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Strategische Unternehmensführung, strategisches Management, strategische Planung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 43 - 52

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_43

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
1 Grundkonzeptionen32 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 32 1.4 Strategische Unternehmensführung, strategisches Management, strategische Planung 1.4.1 Begriffliche Grundlagen Im Kontext der strategischen Unternehmensführung finden auch die Begriffe des strategischen Managements sowie der strategischen Planung Anwendung. Die Begriffsverwendung sowohl international als auch im deutschsprachigen Raum ist dabei uneinheitlich. Abb. 5 zeigt unterschiedliche inhaltliche Aspekte, die wichtige Autoren im Bereich der strategischen Unternehmensführung mit diesem Begriff verbinden. Die Übersicht sei nicht missverstanden in dem Sinne, dass hier der (notwendigerweise) vergebliche Versuch der Entwicklung einer möglichst umfassenden oder „richtigen“ Definition gemacht werden soll. Vielmehr soll die Abb. 5 inhaltliche Dimensionen verdeutlichen. In diesem Buch soll begrifflich zwischen der strategischen Unternehmensführung, einem strategischen Management sowie der strategischen Planung unterschieden werden (vgl. auch Abb. 6). 1.4 Strateg. Unternehmensführung, strateg. Management, strateg. Planung Autor Definition Schendel/Hofer (1979) Bracker (1980) Jemison (1981) Van Cauwenbergh/ Cool (1982) Smircich/Stubbart (1985) Schendel/Cool (1988) Teece (1990) Rumelt/Schendel/ Teece (1994) Bowman/Singh/ Thomas (2002) Strategic management is a process that deals with the entrepreneurial work of the organization, with organizational renewal and growth, and, more particularly, with developing and utilizing the strategy which is to guide the organization’s operations Strategic management entails the analysis of internal and external environments of firms to maximize the utilization of resources in relation to objectives Strategic management is the process by which general managers of complex organizations develop and use a strategy to coalign their organization’s competences and the opportunities and constraints in the environment Strategic management deals with the formulation aspects (policy) and the implementation aspects (organization) of calculated behavior in new situations and is the basis for future administration when repetition of circumstances occur Strategic management is organization making – to create and maintain systems of shared meanings that facilitate organized action Strategic management is essentially work associated with the term entrepreneur and his function of starting (and given the infinite life of corporations) renewing organizations Strategic management can be defined as the formulation, implementation, and evaluation of managerial actions that enhance the value of a business enterprise Strategic management is about the direction of organizations, most often, business firms. It includes those subjects of primary concern to senior management, or to anyone seeking reasons for success and failure among organizations The strategic management field can be conceptualized as one centered on problems relating to the creation and sustainability of competitive advantage, or the pursuit of rents Abb. 5 : Definitionen des strategischen Managements (Quelle: in Anlehnung an Nag, R./Hambrick, D.C./Chen, M.-J. (2007)) 1.4 Strateg. Unternehmensführung, strateg. Management, strateg. Planung 33 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 33 – Die „strategische Unternehmensführung“ bildet dabei den weitesten Begriff. Er bezeichnet die Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen, die sich in signifikanter Weise auf die Entwicklung und die Erhaltung von Erfolgspotenzialen beziehen und  über welche die Lenkung, Gestaltung und Entwicklung der Unternehmung erfolgen. – „Strategisches Management“ ist eine bestimmte Art, das Unternehmen strategisch zu führen. Sie ist eine Variante der strategischen Unternehmensführung, an die bestimmte (mehr oder weniger anspruchsvolle) Anforderungen gestellt werden. – Die „strategische Planung“ bildet Kern eines strategischen Managements. Sie wird dann unterstellt, wenn eine konzeptionelle Gesamtsicht, die die langfristige Entwicklung der Unternehmung steuern soll, antizipativ und systematisch entwickelt wird. Die Begriffsstrategie soll im Folgenden entwickelt bzw. erläutert werden. Von besonderem Interesse sind dabei die Beziehungen zwischen der strategischen Unternehmensführung und Sichtweisen eines „strategischen Managements“. 1.4.2 Entwicklungslinien des strategischen Managements Der Begriff des strategischen Managements hat sich im angelsächsischen Bereich seit den 70er Jahren für eine eigenständige Forschungsrichtung herausgebildet und durchgesetzt, deren Objektbereich mit dem vorangehend für die strategische Unternehmensführung skizzierten Objektbereich übereinstimmt. Die Ausgangspunkte des strategischen Managements werden dabei in den Arbeiten von Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971) zu Strategien und strategischen Strategische Unternehmensführung Strategisches Management Strategische Planung = Entscheidungen, Handlungen, Interaktionen zur Entwicklung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen = systematische und antizipative Entwicklung einer konzeptionellen Gesamtsicht = eine professionelle Art der strategischen Unternehmensführung über eine konzeptionelle Gesamtansicht Aktivitäten mit Erfolgspotenzial-Einfluss, die nicht durch eine konzeptionelle Gesamtsicht gesteuert sind Abb. 6 : Strategische Unternehmensführung und verwandte Begriffe 1 Grundkonzeptionen34 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 34 Prozessen gesehen.4 Der eigentliche Beginn der Entwicklung zu einem eigenständigen Forschungsfeld unter Einführung des Terminus „Strategic Management“ ist allerdings erst in den programmatischen Beiträgen von Schendel/Hatten (1972), der legendären Pittsburgh-Konferenz und ihrer Veröffentlichung im Sammelband von Schendel/Hofer (1979) sowie von Ansoff et al. (1976) zu verorten. Die mit dem strategischen Management verbundenen Forschungsinteressen haben dabei die im angelsächsischen Bereich (speziell in den USA) bis dahin unter den Begriffen „General Management“, „Long Range Planning“, speziell jedoch „Business Policy“ und der „strategischen Planung“ vertretenen Ansätze, Sichtweisen und Untersuchungen erweitert. Die disziplinäre Entwicklung zum strategischen Management wird häufig im Sinne der Rekonstruktion durch Gluck et al. (1982: 10 ff.) über die Phasen der finanzwirtschaftlich orientierten Planung (bis Anfang der 50er Jahre), der Langfristplanung (50er/60er Jahre), der strategischen Planung (60er/70er Jahre) und des strategischen Managements beschrieben (vgl. auch Knyphausen-Aufsess 1995: 14 ff., Hoskisson et al. 1999 bzw. in der deutschsprachigen Literatur z. B. Welge/Al-Laham 2008: 11 ff. oder Hungenberg 2011: 50 ff.). Sichtweisen eines strategischen Managements haben insofern ihren Ansatzpunkt zunächst in der Kritik und Erweiterung traditioneller, häufig normativ geprägter Planungsansätze. Die verschiedenen Entwicklungslinien sollen hier nicht im Einzelnen nachgezeichnet werden, sondern sind mit wesentlichen Merkmalen in Abb. 7 wiedergegeben. An dieser Stelle ist jedoch insbesondere der „Übergang“ von der Phase der strategischen Planung zur Konzeption eines strategischen Managements von Interesse. 4 Vgl. zu den historischen Grundlagen des strategischen Managements z. B. Schendel/Hofer 1979, Pettigrew/Thomas/Whittington 2002, Bowman/Singh/Thomas 2002, Knyphausen-Aufsess 1995: 14 ff., Müller-Stewens/Lechner 2001: 7 ff. • Tendenziell stabile Umwelt und geringe Unternehmenskomplexität • Rationalisierung und Standardisierung von Arbeitsabläufen • Aufstellung von Effizienzstandards • Jahresbudgets • Funktionaler Fokus • Steigende Umweltdynamik • Analyse langfristiger Marktchancen • Prognosen • Mehrjahresbudgets • Langfristig optimaler Ressourceneinsatz bei gegebenen Produkt- /Marktkombinationen • Steigende Diskontinuitäten • Hoher Konkurrenzdruck • Planung von Strategien zur Umweltanpassung • SWOT-Denken • Segmentierung von Strategien in strategische Geschäftsfelder • Externes und internes strategisches Verhalten • Planung und Implementierung • Improvisationen • Soziale/politische Aspekte • Berücksichtigung von Diskontinuitäten • Strategische Früherkennung Kurzfristige Budget-/ Finanzplanung Langfristplanung Strategische Planung Strategisches Management Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Abb. 7 : Entwicklungsphasen zum strategischen Management 1.4 Strateg. Unternehmensführung, strateg. Management, strateg. Planung 35 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 35 Die Phase der strategischen Planung Die Phase der strategischen Planung, die im Gegensatz zu den beiden vorausgegangenen Stufen durch die Merkmale eines genuin „strategischen Denken“ gekennzeichnet werden kann, ist von der zugrunde liegenden Sichtweise stark durch die in dieser Periode vorherrschenden Logik offener Systeme („open systems logic“) geprägt. Strategisches Verhalten von Organisationen wird dabei im Wesentlichen gesehen als Anpassungsverhalten an die mehr oder minder komplexe und dynamische Umwelt. Inhaltlich wird das strategische Verhalten im Sinne extern orientierter Verhaltensweisen speziell auf die Wahl von Produkten und Märkten sowie das Verhalten in den Märkten bezogen. Angesichts zunehmender Sättigung und wachsender Unterschiede in der Entwicklung von Märkten sowie ihrer internationalen Öffnung stehen Fragen wie Innovation, Diversifikation, aber auch strategische Desinvestitionen im Mittelpunkt. Das Denken in strategischen Geschäftsfeldern, Lebenszykluskonzepte oder strategische Portfolioanalysen haben hier ihren Ausgangspunkt. Prozessual ist die Phase der strategischen Planung gekennzeichnet durch die Perspektive, dass die Strategien das Ergebnis von (über verschiedene Phasen beschriebenen) Planungsprozessen sind und die sich so vollziehende Strategieentwicklung strikt von der Strategieumsetzung zu trennen ist. Neben der Transformation der Strategien in konkrete Aktionen bilden dabei auch die Anpassungen von Organisationsstruktur („structure follows strategy“, Chandler 1962), von Anreizsystemen oder anderer Managementsysteme an die veränderten Strategien Komponenten der Implementierung von Strategien bzw. des strategischen Verhaltens. Die Phase des strategischen Managements Die mit der Konzeption einer strategischen Planung verbundenen, zuvor skizzierten Merkmale bilden Gegenstand der Kritik und Ausgangspunkt einer erweiterten Sichtweise in Form des „strategischen Managements“ (siehe insbesondere Ansoff et al. 1976). Die Erweiterungen beziehen sich auf das unterstellte Verständnis von „strategischem Verhalten“, die Bedeutung von (Implementierungs-) Handeln, die Bedeutung von sozialen und politischen Aspekten sowie die Berücksichtigung von Diskontinuitäten. In der Perspektive der Konzeption der strategischen Planung bilden „externe Strategien“ Gegenstand des strategischen Verhaltens, mit denen sich das Unternehmen an die Umwelt (z. B. über Produkt-/Markt-Strategien) anpasst. Eine solche Anpassung an Umweltmerkmale und veränderungen kann jedoch nicht nur über extern orientierte Strategien erfolgen, sondern auch über die entsprechende Gestaltung von Komponenten der „internen Konfiguration“ (also vor allem der Organisationsstruktur, der Managementsysteme oder durch die Beeinflussung der Unternehmenskultur). Die Gestaltung der internen Konfiguration wird entsprechend im Sinne der Konzeption eines strategischen Managements nicht mehr (nur) als Komponente der Implementierung von Strategien betrachtet, sondern stellt selbst strategisches Verhalten dar. Der Gegenstandsbereich strategischen Verhaltens und damit eines strategischen Managements wird entsprechend als wesentlich weiter betrachtet, als es in der traditionellen Sichtweise der „strategischen Planung“ unterstellt wurde. In dynamischer Perspektive kann dabei die Gestaltung von Komponenten der internen Konfiguration der Veränderung der Strategien folgen, ihr aber auch vorausgehen. Die Sichtweise der Logik offener Systeme weiter verfolgend, wird dabei häufig eine Kohärenz („Fit“) von Umweltmerkmalen, Unternehmensstrategien und Komponenten der internen Konfiguration als Voraussetzung des Unternehmenserfolgs postuliert. 1 Grundkonzeptionen36 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 36 Die Analyse der entsprechenden Beziehungen bildet Gegenstand verschiedener Kohärenztheorien. Die zweite Erweiterung zu einer Konzeption eines strategischen Managements besteht darin, dass dieses nicht nur (die strategische) Planung als einen „geistigen Prozess“ der Konzipierung von Zukunftsentwürfen, sondern auch konkretes Handeln umfasst. „Konkretes Handeln“ kann sich dabei in unterschiedlicher Weise äußern. Zum einen bezieht es sich auf die Umsetzung entwickelter Pläne in konkrete Aktionen. Der Gegenstandsbereich eines strategischen Managements wird entsprechend insofern erweitert, als er sowohl die Problemfelder der Konzipierung von Plänen als auch die ihrer Implementierung beinhaltet. Zum anderen kann „konkretes Handeln“ auch in reaktivem Handeln auf aufgetretene Probleme bestehen. Im Rahmen der (strategischen) Unternehmensführung kann nicht alles geplant werden. Eine Unternehmung „strategisch führen“ heißt insofern nicht allein, im Sinne der Planung Probleme vorausschauend und systematisch zu lösen, sondern es kann auch einschließen, kurzfristig zu handeln, möglicherweise zu improvisieren. Strategisches Management schließt insofern neben der Entwicklung und Implementierung von Plänen die Möglichkeit von Krisenmanagement ein. Damit verbunden wird auch die Handhabung von „Diskontinuitäten“ zu einem zentralen Problembereich. Die dritte Erweiterung knüpft an die traditionelle Sichtweise der Planung als ein systematischer (rationalitätsorientierter) Prozess der Informationsgewinnung und verarbeitung an, wobei speziell wirtschaftlich-technische Aspekte betont werden. Die Konzeption eines strategischen Managements wird in der Weise als weiter betrachtet, als ihre Sichtweise strategischer Prozesse auch eine psycho- und soziologische sowie politische Dimension berücksichtigt. Diese sozio-politische Dimension hat sowohl einen externen als auch einen internen Bezug. Strategisches Management schließt immer auch die Positionierung der Unternehmung in ihrem gesellschaftlichen Umfeld sowie die Strukturierung ihrer Beziehungen zu den verschiedenen Gruppen von „Stakeholdern“ ein und umfasst dabei auch makropolitische Prozesse. Strategische Prozesse bilden ebenso stets soziale Prozesse in dem Sinne, als die verschiedenen beteiligten Akteure unterschiedliche Werte, Ziele, Normen und Überzeugungen besitzen, differierende Interessen verfolgen, Konflikte auftreten und gelöst werden, Konsensbildung erfolgt oder Macht ausgeübt wird. Sie beinhalten entsprechend auch mikropolitische Prozesse. Die vierte hervorzuhebende Erweiterung betrifft die Berücksichtigung von Diskontinuitäten der Umwelt durch die Unternehmensführung. Hierbei besteht die Sichtweise, dass sich plötzliche abrupte Veränderungen der Umwelt (sog. strategische Überraschungen) nicht ohne Vorwarnung ereignen, sondern vielmehr über schwache Signale ankündigen. In diesem Zusammenhang ist es von Bedeutung, dass ein Unternehmen sich mit Hilfe von strategischen Frühaufklärungssystemen auf diese Diskontinuitäten strategisch vorbereitet. Erweiterungen Die vorangehend skizzierten Vorstellungen von einem strategischen Management wurden in verschiedener Weise erweitert. Sie wurden auch im deutschsprachigen Raum in starkem Maße rezipiert und fortgeführt. Die Sichtweise eines strategischen Managements setzt dabei auch auf vorangehende wissenschaftliche Traditionen auf, zu denen Kirsch (vgl. z. B. Kirsch 1981, 1997a: 1 ff.) speziell Ansätze der Zielforschung, die Unternehmens- bzw. Betriebswirtschaftspolitik sowie die Planungsforschung zählt (vgl. auch Bamberger 1982: 21 ff.). 1.4 Strateg. Unternehmensführung, strateg. Management, strateg. Planung 37 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 37 Zu Erweiterungen können speziell auch jene Ansätze aus dem deutschsprachigen Raum gezählt werden, die durch das Modell der fortschrittsfähigen Organisation und dabei die Grundidee der Befriedigung von Bedürfnissen und Interessen der relevanten Anspruchsgruppen geprägt sind. Strategisches Management wird hierbei unter dem Blickwinkel eines „gemäßigten Voluntarismus“ verstanden, d. h. die Steuerung des Unternehmens soll „ohne unrealistische Illusionen der Machbarkeit“ (Kirsch 1996: 33) im Sinne einer Ko-Evolution von Unternehmen und Umwelt durch eine „konzeptionelle Gesamtsicht“ der Unternehmenspolitik erfolgen (siehe hierzu umfassend Kapitel 2). Die Entwicklung erfolgt dabei im Sinne einer geplanten Evolution als Folge überschaubarer Schritte. Die einzelnen Schritte können dabei ihren Ausgangspunkt sowohl im Sinne der Konkretisierung in Komponenten der Gesamtsicht als auch „reaktiv“ in akuten Ereignissen bzw. Problemen besitzen (wobei sie durch die konzeptionelle Gesamtsicht gesteuert werden). Strategische Managementforschung Seit seinen Ausgangspunkten hat sich das Forschungsfeld des strategischen Managements kontinuierlich und in verschiedenen Richtungen weiterentwickelt. Es ist durch einen breiten Gegenstandsbereich und eine interdisziplinäre Ausrichtung gekennzeichnet. Als ein wesentliches Merkmal seiner Entwicklung ist dabei die gegenüber den überwiegend normativ orientierten Aussagen der traditionellen Planungsforschung stark ausgeprägte deskriptive bzw. explikative Analyse und (damit verbunden) die Bedeutung empirischer Forschung anzusehen. Die strategische Managementforschung bezieht sich sowohl auf eine differenzierte, sehr facettenreiche Untersuchung strategischer Prozesse als auch auf die Erklärung von Unternehmensstrategien sowie des Einflusses strategischen Verhaltens auf den Unter- Neue Ideen und Werte Konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik 1. Schritt Akute Ereignisse 2. Schritt 3. Schritt usw. Abb. 8 : Die geplante Evolution (Quelle: Kirsch/Seidl/van Aaken 2010: 88) 1 Grundkonzeptionen38 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 38 nehmenserfolg. Dies geschieht nicht nur in statischer Weise. Ein besonderes Interesse kommt auch den Problembereichen organisationalen bzw. strategischen Wandels zu. Das strategische Management stellt heute ein eigenständiges, relativ komplexes und pluralistisches Forschungsfeld dar, zu dem Aussagensysteme unterschiedlicher Disziplinen, wie beispielsweise der Industrieökonomik, der Psychologie, der Soziologie, der Politologie, der Organisations- und der Entscheidungstheorie oder der Spieltheorie, beitragen. 1.4.3 Die gewählte Begriffsstrategie Unter Bezugnahme auf die Entwicklung und die Begriffsverwendung im angelsächsischen Bereich könnte es nun nahe liegen, im Rahmen der Wahl einer Begriffsstrategie den Begriff der strategischen Unternehmensführung mit dem des strategischen Managements gleichzusetzen, sie entsprechend synonym zu verwenden. Dies hieße allerdings, Kirsch (1997b: 3 ff.) hat darauf hingewiesen, auf einen differenzierteren Sprachgebrauch zu verzichten, den die deutsche Sprache bietet. Die Möglichkeit zu einer Differenzierung nutzend, soll in diesem Buch zwischen „strategischer Unternehmensführung“ und „strategischem Management“ unterschieden werden. Der Begriff der strategischen Unternehmensführung ist dabei der weitere Begriff. Deren Merkmale und ihre Problembereiche wurden in den vorangehenden Abschnitten entwickelt. Sie bilden (in Form deskriptiver bzw. explikativer Aussagen) Gegenstand einer „Theorie der strategischen Unternehmensführung“ bzw. der im angelsächsischen Bereich als „Strategic Management“ bezeichneten Forschungsrichtung. Der Begriff des strategischen Managements soll hier für eine spezifische Art der strategischen Unternehmensführung verwendet werden. Es wird insofern unterstellt, dass Unternehmen in sehr unterschiedlicher Weise „strategisch“ geführt werden können (und dass eine Theorie der strategischen Unternehmensführung sich mit den verschiedenen Möglichkeiten und ihren Konsequenzen zu beschäftigen hat). Die Möglichkeiten schließen dabei beispielsweise ein rein reaktives, inkrementales Handeln ebenso ein, wie die Steuerung der Unternehmensentwicklung durch eine synoptische Planung. In dieser Perspektive stellt sich entsprechend die Frage nach der Abgrenzung bzw. Kennzeichnung eines strategischen Managements als einer spezifischen Form der strategischen Unternehmensführung. Es soll dabei der Begriffsstrategie Kirschs gefolgt werden. Allerdings lassen sich auch die Sichtweisen anderer deutschsprachiger Autoren des strategischen Managements in ähnlicher Weise rekonstruieren. Kirsch knüpft die Existenz eines strategischen Managements (als einer „anspruchsvollen“ Variante der strategischen Unternehmensführung) an die Reflexion von (strategischen) Führungsrollen in der Unternehmung (vgl. zu Folgendem auch Kirsch 1997b: 147 ff.). Von einem strategischen Management wird dann gesprochen, wenn – im Unternehmen die Aufgaben der strategischen Führung bewusst wahrgenommen sowie reflektiert werden und – die Reflexionen in der Ausübung der Aufgaben operativ wirksam werden. Dabei wird das Auftauchen von Reflexionen mit einer Professionalisierung und einer Rationalisierung der strategischen Führung verbunden. So nimmt eine strategische Führung „in dem Maße den Charakter eines strategischen Managements an, wie diese strategische Führung in professionalisierter Weise erfolgt“ (Kirsch 1997b: 3). Die Professionalisierung spiegelt sich darin wider, dass im Rahmen der Reflexionen 1.4 Strateg. Unternehmensführung, strateg. Management, strateg. Planung 39 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 39 der strategischen Führung Elemente der relevanten „Ökologie der Ideen“ (also Ideen, Konzeptionen, Methoden) genutzt werden, wie sie (beispielsweise in Form von Führungslehren) von Wissenschaftlern, aber auch z. B. Beratern oder sonstigen Experten entwickelt bzw. vorgeschlagen werden. Die Professionalisierung äußert sich dabei speziell auch in der Schaffung von Regelungen in Bezug auf die strategische Unternehmensführung, insbesondere in Form der Schaffung von Managementsystemen. Mit der Professionalisierung wird auch die Rationalisierung des Führungshandelns verbunden. Diese Rationalisierung kann dabei in der Verbesserung der strategischen Entscheidungen zugrunde gelegten Informationsbasis, einer systematischen und zielorientierten Vorgehensweise oder der Nutzung als wissenschaftlich ausgezeichneter Methoden bestehen. Die Merkmale von Professionalisierung bzw. der Rationalisierung der Unternehmensführung werden Anforderungen widerspiegeln, wie sie in der „Ökologie der Ideen“, vor allem in Form von „Philosophien des (strategischen) Managements“ zum Ausdruck kommen (vgl. Kirsch 1997b: 635 ff.). „Philosophien des strategischen Managements“ drücken Vorstellungen von Wissenschaftlern, Beratern oder anderen „Produzenten“ der Ökologie von Ideen in Bezug auf die gewünschten Merkmale eines strategischen Managements aus. Sie umfassen dabei Werte, Normen und Überzeugungen in Bezug auf Vorgehensweisen bei der strategischen Unternehmensführung. Solche Philosophien werden zum Teil explizit als solche formuliert oder lassen sich aus impliziten Aussagen der Autoren rekonstruieren. Philosophien des strategischen Managements haben dabei im Kern einen normativen Charakter, während Theorien der strategischen Unternehmensführung deskriptiver Natur sind. Im Zentrum seiner Philosophie eines strategischen Managements stehen bei Kirsch – die grundlegende Idee der „geplanten Evolution“, – die damit verbundene Sichtweise eines „gemäßigten Voluntarismus“, – die Beschäftigung mit und Einbringung von Theorien und theoriegeprägten Praktiken, – aber auch die Konzeption einer fortschrittsfähigen, an der Befriedigung der Werte der Organisationsteilnehmer orientierten Organisation (vgl. Kirsch 1997b: 635 ff.). Die Sichtweise schließt dabei auch die Annahme möglicher unterschiedlicher Entwicklungsniveaus eines strategischen Managements ein. So kann z. B. zwischen dem „einfachen“ Niveau des Zielmodells und dem „anspruchsvollen“ Niveau der fortschrittsfähigen Organisation unterschieden werden (siehe hierzu Kirsch 1997b: 654 oder Kirsch/Seidl/van Aaken 2010: 76 ff.). Auch bei anderen Autoren findet man, beispielsweise im Sinne einer „idealtypischen“ Perspektive, einer „Idealkonzeption“ bzw. eines „konzeptionellen Referenzmodells“ (vgl. z. B. Welge/Al-Laham 2008: 25 ff., 95 ff., Hungenberg 2011: 11 ff.), Vorstellungen im Sinne einer Philosophie des strategischen Managements, die dieses von anderen Formen der strategischen Unternehmensführung abgrenzen (zu Merkmalen und Abgrenzungen eines strategischen Managements siehe auch Bea/Haas 2009: 13 ff. oder Müller-Stewens/Lechner 2005: 17 ff.). Vorstellungen von einem bzw. die Anforderungen an ein strategisches Management beziehen sich dabei sowohl auf prozessuale, auf strukturelle (institutionelle) als auch auf inhaltliche Merkmale der strategischen Unternehmensführung. So wird strategisches Management insbesondere verbunden mit – einer systematischen, durch bestimmte Aktivitätsstrukturen zu kennzeichnenden Vorgehensweise, 1 Grundkonzeptionen40 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 40 – der Ausrichtung des Verhaltens an Zielen, – einer intensiven und systematischen Informationsgewinnung unter der Nutzung von Methoden der Entscheidungsunterstützung, – einer Professionalisierung durch die Entwicklung von Managementsystemen oder – der Herstellung von (internen oder externen) Fits zwischen den Gegenstandsbereichen der strategischen Unternehmensführung5. Die eigene Begriffsstrategie greift die Kennzeichnung von einem strategischen Management im Sinne einer professionalisierten und rationalisierten Form der strategischen Unternehmensführung auf und schließt auch an andere vorangehend gekennzeichnete Merkmale an (vgl. auch Abb. 9): Von der Existenz eines strategischen Managements wird gesprochen, wenn die langfristige Entwicklung bzw. Evolution der Unternehmung durch eine konzeptionelle Gesamtsicht gesteuert und koordiniert wird. Die konzeptionelle Gesamtsicht drückt dabei (im Sinne von Handlungsorientierungen) Vorstellungen vom angestrebten Zustand der Unternehmung in der langfristigen Zukunft und von den Schritten zu seiner Realisierung aus. Als Kern eines strategischen Managements wird insofern zunächst gesehen, dass im Unternehmen eine Konzeption besteht, die seine langfristige Entwicklung bzw. Evolution leitet. Es wird entsprechend abgegrenzt von Verhaltensweisen, wie sie beispielsweise durch die Merkmale eines „disjointed incrementalism“ (vgl. Braybrook/Lindblom 1963 sowie Abschnitt 6.3.1) beschrieben werden und eine ungesteuerte Unternehmensentwicklung implizieren. Das Konzept bzw. die konzeptionelle Gesamtsicht wird dabei mit Aussagen zu Zielen, Strategien, Grundsätzen oder Managementsystemen Komponenten umfassen, die als Gegenstand der „Unternehmenspolitik“ bzw. Gegenstandsbereichen der strategischen 5 Vgl. zum strategischen Fit als Leitgedanke des strategischen Managements Bea/Haas 2009. Abb. 9 : Merkmale eines strategischen Managements als eine „anspruchsvolle“ Form der strategischen Führung von Unternehmen Strategisches Management • Schaffung von Regelungen und Führungsteilsystemen (Managementsysteme) • Systematische Vorgehensweise • intensive Informationsgewinnung • Zielorientierung • Methodeneinsatz • langfristige Entwicklung des Unternehmens wird durch eine Konzeptionelle Gesamtsicht gesteuert und koordiniert = Aufgaben der strategischen Führung werden bewusst wahrgenommen und reflektiert Konzeptionelle Gesamtsicht Professionalisierung/Rationalisierung 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung 41 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 41 Unternehmensführung gekennzeichnet werden und in mehr oder weniger globaler Weise die gewünschte zukünftige Entwicklung der Unternehmung beschreiben (siehe Abschnitt 1.2.5.2 bzw. ausführlicher Kapitel 2). Als weiteres wesentliches Merkmal eines strategischen Managements wird in dieser Sichtweise die strategische Planung betrachtet. Sie hat die antizipative und systematische Entwicklung der konzeptionellen Gesamtsicht zum Gegenstand. Merkmale der Planung haben dabei eine wesentliche Rationalisierungsfunktion. Wie vorangehend entwickelt, umfasst ein strategisches Management allerdings nicht nur die strategische Planung, sondern auch ihre Umsetzung in konkrete Aktivitäten sowie reaktives Handeln und auch Krisenmanagement. Der Konzeption einer geplanten Evolution folgend wird auch die Position eines gemäßigten Voluntarismus eingenommen: Die Unternehmung ist zwar grundsätzlich der Evolution unterworfen, doch ist ihre Entwicklung in bestimmtem, wenn auch beschränktem Maße intentional steuerbar. Damit wird auch eine prinzipielle Fähigkeit der Unternehmung zur Selbsttransformation unterstellt. Dies heißt, die Unternehmung ist in der Lage, „Bilder“ von ihrer gewünschten und angestrebten Entwicklung in der Zukunft zu entwerfen und Maßnahmen zu ihrer Realisierung zu konzipieren und durchzuführen. 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung Im Rahmen der wissenschaflichen Beschäftigung mit Fragen der strategischen Unternehmensführung bzw. dem strategischen Management können verschiedene theoretische Grundlagen herangezogen werden. Dabei sind zum Teil sehr unterschiedliche Strömungen zu unterscheiden, die jeweils einen spezifischen Zugang zum Objekt – der strategischen Unternehmensführung – wählen (und damit notwendigerweise auch andere Sichtweisen ausblenden). Es ergeben sich somit auch aus dem Blickwinkel von theoretischen Zugängen unterschiedliche Perspektiven einer strategischen Unternehmensführung (vgl. Abschnitt 1.2). Dieser „Theorienpluralismus“ impliziert, dass es eine einheitliche Theorie der strategischen Unternehmensführung nicht gibt (vgl. Knyphausen-Aufsess 1995: 1). Im Folgenden sollen die wichtigsten theoretischen Strömungen kurz skizziert und damit gleichzeitig differenzierte Grundlagen für die Beschreibung und Erklärung von Merkmalen und Funktionen der strategischen Unternehmensführung gelegt werden. 1.5.1 Ökonomische Theorien Wie bereits in Abschnitt 1.2.3 vorgezeichnet, bilden ökonomische Theorien eine die strategische Unternehmensführung traditionell stark beeinflussende Theorierichtung. Im Mittelpunkt stehen hier Aspekte der Allokation und Koordination knapper und wertvoller Ressourcen zur Erzielung dauerhaften ökonomischen Erfolgs. Je nach ge- 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung key words Inhalts- vs. Prozessforschung, strategische Unternehmensführung vs. strategisches Management, geplante Evolution, gemäßigter Voluntarismus, Professionalisierung der strate gischen Unternehmensführung

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage