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Ziele in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 104 - 112

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_104

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 93 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung: Die Inhaltsperspektive 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung2 Kapitelübersicht 2.1 Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 2.1.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2.1.2 Strategisch relevante Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2.1.3 Hierarchie von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.2 Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 2.2.1 Begriff und Arten von Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 2.2.1.1 Strategien als Handlungsorientierungen und reale Verhaltensweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 2.2.1.2 Der weite und enge Strategiebegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 2.2.1.3 Strategiearten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 2.2.2 Unternehmensgesamtstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 2.2.2.1 Produkt-/Markt-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 2.2.2.2 Eintrittsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 2.2.3 Geschäftsfeldstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 2.2.3.1 Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 2.2.3.2 Geschäftsentwicklungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 2.2.4 Funktionale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 2.2.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 2.2.6 Strategietypologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung94 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 94 2.3 Unternehmensgrundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 2.3.1 Begriff und Merkmale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 2.3.2 Arten von Unternehmensgrundsätzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 2.3.3 Unternehmensmission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 2.4 „Konstitutive“ Einzelentscheidungen und Schaffung einer Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 95 In diesem Kapitel wird die inhaltliche Perspektive der strategischen Unternehmensführung beschrieben. Es soll betrachtet werden, worauf sich Vorstellungen, Entscheidungen und Handlungen auf der Ebene der strategischen Unternehmensführung inhaltlich beziehen. Es wird entsprechend untersucht, was Objekt strategischer Entscheidungen sein und damit auch Gegenstand und Inhalt strategischer Planung und strategischer Pläne bilden kann. In diesem Zusammenhang wird häufig auch von den Komponenten der „Unternehmenspolitik“ als Output strategischer Prozesse gesprochen. Im Rahmen der Konzeption eines strategischen Managements, deren Merkmal die Steuerung der langfristigen Entwicklung bzw. Evolution der Unternehmung durch eine konzeptionelle Gesamtsicht bildet, können die hier beschriebenen „Gegenstandsbereiche“ im Sinne der möglichen Komponenten einer konzeptionellen Gesamtsicht aufgefasst werden. Mit „Gegenstandsbereichen“ der strategischen Unternehmensführung wird also – vereinfacht ausgedrückt – bezeichnet, was in Bezug auf zukünftige Zustände oder Verhaltensweisen „bestimmt“ bzw. „entwickelt“ werden kann. Allerdings werden mit der Betrachtung der verschiedenen Gegenstandsbereiche zunächst noch keine bestimmten Annahmen über ihr Zustandekommen unterstellt. Sie können zwar Objekt und Ergebnis von Entscheidungsprozessen oder möglicherweise auch der strategischen Planung sein und als solche dann explizit formuliert, formalisiert und autorisiert werden. Jedoch können sie sich auch ungeplant herausbilden und eventuell allein in Form von (mehr oder weniger geteilten) kognitiv repräsentierten Vorstellungen zu zukünftigen Verhaltensweisen und Zuständen der Unternehmung bestehen. Was können nun solche Inhalte oder Gegenstände einer strategischen Unternehmensführung sein? Traditionell werden als Kerngegenstände der strategischen Unternehmensführung Ziele, Strategien und Unternehmensgrundsätze betrachtet. Sie werden auch zum Teil unter dem Begriff „der“ Unternehmensstrategie im weiteren Sinne zusammengefasst. Ihre Merkmale und ihre Ausprägungs- bzw. Gestaltungsmöglichkeiten sollen in diesem Kapitel näher dargestellt werden. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass sich die strategische Unternehmensführung nicht nur auf die Entwicklung von Zielen, Strategien und Grundsätzen bezieht. Zu ihrem Gegenstandsbereich zählen auch andere wichtige („konstitutive“) Einzelentscheidungen, wie etwa zur Unternehmensverfassung, zur Rechtsform oder zum Standort der Unternehmung, u. U. aber auch beispielsweise die Entwicklung einer Corporate Identity. Darüber hinaus bildet der institutionelle Rahmen für die Unternehmensführung in Form von Managementsystemen, der Organisationsstruktur oder der Unternehmenskultur einen wichtigen Gegenstandsbereich. Diesem institutionellen Rahmen kommt in der strategischen Unternehmensführung eine besondere Rolle zu: Einerseits bildet es eine wichtige Aufgabe der strategischen Unternehmensführung, diesen institutionellen Rahmen zu schaffen, z. B. in Form der Entwicklung eines Planungssystems. Der institutionelle Rahmen ist somit Gegenstand und Ergebnis strategischer Prozesse. Andererseits bildet dieser institutionelle Rahmen gleichsam eine Art Infrastruktur, innerhalb derer sich Unternehmen entwickeln. Somit finden strategische Prozesse in einem bestimmten Rahmen statt und werden folglich durch ihn beeinflusst. 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung96 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 96 Es soll zunächst auf die Frage nach den Inhalten bzw. Gegenständen einer strategischen Unternehmensführung eingegangen werden. In globaler Perspektive lassen sich die Objektbereiche – Ziele, – Strategien, – Unternehmensgrundsätze, – Einzelentscheidungen und – Systeme der Unternehmensführung/Managementsysteme unterscheiden (siehe Abb. 33). Dabei ist zu beachten, dass die einzelnen Objekte jeweils hierarchisch strukturiert sind. Eine strategische Unternehmensführung wird nicht nur in Form von Zielen und Strategien relativ konkrete Komponenten beinhalten, sondern in Form von Unternehmensgrundsätzen auch eher globale Vorstellungen über die zukünftigen Merkmale und Entwicklungen der Unternehmung umfassen. 2.1 Ziele Die Entwicklung von Zielen bildet, unabhängig von der betrachteten Ebene, einen Kern der Unternehmensführung. Die Führungs- bzw. Steuerfähigkeit sowie die Autonomie eines Systems werden durch seine Fähigkeit bestimmt, Ziele zu setzen und sich in Richtung auf ihre Realisierung zu transformieren. 2.1 Ziele Gegenstandsbereiche einer strategischen Unternehmensführung Gegenstand des 4. Kapitels Ziele angestrebte zukünftige Zustände Strategien Mittel/Wege zur Zielerreichung allgemeine Leitlinien des Handelns „Konstitutive“ Einzelentscheidungen zur Rechtsform, zur Unternehmensverfassung oder zum Standort Managementsysteme Strukturen, Instrumente und Prozeduren zur Unterstützung von Führungsaufgaben Grundsätze Abb. 33 : Gegenstandsbereiche einer strategischen Unternehmensführung 2.1 Ziele 97 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 97 2.1.1 Grundlagen Ziele können als Beschreibungen wünschenswerter und angestrebter zukünftiger Zustände definiert werden. Diese Definition beinhaltet, dass mit Zielen Vorstellungen von dem wünschenswerten Zustand entwickelt werden, in Richtung auf den sich die Unternehmung transformieren bzw. verändern soll. Ziele können grundsätzlich durch eine deskriptive, eine valuative und eine präskriptive Dimension beschrieben werden. Ziele weisen insofern eine deskriptive Dimension auf, als sie Zustandsbeschreibungen beinhalten. Anhand einer oder mehrerer Merkmale wird ein Zustand beschrieben, den ein System, beispielsweise eine Unternehmung, und möglicherweise Teile seiner/ihrer Umwelt in der Zukunft annehmen sollen. Ziele haben eine valuative Dimension in dem Sinne, dass der zukünftige Zustand vom jeweiligen Akteur bzw. von Organisationsteilnehmern entsprechend ihren Werten als „positiv“ bzw. „wünschenswert“ beurteilt wird. Ziele weisen schließlich auch eine präskriptive Dimension in der Weise auf, dass über einen entsprechenden Entschlussakt oder eine Autorisierung ein Commitment (Selbstverpflichtung) erfolgt, den als wünschenswert erachteten zukünftigen Zustand durch Handlungen und möglicherweise den Einsatz von Ressourcen auch tatsächlich herzustellen. Die angestrebten zukünftigen Zustände werden durch Variablen beschrieben („Zielvariablen“). Jede Zielgröße kann dabei durch mehrere Dimensionen (Inhalt, zeitlicher Bezug, Ausmaß der gewünschten Zielerreichung) erfasst werden (vgl. Heinen 1966). In aller Regel wird in einer Unternehmung nicht eine einzige Zielsetzung verfolgt, sondern mehrere. Entsprechend wird von einem Zielsystem gesprochen. Die gleichzeitige Verfolgung mehrerer Ziele wirft das Problem der Analyse und Gestaltung von Zielbeziehungen auf. Eine Unternehmung wird im Allgemeinen auch Ziele auf mehreren Ebenen verfolgen. Von Bedeutung sind entsprechend hierarchisch strukturierte Zielsysteme, d. h. Zielhierarchien. Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung geht es vor allem um die Bestimmung grundlegender, langfristig verfolgter Unternehmensziele: Es wird bestimmt, in welche Richtung sich die Unternehmung langfristig entwickeln soll. Die Beschäftigung mit Fragen der strategischen Unternehmensführung schließt dabei die Analyse des Zustandekommens der sog. Oberziele, aber auch die Prozesse und Mechanismen ihres „Herunterbrechens“ in detaillierte, operative Ziele ein. Die zentrale Bedeutung der Entwicklung von Zielen im Rahmen einer strategischen Unternehmensführung steht in engem Zusammenhang zu den Funktionen, die Ziele im Führungsprozess sowie in den laufenden Aktivitäten erfüllen. Als wesentliche Funktionen werden dabei typischerweise eine Steuerungs-, eine Koordinations-, eine Motivations- und eine Kontrollfunktion angenommen. Verschiedene Führungskonzeptionen stellen explizit auf die Entwicklung, Vorgabe sowie die Kontrolle der Realisation von Zielen ab („zielorientierte Unternehmensführung“). Beispielhaft sei hier insbesondere die Konzeption des Management by Objectives genannt (siehe etwa den Überblick in Berthel/Becker 2010: 268 ff.). 2.1.2 Strategisch relevante Ziele Die Frage nach den im Rahmen der strategischen Unternehmensführung relevanten Zielsetzungen beinhaltet zwei Teilfragen: Zum einen stellt sich die Frage, welche Ziele im Rahmen der strategischen Unternehmensführung von Bedeutung sind. Zum anderen 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung98 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 98 ist aber auch die Frage zu stellen, wessen Ziele Ausgangspunkte für das strategische Handeln bilden. Die erste Frage spiegelt sich in verschiedenen Klassifikationsversuchen von Unternehmenszielen wider. So kann beispielsweise zwischen Gewinn- bzw. Erfolgszielen, Marktzielen, finanzwirtschaftlichen Zielen, sozialen Zielen, ökologischen Zielen, Wachstumszielen usw. unterschieden werden. Eine entsprechende – etwas erweiterte – Klassifikation von Unternehmenszielen zeigt Abb. 34. In einem marktwirtschaftlich orientierten Wirtschaftssystem sind vor allem Erfolgsziele und daraus abgeleitete Subziele von Bedeutung. Von besonderem Interesse ist dabei, anhand welcher Größen Erfolgsziele definiert bzw. gemessen werden. Dies kann beispielsweise in absoluten oder relativen Größen erfolgen. Werden Erfolgsziele in relativen Größen definiert, kann entsprechend den jeweils gewählten Bezugsgrößen beispielsweise zwischen Umsatz-, Eigen- oder Gesamtkapitalrentabilität unterschieden werden. Ein zentrales Problem im Rahmen der Unternehmensführung stellt die Festlegung der zugrunde gelegten Gewinnermittlung dar. Werden zur Unternehmenssteuerung und kontrolle Gewinngrößen aus dem pagatorischen oder dem kalkulatorischen Rechnungswesen, als ein- oder mehrperiodische Größen, als Differenz von Ertrag und Aufwand, Erlös und Kosten oder Einzahlungen und Auszahlungen verwendet und wie konkret ermittelt? Seit den 90er Jahren haben vor allem für börsennotierte Unternehmen und ihre Tochtergesellschaften am sog. „Shareholder Value“ orientierte Zielgrößen stark an Bedeutung gewonnen. Dabei wird im deutschsprachigen Raum auch von einer „wertorientierten“ bzw. „marktwertorientierten“ Unternehmensführung gesprochen (siehe hierzu umfassender Abschnitt 5.11). Ihre Entwicklung und ihre Verbreitung können vor allem auf drei Gründe zurückgeführt werden: 1. Marktleistungsziele • Produktqualität • Produktinnovation • Kundenservice • Sortiment 2. Marktstellungsziele • Umsatz • Marktanteil • Marktgeltung • Neue Märkte 3. Rentabilitätsziele • Gewinn • Umsatzrentabilität • Rentabilität des Gesamtkapitals • Rentabilität des Eigenkapitals 4. Finanzwirtschaftliche Ziele • Kreditwürdigkeit • Liquidität • Selbstfinanzierung • Kapitalstruktur 5. Macht- und Prestigeziele • Unabhängigkeit • Image und Prestige • Politischer Einfluss • Gesellschaftlicher Einfluss 6. Soziale Ziele in Bezug auf Mitarbeiter • Einkommen und soziale Sicherheit • Arbeitszufriedenheit • Soziale Integration • Persönliche Entwicklung 7. Gesellschaftsbezogene Ziele • Umweltschutz und Vermeidung sozialer Kosten der unternehmerischen Tätigkeit • Nicht-kommerzielle Leistungen für externe Anspruchsgruppen der Unternehmung • Beiträge an die volkswirtschaftliche Infrastruktur • Sponsoring (finanzielle Förderung von Kultur, Wissenschaft und gesellschaftlicher Wohlfahrt) Abb. 34 : Klassifikation von Unternehmenszielen (Quelle: Ulrich/Fluri 1992: 97 f.) 2.1 Ziele 99 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 99 1. höhere Transparenz und Wettbewerbsintensität der Kapitalmärkte, die eine umfassende Berücksichtigung der Anforderungen der Kapitalgeber an eine marktgerechte Verzinsung bedingen, 2. Mängel traditioneller, am Jahresabschluss orientierter Erfolgsgrößen (vgl. etwa Rappaport 1995: 19 ff., Günther 1997: 50 ff., Pape 2004: 31 ff.), 3. umfassende Bedeutung von Akquisitionen und Fusionen, die zum einen eine stärkere Beschäftigung mit leistungsfähigen Methoden der Unternehmensbewertung fördert, zum anderen auch (sowohl aus dem Blickwinkel des Erwerbers als auch eines Übernahmekandidaten) die Notwendigkeit eines möglichst hohen Unternehmenswertes deutlich macht. Die Definition der Zielgrößen ist von zentraler Bedeutung für die strategische Unternehmensführung. Sie bilden nicht nur die Selektionskriterien für die Bestimmung strategischer Handlungen sowie die Basis für eine Erfolgsbeurteilung, sondern bestimmen auch unmittelbar die Gestaltung von Managementsystemen: Die Wahl der (langfristigen) Steuerungsgrößen für die Unternehmung beeinflusst als relevante Informations-, Planungs- und Kontrollgrößen unmittelbar den Aufbau von Informationssystemen, beispielsweise des Rechnungswesens, von Planungs- und Kontroll- sowie von Anreizsystemen. Das Problem in Bezug auf die Frage, wessen Ziele der strategischen Unternehmensführung zugrunde liegen, ergibt sich daraus, dass auf der Ebene der strategischen Unternehmensführung nicht von gegebenen Zielen ausgegangen werden kann, sondern dass es Gegenstand der strategischen Unternehmensführung ist, die betrieblichen Oberziele zu setzen. Nun kann die Unternehmung als eine Koalition von Organisationsteilnehmern betrachtet werden. Es ist davon auszugehen, dass die verschiedenen Gruppen von Organisationsteilnehmern jeweils unterschiedliche Werte, Bedürfnisse und Interessen verfolgen, die sie in ihre Beziehung mit der Unternehmung einbringen und in deren Entscheidungen berücksichtigt sehen wollen. Entsprechend der klassischen Sichtweise der Zielbildungstheorie ergeben sich die Ziele der Unternehmung aus der Transformation der jeweiligen individuellen Ziele im Rahmen politischer Prozesse der Unternehmung. Diese Transformation vollzieht sich in Form von Verhandlungsprozessen und Koalitionenbildung und wird wesentlich durch die jeweiligen Machtpositionen der Beteiligten bestimmt. Kirsch (1997a: 4 ff.) unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen 1. individuellen Zielen mit inhaltlichem Bezug zum Unternehmen: Alle Organisationsteilnehmer besitzen individuelle Zielvorstellungen (wie z. B. finanzielle oder Selbstverwirklichungsziele), die sie mit ihrer Teilnahme am Unternehmen verwirklichen möchten, 2. Zielen der verschiedenen Organisationsteilnehmer für die Organisation: Es ist davon auszugehen, dass Organisationsteilnehmer ihre individuellen Ziele zum Gegenstand von Forderungen an die Kernorgane des Unternehmens machen und 3. (autorisierten) Zielen der Organisation, von denen dann gesprochen werden kann, wenn die Ziele für die Organisation durch die Kernorgane als verbindlich beschlossen (autorisiert) werden. Die Zielbildung in der Unternehmung ist entsprechend durch eine Transformation der Ziele für die Organisation in Ziele der Organisation gekennzeichnet. Eine Theorie der strategischen Unternehmensführung hat sich mit den Prozessen des Zustandekommens von Unternehmenszielen zu beschäftigen. Sie muss sich dabei nicht auf die Beschreibung von Zielbildungsprozessen in der Realität und der sich daraus 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung100 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 100 ergebenden Zielsetzungen beschränken. Sie kann auch in der Praxis wie in der Theorie existierende Vorstellungen zu strategischen Zielorientierungen erfassen und kritisch hinterfragen sowie Modelle einer strategischen Unternehmensführung entwerfen, die auf eine umfassende Berücksichtigung der Werte der unterschiedlichen Gruppen von Organisationsteilnehmern abzielen. Aussagen in dieser Art wurden beispielsweise von Kirsch in Form der Beschreibung unterschiedlicher Sinnmodelle sowie dem Modell einer fortschrittsfähigen Organisation entwickelt. Im Einzelnen unterscheidet Kirsch dabei die folgenden, aufeinander aufbauenden Sinnmodelle (siehe Kirsch 1996: 404 ff.): – das Instrumentalmodell (Zielmodell), nach dem das Unternehmen in erster Linie als Instrument zur Durchsetzung von (kurzfristigen) Interessen der „primären Nutznießer“ angesehen wird und sich stark an ökonomischen Zielgrößen wie Effizienz orientiert, – das Koalitionsmodell, welches als Übergangsmodell zum Überlebensmodell (s. u.) konzipiert ist und berücksichtigt, dass Organisationsteilnehmer zur Durchsetzung ihrer individuellen Interessen mit anderen Akteuren Koalitionen bilden, – das Überlebensmodell, welches vor dem Hintergrund einer dynamischen Umwelt und einer personellen Fluktuation den Bestandserhalt des Unternehmens in den Vordergrund rückt, – das Institutionsmodell, konzipiert als Übergang zum Fortschrittsmodell, das sich dadurch auszeichnet, dass das Unternehmen beginnt, eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft wahrzunehmen bzw. zu thematisieren, – das Fortschrittsmodell, welches sich nicht mit der Allokation von Mitteln und der Sicherung des Überlebens begnügt, sondern beschreibt, dass Unternehmen einen Fortschritt in der Befriedigung der Bedürfnisse von Anspruchsgruppen zu erzielen versuchen. 2.1.3 Hierarchie von Zielen Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung sind Ziele auf unterschiedlichen Ebenen zu entwickeln. Ziele sehr allgemeiner Art für die Gesamtunternehmung bilden Gegenstand einer strategischen Rahmenplanung (siehe Abschnitt 2.3). Global formulierte Ziele dieser Art beziehen sich beispielsweise auf den Wunsch der Aufrechterhaltung der Unabhängigkeit der Unternehmung, das Streben nach einem „vernünftigen“ Maß an Rentabilität oder Wachstum, Sozialziele oder die Rolle der Unternehmung in der Gesellschaft. Sie setzen einen Rahmen für Ziele konkreterer Art. Eine zweite Ebene bilden relativ konkret formulierte Ziele für die Gesamtunternehmung, beispielsweise in Form von (auch quantitativ formulierten) Erfolgs- oder Marktzielen. Eine dritte Ebene bezieht sich auf Ziele für bestimmte Teileinheiten der Unternehmung. Die Teileinheiten können dabei bestehen in Form von – Planungseinheiten, speziell strategischen Geschäftsfeldern, – organisatorischen Einheiten, wie z. B. Sparten oder Funktionsbereichen, – geografischen Einheiten, wie z. B. Landesniederlassungen, – rechtlichen Einheiten, wie insbesondere Tochtergesellschaften. Die strategischen (Ober-)Ziele können systematisch in taktische und operative Zielsetzungen detaillierter Art „heruntergebrochen“ werden. Dies kann (gleichzeitig) nach verschiedenen Dimensionen geschehen, entsprechend 2.2 Unternehmensstrategien 101 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 101 – der zeitlichen Dimension: Langfristige Ziele werden sukzessive in mittel- und kurzfristige Ziele umgesetzt, – definitorischen und funktionalen Beziehungen zwischen Zielen: Beispielsweise wird das Erfolgsziel aufgespalten in Erlös- und Kostenziele, – den organisatorischen, geografischen oder rechtlichen Einheiten der Unternehmung. Ziele für die Gesamtunternehmung werden sukzessive, hierarchisch in Subziele für die unternehmerischen Teileinheiten auf den verschiedenen Ebenen aufgespalten. Grundlage für die Zerlegung von Oberzielen in Subzielen bilden dabei Zweck-Mittel- Beziehungen zwischen den Zielsetzungen. Die Bildung von Zielen kann unterschiedlichen Mustern folgen. Ihre Entwicklung kann dabei nicht unabhängig von Prozessen zur Bestimmung von Mitteln gesehen werden. Damit wird unmittelbar der Bezug zur Bildung von Strategien angesprochen. Das Zustandekommen von Unternehmenszielen wird entsprechend im weiteren Rahmen der Analyse strategischer Prozesse im sechsten Kapitel wieder aufgegriffen. 2.2 Unternehmensstrategien 2.2.1 Begriff und Arten von Unternehmensstrategien Der Begriff der Strategie wird in Wissenschaft wie Praxis in sehr unterschiedlicher Weise verwendet. Ohne im Einzelnen auf unterschiedliche Strategiebegriffe einzugehen, ist es möglich, unterschiedliche Definitionen speziell nach zwei Kriterien zu unterscheiden: 1. nach dem Kriterium, ob Strategien als Handlungsorientierungen oder reale Verhaltensweisen definiert werden, sowie 2. inhaltlich in weite und enge Strategiebegriffe. 2.2.1.1 Strategien als Handlungsorientierungen und reale Verhaltensweisen Ein wichtiges Unterscheidungskriterium in Bezug auf die Verwendung des Strategiebegriffs besteht darin, ob dieser auf Handlungsorientierungen oder reale Verhaltensweisen bezogen wird. Häufig wird mit dem Begriff der „Strategie“ ein vorausschauendes, planerisches Verhalten beschrieben. Strategien legen die Richtung des Unternehmens fest oder bilden einen Leitfaden bzw. Aktionskurs für die Zukunft (etwa Mintzberg et al. 1999: 22). Andererseits finden sich z. B. in Geschäftsberichten Beschreibungen über die von den Unternehmen (tatsächlich verfolgten) „Strategien“ der vergangenen Jahre. Sehr häufig sind hier etwa Erläuterungen zu getätigten Akquisitionen oder Desinvestitionen zu finden. Im Geschäftsbericht 2000 der Fa. Henkel liest man etwa: „Die Globalisierung der Marke Fa setzten wir mit erfolgreichen Einführungen in Indien, Australien und Neuseeland fort.“ Offensichtlich wird also der Begriff der „Strategie“ nicht einheitlich verwendet und beinhaltet üblicherweise sowohl geplante als auch bereits realisierte Elemente (siehe Abb. 35). Das Problem hierbei liegt dabei nicht so sehr darin, dass Begriffe nicht einheitlich verwendet werden, als vielmehr darin, dass es sich hierbei um recht unterschiedliche Phänomene handelt, deren Beziehung zueinander erklärungsbedürftig ist. 2.2 Unternehmensstrategien

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage