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Verhandlungsmethoden in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 407 - 415

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_407

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5.13 Verhandlungsmethoden 399 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 399 und zu strukturieren. Sie wird in dieser Form auch von Beratungsunternehmen verwendet bzw. empfohlen. „Fallstricke“ bei der Anwendung der Methode werden neben allgemeinen Gefahren, wie mangelnder Sorgfalt der Durchführung, Zeitdruck oder Verdrängung der „wahren“ Probleme, zum einen in der Beschränkung auf das Bekannte und Naheliegende bei der Identifizierung der relevanten Kräfte („Man sieht nicht die Faktoren, die man nicht sehen kann“), zum anderen in ihrer (möglicherweise unbewussten) selektiven Wahrnehmung bzw. Beurteilung im Sinne eigener Präferenzen gesehen (vgl. Trebesch 2005: 80 f.). 5.13 Verhandlungsmethoden 5.13.1 Grundlagen Verhandlungen stellen ein Instrument der Handhabung von Entscheidungsinterdependenzen von zwei oder mehr Akteuren dar und sind insofern eine spezifische Form der Koordination: Die Akteure haben in Bezug auf eine (durch Interdependenz gekennzeichnete) Problemsituation unterschiedliche Sichtweisen (Werte, Ziele, Interessen, Überzeugungen) und versuchen, zu einer gemeinsamen Übereinkunft zu kommen 5.13 Verhandlungsmethoden hemmende Kräfte fördernde Kräfte hoch 5 4 3 2 gering 1 gering 1 2 3 4 hoch 5 Abb. 162 : Klassifizierung der Kräfte nach Energie und Widerstandsstärke (Quelle: Trebesch 2005: 79) key words Politische Prozesse, Stakeholder, Mikropolitik, Konflikthandhabung, Macht, Konsensbildung, Widerstände, Constraints, politische Kosten, Feldtheorie, hemmende und fördernde Kräfte 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung400 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 400 (s.a. MacMillan/Jones 1986: 32). Als Art einer dezentralen Koordination stehen Verhandlungen dabei neben Formen der zentralen Koordination sowie der dezentralen Koordination über Anpassung, beispielsweise über Marktpreise (vgl. hierzu Lindblom 1965, Kirsch 1971: 223 ff.). Verhandlungen liegen vor, wenn in einer Situation interdependenter Entscheidungen zwei oder mehrere Akteure tendenziell gleichzeitig versuchen, einander aktiv zu beeinflussen. Es geht um wechselseitige Beeinflussungsprozesse. Sie sind dabei von rein kooperativer Diskussion und gemeinsamen Problemlösen abzugrenzen. Verhandlungen sind wichtige Komponenten politischer Prozesse wie auch generell des Managements (vgl. zu Verhandeln als Aufgabe des Managements beispielsweise Mintzberg 1980) und sind dabei ein entscheidender Mechanismus der Konflikthandhabung (sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit Interaktionspartnern in der Umwelt). Sie spielen eine bedeutende Rolle in der strategischen Unternehmensführung, beispielsweise in Prozessen der Akquisition, der Gestaltung von Kooperationen (z. B. Joint Ventures), der Kapitalbeschaffung, der Einstellung von Führungskräften, des Outplacings (mit Gewerkschaften) oder generell der Entscheidungsfindung im Vorstand. Verhandlungen können unterschiedlicher Natur sein. Die Art der Verhandlung wird dabei einen Einfluss auf die Vorgehensweise und die Wahl der Methoden besitzen: – Verhandlungen können sich in Form parteiischer Diskussionen bzw. Debatten oder in Form von Aushandlungsprozessen („bargaining“) vollziehen. Von parteiischer Diskussion bzw. Debatten wird gesprochen, wenn die Beeinflussungen insbesondere über einen reinen Austausch von Informationen oder das Appellieren an gemeinsame Werte und Überzeugungen erfolgen. Die beteiligten Akteure beschränken sich auf Überzeugungs- bzw. Überredungsversuche. Demgegenüber versuchen sich die Beteiligten in Aushandlungsprozessen primär durch Drohungen und Versprechungen zu beeinflussen (vgl. Kirsch 1971: 224 f.). In ähnlicher Weise wird zwischen integrativen und distributiven Verhandlungen – zu verstehen im Sinne eines Kontinuums – unterschieden (vgl. Walton/McKersie 1965, Bamberger 1971: 138 ff.). Hinsichtlich der zugrunde liegenden Verhandlungssituation und ihrer Konfliktintensität kann auch mit Bezugnahme auf die Spieltheorie auf die Unterscheidung von Nullsummen- und Variabelsummen-Spielen verwiesen werden. – Verhandlungen können explizit (z. B. in Sitzungen) oder implizit („tacit“) in der Weise erfolgen, dass sie nur in Handlungen, Andeutungen oder Vermutungen sichtbar werden. – In Bezug auf die Analyse und Gestaltung von Verhandlungen ist zu berücksichtigen, dass sie sich auf einen oder auf mehrere Gegenstandsbereich bzw. Streitpunkte („issues“) beziehen können. – Entsprechend der zeitlichen Dimension kann eine Verhandlung punktuell erfolgen oder sich (wie beispielsweise bei einer Akquisition oder der Gestaltung einer Kooperation) in einer Abfolge von Schritten über einen längeren Zeitraum erstrecken. – Für die Gestaltung von Verhandlungen und die Anwendung von Methoden ist es wichtig, ob eine Verhandlung zwischen bestimmten Akteuren einmaliger Natur ist oder Verhandlungen wiederholt erfolgen (es sich im Sinne der Spieltheorie also um einmalige oder wiederholte Spiele handelt). Mit wiederholten Verhandlungen sind spezifische Verhaltensmöglichkeiten, wie beispielsweise Aufbau von Vertrauen, von Reputation oder Reziprozitätsverhalten (wie „Tit-for-Tat“) verbunden. – Verhandlungen können einstufig, aber auch mehrstufiger Natur sein, so dass die Gestaltung der Verhandlungen bzw. der Verhandlungssituation selbst Gegenstand von Verhandlungen ist (beispielsweise in Form von Verhandlungen über die Bildung von Koalitionen; vgl. Kirsch 1971: 226 ff.). 5.13 Verhandlungsmethoden 401 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 401 – Verhandlungen können sich zwischen zwei oder mehreren Akteuren vollziehen. Sind mehr als zwei Akteure beteiligt, ergibt sich die Möglichkeit von Koalitionen. Natürlich kann sich auch jede Verhandlungspartei aus mehreren Personen oder gar Gruppen zusammensetzen. Hier ergibt sich ein zusätzliches Problem (beispielsweise bei der Verhandlungsvorbereitung) der Konsensbildung bzw. Abstimmung innerhalb jeder Verhandlungspartei. – Verhandlungen im Rahmen der strategischen Unternehmensführung können sich allein zwischen internen Akteuren oder auch mit externen Akteuren bzw. Stakeholdern vollziehen. – Verhandlungen können von den interdependenten Akteuren selbst oder über Vertreter, also „Agenten“, geführt werden. Beispielhaft sei die Verhandlung über Rechtsanwälte angeführt. Mit der Beauftragung von Vertretern sind zusätzliche Aspekte, beispielsweise die „Agenturproblematik“ zu berücksichtigen. Für die Betrachtung von Verhandlungsmethoden und ihrer Anwendung erscheint es sinnvoll, auf einige Merkmale von Verhandlungen und ihre Konsequenzen Bezug zu nehmen. 1. Da es bei Verhandlungen um (wechselseitige) Beeinflussungsversuche in (interdependenten) Entscheidungssituationen geht, spielen die kognitiven Strukturen und Prozesse der Akteure (und somit auch die auf sie bezogenen Aussagen der Individual- und Sozialpsychologie) eine zentrale Rolle. Die Inhalte der kognitiven Strukturen der Akteure (wie Werte, Ziele, Motive, Normen, Attitüden, faktisches Wissen, Überzeugungen/Zusammenhangswissen, Verhaltensprogramme, Emotionen, etc.) bilden in Verhandlungen sowohl Rahmenbedingungen als auch Objekt von Veränderungsbemühungen. Wichtig ist insofern, eine kognitive Perspektive einzunehmen. 2. Verhandlungen sind soziale Prozesse, die in einem bestimmten Kontext bzw. in einer Arena ablaufen. Damit werden ihre Merkmale (wiederum sowohl als dynamische Rahmenbedingungen als auch als Gegenstand der Gestaltung) relevant. Einige dieser Merkmale seien kurz genannt: – Sozio-emotionale Beziehungen zwischen den beteiligten Akteuren, die sich in gefühlsmäßigen Beziehungen und positiven oder negativen gegenseitigen Attitüden, wie Vertrauen, Freundschaft, Misstrauen oder Hass, manifestieren. Unter sie lassen sich auch verhandlungsbezogene Beziehungsmuster, wie ruinöser Wettbewerb, begrenzte Aggression, Anpassung, Zusammenarbeit und Kollusion (vgl. Walton/McKersie 1965, Bamberger 1971: 140) subsumieren; – Bedeutung sozialer Normen, wie beispielsweise der Reziprozitätsnorm; – Bedeutung der Kommunikation und ihrer Merkmale; sie stehen im Mittelpunkt kommunikationstheoretischer Ansätze der Verhandlungsforschung; – Interdependenz von Entscheidungen schließt die Möglichkeit von Konflikten ein. Die Analyse von Verhandlungen und Verhandlungsmethoden bezieht sich insofern immer auch auf konfliktäre Prozesse und Methoden der Konflikthandhabung und Konsensbildung; – Verhandlungen als Prozesse der sozialen Beeinflussung beinhalten immer auch Machtaspekte. Verhandlungsmethoden sind insofern immer in Verbindung mit Grundlagen und Instrumenten der Ausübung von Macht zu sehen. Verhandlungen finden in einem bestimmten Kontext, innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen statt (s.o). Zu diesem zählen sowohl institutionelle Bedingungen, wie beispielsweise der rechtliche oder organisatorische Rahmen, als auch physische Umweltbedingungen, wie z. B. Ort, Räume, Sitzanordnung oder die Verfügbarkeit von Ressourcen. 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung402 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 402 Der Begriff der Verhandlungsmethode wird hier – entsprechend dem zugrunde gelegten allgemeinen Methodenbegriff – weit gefasst. Er deckt dabei auch die in der Literatur zu Verhandlungen häufig verwendeten Begriffe der Verhandlungstechnik, der Verhandlungsstrategie, (Grund-) Prinzipien oder der Verhandlungstaktik ab. Die Betrachtung von Verhandlungsmethoden in der (kaum noch überschaubaren) Literatur ist dabei teilweise deskriptiv, sehr häufig – speziell in einer praxisorientierten Perspektive – normativ, zum Teil auch rezeptartig. In einer praxisorientierten Perspektive können sie dabei als Komponenten eines Verhandlungsmanagements gesehen werden. Aussagen zu (erfolgreichen) Vorgehensweisen bei Verhandlungen können sich auf verschiedene, von einander nicht unabhängige Sachverhalte beziehen, die im Folgenden kurz skizziert werden sollen: 5.13.2 Die Strukturierung von Verhandlungsprozessen und ihrer Inhalte In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Beschreibungen, wie (erfolgreiche) Verhandlungen zu vollziehen sind. Vorgeschlagen wird eine Abfolge von Schritten, die dann – mehr oder weniger detailliert – über einzelne Aktivitäten und Verhaltensweisen konkretisiert werden. Die verschiedenen, als normativ zu interpretierenden Konzepte variieren dabei in Aufteilung und Bezeichnung der Schritte, lassen sich aber auf einen gemeinsamen Kern reduzieren. MacMillan/Jones (1986: 47 ff.) beispielsweise kennzeichnen einen Erfolg versprechenden Verhandlungsprozess (dargestellt am Beispiel einer Win-Win-Strategie) über vier Schritte, die dann im Einzelnen beschrieben werden: 1. Informationsgewinnung („information gathering“) 2. Vorbereitende Diskussionen („preliminary discussions“) 3. Verhandlungsplanung („negotiation planning“) 4. Die eigentliche Verhandlung („the negotiation itself“). Erbacher (2010: 49 ff.) sieht mit einer Vorbereitungsphase, einer Kontaktphase, der Kernphase, der Vereinbarungsphase und einer Umsetzungs- und Pflegephase fünf globale Schritte in einem Verhandlungsprozess, während Schmitz et al. (2006) vier Phasen vorsehen, die die Vorbereitung der Verhandlung (1), die Durchführung der Verhandlung (2), die Umsetzung des Verhandlungsergebnisses (3) sowie „die Zeit danach“ (4) beinhalten. Die verschiedenen Konzepte zusammenfassend kann die Durchführung eines Verhandlungsprozesses zunächst über drei grobe Schritte beschrieben werden, die dann (hierarchisch) in Unteraktivitäten zerlegt werden können: 1. Die Vorbereitung der Verhandlungen 2. Die eigentlichen Verhandlungen 3. Nachbereitung und Umsetzung der Ergebnisse. Die Vorbereitung der Verhandlungen (vgl. beispielsweise MacMillan/Jones 1986: 48 ff., Erbacher 2010: 32 ff. ff., Schmitz et al. 2006) kann im Sinne einer Verhandlungsplanung und damit als Ausdruck einer „Rationalisierung“ bzw. Professionalisierung des Verhandlungsprozesses interpretiert werden. Die Verhandlungsvorbereitung schließt alle Aktivitäten ein, die vor dem Beginn der eigentlichen Verhandlungen vollzogen werden sollen. Sie schließt die (intensive) Informationsgewinnung als notwendige 5.13 Verhandlungsmethoden 403 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 403 Grundlage, die Entwicklung eines Verhandlungskonzeptes (Verhandlungsplan) als Ergebnis sowie Schaffung von Rahmenbedingungen für die Verhandlungen ein. Akteure in Verhandlungsprozessen sollen Informationen zu den Verhandlungsgegenständen, möglichen Streitpunkten, die eigene Position, die Position des Verhandlungspartners, seine Ziele, Motive, Interessen, Handlungsalternativen, Prioritäten, mögliche Argumentationen und verfügbaren (Macht-) Ressourcen, zu anderen möglichen Interessenhaltern bzw. Betroffenen, den zu erwartenden Konflikten sowie zu Verhandlungsspielräumen gewinnen und aufbereiten. Die Entwicklung des Verhandlungskonzeptes bezieht sich auf die Formulierung der eigenen Verhandlungsziele, die Prioritätensetzung und Sequenzialisierung der zu behandelnden Streitpunkte („issues“), sowie die Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Handlungsalternativen bzw. Verhaltensweisen. Letztere können sich auf die Wahl sowohl inhaltlicher Vorschläge als auch die Festlegung grundlegender Verhaltensstrukturen („Verhandlungsstrategien“) oder den Einsatz bestimmter Arten der sozialen Beeinflussung („Verhandlungstaktiken“) beziehen (auf diese Elemente – häufig auch als Verhandlungsmethoden betrachtet – wird noch einzugehen sein). Ebenso können zeitliche Vorstellungen, beispielsweise zu einzuhaltenden Deadlines, formuliert werden. Das Ergebnis bildet ein Verhandlungsplan. Als Gegenstand der Verhandlungsvorbereitung wird auch die Bestimmung der Rahmenbedingungen für den Verhandlungsprozess gesehen. Sie betreffen beispielsweise die Zusammensetzung und Vorbereitung des Verhandlungsteams, die Festlegung von Ort und Zeit der Verhandlungen oder die Vorbereitung von Präsentationen und anderen Argumentationsmaterial. Berücksichtigt man, dass die Vorbereitung von Verhandlungen im Kern einen Planungsprozess darstellt, wird deutlich, dass ihre Aktivitäten selbst wieder durch verschiedene (Planungs-) Methoden, beispielsweise zur Analyse, Prognose, Alternativengewinnung oder zur Bewertung, unterstützt werden können. Die eigentlichen Verhandlungen können eine Kontaktphase, eine Kernphase und eine Vereinbarungsphase umfassen (vgl. hierzu Erbacher 2010: 49 ff.). Die Kontaktphase soll der Festlegung des Verhandlungsraums, der zu behandelnden Problembereiche („issues“) und ihrer Reihenfolge („Agenda“), aber auch der Entwicklung eines günstigen Verhandlungsklimas und damit sozio-emotionalen Aspekten, beispielsweise dem Aufbau von Sympathie, dienen. Sie schließt dabei auch Meta-Verhandlungen ein. Den Kern des Verhandlungsprozesses bilden dann in einem Interaktionsprozess der Verhandlungsparteien die Realisierung grundlegender Verhaltensstrukturen („Verhandlungsstrategien“), die Einbringung und Argumentation von Vorschlägen sowie die Nutzung von Arten sozialer Beeinflussung („Verhandlungstaktiken“), um die eigenen Vorstellungen und die verfolgten Verhandlungsziele zu realisieren. Der Verhandlungsprozess wird in der Vereinbarungsphase durch ein Commitment der Parteien und möglicherweise der formalisierten Niederlegung der Ergebnisse in Form von Verträgen abgeschlossen. Die Nachbereitung dient der Reflexion der vollzogenen Verhandlungen und ihrer Ergebnisse, speziell auch unter dem Aspekt von Relevanz, dass Verhandlungen nicht einmaliger Natur sind, sondern wiederholt vollzogen werden. 5.13.3 Verhandlunsstrategien und stile Unter dem allgemeinen Begriff der Verhandlungsmethoden werden auch Beschreibungen bzw. Empfehlungen zu grundlegenden oder globalen Verhaltensstrukturen in oder für Verhandlungsprozesse subsumiert. Dabei wird häufig auch von „Verhandlungsstra- 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung404 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 404 tegien“ oder „Verhandlungsstilen“ gesprochen. Unterschiedliche Formen werden in der Literatur nach verschiedenen Kriterien unterschieden. So differenzieren Tries/Reinhardt (2008) unter Bezugnahme auf integrative und distributive Verhandlungssituationen zwischen integrativen und distributiven Verhandlungsstrategien, wobei sie letztere in offensive und defensive (Sub-) Strategien aufteilen. Eine offensive Strategie zielt dabei darauf ab, die Position des „Verhandlungsgegners“ anzugreifen und ihn dazu zu bringen, sich auf die eigene Position zu zubewegen. Demgegenüber besteht die defensive Strategie darin, die eigene Position gegenüber Angriffen zu verteidigen. Die integrative Strategie ist durch Bemühungen gekennzeichnet, Gemeinsamkeiten und gemeinsame Positionen herauszuarbeiten und damit Win-Win-Situationen zu schaffen (vgl. Tries/Reinhardt 2008: 192). In ähnlicher Weise unterscheidet Hager (2001: 67 ff.) als Verhandlungsmethoden zwischen antagonistischem/strategischem Verhandeln einerseits und produktivem/ kommunikativem Verhandeln andererseits. Im ersten Fall geht es im Sinne von Null- Summenspiel darum, „ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu erlangen“, also distributiv zu verhandeln, während es das Ziel beim produktiven/kommunikativen Handel (im Sinne von positiven Summen-Spielen) ist, Lösungen zu finden, bei denen beide Parteien gewinnen. In gleiche Richtung geht die Unterscheidung von Lewicki/ Hiam/Olander (1998: 83 ff.), die neben den beiden Grundstrategien „Kompetitive Strategien“ (win-lose) und „Kooperative Strategien“ (win-win), als zusätzliche Verhandlungsstrategien „Vermeidungs-„ (lose-lose), „Anpassungs-„ (lose-win) und „Kompromissstrategien“ beschreiben. Unter dem Begriff von „Verhandlungsstilen“ wird nach einem etwas anderem Kriterium zwischen „hartem“ (durchsetzungsorientierten, auf eigenes Interesse gerichtetem) und „weichem“ (nachgiebigem, konfliktvermeidenden) sowie – zum Teil – sachgerechtem Verhandlungsverhalten unterschieden (vgl. z. B. Schmitz et al. 2006: 169 ff., Erbacher 2010: 57 ff.). Den Verhandlungsstilen bzw. Vorschlägen zu grundlegenden Verhaltensstrukturen für Verhandlungsprozesse kann man auch die sogenannte Harvard-Methode zuordnen (vgl. Fisher et al. 2004). Es beruht auf vier Prinzipien: 1. Menschen und Methoden getrennt voneinander halten. 2. Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen. 3. Entscheidungsmöglichkeiten (Optionen) von beiderseitigem Vorteil entwickeln. 4. Auf Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen. Mit den vorausgehend beschriebenen grundlegenden Verhaltensstrukturen werden in der Regel jeweils spezifische „Verhandlungstaktiken“ verbunden bzw. für diese empfohlen. Abb. 163 beschreibt beispielhaft die Zuordnung von Verhandlungsstrategien und -taktiken durch Tries/Reinhardt (2008: 192). Ebenso werden Vor- und Nachteile der verschiedenen Verhaltensstrukturen diskutiert und der Bezug zum Verhandlungserfolg (situationsabhängig) hergestellt. Die gewählten Verhaltensstrukturen bleiben nicht notwendigerweise über den gesamten Verhandlungsprozess konstant. Sie können im Verlauf des Verhandlungsprozesses variiert werden. So geht man möglicherweise nach einer ersten Phase mit einer distributiven Strategie zu einem distributiven Verhalten (und den damit verbundenen anderen „Taktiken“) über. 5.13 Verhandlungsmethoden 405 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 405 5.13.4 Die Wahl der Art sozialer Beeinflussung im Verhandlungsprozess („Verhandlungstaktiken“) Verhandlungen wurden zu Beginn als Prozesse wechselseitiger Beeinflussung gekennzeichnet. Entsprechende Bedeutung besitzen Methoden bzw. Techniken sozialer Beeinflussung. Sie werden in diesem Zusammenhang häufig als „Verhandlungstaktiken“ bezeichnet. Inhaltlich entsprechen sie weitgehend den als mikropolitischen Methoden (vgl. Abschnitt 5.12.2) beschriebenen Verhaltensweisen. Sie hängen eng mit den den Akteuren jeweils verfügbaren bzw. genutzten Machtressourcen zusammen. Ihr mögliches Spektrum ist sehr breit, letztlich unbegrenzt. MacMillan/Jones (1986: 36 ff.) beschreiben in Anschluss an die klassische Arbeit von Schelling (1963) als drei grundlegende Verhandlungstaktiken „Bluff“, „Drohen“ und „Versprechen“, wobei diesen wieder verschiedene einzelne Verhaltensweisen zugeordnet werden. Kirsch (1971: 217 ff.) fasst – basierend auf Lindblom (1965) – unter dem Begriff „manipulativer Taktiken“ Drohungen, Versprechungen, Unbedingte Kompensationen, Reziprozität, Vollendete Tatsachen, Autorisierte Vorschriften sowie Überzeugen und Überreden. Als letztes Beispiel sei noch einmal auf die bereits bei den Verhandlungsstrategien erwähnte Aufstellung von Verhandlungstaktiken bei Tries/Reinhardt (2008: 191 ff.) Bezug genommen. Sie gehen speziell ein auf – Forderungen stellen – Den anderen in seinen Forderungen bzw. Argumenten zurückweisen – Selbstverpflichtung („Commitment“) zeigen – Drohungen aussprechen – Attackieren, unterstützende Argumente verschiedener Form vorbringen – Auf- und Anforderungen tätigen: Bitte um Argumente/Begründungen – Zustimmung signalisieren – Eigene Forderungen zurücknehmen – Sich verpflichten – Sich rechtfertigen Strategien Offensiv Defensiv Integrativ Forderungen Zustimmung Akzeptanz Zurückweisung Zurücknahme Selbstverpflichtung Verpflichtung Aufgabenverhalten Drohung Attacke Rechtfertigung Weitergabe Info Auf-/Anforderung Problemlösung Abb. 163 : Verhandlungsstrategien und -taktiken (Quelle: in Anlehnung an Tries/Reinhardt 2008: 192) 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung406 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 406 – Akzeptanz (zu Forderungen, Erwartungen, Argumenten) zeigen – Informationen weitergeben – Zur Klärung beitragen – Problemlösungen suchen In der Literatur zu Verhandlungen findet sich eine Vielzahl solcher Kataloge von Verhandlungstechniken. Dabei wird auch darauf Bezug genommen, wie man in Verhandlungen mit „unfairen“ bzw. „unmoralischen“ Taktiken umgehen kann oder soll (vgl. zum Beispiel Erbacher 2010: 95 ff., Lewicki et. al 1998: 235 ff., Heeper/Schmidt 2004: 75 ff.). Als „unfair“ sind dabei Verhaltensweisen zu betrachten, die sozialen Werten bzw. Normen widersprechen, wie beispielsweise persönliche Angriffe, direkte Lügen, Täuschungen, ständiges Unterbrechen, Verunsicherung, Provokation oder Bluff. Zu den Verhandlungstechniken zählen auch die Methoden der Einwandargumentation (vgl. beispielsweise Heeper/Schmidt 2004: 90 ff., Ruhleder 1987: Sp. 1039 ff.) Die verschiedenen Verhandlungstechniken werden in der Regel nicht jeweils isoliert eingesetzt, sondern im Verhandlungsprozess miteinander kombiniert. Sie können sich dabei in ihrer Wirkung unterstützen, aber auch entgegenstehen. Sie können einseitig verwendet werden (was der Anpassung des Verhandlungspartners entspricht), sind aber im Allgemeinen in Interaktion mit den Verhaltensweisen der Verhandlungspartner zu sehen. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass die Verwendung von Methoden der sozialen Beeinflussung mit den Verhandlungsphasen und den eingesetzten Verhandlungsstrategien variieren wird. 5.13.5 Methoden zum inhaltlichen Vorgehen im Interaktionsprozess der Verhandlungen Zu Verhandlungsmethoden kann man schließlich auch Beschreibungen von Vorgehensweisen zählen, wie man inhaltlich in (erfolgreichen) Verhandlungsprozessen agiert bzw. agieren soll. Es geht dabei insbesondere um die Fragen, mit welchem Eröffnungsangebot bzw. welcher Eingangsforderung man in die Verhandlung geht, wie die (relative) Konzessionshöhe pro Verhandlungsschritt ist und welche Reaktivität auf die inhaltlichen Verhandlungsschritte der Kontrahenten gewählt wird. Auch hier wird teilweise von „Verhandlungsstrategien“ gesprochen (vgl. Crott 1992: Sp. 2531 ff.) Der Verhandlungsprozess wird als ein dynamischer Interaktionsprozess betrachtet, in dem die Verhandlungspartner in einer Abfolge von Schritten Forderungen, Argumente und Informationen austauschen, um zu einer gemeinsam getragenen Lösung zu kommen. Es werden nun (deskriptive oder normative) Aussagen dazu gemacht, mit welchen Forderungen die Verhandlungen begonnen, in welchem Umfang Konzessionen, u. U. mit welcher zeitlichen Verzögerung („time-lag“) gemacht, Informationen gegeben oder verweigert und mit welcher Form auf die Reaktivität geantwortet werden soll. Mit der Reaktivität wird dabei angesprochen, ob bestimmte Verhaltensweisen (z. B. Konzessionen oder deren Verweigerung) mit gleichen Verhaltensweisen („Reziprozität“) oder über entgegengesetzte Reaktionen („inverse Reziprozität“) beantwortet werden (vgl. Tries/Reinhardt 2008: 182 ff.). Eine häufig betrachtete (und empfohlene) Strategie ist dabei das so genannte „Tit-for-Tat“ („Wie du mir, so ich dir“). Die Beziehungen zwischen Verhandlungszielen (Anspruchsniveau), Eröffnungsangeboten, Konzessionen, Reaktivität, Informationsstand und -verhalten und Verhandlungserfolg werden in umfassender Weise in einer insbesondere spieltheoretisch angelegten experimentellen 5.14 Performative Methoden 407 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 407 Verhandlungsforschung untersucht. Aus ihr liegen eine Vielzahl von Ergebnissen vor, die auch in Handlungsempfehlungen eingebracht werden. Insgesamt gehört für jeden Akteur in strategischen bzw. politischen Prozessen die Kenntnis der Merkmale und Grundlagen des Verhandelns sowie der durch verschiedene (vorangehend beschriebenen) Facetten gekennzeichneten Verhandlungsmethoden zum grundlegenden Managementwissen bzw. aus der praktischen Perspektive ihre Beherrschung zu zentralen „social skills“. Die Literatur bietet zu ihnen sowohl aus praktischer als auch wissenschaftlicher Perspektive ein breites und sehr differenziertes Angebot. 5.14 Performative Methoden In Prozessen der Strategieimplementierung und auch des strategischen Wandels von Unternehmen sind Aktivitäten der Kommunikation, der Veränderung von Werten oder der Gewinnung von Unterstützung sehr zentral (siehe Abschnitte 6.4.5 und 6.5.3.4). Während der Umsetzung von Strategien entstehen häufig Konflikte sowohl zwischen als auch innerhalb unterschiedlicher Hierarchieebenen, die sich in Widerstand manifestieren können. Mit der Überwindung von Widerständen und der Schaffung von Commitments beschäftigen sich verschiedene Theorien und Ansätze der Organisationsentwicklung. Dazu zählen unter anderem Ansätze zur Rolle der Kommunikation bei der Strategieimplementierung und zu Theorien des sozialen Handelns und Wissens (vgl. Ford/Ford 1995: 542). Dass diese sehr eng miteinander verbunden sind, zeigt sich in den jüngsten Veröffentlichungen zum „performative turn“ in den Sozial- und Kulturwissenschaften (vgl. Fischer-Lichte 2005). Der Begriff des Performativen beinhaltet die Integration unterschiedlicher Formen und Theorien sozialen Handelns und Wissens. Hauptsächlich stammen die Theorien aus der Sprachphilosophie und den Theaterwissenschaften. Diese werden jedoch auch mit literatur-, medien-, sozial- und kommunikationstheoretischen Forschungsansätzen verknüpft. So verwendet die Ethnologie und die Theaterwissenschaft den Begriff für die Beschreibung und Analyse theatraler und ritueller Aufführungen im Sinne einer „Performance“. Aus medientheoretischer Sicht wird unter performativ die Verkörperung von Botschaften verstanden, wobei im Wesentlichen die Dynamik der Reproduzierbarkeit von Bildern betrachtet wird (vgl. Kretscher/Mersch 2003, Rolf 2009, Hoffarth 2009). Erstmalig eingeführt wurde der Begriff der Performativität von John Austin im Jahr 1955 im Rahmen seiner Vorlesung „How to do things with words“. Austin entdeckte, dass es sprachliche Äußerungen gibt, die nicht nur Sachverhalte beschreiben und Behauptungen aufstellen, sondern Handlungen vollziehen und Wirklichkeiten konstituieren. Aus diesem Grund differenzierte Austin zunächst zwischen konstativen und performativen Sprechakten, wobei performative Äußerungen im Gegensatz zu konstativen Äußerungen keinen beschreibenden Charakter haben und somit weder wahr noch falsch sein können. Die relevante Beurteilungsdimension dieser Äußerungen ist demnach nicht die Wahrheit, sondern die Frage des Gelingens. Wenn performative Äußerungen gelingen, stellen sie Handlungen dar, die die Macht besitzen, Realität zu verändern und Tatsachen zu schaffen. Beispiele solcher Äußerungen sind „Ich mache Dir ein Angebot, welches Du nicht ablehnen kannst!“ oder „Ich verspreche Ihnen, die Deadline einzuhalten!“ Das performative Verb, in dem Beispiel also „versprechen“, ist zunächst eine Selbstbeschreibung dessen, was es tun wird und leitet darüber 5.14 Performative Methoden

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage