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Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value-Ansatz in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 393 - 399

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_393

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5.11 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value-Ansatz 385 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 385 „Strategy Maps“ explizit zu machen. Ursache-Wirkungsbeziehungen sollen nicht nur zwischen den Kennzahlen der vier Dimensionen der BSC einer Ebene, sondern auch zwischen den Kennzahlen verschiedener Ebenen bestehen. Angesprochen sind damit mögliche Anwendungsfelder des BSC-Konzeptes. 5.10.2 Anwendungsfelder Typischerweise wird das BSC-Konzept zunächst auf die Ebene der strategischen Geschäftsfelder bezogen. Allerdings können BSCs auch für die Ebene des Gesamtunternehmens, die Funktionalbereiche oder andere Unternehmensbereiche formuliert werden. Sie sind dann auch über Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander zu verknüpfen. Ein besonderes Interesse haben dabei in der Literatur Beispiele für Funktionsbereichs-BSC gefunden, wie etwa Marketing-, Beschaffungs- oder F&E- Scorecards. Ebenso finden sich Anwendungsbeispiele für unterschiedliche Branchen wie auch Non-Profit-Organisationen. 5.10.3 Kritische Würdigung Die BSC ist ein von der Struktur her zunächst relativ einfaches, in Bezug auf unterschiedliche Unternehmensbedingungen anpassungsfähiges Führungsinstrument zur Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf Ziele und Strategien. Es erlaubt mit der Formulierung von „Key Performance Indicators“ ihre Operationalisierung, Darstellung und Kommunikation auf – im Prinzip – allen Ebenen des Unternehmens. Das Konzept beinhaltet insofern ein Bindeglied zwischen Strategieentwicklung, -umsetzung und -kontrolle. Speziell bei der Entwicklung des Systems fördert es das Nachdenken über die für das Unternehmen bzw. seine strategischen Geschäftsfelder strategiebezogenen kritischen Erfolgsfaktoren sowie die Wirkungszusammenhänge zwischen den Unternehmenszielen und den Erfolgstreibern. Allerdings liegt in der Identifizierung und Operationalisierung der Ursache-Wirkungsbeziehungen auch ein wesentliches praktisches Problem bei der Entwicklung einer BSC. Auch wird eine Gefahr darin gesehen, dass das System zu komplex gerät und mit einem erheblichen Aufwand bei Entwicklung, Nutzung und Anpassung verbunden ist. 5.11 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value Ansatz 5.11.1 Grundidee des Shareholder Value In der modernen Unternehmensführung hat sich die Orientierung am Unternehmenswert weitgehend durchgesetzt. Aus aktionärsorientierter Perspektive ist ein Unternehmen dann erfolgreich, wenn die Kosten des eingesetzten Kapitals nicht nur gedeckt, 5.11 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value-Ansatz key words SWOT-Analyse, Stärken-Schwächen-Analyse, Normstrate gien, Balanced Scorecard, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Key-Performance-Indicators 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung386 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 386 sondern überstiegen werden können. Eine Wertsteigerung ergibt sich folglich dann, wenn – unter Berücksichtigung des Risikos – eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals erwirtschaftet wird, die über den Kapitalkosten liegt (vgl. Rappaport 1999: 68 ff.). Grundlegendes Ziel des Shareholder Value-Ansatzes ist, den Marktwert des (in der Regel in Aktien verbrieften) Aktionärsvermögens durch gezielte Maßnahmen zu steigern. Historisch geht der Shareholder Value-Ansatz auf die Arbeiten von Rappaport (1986), Stewart (1991) und Copeland et al. (1998) zurück, die insbesondere im anglo-sächsischen Raum starke Verbreitung und Anwendung fanden. Erst Mitte der 1990er Jahre wurde die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf nachhaltige Wertsteigerung in Deutschland und Europa zur Maxime erhoben (vgl. Stern/Shiely/ Ross 2002: 7). Damit verbunden ist auch die Entlohnung der Manager entsprechend ihres Beitrags zur Wertentwicklung der Gesamtunternehmung. Mittlerweile führen in Deutschland fast alle Großunternehmen und in zunehmendem Maße auch mittelständische Unternehmen wertorientierte Unternehmensführungskonzepte ein. Eine Übertragung des amerikanischen Shareholder Value-Gedankens auf europäische Unternehmen und die damit verbundene ausschließliche Fokussierung auf die Mehrung des Aktionärsvermögens ist nicht unproblematisch und wird seit langem kritisch diskutiert und immer wieder hinterfragt (vgl. Pape 2010: 41, Mayr 2010: 53). Aus diesem Grund wird insbesondere in Deutschland von einer wertorientierten Unternehmensführung mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes zur langfristigen Existenzsicherung gesprochen (vgl. Stern/Shiely/Ross 2002: 8 f.). Methodisch wird im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung der ökonomische Wert eines Unternehmens ermittelt. Die wesentlichen Unterschiede zu der traditionellen, am Jahresabschluss orientierten Wertermittlung bestehen darin, dass – die Probleme, die sich bei der buchhalterischen Gewinnermittlung über die unterschiedliche Wahrnehmung von Bilanzansatz- und Bewertungsrechten ergeben, über das Arbeiten mit Zahlungsströmen, konkret Cash Flows, vermieden werden, – die Perspektive zunächst zukunftsorientiert ist und eine mehrperiodenbezogene Betrachtung von Entscheidungskonsequenzen umfasst; dies schließt eine periodenbezogene und eine vergangenheitsorientierte Erfolgsbestimmung nicht aus, – die Zeit- und Risikopräferenz der Kapitalanleger über die Einbeziehung der Kapitalkosten berücksichtigt wird. Die Einbeziehung der Kapitalkosten ist als der zentrale Unterschied zu traditionellen Methoden der Erfolgsermittlung anzusehen. Die Kapitalkosten drücken die (risikoangepassten) Gewinnerwartungen der Kapitalanleger und damit die Rentabilität vergleichbarer alternativer Kapitalanlagen aus. Dadurch, dass sie als Bezugspunkt für die geplante oder realisierte (über Cash Flows ermittelte) interne Rendite dienen, ergibt sich eine veränderte Erfolgsbeurteilung: Nur wenn die im Unternehmen erwirtschaftete Rendite höher ist als die Kapitalkosten (und entsprechend der Barwert erwarteter bzw. geplanter Cash Flows positiv ist), wird „Wert geschaffen“, im engeren Sinne also „Erfolg erzielt“. Ist sie geringer, wird „Wert vernichtet“. Die Kapitalkosten bilden entsprechend eine „hurdle rate“, eine Art „Benchmark“ für die Erfolgsbeurteilung, die sowohl als Bezugspunkt für die Setzung von Zielgrößen als auch für die Erfolgsmessung in Bezug auf die Unternehmung oder von Teilbereichen verwendet werden kann. Dies hat zur Folge, dass die Überprüfung der Wertschaffung zur permanenten Führungsaufgabe wird. Gleichzeitig können Strategien und Investitionen anhand der Steigerung des Eigenkapitals bewertet werden (vgl. Rappaport 1999: 80 ff.). 5.11 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value-Ansatz 387 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 387 5.11.2 Methoden der Wertermittlung DCF-Methode Im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung ist eine Messung des ökonomischen Werts einer Unternehmung und somit die Definition einer Wertkennzahl unerlässlich. Verschiedene Unternehmensberatungen haben dazu Ansätze entwickelt, die auf dem Konzept von Rappaport (1999) basieren. Rappaport entwickelte eine Kennzahl, die es der Unternehmensführung ermöglicht, Wachstumsstrategien und Kapazitätserweiterungen mit dem Ziel maximaler Eigentümerrenditen zu bewerten. Dabei wird der Wert auf Basis der Discounted Cash Flow- Methode (DCF) berechnet, die eine Diskontierung zukünftiger Cash Flows vornimmt. Der Gesamtunternehmenswert ergibt sich aus der Summe des Barwerts der betrieblichen Cash Flows, die für einen zuvor bestimmten Zeitraum prognostiziert werden, und einem Restwert am Ende der prognostizierten Periode. Hinzu kommt der Marktwert börsenfähiger Wertpapiere. Um den Gesamtunternehmenswert berechnen zu können, werden die folgenden grundlegenden Komponenten benötigt (vgl. Pape 2010: 129 f.): – die betrieblichen Cash Flows, – der Kapitalkostensatz, – die Länge des Prognosezeitraums und – der Restwert am Ende des Prognosezeitraums. Zerlegt man die verschiedenen Komponenten der DCF-Methode in ihre rechnerischen Einflussgrößen, werden Bestimmungsfaktoren des Unternehmenswertes („Werttreiber“) sichtbar, die sowohl Ansatzpunkt für eine Berechnung des Shareholder Values als auch eine planmäßige Beeinflussung über Führungsentscheidungen in verschiedenen Unternehmensbereichen bilden. Rappaport (1999: 68) hat diese Zusammenhänge in Form eines „Shareholder Value-Netzwerkes“ zusammengefasst (siehe Abb. 159). Abb. 159 : Das Shareholder Value-Netzwerk (Quelle: Rappaport 1999: 68) geschaffener Shareholder Value Eigentümerrendite • Dividenden • Kursgewinne Zielsetzung des Unternehmens Bewertungskomponenten Werttreiber Führungsentscheidungen betrieblicher Cash-flow Diskontsatz Fremdkapital • Umsatzwachstum • Betriebliche Gewinnmarge • Gewinnsteuersatz • Investitionen ins Umlaufvermögen • Investitionen ins Anlagevermögen • Kapitalkosten • Dauer der Wertsteigerung Operating Investition Finanzierung 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung388 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 388 EVA-Methode Die New Yorker Unternehmensberatung Stern, Stewart & Co. griff die Überlegungen der DCF-Methode auf und entwickelte auf deren Grundlage die Economic Value Added (EVA®)-Methode. Im Gegensatz zur DCF-Methode orientiert sich das EVA®-Verfahren an marktnahen buchhalterischen Werten, berechnet auf Basis des US-GAAP. Grundlegendes Ziel des EVA® ist, das Vermögen der Anteilseigner durch die Steigerung des Unternehmenswertes zu maximieren. Die Differenz aus dem betrieblichen Gewinn einer Periode und den für diese Periode anfallenden Kosten für das eingesetzte Kapital ergibt den Übergewinn der Periode, also den EVA® (vgl. Stern/Shiely/Ross 2002: 34). Der Unternehmenswert kann also nur dann gesteigert werden, wenn das Kapital so investiert wird, dass es eine Rendite erwirtschaftet, die größer ist als die verursachten Kapitalkosten. Zur Berechnung des EVA® wird auf das operative Ergebnis des Unternehmens zurückgegriffen, welches aus den Buchwerten ermittelt wird. Demnach zählt der EVA® zu den buchwertorientierten Verfahren und muss somit um steuerliche, finanzielle und bewertungsbedingte Verzerrungen bereinigt werden. Ausgangspunkt der Berechnung ist das operative Ergebnis nach Steuern (Net Operating Profit After Taxes – NOPAT). Diesem Ergebnis werden die gesamten Kapitalkosten abgezogen, womit sich folgende Berechnungsvorschrift ergibt (vgl. Stern/Shiely/Ross 2002: 39 ff.): 1( * )t t tEVA NOPAT WACC C −= − Übergewinn der Periode ttEVA = Betriebsergebnis nach SteuerntNOPAT = − =1( * ) KapitalkostentWACC C − =1 nvestiertes Kapital am Ende der Periode t-1tC I Auch aus den Berechnungsvorschrift des EVA® lassen sich Werthebel ableiten: das Betriebsergebnis nach Steuern, das investierte Kapital und der gewichtete Kapitalkostensatz. Um den EVA® also zu steigern, müssen (1) der ROCE gesteigert, (2) die Kapitalkosten reduziert, (3) unrentabel investiertes Kapital neuverteilt oder (4) in wertsteigernde Projekte investiert werden. Der Vorteil des EVA® liegt in der einfachen Anwendung und leichten Nachvollziehbarkeit. Das ist auch der Grund dafür, warum dieser Ansatz in der Praxis eine so starke Verbreitung gefunden hat (vgl. Stern/Shiely/Ross 2002: 36, Aders et al. 2003: 720). Eine konsequente Umsetzung des EVA®-Konzepts trägt zur Harmonisierung der Interessen der Manager und Anteilseigner bei. Die Performance kann objektiver und transparenter gemessen werden. Dies ist im Interesse der Eigentümer, aber auch im Interesse der Manager, deren Boni an den erwirtschafteten EVA® gekoppelt sind (vgl. Stern/Shiely/Ross 2002: 36). EVA® und Discounted Cash-Flow sind die bekanntesten und am häufigsten verwendeten Methoden zur Operationalisierung des Shareholder Values (vgl. Aders et al. 2003: 720). Kapitalkostensatz Voraussetzung zur Berechnung beider Kennzahlen und aller weiteren wertorientierten Steuerungskennzahlen ist die Ermittlung des gewichteten Gesamtkapitalkostensatzes, 5.11 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value-Ansatz 389 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 389 sodass dieser hier noch einmal besonders hervorgehoben werden soll. Die Ableitung des (gewichteten) Gesamtkapitalkostensatzes erfolgt dabei aus den Verzinsungsansprüchen aller Kapitalgeber (Eigen- und Fremdkapitalgeber) und wird wie folgt ermittelt (vgl. Copeland/Koller/Murrin 1998: 160 ff.): = ⋅ + ⋅ − ⋅ + + (1 )GK EK FK EK FK k k k s EK FK EK FK GKk = Gewichteter Gesamtkapitalkostensatz FKk = Fremdkapitalkostensatz EKk = Eigenkapitalkostensatz s = Ertragssteuersatz = Marktwert des FremdkapitalsFK = Marktwert des EigenkapitalsEK Der Fremdkapitalkostensatz für das aufgenommene Fremdkapital wird aus bestehenden Kreditverträgen und/oder Anleihebedingungen bestimmt. Kurzfristige Verbindlichkeiten werden dabei nicht betrachtet (vgl. Pape 2010: 112). Bei der Berechnung des Eigenkapitalkostensatzes ist das unternehmensspezifische Risiko zu berücksichtigen, da die Eigenkapitalgeber für die Übernahme des Unternehmensrisikos einen Ausgleich in Form einer risikoadäquaten Verzinsung des eingesetzten Kapitals erwarten. Aus der Finanztheorie sind zur Ermittlung des Eigenkapitalkostensatzes unter anderem Verfahren wie die Arbitrage Pricing-Theorie, das Option Pricing-Modell oder das Capital Asset Pricing-Modell bekannt. Aufgrund seiner guten Nachvollziehbarkeit und relativ einfachen Anwendung ist das Capital Asset Pricing-Modell sehr verbreitet (vgl. Studer 1998: 367 ff.). Auf Basis der Verzinsung risikofreier Kapitalmarktanlagen, die um einen kapitalmarktbezogenen Risikozuschlag erhöht wird, wird ein dementsprechend risikoadjustierter Eigenkapitalkostensatz berechnet. Der Risikozuschlag ergibt sich aus der Multiplikation der Marktrisikoprämie und dem Beta-Faktor des Unternehmens. EK f i m fk = r *(r - r )β+ EKk = Eigenkapitalkostensatz fr = risikofreier Zinsatz i= Beta-Faktorβ mr = Marktrendite Zunächst wird der risikofreie Zinssatz durch Rückgriff auf Anleihen von Emittenten bester Bonität (bspw. Staatsanleihen kreditwürdiger Industrienationen) ermittelt. Die Marktrisikoprämie entspricht der Differenz einer erwarteten Rendite am Markt und dem risikofreien Zinssatz. Zur Berechnung der erwarteten Rendite wird zunächst das markt- und branchenbezogene Risiko ermittelt. Abhängig davon fordern Anteilseigner unterschiedlich hohe Renditen für ihr eingesetztes Kapital, um so einen Ausgleich für das Tragen des Marktrisikos und eine Belohnung für die Investition in nicht risikofreie Anleihen zu erhalten. Bei der Berechnung des Eigenkapitalkostensatzes ist weiterhin das unternehmensindividuelle Risiko durch Integration des Beta-Faktors zu berücksichtigen. Berechnet wird der Beta-Faktor aus der Volatilität der Aktienkurse eines Unternehmens im Vergleich zur Volatilität des Gesamtmarktes. So besagt ein Beta-Faktor von 0,80, dass der unternehmensindividuelle Aktienkurs um 8 % steigt 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung390 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 390 bzw. sinkt, wenn der Kurs am Aktienmarkt um 10 % steigt oder sinkt. Dabei ist zu beachten, dass das Risiko, welches die Anteilseigner tragen, um so höher ist, je stärker die Aktienkurse eines Unternehmens im Vergleich zum Gesamtmarkt schwanken. Ein Beta-Faktor von 1 bedeutet deshalb, dass die Anteilseigener das gleiche Risiko wie die Anleger am gesamten Aktienmarkt tragen. Wird ein Beta-Faktor kleiner 1 ermittelt, so ist das Risiko geringer als das durchschnittliche Risiko am Aktienmarkt. Ein Beta- Faktor größer 1 bewirkt, dass für die Investition in das risikoreichere Unternehmen eine höhere Eigenkapitalkostenverzinsung zu fordern wäre (vgl. Pape 2010: 114). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die geforderte Verzinsung des Eigenkapitals die gesamte Risikosituation des Unternehmens sowohl extern (auf Marktebene) als auch intern (auf unternehmensindividueller Ebene) berücksichtigt. Dabei ergibt sich die Mindestverzinsung aus dem Zinssatz risikofreien Anlagen, der dann mit dem Produkt aus Marktrisikoprämie und systematischem finanziellen Unternehmensrisiko addiert wird. Die gesamten Kapitalkosten ergeben sich als gewichteter Durchschnitt der Eigen- und Fremdkapitalkosten und weisen die Verzinsungsansprüche sämtlicher Eigen- und Fremdkapitalgeber über den durchschnittlichen Kapitalkostensatz, den Weighted Average Cost of Capital (WACC), aus. 5.11.3 Kritische Würdigung Die wertorientierte Unternehmensführung bietet die Grundlage für eine strategische Planung der Unternehmenswertsteigerung durch die Berücksichtigung von perioden- übergreifenden Planungsgrößen wie z. B. Kapitalwerte (vgl. Pape 2011: 15). Damit können Shareholder Value-Konzepte die Grundlage schaffen, die an anderer Stelle bereits thematisierte Erfolgspotenzialperspektive rechnerisch genauer zu fassen. Gleichzeitig ermöglicht eine solche Art der Unternehmensführung eine Informationspolitik, die interne und insbesondere externe Anspruchsgruppen (hier speziell Investoren und Ratingagenturen) laufend über das unternehmerische Wertsteigerungspotenzial unterrichtet (vgl. Pape 2011: 15). Zu beachten ist auch, dass die Verfolgung einer wertorientierten Unternehmensführung Auswirkungen auf die Gestaltung der Managementsysteme, speziell des Rechnungswesens sowie von Anreizsystemen, besitzt. Die Kritik am Shareholder Value-Konzept äußert sich auf ganz unterschiedlichen Ebenen. Zum einen geht es um Probleme, die bei der Berechnung des Shareholder Value auftreten, zum anderen wird Kritik im Hinblick auf das Zielsystem des Shareholder Value-Ansatzes geäußert. Hinzu kommen die im Rahmen der Principal Agent-Theorie aufgeworfenen Problembereiche. 1. Methodische Probleme: Hier sei beispielsweise auf die Ermittlungsproblematik der zukünftigen Cash-Flows bzw. Diskontsätze und Kapitalkosten hingewiesen (vgl. Janisch 1993: 98 f.). Besonders problematisch ist die Restwertbildung des Unternehmens. Diese wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Bisher konnte sich noch keine einheitliche Berechnungsvorschrift durchsetzen. 2. Kritik am Zielsystem: Kritik wird zudem z. T. an einer eindimensionalen Ausrichtung sämtlicher unternehmerischer Aktivitäten am Ziel der Unternehmenswertmaximierung geäußert. Dabei impliziert diese Kritik, dass die Maximierung des Unternehmenswertes zwar als Finanzziel grundsätzlich Sach- oder Sozialzielen gleichgeordnet ist, dass jedoch die Gefahr besteht, sie auf eine höhere Ebene zu rücken und mit der Existenzsicherung des Unternehmens gleichzusetzen. Es erscheint jedoch evident, dass eine Orientierung an der Wertsteigerung die notwendigen 5.12 Politische Methoden 391 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 391 Grundlagen für die Erfüllung weiterer Zielsetzungen von Unternehmen bildet (vgl. Pape 2010: 150 ff.). Daher erscheint eine hiermit verbundene Kritik bedeutsamer, die die Gefahr einer eher kurzfristige Wertmaximierung von Unternehmen betont, da insbesondere die Vergütungssysteme der Manager an dieses Zielsystem gekoppelt sind. Darüber hinaus werden z. T. kritisch die Folgen einer wertorientierten Führung insbesondere für die Mitarbeiter hervorgehoben, die sich nicht selten in Beschäftigungsabbau äußern (vgl. Brink 2005: 71). Aus dieser Perspektive wird speziell im Zusammenhang mit der Finanzmarktkrise die grundlegende, unternehmensethische bzw. systemkritische Frage gestellt, ob die so starke Ausrichtung von Unternehmen auf (kurzfristige) finanzielle Ziele und Wachstum eigentlich tatsächlich alternativlos sei (vgl. Lang 2009: 133 ff., ähnlich Mayr 2010: 54). 5.12 Politische Methoden Als „politische“ Methoden sind jene Methoden zu bezeichnen, die sich auf die spezifischen Merkmale politischer Prozesse beziehen. Wie bereits an anderer Stelle dargestellt wurde, sind politische Prozesse dadurch gekennzeichnet, dass sie eine Selektion zwischen den Werten (Zielen, Interessen) unterschiedlicher Akteure und somit Entscheidungen bzw. Handlungen der Wertberücksichtigung beinhalten (siehe Abschnitt 1.5.3). Politische Prozesse lassen sich insofern charakterisieren über die Formulierung von Forderungen, das Bestehen und das Verfolgen unterschiedlicher Sichtweisen, Werte (Ziele, Interessen) und damit die Möglichkeit von Konflikten, Widerständen, Aktivitäten der Konflikthandhabung und Konsensbildung, Verhandlungen, die Suche nach Unterstützung oder die Gewinnung und Ausübung von Macht. Auf solche Aktivitäten beziehen sich politische Methoden. Sie schließen entsprechend systematische Vorgehensweisen ein zur – Erkennung relevanter Akteure und ihrer Werte (Zielen, Interessen) sowie Machtpositionen; – Durchsetzung eigener Interessen; – Identifizierung möglicher Widerstände oder Unterstützung; – Erkennung der Strukturen und Prozesse politischer Systeme; – Konflikthandhabung und Konsensbildung. Einige Methoden dieser Art sollen im Folgenden näher beschrieben werden. 5.12.1 Stakeholderanalyse Stakeholderanalysen haben ihren Ansatzpunkt im sogenannten Stakeholderansatz der Organisationstheorie (Freeman 1984). Dieser betrachtet die Beziehungen einer Organisation zu relevanten Akteuren in ihrer Umwelt. Die Analyse ist dabei weiter als die von ökonomisch orientierten Ansätzen, die auf die Beziehungen zu jenen Akteuren gerichtet sind, mit denen die Organisation Transaktionsbeziehungen unterhält, wie beispielsweise Kapitalgeber, Kunden, Lieferanten oder Mitarbeiter („Organisati- 5.12 Politische Methoden key words Unternehmenswert, Kapitalkosten, „hurdle rate“, Discounted Cash Flow, Werttreiber, Economic Value Added, Gesamtkapitalkostensatz, Beta-Faktor

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage