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Die SWOT-Analyse in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 386 - 390

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_386

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5 Methoden der strategischen Unternehmensführung378 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 378 5.9 Die SWOT Analyse 5.9.1 Grundlagen und Vorgehensweise Mit der SWOT-Analyse wird eine integrative Betrachtung der identifizierten Stärken und Schwächen (Strengths und Weaknesses) eines Unternehmens aus der Unternehmensanalyse sowie der aus der Umweltanalyse ermittelten Chancen und Risiken (Opportunities und Threats) durchgeführt. Die Methode ermöglicht dabei, diese systematisch aufeinander zu beziehen und somit sowohl interne als auch externe Faktoren integrativ in ihrer Bedeutung für die Strategiebildung zu analysieren (vgl. Abb. 153). Der stark integrative Charakter der Methode zeigt sich dabei auch darin, dass sie für die interne und externe Analyse auf verschiedene andere Methoden zurückgreift und diese integriert, um die notwendigen Informationen zusammenzutragen. Dieses erfolgt schrittweise für die Umwelt- als auch für die Unternehmensanalyse. 1. Schritt: Die Umweltanalyse Im Rahmen der Umweltanalyse werden das globale und das wettbewerbsbezogene Umfeld eines Unternehmens untersucht. Die Analyse der globalen Umwelt berücksichtigt die für Unternehmen relevanten Bedingungen in der Makroumwelt, d. h. die politisch-rechtlichen, ökonomischen, sozio-kulturellen oder technologischen Merkmale der Umwelt – häufig auf der Ebene von Ländern. Als Systematisierungshilfe kann hier das sog. PESTEL-Framework zugrunde gelegt werden. Für die Analyse des wettbewerbsbezogenen Unternehmensumfeldes sind speziell Nachfragemerkmale, maßgebliche Technologien, die Konkurrenzsituation und die Bran- 5.9 Die SWOT-Analyse SWOT-Analyse Integrative Analyse beider Perspektiven Umweltperspektive Analyse von Chancen und Gefahren in der Mikround Makroumwelt Analyse von Stärken und Schwächen in der internen Konfiguration von Unternehmen Unternehmungsperspektive Abb. 153 : Interne und externe Informationen in der SWOT-Analyse 5.9 Die SWOT-Analyse 379 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 379 chenstruktur von Bedeutung. Auch hier können Methoden berücksichtigt werden, die z. B. die relevanten Informationen zu Konkurrenten (Konkurrenzanalyse, Benchmarking, vgl. Abschnitt 5.6) oder zur Branchenstruktur (Branchenstrukturanalye, vgl. Abschnitt 5.8) liefern. Die Ergebnisse aus der Umweltanalyse münden häufig in der Darstellung eines Chancen-/Risiken-Profils. W et tb ew er b su m w el t G lo b al e U m w el t Bestimmung relevanter Umweltentwicklungen K o n ku rr en z St ra te g is ch e G ru p p e B ra n ch e So zi o -k u lt u re ll Te ch n o lo g is ch Po lit is ch - R ec h tl ic h Ö ko n o m is ch Zu n eh m en d e A n za h l vo n W et tb ew er b er n in sb es o n d er e au ch im B er ei ch d es A si a Fa st Fo o d s Y u m B ra n d s u n d K FC st ar k in d en as ia ti sc h en M ar kt ex p an d ie rt m it g ro ß em Er fo lg Zu n eh m en d e A n g le ic h u n g u n d St an d ar d is ie ru n g v o n Pr o ze ss en Zu n eh m en d e G lo b al is ie ru n g u n d In te rn at io n al is ie ru n g d er g es am te n B ra n ch e St ar k w et tb ew er b sin te n si ve B ra n ch e M eg at re n d s: C o n ve n ie n ce B ew u ss ts ei n W el tw ei t zu n eh m en d es G es u n d h ei ts b ew u ss ts ei n Zu n eh m en d e Fl ex ib ili tä t u n d M o b ili tä t V er b es se ru n g en i m B er ei ch d er Te le ko m m u n ik at io n u n d E n te rt ai n m en t- In d u st ri e 73 % d er G es am tb ev ö lk er u n g in D eu ts ch la n d n u tz en d as In te rn et re g el m äß ig Tr an sp o rt te ch n o lo g ie n v o n Le b en sm it te l ve rb es se rt H an d el sa b ko m m en m it C h in a C h in a, In d ie n u n d R u ss la n d a ls Zu ku n ft sm är kt e Zu n ah m e d er g es et zl ic h en B es ch rä n ku n g en i m EU -R au m M ar g en im F as t Fo o d B er ei ch Fi n an zi er u n g su n d In ve st it io n sm ö g lic h ke it en u n d Zu g an g z u V C St ar ke W ec h se lk u rs sc h w an ku n g en au fg ru n d F in an zk ri se St ar ke M ar ke n ab g re n zu n g g eg en ü b er d er K o n ku rr en z M cD o n al d s al s g ew ac h se n es U n te rn eh m en n u r sc h w er im it ie rb ar St an d o rt vo rt ei le (F re iz ei tp ar ks , Fl u g h äf en , A u to b ah n en ) Pl at z 1 d er „ m o st ad m ir ed f o o d s er vi ce co m p an ie s“ d er FO R TU N E C o m m u n it yo ri en ti er te s G es ch äf ts m o d el l v o n M cD o n al d s W ei te re E xp an si o n i n n o ch n ic h t er sc h lo ss en e M är kt e (C h in a/ In d ie n ) H o m o g en e K u n d en b ed ü rf n is se u n d E rw ar tu n g en i m in te rn at io n al en K o n te xt G lo b al S o u rc in g u n d G lo b al O p er at io n St ei g en d er B ed ar f n ac h E ss en a u ß er H au s St ei g en d es C o n ve n ie n ce - B ew u ss ts ei n d er K u n d en So zi al es E n g ag em en t d es U n te rn eh m en s To u ch sc re en s ve rb es se rn d ie v o r- O rt -K o m m u n ik at io n b ei B es te llu n g en In te rn et f ö rd er t d ie tr an sp ar en te K o m m u n ik at io n m it d en K u n d en u n d M it ar b ei te rn V er b es se rt e Tr an sp o rt m ö g lic h ke it en N eu e A b sa tz m är kt e u n d s o m it n eu er p o te n zi el le r K u n d en kr ei s m it w ac h se n d en Ei n ko m m en G u te r Zu g an g z u Fi n an zi er u n g sm ö g lic h ke it en d u rc h g u te R ep u ta ti o n Tr o tz F in an zk ri se w ac h se n d e U m sa tz za h le n u n d st ei g en d er A kt ie n ku rs St ar k d iv er si fi zi er te s U n te rn eh m en d ad u rc h au ch R is ik o d iv er si fi zi er u n g m ö g lic h Bestimmung von Chancen N eu e K o n ku rr en te n au s an d er en B er ei ch en k o m m en h in zu ( z. B . S u sh i t o g o) Ä h n lic h e Zi el g ru p p en Ä h n lic h es G es ch äf ts m o d el l (V er tr ie b sw eg e, Pr ei sg es ta lt u n g , Pr o d u kt io n , Se rv ic e, K o st en p o si ti o n ) V er h an d lu n g ss tä rk e d er K u n d en w äc h st Le b en sm it te ls ka n d al e b ei m ö g lic h en Zu lie fe re rn H o h e A b h än g ig ke it vo n d en Q u al it ät ss ta n d ar d s d er L ie fe ra n te n Im in te rn at io n al en K o n te xt – Lo ka lis ie ru n g s o w ei t w ie n ö ti g ( K u lt u re lle n K o n te xt b et ra ch te n ) Ze rt ifi zi er u n g en u n d vo rg es ch ri eb en e Q u al it ät ss ta n d ar d s im Le b en sm it te ls ek to r Im m o b ili en kr is e – Fa st sä m tl ic h e N ie d er la ss u n g en g eh ö re n m it G ru n d u n d B o d en d em K o n ze rn . G ef ah r, d as s d er W er t d er Im m o b ili e si n kt Bestimmung von Risiken Abb. 154: Beispielhaftes Chancen-Risiken-Profil von McDonald’s (selbst erstellt) 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung380 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 380 2. Schritt: Die Unternehmensanalyse Ziel der Unternehmensanalyse ist, ein möglichst objektives Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Stärken und Schwächen eines Unternehmens darzulegen. Auch hier finden die in der Literatur beschriebenen Methoden zur internen Analyse Anwendung. Die gesamte Unternehmensanalyse ist dabei stark an die Wertkettenanalyse (siehe Abschnitt 5.7) sowie an die Stärken-Schwächen-Analyse angelehnt. Mit der Stärken-Schwächen-Analyse werden systematisch besondere Stärken oder Vorteile bzw. Schwächen/Nachteile eines Unternehmens erhoben. Gegenstand der Analyse können grundsätzlich alle Merkmale der internen Konfiguration bilden, also z. B. insbesondere die Produkte/Leistungen, besondere Fähigkeiten, die Ausführung der betrieblichen Funktionen wie etwa Beschaffung oder Produktion, die Organisationsstrukturen und -abläufe, Unternehmensstrategien etc. Darüber hinaus finden sich in der Literatur weitergehende Vorschläge zu Checklisten und Kriterienkatalogen. Diese weisen zum Beispiel die Unterteilung nach marktbezogenen Kriterien (beispielsweise Marktanteil, Firmenimage, Rentabilität), angebotsbezogenen Kriterien (beispielsweise Sortimentsbreite, Sortimentstiefe, Preis, Service, Lieferbereitschaft) und ressourcenbezogenen Kriterien (beispielsweise Standorte, Finanzkraft, Strukturen und Abläufe, Marken, Qualitäts- und Kostenkompetenz) auf (vgl. Grünig/Kühn 2009: 122). Auf der Basis der festgelegten Vergleichsmaßstäbe werden Bewertungen der Ist- Situation für das Unternehmen (und ggf. auch für Konkurrenten bei Profilvergleichen) festgelegt. Das ermittelte Profil wird in einer graphischen Darstellung abgebildet und ist ein einfaches und leicht nachvollziehbares Kommunikationsinstrument (vgl. Grünig/ Kühn 2009: 125). Abb. 155 zeigt ein Beispiel eines solchen Profils. Erfolgsfaktoren/Bewertungskriterien Beurteilung schlecht neutral gut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Angebotsmerkmale Produkt Sortimentstiefe Sortimentsbreite Preisklassen Verpackung und Design Marktstellung Marktanteil Firmenimage Rentabilität Ressourcenmerkmale Marketing und Vertrieb Finanzen Forschung und Entwicklung Produktportfolio Qualität Abb. 155 : Beispielhaftes Stärken-Schwächen-Profil eines Unternehmens 5.9 Die SWOT-Analyse 381 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 381 3. Schritt: Integration der Ergebnisse in der SWOT-Matrix Um nun die Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Unternehmen zu untersuchen, werden die Ergebnisse aus beiden Analyseeinheiten in der SWOT-Matrix integrativ betrachtet. Aus dem Zusammentreffen der konkreten Chancen/Risiken einerseits und Stärken/Schwächen andererseits lassen sich vier Normstrategien beschreiben, die zur Erreichung der strategischen Ziele beitragen sollen. Die Stoßrichtungen der vier Normstrategien können wie folgt beschrieben werden (vgl. auch Abb. 156 am Beispiel von McDonald’s Corp.): • SO-Strategien sind darauf gerichtet, die im Unternehmen vorhandenen Stärken zu verwenden, um Chancen im Markt und in der Umwelt wahrnehmen zu können. Typischerweise handelt es sich dabei um Expansions-Strategien bzw. Strategien der Neuproduktentwicklung oder Neupositionierung. • ST-Strategien dienen der Verminderung bzw. Neutralisierung der externen Bedrohung durch das intelligente Nutzen der vorhandenen Stärken. Das können zum Beispiel positive Netzwerkeffekte sein, um sich so gegenüber der Konkurrenz behaupten zu können. • WO-Strategien sind darauf bezogen, die vorhandenen Schwächen zu überwinden, um an Chancen im Umfeld des Unternehmens teilhaben zu können. Dazu gehören beispielsweise die Bildung von Joint Ventures, um Markteintrittsbarrieren überwinden zu können sowie die Bildung von Kooperationen, um neue strategische Geschäftsfelder aufbauen zu können. Für das unten angewandte Beispiel hinsichtlich McDonald’s wäre etwa die Kooperation mit Kinos denkbar, um kleinere Mahlzeiten vor bzw. nach den Vorstellungen anbieten zu können. • WT-Strategien sind reaktive Strategien, die aus dem Zusammentreffen eigener Schwächen und Marktrisiken entstehen. Sie bieten die größte Herausforderung, die Unternehmensfaktoren Umweltfaktoren Strengths Weaknesses • Globale Marke • Hohe Markenbekanntheit • Starke Unternehmenskultur • Geographisch stark diversifiziertes Unternehmen • Hohe geographische Präsenz • Starke Kompetenzen in der Produktion und Fertigung • Schwaches Umsatzwachstum (max. 2 % p.a.) durch zunehmende/ erreichte Marktsättigung • Verstärkter Preiskampf • Sinkendes operatives Ergebnis in Europa und Kanada • Starke Abhängigkeiten zu Lieferanten Opportunities SO-Strategien • Entwicklung neuer Produkte • Identifizieren und Ansprechen neuer Zielgruppen WO-Strategien • Neue Zulieferer integrieren • Ausbau der vertikalen Integration durch eigene Schlachtbetriebe • Steigender Bedarf nach Essen außer Haus • Steigendes Convenience-Bewusstsein der Kunden • Weitere Expansion in noch nicht erschlossene Märkte (China/Indien) • Franchise-basierte Restaurants Threats ST-Strategien • Kooperationen mit Kinos • Transparentes Qualitätsmanagement WT-Strategien • Schließung unrentabler Restaurants • Investitionen in direktes Marketing gegen Wettbewerber vor Ort • Steigende Zahl der Wettbewerber • Steigendes Gesundheitsbewusstsein • Gefahren durch Lebensmittel- und Tierskandale • Begrenzte Margen um weiteren Marktanteil gewinnen zu können Abb. 156 : SWOT-Analyse des Franchise-Unternehmens McDonald’s (selbst erstellt) 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung382 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 382 häufig mit der höchsten Priorität in einem Unternehmen gekoppelt sind, da an dieser Stelle zunächst interne Schwächen abgebaut werden müssen, um die Gefahren von Marktseite zu reduzieren (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003: 225 f.). 5.9.2 Kritische Würdigung SWOT-Analysen zeichnen sich aufgrund ihres integrativen Charakters durch eine recht hohe Verbreitung im Rahmen der strategischen Planung aus. Wie bereits beschrieben greift die Methode dabei stark auf andere Planungsmethoden zurück und ergänzt diese um nachvollziehbare Normstrategien. Ihre Aussagekraft resultiert somit vorwiegend aus dem Prozess der systematischen Aufbereitung sowohl externer als auch interner Informationen. Durch das geordnete Einbeziehen verschiedener Perspektiven und Informationsquellen werden insbesondere Geschäftsentwicklungsstrategien gut fundiert. 5.10 Die Balanced Scorecard 5.10.1 Grundlagen und Aufbau von Balanced Scorecards Die Balanced Scorecard (BSC) ist zunächst ein strategisch orientiertes Kennzahlensystem. Strategisch ist es deshalb, weil es dazu dient, Ziele und Strategien des Unternehmens in messbare Größen auszudrücken und einer Kontrolle zugänglich zu machen. Als solches wird die BSC als Instrument der Erfolgsmessung, als Performance Measurement-System betrachtet. In einer weiteren Perspektive sehen Kaplan/Norton, die das Konzept entwickelt und in Praxis und Wissenschaft eingeführt haben, die BSC auch als ein (strategisches) Managementsystem. Es soll dabei einen Handlungsrahmen für verschiedene Managementprozesse bilden, wie die Setzung von Zielen, die Kommunikation und Umsetzung von Strategien, die Planung und Budgetierung, die Gestaltung von Anreizsystemen oder die Kontrolle. Die Entwicklung des Konzeptes der BSC hat ihren Ansatzpunkt in Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme, wie beispielsweise des DuPont-Kennzahlensystems. Deren Schwächen werden darin gesehen, dass sie in der Regel auf finanzwirtschaftliche Erfolgsgrößen ausgerichtet sind und in der Erfolgsmessung auf den Erfolg in der Vergangenheit abzielen. Sie erfassen dabei überwiegend quantifizierende Kennzahlen. Die BSC versteht sich dagegen als ein – nach mehreren Dimensionen – ausgewogenes („balanced“) Kennzahlensystem. Sie beinhaltet (vgl. Kaplan/Norton 1997): – Finanzwirtschaftliche Kennzahlen wie auch nicht finanzielle Leistungsmesser; – Kennzahlen, die die Leistungen vergangener Tätigkeit ausdrücken, wie Kennzahlen, welche als Einflussgrößen („Treiber“) zukünftigen Erfolgs anzusehen sind. Balanced Scorecards erfassen insofern auch Erfolgspotenziale und schließen entsprechend sowohl „nachlaufende“ als auch „Vorlaufsgrößen“ ein; – Kennzahlen, die extern orientiert sind und sich beispielsweise auf Aktionäre oder Kunden beziehen, und Kennzahlen, die interne Aktivitäten, wie beispielsweise Geschäftsprozesse, betreffen. – Kennzahlen, die objektiv, leicht zu quantifizieren sind, als auch subjektive, eher urteilsabhängige Messzahlen. 5.10 Die Balanced Scorecard

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage