass nicht alle der Forderungen dazu führen, dass sie autorisiert und mit politischem Willen attributiert und damit zu Strategien des Unternehmens werden. Für Kirsch stellt es eine empirisch zu klärende Frage dar, ob in einem Unternehmen tatsächlich Entscheidungsprozesse stattfinden, die die heterogenen Individualstrategien bzw. Strategien für das Unternehmen in autorisierte Strategien des Unternehmens überführen (vgl. Kirsch 1997c: 413 ff.). Gerade für Entscheidungen politischer Natur mit Rückwirkungen auf die Machtverteilung im politischen System ist ein solcher Verzicht auf explizite Strategien des Unternehmens vorstellbar. Damit verbunden ist auch die Relativierung der Bedeutung einer expliziten Strategieformulierung für das Zustandekommen von Strategien des Unternehmens. Wenngleich es sicherlich in Unternehmen immer wieder explizite Formulierungen von Strategien gibt – z. B. im Rahmen einer strategischen Planung –, so handelt es sich doch immer nur um Episoden innerhalb des „Ongoing Process“ – also also des fortlaufenden Flusses von Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen im Unternehmen. Neben solchen Episoden (Strategien als autorisierter Output des politischen Systems) können sich 6 Strategische Prozesse438 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 438 Strategien des Unternehmens auch auf andere Weise herausbilden – sie können sich formieren. Ein Beispiel für eine formierte Strategie des Unternehmens bildet z. B. der Fall, dass sich einzelne Manöver wiederholt an einem bestimmten Muster orientieren, auch wenn hierfür keine offiziellen Autorisierungsakte existieren. Beispielsweise mögen die Diversifikationsmanöver eines Unternehmens in der Vergangenheit immer auf ein Muster hoher Verbundenheit der Märkte schließen lassen: Auch ohne dass es hierüber Autorisierungen bzw. schriftliche Hinweise oder Vorgaben gibt, hat sich eine Strategie des Unternehmens („verbundene Diversifikation“) formiert. Formierte Strategien der Unternehmung zeichnen sich durch insgesamt vier Merkmale aus (vgl. Kirsch 1997c: 479): – Es liegen Handlungsorientierungen mit Prinzipiencharakter vor, da nur so eine gewisse Generalisierung der Handlungsorientierung unterstellt werden kann. – Diesen Prinzipien wird ein politischer Wille zugeschrieben. – Die Prinzipien weisen einen Erfolgspotenzialbezug auf bzw. sie betreffen implizit oder explizit die Fähigkeiten bzw. die Entwicklung von Fähigkeiten. – Bei den Beteiligten liegt ein gemeinsames Wissen über diese erfolgspotenzial- bzw. fähigkeitsbezogenen Prinzipien und dem politischen Willen vor. Damit sind für Kirsch Strategien stets ex definitione formiert, und Strategieformulierungen sind als „Sonderfall“ bzw. „Teilepisode“ des „Ongoing Process“ dahin gehend zu untersuchen, inwieweit sie diesen Formierungsprozess beeinflussen (vgl. Kirsch 1997c: 18). Die Erklärung des Zustandekommens (formierter) Strategien des Unternehmens setzt an ihren zuvor genannten Merkmalen an: Wodurch kommt es etwa zu einem Prinzipiencharakter von Handlungsorientierungen, oder wodurch entsteht ein gemeinsames Wissen der Beteiligten über sie? Die Antwort auf diese Fragen liegt für Kirsch in dem Prozess des laufenden organisatorischen Geschehens. Zentrale These bildet hier, dass Reflexionen – also nicht beiläufige Diskussionen oder Kommunikationen – über den „Ongoing Process“ und seine strategierelevanten Sachverhalte die Strategieformierung vorantreiben. Er bezeichnet solche Vorgänge als „Basisprozess der Strategieformierung“ (siehe auch Abb. 170). Dieser findet, als integraler Bestandteil des „Ongoing Process“, nicht zwingend im Rahmen von zeitlich eingrenzbaren Entscheidungsprozessen statt und braucht im Extremfall auch nicht von solchen beeinflusst zu werden. Er kann sich auch quasi am Rande des organisationalen Geschehens vollziehen, wenn sich etwa im Rahmen von Kamingesprächen, Betriebsfesten o.ä. Gelegenheiten der Interaktion von Organisationsmitgliedern ergeben, die nicht durch die Erfordernis gekennzeichnet sind, zu irgendeinem Ergebnis zu kommen. Kirsch differenziert hierbei verschiedene Stufen von Reflexionen und spricht dabei von der Entfaltung bzw. Erweiterung des Basisprozesses. Im Kern jedoch geht es um die gezielte Beobachtung der Aktivitäten des Unternehmens und die Diskussion darüber, ob hinter diesen eine „vernünftige“ Logik (ein Prinzip) steckt. Je mehr solcher Reflexionen über Handlungen und Prinzipien stattfinden, umso mehr wird ein gemeinsames Wissen über sie und evtl. auch Rudimente eines politischen Willens entstehen (vgl. auch Knyphausen-Aufsess 1995: 364). Der Basisprozess der Strategieformierung kann sich auf drei aufeinander aufbauenden, inhaltlich und prozedural aber verschiedenen Niveaus bzw. Entwicklungsstufen vollziehen. 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen 439 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 439 1. Die erste Stufe (Basisprozess I) entspricht dem „Ongoing Process“. Hierbei folgen die Organisationsmitglieder den Regeln bzw. Handlungsorientierungen der organisationalen Lebenswelt, reproduzieren diese gleichzeitig und treiben deren Entwicklung voran. 2. Der Basisprozess der Strategieformierung wechselt in eine zweite Stufe (Basisprozess II), wenn Organisationsmitglieder im Rahmen ihrer Aktivitäten und Interaktionen sich nicht nur beiläufig Gedanken darüber machen, ob und inwieweit das organisatorische Geschehen, bzw. ein Teil daraus, auf Maximen zurückzuführen ist oder durch sie geleitet werden sollte. 3. Eine dritte Niveaustufe erreicht der Basisprozess (Basisprozess III), wenn im Rahmen der Reflexionen die Fähigkeiten bzw. Potenziale der Organisation implizit oder explizit angesprochen werden. Kirschs Konzeption berücksichtigt jedoch nicht ausschließlich eine Strategieformierung im „Ongoing Process“, sondern schließt (wie eingangs erwähnt) auch die Möglichkeit ein, dass Episoden expliziter Entscheidungsprozesse existieren, aus denen Strategien hervorgehen. So können im Basisprozess Reflexionen auftauchen, die Episoden politischer Entscheidungsprozesse auslösen bzw. prägen. Die in diesen Prozessen erarbeiteten expliziten, autorisierten Formulierungen von Strategien des Unternehmens können wiederum den Basisprozess der Strategieformierung in verschieden starkem Maße und auf verschiedene Arten beeinflussen. Denkbar ist hier einerseits, dass die Strategieformulierungen aus den strategischen Entscheidungsprozessen nichts mit dem Ergebnis der Strategieformierung zu tun hatten. Umgekehrt kann der Fall einer Entsprechung von in politischen Entscheidungsprozessen formulierten Strategien mit der formierten Strategie nicht ausgeschlossen werden. Zwischen diesen beiden Extrempunkten sind verschiedene andere Szenarien möglich. Darüber hinaus wird die Rolle von Managementsystemen im „Ongoing Process“ berücksichtigt, z. B. in dem Sinne, als etwa Planungs- oder Informationssysteme eine Methodik zur professionellen Beobachtung strategischer Manöver, des eigenen Unternehmens sowie seines Umfeldes bilden und damit Reflexionsprozesse fördern (vgl. Kirsch 1996: 138 ff.). Daneben haben Managementsysteme eine Implementierungsfunktion, da sie das „operativ Wirksamwerden“ einer Strategie unterstützen können. Managementsys- Abb. 170 : Basisprozesse der Strategieformierung in ihrem Kontext (Quelle: leicht verändert übernommen aus Broich 1994: 26) Entscheidungsepisoden Managementsysteme Basisprozess der Strategieformierung Basisprozess I Basisprozess IIIBasisprozess II Entfaltung Erweiterung 6 Strategische Prozesse440 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 440 teme wirken über diese Funktion auf die Organisation ein und beeinflussen so indirekt alle anderen für die Genese von Strategien relevanten Faktoren. Kirsch thematisiert schließlich das Verhältnis von Strategien des Unternehmens und strategischen Manövern. Ein strategisches Manöver ist das durch außenstehende Personen beobachtbare strategische Verhalten von Organisationen. Während in weiten Teilen der Forschung zu strategischen Prozessen Manöver den zuvor entwickelten Strategien (i. S. v. Handlungsorientierungen) nachfolgen, ist bei Kirsch im Extrem auch der umgekehrte Fall möglich: Eine Beobachtung des strategischen Verhaltens der Organisation aus einer Außenperspektive kann Aktivitäten der Strategiegenese auslösen bzw. in sie einfließen und so die Formierung neuer Strategien mehr oder weniger stark beeinflussen. Die Strategien folgen dann den Manövern nach. Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass die vorgängig beschriebene Konzeption der Strategiegenese in starkem Maße Ideen von Kirschs Gesamtbezugsrahmen zur Entwicklung einer evolutionären Theorie der strategischen Unternehmensführung aufgreift. Dieser bündelt – sozusagen als konzeptioneller Rahmen – die wesentlichen theoretischen und methodologischen Aussagen der Arbeiten von Kirsch und dient der Thematisierung von Fragen der Unternehmensführung im Allgemeinen und damit auch von Fragen strategischer Prozesse im Besonderen. Da bereits wesentliche Elemente dieses Bezugsrahmens aus Sicht des Anwendungsfalles „Strategiegenese“ angesprochen wurden, soll auf eine weiterführende Erläuterung des Gesamtbezugsrahmens an dieser Stelle verzichtet werden (siehe hierfür als Überblick insbesondere Kirsch 1997b: 3 ff.). 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 6.4.1 Ein begrifflicher und konzeptioneller Bezugsrahmen Die vorangehende Darstellung zur Entwicklung und zu Sichtweisen in der strategischen Prozessforschung zeigt, dass strategische Prozesse sehr vielschichtige Prozesse sind und Strategien, aber auch andere Gegenstandsbereiche, in sehr unterschiedlicher Weise entwickelt und umgesetzt werden können. Eine Erfassung über die Analyse von Aktivitäten im Sinne einer Abfolge von Phasen, wie sie für planungsorientierte Ansätze kennzeichnend ist, wird ihrer Komplexität nicht gerecht. Um die Mannigfaltigkeit möglicher Verlaufsformen zu erfassen, bedarf es eines sehr differenzierten Instrumentariums. Dieses soll im Folgenden in Form eines Bezugsrahmens geschaffen werden. Er soll zunächst die verwendete Begriffsstrategie, als wesentlich erachtete Problembereiche sowie grundlegende Perspektiven und Zusammenhänge aufzeigen und damit die folgenden Überlegungen vorstrukturieren. In diesen sollen dann seine wichtigsten Komponenten weiter entwickelt werden. 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse key words Gemäßigter Voluntarismus, Individualstrategien, Strategien für das Unternehmen, Strategien des Unternehmens, Strategieformulierung, Ongoing Process, Strategieformierung, Episoden von Entscheidungsprozessen

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage