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Die Erklärung von Unternehmensstrategien in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 229 - 238

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_229

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien 219 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 219 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien Bislang wurden in diesem Kapitel verschiedene Gegenstandsbereiche einer strategischen Unternehmensführung beschrieben. Ein besonderer Schwerpunkt lag dabei auf unterschiedlichen Unternehmensstrategien, von denen vier detaillierter analysiert wurden. Der abschließende Teil dieses Kapitels ist nun der Frage gewidmet, warum Unternehmen bestimmte Strategien wählen – es geht folglich um die Erklärung von Unternehmensstrategien. An einer Erklärung von Strategien kann man dabei sowohl aus einer wissenschaftlichen als auch aus einer praktischen (Gestaltungs-) Perspektive interessiert sein. Der Wissenschaftler wird zunächst darum bemüht sein, die von ihm beobachteten Unternehmensstrategien nicht nur zu klassifizieren und zu beschreiben, sondern auch die Faktoren zu erkennen, die maßgeblich dafür verantwortlich sind, dass ein Unternehmen eine bestimmte Strategie verfolgt und eine andere dagegen nicht. Es geht also beispielsweise um die Frage, warum einige (erfolgreiche) Unternehmen stark internationalisiert sind, während andere (ebenfalls erfolgreiche) Unternehmen rein national tätig sind. Die Erklärung von Strategien hat jedoch unmittelbar auch eine praktische Relevanz. Je valider bzw. „bewährter“ Strategien erklärt werden können, desto eher bilden die ermittelten Einflussfaktoren zu berücksichtigende Größen („Bedingungskonstellation“) bei der praktischen Gestaltung. Wenn ein Unternehmen also eine Internationalisierung erwägt, kann es relevante Einflussfaktoren z. B. der Transaktionskostentheorie zu Rate ziehen und entscheiden, ob eine Direktinvestition oder nur ein Export eine geeignetere Strategie bildet. Dabei ist es nicht einmal notwendig, dass Unternehmen die hinter den Einflussfaktoren stehenden Theorien kennen. Häufig gehen bestimmte Einflussfaktoren (wie z. B. Flexibilität oder Gefahr von Wissensabfluss) in Entscheidungen ein, ohne dass der mit ihnen verbundene theoretische Hintergrund den Akteuren bekannt ist, z. B. weil über ihre Bedeutung in Zeitschriften berichtet wird oder weil Unternehmensberater diese Kriterien zugrunde legen. Eine Theorie der strategischen Unternehmensführung (siehe auch Abschnitt 1.6) hat sich natürlich explizit mit Erklärungsansätzen zu beschäftigen. 3.7.1 Probleme und Ansätze der Erklärung von Unternehmensstrategien In jüngerer Zeit sind Tendenzen festzustellen, nach einer längeren Phase intensiver Entwicklung von Aussagen zur strategischen Unternehmensführung bzw. eines strategischen Managements, eine kritische Bestandsaufnahme vorzunehmen. Als ein Kern einer Theorie strategischer Unternehmensführung können dabei Aussagen zum Zustandekommen von Unternehmensstrategien angesehen werden. Unter diesem Blickwinkel sollen im Rahmen dieses Abschnitts Ansätze der Erklärung von Unternehmensstrategien betrachtet werden. Dabei kann auf verschiedene der bereits im ersten Kapitel unter den theoretischen Grundlagen vorgestellten Ansätze zurückgegriffen werden. 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien key words Formen von Angriffsstrategien, Competitive Dynamics-Forschung, Angriffsdimensionen, Nichtmarkt-Strategien, Desinvestitionsstrategien, Formen von Rückzugsstrategien 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien220 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 220 3.7.1.1 Die zugrunde liegende Sichtweise „Erklärung“ ist weit zu verstehen. Neben der traditionellen kausalen Erklärung sollen auch Versuche des Verstehens, aber auch zugrunde liegende deskriptive Analysen einbezogen werden. Dies geschieht unter drei Perspektiven: Zum einen soll eine differenzierte Sichtweise geschaffen werden, worin die Erklärung von Unternehmensstrategien besteht bzw. bestehen kann. Zweitens soll dann von diesem Ausgangspunkt aus eine Bestandsaufnahme vorliegender Ansätze zur Erklärung von Unternehmensstrategien vorgenommen werden. Drittens hat dieser Abschnitt im Sinne einer forschungsprogrammatischen Komponente auch die Funktion, Schwächen und Möglichkeiten bzw. Notwendigkeiten zukünftiger Entwicklungen aufzuzeigen. Worin die Erklärungsaufgabe gesehen wird, wird weitgehend vom zugrunde gelegten Strategiebegriff bestimmt. Es ist bereits festgestellt worden, dass der Begriff der Strategie im wissenschaftlichen und alltäglichen Sprachgebrauch nicht nur, was als normal angesehen werden kann, in unterschiedlicher Weise, sondern häufig auch unreflektiert, d. h. nicht weiter ausgeführt bzw. differenziert verwendet wird. Von Bedeutung ist dabei weniger, ob der Strategiebegriff weit oder eng gefasst wird. Im Folgenden sei die enge Begriffsfassung im Sinne der Beschreibung globaler Handlungsstrukturen zur Erreichung von Unternehmenszielen unterstellt. Wichtiger in Bezug auf die Erklärungsaufgabe ist, ob der Strategiebegriff auf Handlungsorientierungen oder reale Verhaltensweisen bezogen wird. Unabhängig vom gewählten Strategiebegriff ist der inhaltliche Bezug jeweils identisch. Die Analyse und Abgrenzung unterschiedlicher Arten von Unternehmensstrategien bildet speziell seit den 60er Jahren einen Kernbereich von Aussagen zur (strategischen) Unternehmensführung. Wie in 2.2 dargestellt, hat sich dabei ein weitgehender Konsens in Bezug auf die grundlegende Unterscheidung von Unternehmensgesamtstrategien („corporate strategies“), Geschäftsfeldstrategien („business strategies“) und funktionalen Strategien („functional strategies“) herausgebildet, wobei diese jeweils weiter differenziert werden können. Ebenso können die verschiedenen Unternehmensstrategien jeweils in einer statischen und in einer dynamischen Perspektive betrachtet werden. Eine dynamische Analyse und Erklärung bezieht sich dabei auf die Veränderung bzw. die Entwicklung der Strategien in der Zeit. Die Veränderung bzw. die Entwicklung der Strategien in der Zeit werden dabei als strategischer Wandel bezeichnet. Die Erklärung von Unternehmensstrategien hat sich entsprechend auf die Entwicklung von Aussagen dazu zu richten, wie Handlungsorientierungen, strategische Manöver und Handlungsstrukturen zustande kommen und wie sie sich – im Sinne eines strategischen Wandels – in der Zeit verändern. In erweiterter Sichtweise können dabei auch die Beziehungen zum Unternehmenserfolg einbezogen werden. Ebenso sind in diesem Zusammenhang immer auch beschreibende Aussagen von Bedeutung. Nachdem lange Zeit im Rahmen der strategischen Unternehmensführung rein deskriptive Darstellungen sowie normative Konzeptionen überwogen, hat sich in den letzten beiden Jahrzehnten das wachsende Interesse an der Erklärung von Unternehmensstrategien in einer Vielzahl theoretischer Ansätze und empirischer Untersuchungen niedergeschlagen. Ihre Betrachtung soll sich im Folgenden zunächst an der traditionellen Unterscheidung im strategischen Management zwischen Prozessansätzen und Inhaltsansätzen orientieren (siehe hierzu auch Abschnitt 1.3). Danach sind Gegenstand von Inhaltsansätzen die inhaltliche Erfassung möglicher Strategien, die Erklärung bestimmter Strategien (wie z. B. der Diversifikation oder Internationalisierung) sowie die Untersuchung ihres Einflusses auf den Unterneh- 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien 221 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 221 menserfolg. Prozessansätze dagegen beschäftigen sich mit den Merkmalen und den Bedingungsfaktoren der Prozesse, in denen Strategien zustande kommen und implementiert werden. Die Unterscheidung von Inhalts- und Prozessansätzen lässt sich auf die verschiedenen Sichtweisen von Strategien beziehen und macht dabei unterschiedliche Problembereiche (und mögliche Lösungsansätze) sichtbar. Ebenso ist die Erklärung von Unternehmensstrategien jeweils in einer statischen und in einer dynamischen Perspektive möglich. Abb. 74 verdeutlicht die verschiedenen Fragestellungen, die sich aus den vorangegangenen Überlegungen ergeben haben und der folgenden Analyse (möglicher Ansätze) zugrunde gelegt werden sollen. Ausgegangen wird dabei zunächst von einer statischen Perspektive. 3.7.1.2 Inhaltsansätze der Unternehmensstrategie Die Erklärung von Unternehmensstrategien in Form von Inhaltsansätzen hat speziell seit den 70er Jahren, vor allem mit der Einbringung industrieökonomischer Aussagen in die strategische Unternehmensführung, eine starke Entwicklung erfahren. Die Orientierung ist dabei grundlegend ökonomisch, wenn auch über personalistische Ansätze, den ressourcen- und wissensbasierten in beschränkterem Maße den Transaktionskostenansatz verhaltenswissenschaftliche Aspekte Berücksichtigung finden. Die typische Vorgehensweise ist, dass bestimmte Unternehmensstrategien entsprechend einer kontingenztheoretischen Perspektive in Beziehung zu angenommenen Einflussgrößen und dem in ökonomischen Größen gemessenen Unternehmenserfolg gesetzt werden (vgl. Abb. 75). Abb. 74 : Anwendungsspektrum von Erklärungsansätzen zu Unternehmensstrategien Handlungsorientierungen strategische Manöver strategische Handlungsstrukturen Inhalt Prozess Ansatz Strategien i.S.v. dynamisch statisch 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien222 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 222 Erklärungsansätze dieser Art finden sich in Bezug auf alle Arten von Unternehmensstrategien, beispielsweise zur Erklärung von Diversifikations- und Internationalisierungsstrategien, vertikale Integration, Markteintrittsstrategien oder Wettbewerbsstrategien. Grundsätzlich können Inhaltsansätze sowohl auf strategische Orientierungen als auch auf strategische Manöver und Handlungsstrukturen bezogen sein. Wegen ihrer stark empirischen Orientierung beziehen sie sich jedoch in aller Regel auf Strategien im Sinne realen Verhaltens. Trotz ihrer umfassenden Bedeutung vor allem im angelsächsischen Raum sind bisher kaum Versuche zu einer systematischen Erfassung und Integrierung der sehr vielfältigen relevanten Richtungen unternommen worden. Als grundlegende inhaltsorientierte Erklärungsansätze mit strategieübergreifender Bedeutung betrachten wir zunächst – den industrieökonomischen Ansatz, – ressourcen- und wissensbasierte Ansätze, – den personalistischen Ansatz sowie – den Transaktionskostenansatz. Sie lassen sich durch weitere theoretische Konzeptionen ergänzen. Da die wesentlichen Ansätze bereits im Rahmen des Abschnitts 1.5 in allgemeiner Weise dargestellt wurden, soll an dieser Stelle nur noch einmal die jeweilige grundlegende Perspektive in Bezug auf die Erklärung von Unternehmensstrategien skizziert werden. Der industrieökonomische Ansatz (vgl. etwa Schmalensee/Willig 1989) lieferte sicherlich in den vergangenen Jahren den dominierenden theoretischen Beitrag zur Erklärung von Unternehmensstrategien. Das strategische Verhalten wird in seiner Sichtweise durch Merkmale von Branchen bzw. Märkten bestimmt und in Beziehung zum Unternehmenserfolg gesetzt. Die globale theoretische Grundlage liefert das „Structure-Conduct-Performance“-Paradigma. In der neuen Industrieökonomie sind auch spieltheoretische Überlegungen, beispielsweise in Bezug auf Markteintrittsverhalten von Bedeutung. Der Ressourcenansatz (siehe etwa Bamberger/Wrona 1996a, 1996b) wird häufig als theoretische Gegenposition zur Industrieökonomik gesehen. Während letztere Unternehmensstrategien auf Umweltfaktoren zurückführen, erklärt der Ressourcenansatz Unternehmensstrategien, Wettbewerbsvorteile und Unternehmenserfolg über Vorteile in der Ressourcenausstattung und damit über interne Merkmale der Unternehmung. Im Mittelpunkt stehen Aussagen zur Nachhaltigkeit der Ressourcenvorteile und der Abb. 75 : Erklärungsstruktur von Inhaltsansätzen Einflussfaktoren Unternehmensstrategie Unternehmenserfolg 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien 223 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 223 mit ihnen verbundenen Wettbewerbsvorteile und überdurchschnittlichen Gewinne. Als eine Variante des Ressourcenansatzes kann der wissensbasierte Ansatz („Knowledge- Based View“) angesehen werden. In ihrer Perspektive werden Strategien, (dauerhafte) Wettbewerbsvorteile und Performance über Merkmale des Wissens (als spezifische Art von Ressourcen), insbesondere von Kernkompetenzen, erklärt. Als personalistische Ansätze (siehe etwa Bamberger 1986, Prahalad/Bettis 1986) sollen hier solche Aussagensysteme bezeichnet werden, die das strategische Verhalten von Unternehmen sowie den Unternehmenserfolg über Merkmale der Personen erklären, die an den strategischen Entscheidungsprozessen teilnehmen. Neben Persönlichkeitsmerkmalen, wie beispielsweise Werte, Motive, Attitüden, kognitivem Stil oder Risikoneigung, werden auch objektive oder sog. Backgroundfaktoren untersucht. In jüngerer Zeit gewinnen im strategischen Management vor allem Beiträge zum Einfluss der dominanten Logik (cognitive maps, mind sets) auf Unternehmensstrategien eine wachsende Bedeutung. Soweit zur Erklärung von Strategien auf Merkmale individueller oder kollektiver Wissensstrukturen Bezug genommen wird, können personalistische Aussagensysteme als inhaltsorientierte Varianten kognitiv-interpretativer Ansätze betrachtet werden. Die Transaktionskostentheorie (vgl. etwa Williamson 1985) erklärt Unternehmensstrategien unter dem Blickwinkel der Externalisierung oder Internalisierung von Aktivitäten entsprechend dem Kriterium ökonomischer Effizienz, konkret der Minimierung von Transaktionskosten (ggf. ergänzt um die Produktionskosten). Die Transaktionskostentheorie kann insofern als ein situativer Ansatz interpretiert werden, als sie den Einfluss unterschiedlicher Transaktionsformen auf die Erfüllung von Effizienzkriterien unter den Bedingungen spezifischer externer oder interner Bedingungen, nach dem Markt-Hierarchie-Paradigma von Williamson (Unsicherheit und Spezifität, beschränkter Rationalität und opportunistischen Verhaltens), betrachtet. Institutionalistische Ansätze (vgl. etwa DiMaggio/Powell 1991) erklären das strategische Verhalten über Erwartungen der sozialen Umwelt und die Suche des Unternehmens nach Legitimität. Sie bieten dabei speziell auch einen Ansatzpunkt für das Folgen von Managementmoden sowie die Erklärung isomorpher Strategien. Die vorangehend genannten Ansätze stellen sicherlich im Rahmen der inhaltsorientierten Analysen von Unternehmensstrategien die wichtigsten strategieübergreifenden theoretischen Beiträge dar. Allerdings ist ihre Darstellung nicht erschöpfend. Anwendung finden auch verschiedene andere Konzeptionen, wie insbesondere der Netzwerkansatz, weitere ökonomisch orientierte Aussagensysteme, wie die Agenturtheorie und der Ansatz der Verfügungsrechte, sowie die Evolutionstheorie. Die dargestellten Ansätze zur Erklärung von Unternehmensstrategien sind nicht unabhängig voneinander. Sie liefern jeweils Beiträge zur Erklärung von Unternehmensstrategien und ihrer Wirkungen aus einer spezifischen Perspektive heraus. Die verschiedenen Sichtweisen können sich dabei teilweise, im Sinne einer umfassenderen Erklärung, gegenseitig ergänzen. Zum Teil können sie auch ihre Erklärungskraft jeweils nur dann voll entfalten, wenn gleichzeitig auf Aussagen anderer Ansätze zurückgegriffen wird. Dies gilt beispielsweise für die Komplementarität von Industrieökonomik und Ressourcenansatz oder die Ergänzung von Netzwerkansatz oder Ressourcenansatz durch die Transaktionskostentheorie. Es lässt sich zeigen, dass sich die Industrieökonomik in ihrer Argumentation auch auf die Ressourcenausstattung von Unternehmen bezieht, während der Ressourcenansatz auf Aussagen der Industrieökonomik zurückgreifen muss: So werden Merkmale der Branchenstruktur als fokales Untersuchungsobjekt der Industrieökonomik, wie z. B. Eintritts- oder Austrittsbarrieren, durch die Ressour- 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien224 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 224 cenausstattung von Mitgliedern der Branche oder des Marktes bestimmt und durch deren Verhalten im Zeitablauf verändert. Ebenso ist es möglich, über Argumente des Ressourcenansatzes Aussagen zur Industrieökonomik zu strategischen Gruppen und damit die Unterschiedlichkeit von Unternehmen und ihres Erfolgs in einer Branche zu verfeinern. Andererseits ist im Rahmen einer Erklärung strategischen Verhaltens über den Ressourcenansatz auf Aussagen der Industrieökonomik zu rekurrieren um zu bestimmen, welche Ressourcen im Hinblick auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in Branchen oder Märkten als wertvoll anzusehen sind (siehe Bamberger/ Wrona 1996a, 1996b). 3.7.1.3 Prozessansätze (Handlungsorientierte) Prozessansätze beziehen sich auf die Frage, wie Unternehmensstrategien entwickelt und implementiert werden (Van de Veen 1992). Sie machen entsprechend typischerweise Aussagen zu den Aktivitäten, Akteuren, Bedingungskonstellationen, Managementsystemen und Instrumenten, aber auch zu den in den Prozessen verwendeten Theorien oder „Ideen“. Sie sind in der Regel allgemein, also ohne inhaltlichen Bezug zu bestimmten Strategien formuliert. Unter Berücksichtigung der vorgenommenen begrifflichen Differenzierung haben Prozessansätze zu beschreiben bzw. zu erklären, wie Handlungsorientierungen, strategische Manöver und Handlungsstrukturen zustande kommen. Es wird unmittelbar sichtbar, dass dabei unterschiedliche Situationen und Problembereiche relevant werden. Wie bereits früher dargestellt, ist die traditionelle Sichtweise, dass strategisches Handeln durch strategische Entscheidungen bestimmt wird: Strategische Prozesse werden mit (strategischen) Entscheidungsprozessen gleichgesetzt. Entsprechend bezieht sich ein Großteil bestehender Prozessansätze auf die Merkmale von Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen. Es kann allerdings nicht a priori angenommen werden, dass Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen grundsätzlich Gegenstand von Entscheidungsprozessen sind. Es sind Aussagen zur Genese solcher Handlungsorientierungen in Bezug auf Individuen, Gruppen wie auf die Gesamtorganisation unter Berücksichtigung der kognitiven Dimension zu formulieren. Dabei ist die Möglichkeit ihrer Emergenz in Form einer evolutionären Entwicklung einzubeziehen. Es darf auch nicht angenommen werden werden, dass Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen grundsätzlich strategischen Manövern und Handlungsstrukturen vorausgehen und diese bestimmen. Auch die Existenz bzw. das Auftreten von Strategien der Unternehmung selbst ist erklärungsbedürftig. Dies bedeutet auch, dass strategische Manöver nicht grundsätzlich und nicht grundsätzlich allein auf bestehende Handlungsorientierungen und die ihnen möglicherweise zugrunde liegenden Entscheidungsprozesse zurückgeführt werden dürfen. Mintzberg wie Kirsch haben aufgezeigt, dass strategische Manöver durchaus auch der Bildung von Handlungsorientierungen vorausgehen können. Schließlich darf man auch nicht von vornherein davon ausgehen, dass das strategische Verhalten im Sinne strategischer Handlungsstrukturen jenen Vorstellungen entspricht, wie sie in Handlungsorientierungen – möglicherweise auch als geplante Strategien – zum Ausdruck kommen oder als Ergebnisse strategischer Manöver intendiert waren. Zur Erklärung strategischer Handlungsstrukturen kommen entsprechend – neben Aussagen zu Entscheidungs- oder Planungsverhalten – hier wiederum auch evolutionstheoretische Ansätze zum Zuge. Unter Berücksichtigung der Bezugnahme auf die 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien 225 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 225 Möglichkeiten des Zustandekommens und Wirkungen von Handlungsorientierungen und strategischen Manövern kommt es hier zu Erklärungsstrukturen, die sehr komplex sind, aber auch große Differenzierungsmöglichkeiten beinhalten. Ein Kernproblem ist dabei zu erklären, in welchem relativen Maße Strategien auf voluntaristische oder evolutionäre Komponenten zurückzuführen sind. Eine Bestandsaufnahme der strategischen Prozessforschung lässt ein breites Sprektrum an Ansätzen relevant erscheinen. Zu ihnen zählen neben – verschiedenen Varianten entscheidungs- bzw. planungsorientierter Ansätze speziell – politische, – kognitiv-interpretative (einschließlich kulturelle) sowie – institutionalistische Ansätze. Sie sind quasi als „Bausteine“ einer Analyse des Zustandekommens von Unternehmensstrategien zu betrachten und dabei durch weitere theoretische Konzeptionen, wie jüngere Entwicklungen in der Evolutionstheorie und der neuen Systemtheorie, vor allem auch durch die übergreifenden Perspektiven von Mintzberg und Kirsch, zu ergänzen. Die prozessorientierte Sichtweise wird in Kapitel 6 differenziert entwickelt. Fasst man die vorangegangenen Überlegungen zusammen, so ist zunächst festzustellen, dass Inhaltsansätze der strategischen Unternehmensführung über unterschiedliche Faktoren Strategien inhaltlich zu erklären versuchen, während Prozessansätze sich auf Merkmale strategischer Prozesse, also unterschiedliche Arten des Zustandekommens von Strategien beziehen. 3.7.1.4 Verbindung von Inhalts- und Prozessansätzen zur Erklärung von Unternehmensstrategien Beide Klassen von Ansätzen sind nicht unabhängig voneinander. Sie können miteinander verbunden werden. Wenn auch die beiden Klassen von Ansätzen unterschiedliche Bezugspunkte besitzen, sind sie doch beide in eine Erklärung von Strategien einzubeziehen. So sind in der Erklärung bestimmter Strategien, wie der Diversifikation, der Internationalisierung oder von Wettbewerbsstrategien, auch die Merkmale der Prozesse zu berücksichtigen, in denen sie zustande kommen. Dies gilt um so mehr, als die in den Inhaltsansätzen als Einflussgrößen betrachteten Faktoren wie Branchenbedingungen oder Ressourcenausstattung die Strategien nicht direkt bestimmen, sondern über die Wahrnehmung, Interpretation und das Handeln von beteiligten Akteuren. Persönlichkeitsmerkmale der Akteure sowie insbesondere kognitive bzw. interpretative Dimensionen spielen in beiden Klassen von Ansätzen eine Rolle. Abb. 76 soll vereinfachend (ohne Berücksichtigung beispielsweise von Transaktionskosten-, institutionalistischen oder Netzwerkansätzen) und beispielhaft die Verbindung von Inhalts- und Prozessansätzen zur Erklärung von Unternehmensstrategien verdeutlichen. Zwischen den verschiedenen Inhalts- und Prozessansätzen bestehen zum Teil enge Beziehungen. Dies gilt nicht nur für personalistische Inhaltsansätze und kognitive Prozessansätze. Auch evolutionstheoretische Überlegungen spielen in beiden Perspektiven eine Rolle. So können über evolutionstheoretische Aussagen nicht nur inhaltlich und prozessual das Zustandekommen von Strategien, sondern auch die Entwicklung von Branchen- bzw. Marktstrukturen sowie der Ressourcenausstattung von Unternehmen beschrieben bzw. erklärt werden. 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien226 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 226 Verknüpfungen können auch zwischen Ressourcenansatz und Prozessansätzen aufgezeigt werden: So lassen sich strategische Prozesse als Ressourcen in Form spezifischer Fähigkeiten und als potenzielle Grundlagen von (mehr oder weniger geschützten) Wettbewerbsvorteilen interpretieren. Die Diskussion über Kernkompetenzen und ihre Bedeutung für Wettbewerbsvorteile und Unternehmenserfolg verknüpft Aussagen des Ressourcenansatzes, speziell in Form des wissensbasierten Ansatzes, mit Überlegungen der kognitiv-interpretativen Sichtweise. Schließlich lässt sich auch die Analyse von Branchen und Märkten aus kognitiver Perspektive vollziehen (vgl. Cappallo 2005). Diese engen Beziehungen zwischen inhalts- und prozessorientierten Betrachtungen werden noch deutlicher, wenn man die statische um die dynamische Sichtweise erweitert. 3.7.2 Strategien in dynamischer Perspektive Von einer dynamischen Perspektive kann dann gesprochen werden, wenn sich die Analyse bzw. Erklärung auf die Veränderung von Variablen, in diesem Falle von Unternehmensstrategien, in der Zeit beziehen. Die Veränderung von Strategien ist dabei – neben Veränderungen in anderen strategischen Größen – Gegenstand des Wandels. Betrachtet wird entsprechend eine Folge von Strategien, wobei diese sowohl im Sinne von Handlungsorientierungen als auch von strategischen Manövern und Handlungsstrukturen interpretiert werden können. Analyse und Erklärungen strategischen Wandels können wiederum gemäß seiner inhaltlichen und seiner prozessualen Dimension erfolgen, wenn beide häufig auch eng miteinander verknüpft sind. Die inhaltliche Dimension umfasst in einer deskriptiven Komponente die Frage, wie sich Unternehmensstrategien und insbesondere strategisches Verhalten inhaltlich in der Zeit verändern: Es wird dabei untersucht, wie sich Internationalisierung, Diversifikation oder das Wettbewerbsverhalten in der Zeit entwickeln. Betrachtet werden Abb. 76 : Inhalts- und Prozessansätze zur Erklärung von Unternehmensstrategien Unternehmenserfolg Industrieökonomie Merkmale von Branchen und Märkten Prozessansätze Prozessmerkmale Ressourcenansatz interne Ressourcenausstattung Unternehmensstrategien Personalistische Ansätze Merkmale relevanter Entscheidungsträger 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien 227 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 227 „Entwicklungspfade“ bzw. Verlaufsformen des Wandels in Bezug auf das strategische Verhalten von Unternehmen. Beispielhaft seien Aussagen zum Verlauf von Internationalisierungsprozessen von Unternehmen genannt. Die Erklärung des inhaltlichen Wandels von Strategien führt zu den betrachteten Komponenten und Ansätzen der Erklärung von Strategien zurück und zu der Frage, inwieweit diese die Anforderungen an eine dynamische Theorie der Strategie erfüllen können. Prozessuale Ansätze des strategischen Wandels im Sinne einer handlungsorientierten Perspektive organisationaler Veränderungen beziehen sich auf die Merkmale der Prozesse, in denen Veränderungen von Unternehmensstrategien zustande kommen. Eine dynamisch orientierte Theorie der Unternehmensstrategie hat dabei die Merkmale der Prozesse zu erfassen, in denen sich jeweils strategische Orientierungen, strategische Manöver und Handlungsstrukturen verändern. Von besonderem Interesse sind die Wechselwirkungen zwischen den drei Arten von Veränderungsprozessen. Grundlegende Fragestellungen richten sich in diesem Kontext speziell auf die Bedingungen und Merkmale grundlegenden Wandels sowie die Probleme der Steuerbarkeit der Unternehmensentwicklung, wie sie sich in Veränderungen der strategischen Handlungsstrukturen äußern. In einer dynamischen Perspektive ist dabei zu berücksichtigen, dass die Merkmale der Prozesse, in denen die Veränderungen von Strategien zustande kommen, sich selbst in der Zeit verändern können, also sich beispielsweise Phasen inkrementalistischen und planungsorientierten Verhaltens abwechseln. Die Veränderungen von Strategien in der Zeit werden sowohl in der inhalts- als auch in der handlungsorientierten Perspektive im Rahmen der Analyse organisationalen und strategischen Wandels (siehe Abschnitt 6.5) näher betrachtet. key words Inhaltsansätze und Prozessansätze der Unternehmensstrategie, statische vs. dynamische Erklärung Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 229 Systeme der Unternehmensführung: Managementsysteme – Organisations struktur – Unternehmenskultur 4 Systeme der Unternehmensführung4 Kapitelübersicht 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen. . . . . . . . . . . 231 4.1.1 Arten von Managementsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 4.1.2 Merkmale von Managementsystemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 4.1.3 Funktionen von Managementsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 4.1.4 Architekturen von Managementsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 4.1.5 Die Erklärung und Gestaltung von Managementsystemen als Gegenstand einer Theorie der strategischen Unternehmensführung . . . . . . . 242 4.1.6 Planung und Evolution von Managementsystemen . . . . . . . . . . . . . . . 244 4.2 Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 4.2.1 Begriff und Elemente von Planungs- und Kontrollsystemen . . . . . . . . 244 4.2.2 Der Aufbau von Planungs- und Kontrollsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . 247 4.2.3 Strategische Planungs- und Kontrollsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 4.2.4 Variablen, Architekturen und Determinanten von Planungs- und Kontrollsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 4.2.5 Ein situativer Ansatz von Planungs- und Kontrollsystemen . . . . . . . . 254 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung . . . . . . . 255 4.3.1 Merkmale von Informations- und Kommunikationssystemen . . . . . . . 255 4.3.2 Subsysteme und Aufbau von Informations- und Kommunikationssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 4.3.3 Strategische Informations- und Kommunikationssysteme . . . . . . . . . . 259 4.3.4 Computergestützte strategische Informations- und Kommunikationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage