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Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 264 - 280

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_264

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung 255 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 255 liegen etwa ebenso kaum Befunde zur Erklärung der Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen über die verschiedenen Einflussgrößen, wie zur Erklärung von Effizienzunterschieden verschiedener Planungs- und Kontrollsysteme in unterschiedlichen Kontexten vor (siehe auch Welge/Rüth 1989). Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass die Erklärung von Planungs- und Kontrollsystemen über die genannten Situationsvariablen nur einen Ansatzpunkt einer Erklärung bietet und über andere theoretische Konzeptionen, wie z. B. über personalistische, die Agenturtheorie oder institutionalistische Ansätze, zu ergänzen ist. 4.3 Das Informations und Kommunikationssystem der Unternehmung Strategische Unternehmensführung bzw. ein strategisches Management ist heute praktisch in allen Unternehmen ohne den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationssysteme (IuK-Systeme) kaum noch denkbar. Entscheidungsprozesse sind immer Informationsverarbeitungsprozesse. Unternehmensführung beinhaltet ebenso umfassende Prozesse der Kommunikation. Dies gilt in Bezug auf die Gewinnung, Übertragung und Verarbeitung sowohl interner als auch externer Informationen. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien bieten umfassende Möglichkeiten der Unterstützung dieser Prozesse, z. B. in Form von Video-Conferencing, modernen Management-Informations-Systemen sowie der Nutzung von Internet und Intranets. 4.3.1 Merkmale von Informations und Kommunikationssystemen IuK-Systeme als spezifische Managementsysteme sind Strukturen, Prozeduren und Instrumente zur Information und Kommunikation im Unternehmen. Entsprechend können IuK-Systeme durch die gleichen Merkmale gekennzeichnet werden, durch die vorangehend auch Managementsysteme (vgl. Abschnitt 4.1.2) allgemein beschrieben wurden: Elemente von IuK-Systemen bilden jene Personen und Sachmittel, die an der Realisierung von Informations- und Kommunikations-Aktivitäten im Unternehmen beteiligt sind. Von besonderer Bedeutung sind dabei moderne Informations- und Kommunikationstechnologien. Obwohl ein IuK-System nicht zwangsläufig auf dem Einsatz solcher Technologien basieren muss, ist dies doch heute fast immer die Regel. Ausnahmen finden sich hier wohl nur noch in wenigen Klein- und Kleinstunternehmen mit wenigen Mitarbeitern. Mit Hilfe moderner Informationstechnologien sind Menschen in der Lage, Aktivitäten der Informationsgewinnung (z. B. Informationssuche im Internet), verarbeitung (z. B. Projektmanagementsoftware) und der Informationsübertragung (z. B. E-Mail) deutlich schneller und effizienter durchzuführen. Zu den grundlegenden Prozessen bzw. Aktivitäten in IuK-Systemen zählen die Suche, Erfassung, Speicherung, Verarbeitung und Übertragung von Informationen. In einer etwas differenzierteren Sichtweise werden auch Aktivitäten der Informationsgenerie- 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung key words Elemente von Planungs- und Kontrollsystemen (PuK), Hierarchie von PuK, strategische PuK, strategische Rahmen-, Programm-, Projektplanung 4 Systeme der Unternehmensführung256 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 256 rung, -kodierung, -dekodierung, wiedergewinnung, strukturierung sowie der Interpretation betrachtet. Bei ihrer Realisierung spielen die bereits erwähnten Informationstechnologien eine wesentliche Rolle (siehe auch Abschnitt 4.3.4). Als wesentliche Bestandteile von IuK-Systemen können Datenbanken (ohne Einsatz entsprechender Technologien auch Datenbasen) betrachtet werden. Sie umfassen eine Menge strukturierter Daten. In einer Unternehmung existieren in der Regel eine Vielzahl unterschiedlicher Datenbanken, welche nach unterschiedlichen Kriterien, wie beispielsweise ihren Objektbereichen, differenziert werden. Zwischen den Datenbanken können unterschiedliche Beziehungen bestehen. Von speziellem Interesse ist dabei auch ihre lokale Verteilung. Unter Einbeziehung neuerer Kommunikationstechnologien (wie z. B. Intranets) können die Datenbanksysteme auch die Grundlage für ein informationstechnologisch orientiertes Wissensmanagement im Unternehmen bilden. Methoden und Modelle können die Durchführung bestimmter Aufgaben bzw. Prozesse unterstützen. Sie können dabei Gegenstand von Methoden- bzw. Modellbanken sein. Methoden bzw. Modelle können computergestützt eingesetzt werden und schließen insofern auch die verschiedenen Arten von Anwendersoftware ein. Der Output von IuK- Systemen besteht aus einer Menge (in bestimmter Weise) aufbereiteter Informationen. Häufig werden die (gewünschten) Informationen in Form von Berichten präsentiert. Die Gestaltung des Outputs hängt dabei stark vom Informationsempfänger ab. Benutzer des IuK-Systems bzw. Adressaten/Empfänger seines Outputs können betriebliche Entscheidungsträger unterschiedlicher Unternehmensebenen, aber auch externe Akteure, wie z. B. Aktionäre, staatliche Behörden oder die allgemeine Öffentlichkeit sein. Dabei sind die einzelnen Benutzer durch bestimmte Merkmale, wie z. B. Bedürfnisse, Interessen, Verhaltens- und Informationsgewohnheiten („kognitive Stile“), Ausbildung, Wissen usw., gekennzeichnet. Entsprechend sollten IuK-Systeme möglichst „benutzerfreundlich“ gestaltet sein. Weiterhin sind IuK-Systeme durch ein System von Regelungen („Prozeduren“) gekennzeichnet. Die „Informationsprozeduren“ beziehen sich auf die Art der zu entwickelnden Informationen, ihre Darstellung (das Format von Berichten), die Durchführung von Informationsprozessen, wie z. B. die Erfassung, Aufbereitung und Übermittlung von Informationen, oder die Festlegung von Schnittstellen zu anderen Managementsystemen. Dazu können auch IuK-Systeme anderer Unternehmen, z. B. von Lieferanten oder Kunden, zählen. Zu den Informationsprozeduren zählen insbesondere auch Regelungen in Bezug auf das interne und externe Rechnungswesen. Diese werden teilweise durch handels- und steuerrechtliche Normen bzw. Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung vorgegeben. Die Struktur betrieblicher IuK-Systeme ergibt sich aus ihren dauerhaften Komponenten (Elementen, Subsystemen, Regelungen) und deren Beziehungen. Sie schließt insbesondere auch die organisatorischen Gestaltungsformen der Informations- und Kommunikationsaufgaben in Form von Aufbau- und Ablaufstrukturen ein. IuK-Systeme von Unternehmen setzen sich in aller Regel aus verschiedenen Subsystemen zusammen. 4.3.2 Subsysteme und Aufbau von Informations und Kommunikationssystemen Betrachtet man die unterschiedlichen Problemstellungen, die sich innerhalb einer Unternehmung ergeben, so wird schnell klar, dass es nicht das eine IuK-System gibt. Vielmehr wird es für unterschiedliche Problembereiche unterschiedliche Subsysteme 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung 257 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 257 geben, die sich (idealer Weise) zu einem integrierten Gesamtsystem zusammenfügen sollten. In der Literatur findet sich eine große Anzahl verschiedener Klassifikationsansätze für Informations- und Kommunikations-Teilsysteme. – Eine funktionale Abgrenzung nach informationsbezogenen Aktivitäten unterscheidet zwischen Subsystemen zur Informationsgenerierung (wie beispielsweise das Rechnungswesen oder die Marktforschung), zur Informationsaufbereitung (z. B. Kennziffernsysteme) oder zur Informationsübermittlung (wie das Berichtswesen). – Nach Funktionsbereichen der Unternehmung kann auch zwischen Beschaffungs-, Produktions-, Marketing-, Personal- oder Logistik-Informationssystemen differenziert werden. – Die Unterscheidung von vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsbezogenen IuK- Systemen erlaubt speziell die Einordnung von Früherkennungssystemen in den Aufbau von IuK-Systemen. – Eine in der Literatur häufig anzutreffende Differenzierung betrifft den Verdichtungsgrad der Informationen. Danach bilden mengenorientierte Systeme, wertorientierte Systeme, Berichts- und Abfragesysteme sowie Entscheidungsunterstützungssysteme eine hierarchische Struktur des IuK-Systems. Zu den Berichts- und Abfragesystemen sind u. a. die Führungsinformationssysteme, zu den Entscheidungsunterstützungssystemen insbesondere auch Expertensysteme zu rechnen. – Von Bedeutung in der Literatur ist auch die Unterscheidung in umwelt- und unternehmensbezogene IuK-Systeme. Zu den unternehmensbezogenen Systemen zählen z. B. das Rechnungswesen oder traditionelle Kennzahlensysteme. Zu den umweltorientierten Systemen gehören beispielsweise Systeme der Marktforschung. – Von besonderem Interesse ist die Unterscheidung von Teilsystemen nach Ebenen der Unternehmensführung: Auf dieser Grundlage kann zwischen operativen und strategischen IuK-Systemen unterschieden werden. Die verschiedenen Subsysteme können zur Kennzeichnung des (hierarchischen) Aufbaus von IuK-Systemen miteinander kombiniert werden. Die folgende Abbildung soll dies beispielhaft zeigen. Teilsysteme für: strategisch operativ Abb. 89 : Informations- und Kommunikations-Subsysteme 4 Systeme der Unternehmensführung258 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 258 Die verschiedenen Subsysteme sind, wie auch jeweils ihre Komponenten, interdependent und entsprechend im Rahmen ihrer Gestaltung aufeinander abzustimmen. Koordinations- bzw. Integrationsprobleme bestehen dabei sowohl in Bezug auf Subsysteme derselben Ebene als auch unterschiedlicher Ebenen, also beispielsweise der Komponenten operativer und strategischer IuK-Systeme. Ebenso sind IuK-Systeme als Systeme der Informationsversorgung mit anderen Managementsystemen (den Informa- çç Strategische Entscheidungsunterstützungssysteme (SES) (modellunterstützte Planung und Disposition) Strategische Berichtsund Kontrollsysteme (SBK) Scanningsystem Monitoringsystem Strategische Datenspeicherungsund Kommunikationssysteme (SDK) Operative Datenspeicherungsund Kommunikationssysteme (ODK) Operative Berichts- und Kontrollsysteme (OBK) (Projekt-, Investitionsobjekt-, Mitarbeiter- und Bereichsbezogen) Operative Entscheidungsunterstützungssysteme – Was wäre, wenn ...? – Wie ist zu erreichen, dass ...? – reine Berichtssysteme – Ausnahmen-Berichtssysteme – Frühaufklärungssysteme – Auskunft- bzw. Abfragesysteme (mit/ohne Dialog) n u m er is ch STRATEGISCHES INFORMATIONSSYSTEM ve rb al fo rm at ie rt u n fo rm at ie rt ve rb al OPERATIVES INFORMATIONSSYSTEM Abb. 90 : Gesamtarchitektur der Schichten eines Informationssystems (Quelle: Mauthe 1988: 503 ff.) 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung 259 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 259 tionsverwendern), speziell Planungs- und Kontroll- sowie Personalführungssystemen, abzustimmen. Einen Ansatz zur Integration operativer und strategischer IuK-Systeme liefert Mauthe (siehe auch Abb. 90). Er unterscheidet sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene in Systeme der Datenspeicherung und kommunikation, Berichts- und Kontrollsysteme sowie Entscheidungsunterstützungssysteme. Die Abstimmung zwischen operativen und strategischen Subsystemen erfolgt durch den Austausch relevanter Daten über entsprechende Schnittstellen. 4.3.3 Strategische Informations und Kommunikationssysteme Als strategische IuK-Systeme sollen im Folgenden jene Systeme bezeichnet werden, die die strategische Ebene der Unternehmensführung in der Gewinnung, Verarbeitung und Übermittlung von Informationen unterstützen. Sie liefern und übertragen Informationen für strategische Aktivitäten, wie die Entwicklung von Strategien, die Gestaltung der Organisationsstruktur, von Managementsystemen, aber auch für Prozesse der (strategischen) Personalführung sowie der Kontrolle. Sie bilden somit die Grundlage für Planung, Steuerung und Kontrolle auf der strategischen Ebene. Merkmale strategischer Informationen Eine Kennzeichnung des Informationsbedarfs für die strategische Ebene der Unternehmensführung kann über verschiedene Kriterien, wie den Ort des Informationsanfalls, die inhaltliche Reichweite, den zeitlichen Bezug, den Aggregationsgrad, den Integrationsgrad, den Strukturierungsgrad, den Sicherheitsgrad oder das Ausmaß der Formalisierung erfolgen. Typischerweise werden dabei in einer etwas vereinfachenden Sichtweise „strategische“ gegenüber „operativen“ Informationen als mehr extern orientiert, mit breiterem inhaltlichen Bezug, in stärkerem Maße auf die (langfristige) Zukunft bezogen, stärker aggregiert und integriert, häufig qualitativ und im Sicherheitsgrad geringer angesehen (vgl. beispielsweise Biethahn/Huch 1994: 69 sowie Mayer 1999: 55 ff.). Unter Bezugnahme auf unterschiedliche Kriterien wird zum Teil auch – stark vereinfachend und verallgemeinernd – angenommen: – Strategische Informationen sind häufig schlecht-strukturiert. – Sie können den Entscheider in einem Stadium hoher Ignoranz belassen. – Sie liegen oft nur fragmentarisch vor. – Sie erlauben zumeist mehrere Interpretationen. – Sie sind in der Regel unsicher. Strategische Informationen werden auch in Kommunikation und Speicherung eine geringere Formalisierung aufweisen. Betrachtet man allerdings die Merkmale strategischer Prozesse sowie speziell die mögliche Einbettung der Genese von Strategien in den „Ongoing Process“, so wird es allgemein wie auch im konkreten Fall schwierig sein, „strategische“ und „operative“ Informationen voneinander abzugrenzen. Der strategische Informationsbedarf als Ausgangspunkt der Konzipierung entsprechender IuK-Systeme wird durch die Aufgaben der strategischen Unternehmensführung, Verhaltensmerkmale strategischer Akteure sowie Umweltbedingungen bestimmt. Der Informationsbedarf (vgl. zum Informationsbedarf auch Küpper 2008) lässt sich dabei nach verschiedenen Kriterien, wie den Funktionen der strategischen Unternehmensführung (Planung/Steuerung, Organisation, Mobilisierung/Schaffung von Kohäsion, Kontrolle), Strategieebenen, organisatorischen Bereichen und Ebenen, strategischen 4 Systeme der Unternehmensführung260 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 260 Analysefeldern oder Problemlösungsphasen spezifizieren. Eine besondere Bedeutung nehmen wegen der Zielorientierung der Führung die verfolgten Zielgrößen als Einflussgrößen des Informationsbedarfs ein. Ebenso können im strategischen Prozess verwendete Methoden den Informationsbedarf beeinflussen. Merkmale und Subsysteme strategischer Informations- und Kommunikationssysteme Strategische IuK-Systeme können wiederum durch die gleichen Merkmale gekennzeichnet werden, durch die IuK-Systeme allgemein beschrieben werden (vgl. Abschnitt 4.3.1). Entsprechend lassen sich Subsysteme strategischer IuK-Systeme nach verschiedenen Kriterien unterscheiden. Eine Möglichkeit ist dabei, entsprechend dem Verdichtungsgrad – und damit auch die Überlegung Mauthes (vgl. Abb. 90) aufgreifend – zwischen den Ebenen strategischer Datenspeicherungs- und Kommunikationssysteme, strategischer Berichtssysteme und strategischer Entscheidungsunterstützungssysteme (ergänzt über Scanning- und Monitoring-Systeme) zu differenzieren. Eine zweite Möglichkeit beinhaltet eine Abgrenzung von Subsystemen nach Funktionen (vgl. Abb. 89). Dies gliedert strategische IuK-Systeme in Systeme der Informationsgenerierung, -aufbereitung, -übermittlung sowie der Frühaufklärung. Zunächst soll im Folgenden die letzte Sichtweise weiterverfolgt werden, wenn eine kurze Skizzierung relevanter Systeme erfolgt. Die Differenzierung nach dem Verdichtungsgrad wird dann der Darstellung relevanter Anwendungen computergestützter IuK-Systeme in Abschnitt 4.3.4 zugrunde liegen. Subsysteme zur Generierung strategischer Informationen umfassen alle jene Komponenten (Akteure, Prozeduren, Instrumente der Unternehmung), die an der Erfassung strategischer Informationen beteiligt sind. Zu ihnen zählen sicherlich alle Führungskräfte, speziell aber auch formalisierte Systeme, die auf Wettbewerbs- bzw. Branchen-/ Marktanalysen, volkswirtschaftliche Untersuchungen oder Forschung und Entwicklung bezogen sind. Sie schließen dabei sowohl Monitoring- und Scanning-Systeme als auch die Entwicklung strategischer Informationen auf der Basis operativer mengen- oder wertmäßiger Daten ein. Zu den informationsgenerierenden Systemen ist auch das Rechnungswesen zu zählen. Ausgehend von der Feststellung, dass das traditionelle Rechnungswesen eher operative Informationen liefert, sind hier speziell neuere Entwicklungen zu einem strategischen Rechnungswesen von Interesse. Ihm lassen sich verschiedene Konzeptionen wie die Transaktionskostenrechnung, die Erfolgspotenzialrechnung, verschiedene Arten von Prozessrechnungen (wie beispielsweise die Wertkettenrechnung, die Prozesskostenrechnung oder lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnungen) sowie Projektrechnungen zuordnen (siehe z. B. Albach 1999, Neubauer 1993 sowie Osterheld 2000 und 2001 sowie die dort angegebene Literatur). Ergänzend sei – wenn auch mit Einschränkungen – das Target-Costing genannt (siehe z. B. Albach 1999, Holzwarth 1993 oder Osterheld 2000). Kennzahlensysteme sind den Subsystemen zur Aufbereitung von (strategischen) Informationen zuzuordnen. Neben den traditionellen Kennzahlensystemen, wie z. B. dem ZVEI- oder dem DuPont-Schema hat in den vergangenen Jahren das Konzept der Balanced Scorecard besondere Bedeutung erlangt. Dieses von Kaplan/Norton (1992, 1997) entwickelte Planungs- und Kontrollinstrument soll die eindimensionale Orientierung traditioneller Kennzahlensysteme auf finanzielle Größen auflösen und die Sicht auf weitere relevante Perspektiven erweitern. Die vier von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven – finanzwirtschaftliche Perspektive, – Kundenperspektive, 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung 261 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 261 – interne Prozessperspektive, – Lern- und Entwicklungsperspektive sollen es ermöglichen, die Strategie der Unternehmung in entsprechende Kennzahlen zu übersetzen (siehe hierzu genauer Abschnitt 5.10). Als ein System der Informationsübermittlung ist das (strategische) Berichtswesen einer Unternehmung zu betrachten. Ein Bericht ist eine Menge von Informationen, die unter einer übergeordneten Zielsetzung (dem Unterrichtungszweck) zusammengefasst werden. Unter einem Berichtssystem ist entsprechend die geordnete Menge aller Berichte einer Unternehmung zu verstehen. Grundsätzlich lassen sich Formen des Berichtswesens nach unterschiedlichen Kriterien klassifizieren. Eine der in der Literatur am häufigsten verwendeten Klassifikationen unterscheidet zwischen – generatoraktiven, – benutzeraktiven und – Dialogsystemen. Unterscheidungsmerkmal bildet dabei die jeweilige Rolle des Berichterstellers („Informationsgenerators“) und des Berichtsempfängers („Benutzers“). Bei generatoraktiven Systemen werden Art und Struktur der Berichte durch den Informationsgenerator vorgegeben. Dies heißt, dass bei computergestützten Systemen die Generierung der Berichte mehr oder weniger automatisch, nach vorgegebenen Programmen oder durch den Benutzer parametrisiert, erfolgt. Bei benutzeraktiven Systemen löst der Verwender durch gezielte Anfragen an das Informationssystem die Erstellung der Berichte aus. Entsprechend wird auch von Abfragesystemen gesprochen. In Dialogsystemen erfolgt die Berichtserstellung auf der Grundlage einer Interaktion bzw. Kommunikation von Mensch (als „Benutzer“) und Maschine (als „Informationsgenerator“) im Sinne eines Frage- und Antwort-Prozesses. Frühaufklärungssysteme sollen es ermöglichen, Probleme im Sinne von Chancen wie Gefahren so frühzeitig zu erkennen, dass ausreichend Zeit für Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Nutzung erkannter Chancen oder Abwehr identifizierter Risiken besteht. Es werden dabei unterschiedliche Arten von Systemen unterschieden (vgl. Abb. 91). In Bezug auf strategisch orientierte Frühaufklärungssysteme von besonderer Bedeutung ist das von Ansoff entwickelte Konzept der „schwachen Signale“. Es bildet die Grundlage fast aller Ansätze zu Frühaufklärungssystemen auf strategischer Ebene (vgl. Krystek/Müller-Stewens 1993: 20). Ausgangspunkt bildet dabei die Annahme eines zunehmenden Auftretens von Diskontinuitäten. Ansoff beschreibt Diskontinuitäten als Brüche in der Entwicklung bestimmter Größen. Allerdings, so Ansoff, kündigen sich diese bereits frühzeitig durch „schwache Signale“ an (vgl. Ansoff et al. 1976: 129 ff.). Aus diesem Grund fordert er, dass schwache Signale frühzeitig erkannt und verstärkt und in Abhängigkeit vom Stadium der Ignoranz Maßnahmen ergriffen werden können bzw. sollen. Frühaufklärung ist dabei in den Prozess eines strategischen Managements zu integrieren. Einen entsprechenden Vorschlag zeigt Abb. 92. Die strategische Frühaufklärung richtet sich in erster Linie auf das Umfeld der Unternehmung, also auf die Wettbewerbs- und die Makroumwelt. Grundsätzlich können in diesem Zusammenhang Scanning- und Monitoring-Systeme unterschieden werden. Scanning-Systeme beobachten die Umwelt kontinuierlich und ungerichtet auf schwache Signale hin. Monitoring-Systeme führen (gerichtet) eine vertiefte und dauerhafte 4 Systeme der Unternehmensführung262 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 262 Abb. 91 : Formen von Frühaufklärungssystemen (Quelle: Krystek/Müller-Stewens 1993: 339) Betriebliche Frühaufklärungssysteme Überbetriebliche Frühaufklärungssysteme Statistische Jahresabschlussanalysen Fremdorientierte Frühaufklärungssysteme Eigenorientierte Frühaufklärungssysteme 1. Generation orientiert an Kennzahlen/Hochrechnungen 2. Generation orientiert an Indikatoren 3. Generation orientiert an Erfolgspotentialen („strategisches Radar“) Abb. 92 : Integrative Betrachtung von Frühaufklärung und strategischem Management (Quelle: in Anlehnung an Sepp 1996: 215) (1) Abgrenzung/ Festlegung relevanter Beobachtungsbereiche (3) Analyse/ Diagnose schwacher Signale (4) Trendentwicklung/ Prognose identifizierter Signale (6) Integration der Frühaufklärungserkenntnisse in die strategische Planung Strategische Analyse und Prognose Strategieentwicklung Strategieimplementierung Strategische Kontrolle und Anpassung Prozess des strategischen Managements Ausgestaltung von Frühaufklärung (2) Beobachtung definierter Bereiche und Identifikation schwacher Signale (5) Evaluation erkannter Trends hinsichtlich Unternehmungszielen Prozess der Frühaufklärung 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung 263 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 263 Informationssammlung durch, wenn eine Auffälligkeit sichtbar geworden ist. Zu den zu beobachtenden Größen sind auch die Ansprüche der Stakeholder zu zählen, da diese ggf. wesentlichen Einfluss auf die Zielsetzungen der Unternehmung ausüben. 4.3.4 Computergestützte strategische Informations und Kommunikationssysteme Strategische IuK-Systeme sind heute in der Regel computergestützt. Wesentliche Anwendungen sollen im Folgenden kurz dargestellt werden. Sie beziehen sich auf informationstechnologische Entwicklungen zu Datenbanken/Data-Warehouse, OLAP-Systemen, auf diesen in der Regel basierende Führungsinformationssysteme (als spezifische Berichtssysteme) sowie Expertensysteme. Die Ausführungen werden ergänzt durch neuere Formen computergestützter Kooperation (CSCW), die die verschiedenen betrachteten Ebenen überlagern. Data-Warehouse Die Merkmale des Informationsbedarfs der strategischen Unternehmensführung stellen umfassende Anforderungen an die Gestaltung und die Strukturierung der zugrunde liegenden Datenbanken. Unternehmensinterne Daten sind häufig in detaillierter Form in operativen Systemen (Datenbanken) des Unternehmens, in zum Teil unterschiedlichen Formaten, gespeichert. Im Gegensatz dazu werden externe Informationen nur selten in formalisierter und computergestützter Form vorgehalten. Die Anforderungen an die Aktualität, individuelle Anpassbarkeit, Verfügbarkeit und Zugänglichkeit sowie inhaltliche Breite der benötigten Informationen sind vor dem Hintergrund dynamischer Märkte allerdings so hoch, dass sie durch klassische (Berichts-) Systeme, die unmittelbar auf den operativen Systemen der Unternehmung aufbauen, kaum mehr erfüllt werden können. Ein Ansatz, der diese Probleme zu lösen versucht, ist das Data-Warehouse-Konzept. Ein Data-Warehouse soll den Entscheidungsträgern einen einheitlichen Zugriff auf (alle) Daten der Unternehmung gewähren und zwar unabhängig vom Ursprungsformat. Von besonderer Bedeutung ist auch die Vorselektion, Aufbereitung und ggf. Verdichtung der Daten in Abhängigkeit von den Bedürfnissen der Entscheidungsträger. An ein Data-Warehouse ergeben sich folgende Anforderungen (siehe auch Gluchowski/ Gabriel/Chamoni 1997: 295): – Die für (strategische) Entscheidungen relevanten Daten müssen aus allen Unternehmensbereichen zusammengeführt werden. Dabei müssen Schnittstellen für möglicherweise heterogene Datenformate vorhanden sein. – Neben den unternehmensinternen Daten müssen auch Daten aus externen Quellen (z. B. Daten von Marktforschungsinstituten) selektiert und den Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellt werden. – Neben gut strukturierten Daten (z. B. Daten aus dem Rechnungswesen) muss auch die Möglichkeit bestehen, Texte, Grafiken, Ton- oder Videomaterial zu verarbeiten (Multimedialität). Somit ergibt sich für ein Data-Warehouse die Aufgabe, entscheidungsrelevante (strategische) Informationen nach unterschiedlichen Inhaltskategorien differenziert, integriert und dauerhaft zu sammeln. Diese sollen dann entsprechend aufbereitet (siehe ergänzend dazu auch die Ausführungen zu OLAP-Systemen im folgenden Abschnitt) an die betroffenen Entscheidungsträger weitergeleitet werden. 4 Systeme der Unternehmensführung264 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 264 Die vorangehende Konzeption aufgreifend kann ein Data-Warehouse somit als strategisches Datenspeicherungssystem angesehen werden (siehe auch Abb. 90), das auf unterschiedlichen Datenbanken aufsetzt. In Verbindung mit dem OLAP-Konzept ergeben sich sehr umfangreiche Möglichkeiten zur Informationsversorgung der strategischen Unternehmensführung. Abb. 93 beschreibt die grundsätzliche Struktur eines Data-Warehouse. Die benötigten Daten werden, ggf. mit Hilfe von Extraktions-, Transformations- und Ablagemechanismen, in das Data-Warehouse importiert. Die Ausgangsdaten bleiben dabei unverändert. Durch die Ablage der Daten in einer spezifischen Datenbank werden die operativen Systeme nicht durch aufwendige Rechenaufgaben seitens der (strategischen) Entscheidungsträger belastet, während diese im Gegenzug mit einem sehr schnellen Zugriff auf die benötigten Daten rechnen können. Neben der Weitergabe der Informationen über das Berichtswesen, lassen sich auch aufgaben- bzw. personenbezogene Extrakte bilden, die sog. Data-Marts (vgl. Gluchowski/Gabriel/Chamoni 1997: 275). Diese basieren häufig auf der OLAP-Technologie. Ein Problem, welches insbesondere bei großen (internationalen) Unternehmen auftritt, ist die räumliche Verteilung der Entscheidungsträger. Im Falle regional stark dezentralisierter Entscheidungskompetenzen müssen die relevanten Informationen in Anlehnung an die regionale Verteilung gespeichert und bereitgestellt werden. Allerdings sollten die Informationen trotzdem gleichzeitig allen Entscheidern problemlos zugänglich sein. Dabei werden häufig sog. „verteilte Systeme“ eingesetzt, die eine Datenhaltung an unterschiedlichen Standorten ermöglichen (vgl. zu verteilten Datenbanken auch Dadam Abb. 93 : Grundsätzliche Architektur eines Data-Warehouse (Quelle: in Anlehnung an Wall 1999: 297) Berichts- und Analysesysteme - Data Mart Auslieferung Data Warehouse Problemdaten Metadaten Ausgangsdaten Data Warehouse- Konzept Eingangsdaten interne (operative) Unternehmensdaten externe Datenquellen Extraktion, Transformation, Ablage Heterogene - Hardware - Administrationssysteme - Datenbanktechnologien - Datenformate ... Heterogene - Hardware - Datenformate - Netze ... D at a W ar eh o u se -M an ag er 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung 265 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 265 1996). Die Daten sind in diesem Fall grundsätzlich physisch auf mehrere geografisch entfernte Orte verteilt. Daten, die für mehre regional verteilte Entscheidungsträger von Bedeutung sind, werden ggf. redundant aufbewahrt. Die eingesetzte Technik (das Datenbankmanagementsystem) sorgt für die Konsistenz der Daten. OLAP (On-Line Analytical Processing) Ein neueres Konzept, welches gerade im Bereich der Unterstützung der strategischen Unternehmensführung große Bedeutung gewonnen hat, ist das On-Line Analytical Processing (OLAP). Dabei handelt es sich um eine Datenmodellierungstechnik, die es erlaubt, Daten auf der Basis relationaler Tabellen in unterschiedlichen Dimensionen abzubilden (siehe zu OLAP auch Bauer/Winterkamp 1996: 45 ff.). Hiermit wird es Entscheidungsträgern ermöglicht, eine (frei definierbare) differenzierte Sicht auf die benötigten Informationen eigenständig zu erstellen. OLAP-Systeme bilden entsprechend eine geeignete Grundlage für strategische Berichts- und Abfragesysteme bzw. Führungsinformationssysteme. Ausgangspunkt der Entwicklung war die Forderung der Entscheidungsträger, Informationen aus unterschiedlichen Perspektiven und in verschiedenen Verdichtungsgraden oder sogar mehrdimensional zu betrachten. Da die aktuellen Datenbanktechnologien (relationale Datenbanken) diese Anforderungen nur sehr unzureichend erfüllen, wurde von Codd et al. die OLAP-Konzeption entwickelt (siehe auch Codd/Codd/Salley 1993). Im Gegensatz zu klassischen relationalen Datenbanken, die Daten in Relationen (zweidimensionalen Tabellen) verwalten, ermöglichen OLAP-Systeme den Zugriff auf sog. „Hyperwürfel“, die die Daten in drei oder mehr Dimensionen anordnen. Diese können dann beliebig gedreht („Dicing“) oder durch Datenschnitte („Slicing“) entsprechend der Vorstellung des Entscheidungsträgers dargestellt werden. Durch eine „Drill-down- Funktion“ ist es möglich, den Detaillierungsgrad zu erhöhen. Eine „Roll-up-Funktion“ vermindert diesen. Vor dem Hintergrund der Unterstützung der strategischen Unternehmensführung ergeben sich einige wesentliche Anforderungen an ein OLAP-System: – Die OLAP-Datenbank soll entsprechend den Anforderungen der Entscheidungsträger einen mehrdimensionalen Blick auf die Daten zulassen. So sollen z. B. wesentliche betriebswirtschaftliche Größen, wie Umsatz oder Kosten, unter verschiedenen Aspekten, wie Kunden, Regionen oder Produkten, zu betrachten sein. – Das OLAP-System soll auf heterogene, unternehmensinterne und -externe Datenquellen zugreifen können. – Die Antwortzeiten des Systems sollen auch bei hoher Auslastung sehr kurz sein. – Das System soll einen intuitiven Zugriff auf die Daten ermöglichen. Dabei soll es möglich sein, aus den multidimensionalen Datenmodellen auf einfache und flexible Weise Auswertungen, Berichte oder Grafiken zu erstellen. Auch Ad-hoc-Abfragen müssen möglich sein. Abb. 94 zeigt die grundsätzliche Darstellung eines Hyperwürfels. Als Kennzahl könnte hier z. B. der Umsatz oder der Gewinn angezeigt werden. Führungsinformationssysteme/Entscheidungsunterstützungssysteme Eine viel diskutierte Form computerbasierter IuK-Systeme für die strategische Unternehmensführung sind Führungsinformationssysteme (FIS). In der Literatur finden sich auch andere Bezeichungen, wie z. B. Executive Information Systems (EIS) (zu unterschiedlichen Begriffen siehe z. B. Swiontek 1997: 55 ff.), die zum großen Teil synonym 4 Systeme der Unternehmensführung266 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 266 verwendet werden. Sie setzen häufig auf Data-Warehouse- und/oder OLAP-Lösungen auf. Unter Führungsinformationssysteme werden Systeme verstanden, die problemunabhängig die für Führungsaufgaben bzw. von (oberen) Führungskräften benötigten Informationen bereitstellen sollen. In einer etwas vereinfachten Sichtweise können sie als interaktiv verwendete strategische Berichts- und Abfragesysteme angesehen werden, die aber über die Integration von Methoden- und Modellbanken auch die (strategische) Entscheidungsunterstützung umfassen. Sie sollen für strategische Prozesse Analyse-, Prognose- und Kontrollinformationen liefern und können dabei auch mit der Entwicklung von Plandaten gekoppelt sein. Führungsinformationssysteme können idealtypisch über verschiedene Merkmale beschrieben werden: – Ihren Kern bildet ein Datenbanksystem, in dem führungsrelevante Daten erfasst werden. In der Regel wird dazu ein Data-Warehouse eingesetzt. Dabei spielen sowohl unternehmensinterne als auch externe Informationen eine große Rolle, die über geeignete Schnittstellen in das System eingebracht werden müssen. – Die in der Literatur geforderte Möglichkeit zur individuellen Strukturierung sowie Abfrage von Informationen folgt heute häufig dem Prinzip der Multidimensionalität. Strategische Entscheidungsträger können einen gegebenen Datenbestand – z. B. Ergebnisdaten – nach vielfältigen Dimensionen (wie Geschäftsbereichen, Produkten, Kunden, Vertriebskanal, Regionen usw.) analysieren und sich die benötigten Informationen so individuell zusammenstellen. Dabei ist auch ggf. ein Direktdurch- Abb. 94 : Hyperwürfel in einem OLAP-System und mögliche Datenschnitte (Quelle: in Anlehnung an Wall 1999: 300) Zeit Region Produkt Quartal 1 Quartal 2 Quartal 3 Quartal 4 A B C Asien USA Europa Artenschnitte Q. 1 Q. 2 Q. 3 Q. 4 A B CA B C Asien USA Europa Q. 1 Q. 2 Q. 3 Q. 4 Asien USA Europa Zeit: Quartal 3 Region: USA Produkt C 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung 267 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 267 griff auf Basisdaten und damit Daten operativer Vorsysteme möglich. In diesem Zusammenhang hat insbesondere die OLAP-Technologie entscheidende Fortschritte ermöglicht. – Eine große Rolle in Führungsinformationssystemen spielt grundsätzlich die Aufbereitung und Darstellung von Kennziffern(systemen). Entsprechend schließen konkrete Systeme in der Praxis in der Regel Applikationen/Tools zur Definition und Ermittlung von Kennzahlen ein. Häufig werden auch ganze Kennzahlensysteme (z. B. ZVEI oder DuPont) als Vorgabe mitgeliefert. – Führungsinformationssysteme können – über spezifische Möglichkeiten zur Selektion, Filterung, Verdichtung, Aufbereitung und Präsentation von Informationen („FIS-Applikationen“) hinaus – Methoden und Modelle zur Unterstützung unterschiedlicher strategischer Entscheidungen beinhalten. Zu diesen zählen speziell Prognoseverfahren (beispielsweise die Szenarioanalyse), die Portfolioanalyse, Verfahren der Investitionsrechnung, Stärken-/Schwächenanalysen, Balanced Scorecards oder Lebenszyklus-Analysen. Ebenso ist die Verbindung mit Expertensystemen (wissensbasierten Systemen) denkbar, auch wenn letztere in der Regel als eigenständige Systeme konzipiert und verwendet werden. Mit der Integration von Methoden und Modellen gehen Führungssysteme über die Funktion von Berichts- und Abfragesysteme hinaus und nehmen – in Bezug auf partielle Problemstellungen – die Merkmale (strategischer) Entscheidungsunterstützungssysteme an. – Als wesentliches Merkmal von Führungsinformationssystemen wird häufig die intuitive Bedienung genannt. Der Einsatz hypertextbasierter Oberflächen und die externe Daten interne Dateninterne Daten Datenverwaltungssystem betriebliche Führungsinformationen Methodenbank FIS-Datenbank Modellbank FIS-Applikationen Datenbanksystem Datenschnittstelle Datenschnittstelle „Pipeline“ für Direktdurchgriff „Pipeline“ für Direktdurchgriff Führungsinformationssystem operative Vorsysteme grafikorientierte Benutzerschnittstelle Unternehmensleitung Abb. 95 : Systemstruktur von Führungsinformationssystemen (Quelle: modifiziert nach Mayer 1999: 78) 4 Systeme der Unternehmensführung268 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 268 fokus praxis Führungsinformationssysteme/Entscheidungs unterstützungssysteme Das Strategic Enterprise Management System (SEM-System) ist ein von SAP entwickeltes System zur IT-Unterstützung des Top-Managements. Das System erlaubt die Integration des strategischen mit dem operativen Management, da es an Standardsoftware zur operativen Durchführung von SAP, wie SAP ERP und SAP Business Suite, anschlussfähig ist. Das komplette SEM-System besteht aus 5 Modulen (siehe Abb. unten), die jedoch selten in ihrer Gesamtheit innerhalb eines einzelnen Unternehmens Einsatz finden. Strategic Enterprise Management (SEM) Business Planning & Simulation (SEM-BPS) Business Information Collection (SEM-BIC) Stakeholder Relationship Management (SEM-SRM) Business Consolidation (SEM-BCS) Corporate Performance Monitor (SEM-CPM) Abb.: Komponenten von SAP SEM. In Anlehnung an Hansen/Neumann 2009: 1053 Das erste Modul, Business Planning & Simulation, dient zur Modellierung von Planungsstrukturen und stellt auf übliche Planungsanwendungen zugeschnittene Funktionen und Benutzeroberflächen bereit. Es können unterschiedliche Planungssichten (wie nach Konzern oder Geschäftsfeld) sowie Teilpläne (wie für Finanzierung oder Marketing) dargestellt werden. Die zweite Komponente, Business Consolidation, unterstützt die Konsolidierung von Konzernabschlüssen je nach Organisationsstruktur. Das dritte Modul, Corporate Performance Monitor, liefert Anwendungen zur Operationalisierung von Strategien sowie zur Messung und Beurteilung der Leistungen von Geschäftseinheiten. Zu seinen Komponenten gehört neben Balanced Scorecard, Capital Market Interpreter, Kennzahlen und Werttreiberbäumen und einem Risikomanagement-Tool auch ein Management-Cockpit. Die Management Cockpit-Software unterstützt für einen Management Cockpit-Raum die Definition von unterschiedlichen Szenarien, die aus einem hierarchischen Baum aufgerufen werden können und ermöglicht die Strukturierung von Schlüsselkennzahlen auf 4 Bildschirmwänden für 4 Perspektiven. Das vierte Modul, Stakeholder Relationship Management, erlaubt eine gezielte Information von internen und externen Anspruchsgruppen, die beispielsweise anhand des eingeschätzten Einflusses oder der gehaltenen Aktien bewertet werden. Der Informationsbedarf für die jeweilige Stakeholder-Kategorie kann ermittelt werden und als Gruppierungskriterium für Gruppen mit ähnlichen empfohlenen Kommunikationsmaßnahmen fungieren. Die letzte Komponente des Systems, Business Information Collection, ist auf die Identifikation, Evaluation und Speicherung von unternehmensrelevanten externen Informationen, wie Presseartikel, Geschäftsberichte, Diskussionsbeiträge usw., ausgerichtet. Quellen: Hansen, H.R./Neumann, G. (2009): Wirtschaftsinformatik. 1. Grundlagen und Anwendungen, 10. Aufl., Stuttgart 2009, S. 1052 ff.; SAP (2012): Whitepaper SAP SEM, Firmenwebseite, URL: http://www.sap. com (Zugang 12.3.2012) 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung 269 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 269 Verwendung von aussagekräftigen Grafiken unterstützen diese Eigenschaft zunehmend. – Eine besondere Bedeutung kommt der Unterstützung der Kommunikationstätigkeiten des Managements zu. Zu diesem Zweck verfügen moderne Führungsinformationssysteme über unterschiedliche Kommunikationskomponenten. Zusammenfassend gibt Abb. 95 noch einmal die wesentlichen Komponenten eines Führungsinformationssystems wieder. Die vorangehend im Sinne von „Denkmodellen“ idealtypisch beschriebenen Merkmale von Führungsinformationssystemen finden sich in unterschiedlichen Ausprägungen und Kombinationen sowie unter unterschiedlichen Bezeichnungen in konkreten, von Softwareunternehmen angebotenen oder in Eigenentwicklung konzipierten Systemen. Zu den auf dem Markt angebotenen Lösungen zählen beispielsweise das Modul CP der Corporate Planning AG, „mySAP Business- Intelligence“ der SAP AG, der „Delta Master“ Strategy von Bissantz oder „MIKstarlight“ der MIK AG. Expertensysteme Ein in der Literatur viel diskutierter Ansatz zur Unterstützung der strategischen Unternehmensführung sind Expertensysteme (XPS, zum Teil auch als wissensbasierte Systeme bezeichnet). Diese sollen Entscheidungsträger bei der Lösung spezieller semibis schlecht-strukturierter Probleme unterstützen. Somit können Expertensysteme als spezifische Form von strategischen Entscheidungsunterstützungssystemen verstanden werden (siehe auch Abb. 90). Expertensysteme bilden das Wissen menschlicher Entscheidungsträger (Experten) aus bestimmten Problembereichen in Form zu verwendender Heuristiken in einer Wissensbank ab. Die Problemlösungsfähigkeit des Systems ergibt sich dann durch die Abbildung des spezifischen Problemlösungsverhaltens in einer Problemlösungskomponente. Diese ist häufig regelbasiert (in Form von Wenn-Dann-Regeln) aufgebaut. Ergänzt wird ein Expertensystem durch eine Erklärungskomponente, die in der Lage ist, den Ablauf des Schlussfolgerungsverfahrens und die zugrunde liegenden Prämissen zu verdeutlichen. Abb. 96 zeigt die typische Architektur eines Expertensystems. Expertensysteme bieten – im Gegensatz zu herkömmlichen, algorithmusbasierten Programmen – einige Eigenschaften, die gerade im Bereich der strategischen Unternehmensführung von Bedeutung sind: – Die „Schlussfolgerungsfähigkeit“ von Expertensystemen, die sich durch die eingebundene Problemlösungskomponente ergibt, ermöglicht die Generierung einer Lösung, auch wenn der Lösungsweg nicht explizit vorgegeben ist (z. B. durch einen Algorithmus). Es können insofern semi- oder schlecht-strukturierte und damit komplexe Probleme unterstützt werden, für die keine Verfahren mit Lösungsgarantie verwendet, aber Heuristiken von „Spezialisten“ genutzt werden können. – Durch die Integration der Erklärungskomponente sind Expertensysteme in der Lage, die Ergebnisse und ihr Zustandekommen (Lösungsweg und Prämissen) zu erklären. Sie weisen somit eine hohe „Erklärungsfähigkeit“ auf. Vor dem Hintergrund dieser Eigenschaften lassen sich unterschiedliche Anwendungsmöglichkeiten für Expertensysteme herausarbeiten, die auch im Rahmen der strategischen Unternehmensführung von Bedeutung sind, wie beispielsweise die Unterstützung der strategischen Analyse, der Entwicklung von Szenarien oder der Beurteilung bzw. Bewertung von Strategien. 4 Systeme der Unternehmensführung270 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 270 CSCW In strategische Entscheidungen sind in der Regel mehrere (ggf. geografisch verteilte) Personen involviert. Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll, diese mit Hilfe moderner Kommunikationsmöglichkeiten zu verbinden und ihre Zusammenarbeit zu unterstützen. Aktuelle Entwicklungen in der Kommunikationstechnologie erleichtern intra- und interorganisationale Datenübertragung, Datenaustausch sowie kooperatives Arbeiten im Rahmen strategischer Prozesse. Neben E-Mail-Systemen auf Intranet- und Internetbasis erscheinen dabei vor allem virtuelle Konferenzen mit Möglichkeiten zu Daten-, Video- und Audioübertragungen bzw. – integrativ – die Nutzung von Groupware von Interesse. Ein Konzept, welches im Zusammenhang mit kooperativer Arbeit in jüngerer Vergangenheit große Bedeutung erlangt hat, ist CSCW (Computer Supported Cooperative Work). Der Forschungsschwerpunkt liegt auf dem Zusammenspiel und den Einsatzmöglichkeiten unterschiedlicher elektronischer Kommunikationsmöglichkeiten im Rahmen miteinander kooperierender und kommunizierender Organisationsmitglieder. Im Rahmen strategischer Entscheidungsprozesse sind dabei insbesondere zwei Problemsituationen von Interesse: – Die geografische Verteilung der Beteiligten (alle Mitglieder sind an einem Ort oder die Mitglieder sind auf mehrere Orte verteilt) sowie – die zeitliche Verteilung der Beteiligten im Rahmen von (strategischen) Entscheidungsprozessen (simultane oder zeitlich versetzte Teilnahme). Es ergibt sich somit eine Raum-Zeit-Matrix, in der sich die unterschiedlichen CSCW- Applikationen einordnen lassen. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass eine eindeutige Zuordnung nicht immer möglich ist, da einige CSCW-Applikationen sowohl Abb. 96 : Architektur eines Expertensystems (Quelle: in Anlehung an Wall 1999: 309) Dialogkomponente Erklärungskomponente Problemlösungskomponente Zwischen- und Endergebnisse Fallspezifisches Faktenwissen Expertenwissen Wissenserwerbskomponente Experte/ Wissensingenieur 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung 271 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 271 benachbarte und entfernte als auch synchrone und asynchrone Kommunikationspartner unterstützen. Auf der Grundlage der beiden Unterscheidungen gibt Abb. 97 einen Überblick über verschiedene CSCW-Applikationen: Als Ergebnis der Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet CSCW entstanden in jüngerer Zeit Anwendungen, die eine Reihe der vorgegebenen Aufgaben unter einer Oberfläche erfüllen sollen. Diese werden unter dem Oberbegriff Groupware subsumiert. Die bekanntesten Anbieter entsprechender Systeme sind „Lotus Notes“ von IBM sowie Microsoft „Exchange“. 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung 4.4.1 Begriff und Komponenten von Personalführungssystemen Die Beschäftigung mit Fragen der Personalführung bildet einen Kernbereich des Managements bzw. der Unternehmensführung: Es wurde bereits beschrieben, dass der Bereich der Personalführung neben der Planung, der Organisation und der Kontrolle 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung Raum Zeit benachbart entfernt sy n ch ro n as yn ch ro n elektronische Post-Systeme spez. Datenbanken spez. Planungssysteme Bulletin Board- Systeme verteilte Hypertext- Systeme Gruppeneditoren Sitzungs- und Entscheidungunterstützungs- Systeme Video- bzw. Desktopkonferenzen Workflow- Management- Systeme Abb. 97 : CSCW-Applikationen in einer Raum-Zeit-Matrix (Quelle: in Anlehnung an Teufel et al. 1995: 25)

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage