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Performative Methoden in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 415 - 418

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_415

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5.14 Performative Methoden 407 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 407 Verhandlungsforschung untersucht. Aus ihr liegen eine Vielzahl von Ergebnissen vor, die auch in Handlungsempfehlungen eingebracht werden. Insgesamt gehört für jeden Akteur in strategischen bzw. politischen Prozessen die Kenntnis der Merkmale und Grundlagen des Verhandelns sowie der durch verschiedene (vorangehend beschriebenen) Facetten gekennzeichneten Verhandlungsmethoden zum grundlegenden Managementwissen bzw. aus der praktischen Perspektive ihre Beherrschung zu zentralen „social skills“. Die Literatur bietet zu ihnen sowohl aus praktischer als auch wissenschaftlicher Perspektive ein breites und sehr differenziertes Angebot. 5.14 Performative Methoden In Prozessen der Strategieimplementierung und auch des strategischen Wandels von Unternehmen sind Aktivitäten der Kommunikation, der Veränderung von Werten oder der Gewinnung von Unterstützung sehr zentral (siehe Abschnitte 6.4.5 und 6.5.3.4). Während der Umsetzung von Strategien entstehen häufig Konflikte sowohl zwischen als auch innerhalb unterschiedlicher Hierarchieebenen, die sich in Widerstand manifestieren können. Mit der Überwindung von Widerständen und der Schaffung von Commitments beschäftigen sich verschiedene Theorien und Ansätze der Organisationsentwicklung. Dazu zählen unter anderem Ansätze zur Rolle der Kommunikation bei der Strategieimplementierung und zu Theorien des sozialen Handelns und Wissens (vgl. Ford/Ford 1995: 542). Dass diese sehr eng miteinander verbunden sind, zeigt sich in den jüngsten Veröffentlichungen zum „performative turn“ in den Sozial- und Kulturwissenschaften (vgl. Fischer-Lichte 2005). Der Begriff des Performativen beinhaltet die Integration unterschiedlicher Formen und Theorien sozialen Handelns und Wissens. Hauptsächlich stammen die Theorien aus der Sprachphilosophie und den Theaterwissenschaften. Diese werden jedoch auch mit literatur-, medien-, sozial- und kommunikationstheoretischen Forschungsansätzen verknüpft. So verwendet die Ethnologie und die Theaterwissenschaft den Begriff für die Beschreibung und Analyse theatraler und ritueller Aufführungen im Sinne einer „Performance“. Aus medientheoretischer Sicht wird unter performativ die Verkörperung von Botschaften verstanden, wobei im Wesentlichen die Dynamik der Reproduzierbarkeit von Bildern betrachtet wird (vgl. Kretscher/Mersch 2003, Rolf 2009, Hoffarth 2009). Erstmalig eingeführt wurde der Begriff der Performativität von John Austin im Jahr 1955 im Rahmen seiner Vorlesung „How to do things with words“. Austin entdeckte, dass es sprachliche Äußerungen gibt, die nicht nur Sachverhalte beschreiben und Behauptungen aufstellen, sondern Handlungen vollziehen und Wirklichkeiten konstituieren. Aus diesem Grund differenzierte Austin zunächst zwischen konstativen und performativen Sprechakten, wobei performative Äußerungen im Gegensatz zu konstativen Äußerungen keinen beschreibenden Charakter haben und somit weder wahr noch falsch sein können. Die relevante Beurteilungsdimension dieser Äußerungen ist demnach nicht die Wahrheit, sondern die Frage des Gelingens. Wenn performative Äußerungen gelingen, stellen sie Handlungen dar, die die Macht besitzen, Realität zu verändern und Tatsachen zu schaffen. Beispiele solcher Äußerungen sind „Ich mache Dir ein Angebot, welches Du nicht ablehnen kannst!“ oder „Ich verspreche Ihnen, die Deadline einzuhalten!“ Das performative Verb, in dem Beispiel also „versprechen“, ist zunächst eine Selbstbeschreibung dessen, was es tun wird und leitet darüber 5.14 Performative Methoden 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung408 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 408 hinaus mit der Äußerung die Handlung ein, die es vollziehen wird. Die Äußerungen können deshalb auch als selbstreferentiell bezeichnet werden, denn sie bedeuten, was sie tun. Damit die Äußerung und damit die Handlung gelingen kann, konstatiert Austin verschiedene Bedingungen. Diese betreffen sowohl die intentionalen als auch die institutionellen Rahmenbedingungen. Die intentionalen Rahmenbedingungen tragen in der Form zum Gelingen der Handlung bei, als dass mit ihnen die ernsthafte Festlegung des Sprechers auf ein Verhalten gemeint ist. Das heißt, die Person, die etwas verspricht, muss auch ernsthaft an das Gelingen des Versprechens glauben. Die institutionellen Rahmenbedingungen tragen zum Gelingen einer Handlung bzw. zum Gelingen des Vollzugs der performativen Äußerung bei, indem die vollziehende Person dazu autorisiert ist und dass die Personen, die darüber hinaus an der Handlung beteiligt sind, zum Verfahren offiziell zugelassen sind (vgl. Austin 1962, Wirth 2002: 10 ff.). Performative Sprechakte sind somit jene Akte, die bestimmte Phänomene erst erzeugen, indem sie von ihnen sprechen. Judith Butler (1997) erweitert diese Perspektive noch um eine weitere Bedingung. Damit der Diskurs und die wirklichkeitskonstituierende Macht der performativen Äußerungen die Wirkung erzeugt, die er benennt, darf Performativität nicht als vereinzelter oder absichtsvoller Akt verstanden werden, sondern als die ständig wiederholende und zitierende Praxis (vgl. Butler 1997: 22). Interessanterweise gibt es auch Beispiele, bei denen die Legitimität einer Person nicht als Gelingensvoraussetzung besteht, sondern das Ergebnis performativer Sprechakte ist. Klein/Friedrich (2003) haben dies im Rahmen der HipHop-Kultur untersucht. Dabei stellten die Autoren fest, dass Individuen bei „Slams“ oder „Battels“ durch einen innovativen und aktualisierenden Stil auf der Bühne, der über bisher tradierte und wiederholte Diskurse hinaus geht, Anerkennung erhalten und zu legitimen Sprechern der Szene wurden. Somit kann ein performativer Akt gelingen, wenn die Sprecher legitim anerkannt sind, performative Akte können jedoch auch legitimierte Sprecher hervorbringen (vgl. Klein/Friedrich 2003: 200). Das heißt, durch performative Äußerungen entfaltet das Sprechen eine Kraft, die Transformationen bewirken kann. Wird nun die Brücke zwischen performativen Äußerungen, Legitimität und Macht im Rahmen strategischer Diskurse geschlagen, kann beispielweise anhand der verwendeten performativen Verben analysiert werden, warum bestimmte Sprecher-Positionen machtvoll sind und warum manchen Individuen ein bestimmter Status zu- oder aberkannt wird. Es wird also versucht, eine Erklärung des Prozesses von Legitimierung zu finden, denn Macht im Sinn Foucaults „ist nicht etwas, was man erwirbt, wegnimmt, teilt, was man bewahrt oder verliert; die Macht ist etwas, was sich von unzähligen Punkten aus und im Spiel ungleicher und beweglicher Bedingungen vollzieht“ (Foucault 1983: 115). Neben sprechakttheoretischen Analysen haben sich in den Theaterwissenschaften seit den 1990er Jahren entwickelte performativitätstheoretische Kategorien ebenfalls als sehr nützlich für die Erklärung sozialer Phänomene erwiesen. Diese betonen insbesondere die Kraft performativer Handlungen, sowie die der künstlerischen Inszenierungen und Aufführungen vgl. Fischer-Lichte et al. 2005: 236 f.). Es zeigt sich, dass performatives Handeln soziale Konstruktionen, Institutionen und je nach kultureller Praxis auch unterschiedliches praktisches Wissen schafft. Dieses Wissen bildet sich in face-to-face-Situationen heraus und artikuliert sich in Inszenierungen und Aufführungen (vgl. Wulf/Göhlich/Zirfas 2001: 13). Es geht nunmehr nicht allein um die Sprechakte, die eine Handlung hervorbringen, sondern vielmehr um den Prozess der performativen Erzeugung von Identitäten. Hierbei liegt der Vergleich mit einer Theateraufführung nahe. Eine Handlung wird nie allein geprägt oder vollzogen, 5.14 Performative Methoden 409 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 409 es handelt sich vielmehr um geteilte Erfahrungen oder auch kollektive Handlungen. Allerdings zeigen sich trotz einer möglicherweise gleichen Intention aufgrund historischer, kultureller und sozialer Rahmenbedingungen in der Durchführung erhebliche Unterschiede. D. h. im Umkehrschluss und mit Bezug auf strategische Prozesse, dass Ziele und Strategien nicht immer einheitlich interpretiert werden. Ähnlich einem Theaterstück gibt es zwar einen einheitlichen Text, dessen Interpretation und folglich die Art der Vorführung jedoch stark individuell geprägt ist. Es gibt also einen Rahmen, wie die Strategie oder den Theatertext, die Inszenierung und Interpretation innerhalb der Grenzen sind aber frei. Folglich wird die Komplexität sozialen Handelns durch das Zusammenwirken von Individualität und den o.g. Rahmenbedingungen erzeugt (vgl. Fischer-Lichte 2004: 39 ff.). Der Nutzen künstlerischer Inszenierungen von Zielen und Strategien im Bereich der strategischen Unternehmensführung liegt in der direkten partizipativen Einbindung der relevanten Organisationsmitglieder und einer einheitlichen Konsensbildung. Häufig wird hierbei auf kreative Methoden zurückgegriffen, wobei Theateraufführungen als kraftvolles Instrument für Trainings und Unternehmensveranstaltungen angesehen werden können. So ist auch die Methode des Unternehmenstheaters inzwischen eine anerkannte Form, auf sinnlich interaktive Weise Probleme greifbar zu machen und Veränderungen im Unternehmen herbeizuführen (vgl. SpielPlan 2011). key words Verhandlungsarten, Verhandlungsmanagement, Verhandlungsprozess, Verhandlungsstrategien, Verhandlungstaktiken, „performative turn“, Performativität Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 411 Strategische Prozesse 6 Strategische Prozesse6 Kapitelübersicht 6.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 6.2 Organisationstheoretische Grundlagen der strategischen Prozessforschung . 417 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen. 423 6.3.1 Entwicklungslinien handlungsorientierter Theorien strategischer Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 6.3.2 Theorieübergreifende Perspektiven strategischer Prozesse . . . . . . . . . 427 6.3.2.1 Die Formierung von Strategien nach Mintzberg. . . . . . . . . . . . 427 6.3.2.2 Die Genese von Strategien nach Kirsch . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . 440 6.4.1 Ein begrifflicher und konzeptioneller Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . 440 6.4.1.1 Komponenten des Bezugsrahmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 6.4.1.2 Fragestellungen der Untersuchung strategischer Prozesse . . . . 446 6.4.2 Das Zustandekommen von Strategien als Handlungsorientierungen aus kognitiver Perspektive: Der Basisprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 6.4.2.1 Kognitive Prozesse und Wissensstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . 448 6.4.2.2 Individuelle Wissensstrukturen und Strategien . . . . . . . . . . . . 449 6.4.2.3 Kollektive Wissensstrukturen und Strategien . . . . . . . . . . . . . 451 6.4.3 Die entscheidungsorientierte Sichtweise strategischer Prozesse . . . . . 457 6.4.3.1 Merkmale strategischer Entscheidungsprozesse . . . . . . . . . . . . 458 6.4.3.1.1 Dimensionen strategischer Entscheidungsprozesse . . 459 6.4.3.1.2 Typologien strategischer Entscheidungsprozesse . . . 460 6.4.3.2 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage