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Der Wertkettenansatz in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 371 - 377

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_371

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5.7 Der Wertkettenansatz 363 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 363 Licht gesehen und somit aufgebrochen werden können (vgl. Camp 1994: 12, Weber 2004: 481, Horváth 2008: 362). Benchmarking wird jedoch durchaus auch z. T. sehr kritisch gesehen. Hierbei gibt es verschiedene Ansatzpunkte für die Kritik: 1. Es erscheint zweifelhaft, ob durch die Ausrichtung auf die beste Industriepraxis ein Wettbewerbsvorteil entstehen kann, da ein Unternehmen ja keine Singularität erzielt, sondern nur imitierendes bzw. kopierendes Verhalten entwickelt (vgl. Walgenbach/Hegele 2000: 186). Es besteht daher die Gefahr, hierdurch eigene innovative Veränderungen „wegzudrücken“, die sich beispielsweise aus einer vollständigen Infragestellung von (derzeit erfolgreichen) Branchenregeln ergeben könnten. 2. Selbst wenn das o.g. Problem nicht bestünde, so kann kritisch gesehen werden, inwieweit tatsächlich relevante Vergleichsgrößen offengelegt und tiefe Einblicke ermöglicht werden. Dies wird umso wahrscheinlicher, je branchenferner das Vergleichsunternehmen ist. Aber auch hier dauern die gegenseitigen Firmenbesuche i. d. R. nur ein bis zwei Tage, so dass man die Tiefe der Einblicke hinterfragen kann. Nur selten wird hierbei darüber hinaus hinterfragt, ob ein Vergleich mit einem bestimmten Unternehmen überhaupt möglich und sinnvoll ist. So kann es quasi zu einem Vergleich von „Äpfeln mit Birnen“ kommen (Walgenbach/Hegele 2000). 3. Damit verbunden erscheint zweifelhaft, warum die tatsächlichen „best practice- Unternehmen“ sich für solche ressourcenverzehrenden und mitunter informationsfreigiebigen Prozesse zur Verfügung stellen sollten, aus denen sie selber ja vergleichsweise wenig Nutzen heraus ziehen können. Es kann als eher evident angesehen werden, dass weniger strategisch relevante Aspekte in den Mittelpunkt solcher Vergleiche gerückt werden, sondern vielmehr konkrete Maßnahmen zur Sicherung operativer Effizienz, so dass die Methode ihre „strategische“ Bedeutung einbüßt. 4. Für diese Sichtweise spricht auch, dass (u. a. aufgrund der Kürze der Zeit, aber auch aus anderen Gründen) bei solchen Vergleichen eher Aspekte der Oberflächenstrukturen an den Tag gebracht werden können, wie z. B. eine konkrete und von außen beobachtbare Praktik. Viele erfolgreiche Praktiken entstehen jedoch aus einem komplexen Zusammenspiel von unterschiedlichen und häufig sehr spezifisch ausgeprägten Faktoren sowie impliziten Wissensbestandteilen. Diese entziehen sich z. T. jedoch einer Erhebung, wie u. a. die Unternehmenskultur oder die Unternehmenshistorie und die hierbei gesammelten kollektiven Erfahrungen. Eine Übertragung nur der Praktik mag daher möglich sein, kann jedoch auch zu nicht intendierten Auswirkungen bei dem „kopierenden“ Unternehmen führen. 5.7 Der Wertkettenansatz Ein Beispiel für die Analyse von Prozessen und ihre Nutzung zur Gestaltung von Unternehmensstrategien stellt der Wertkettenansatz dar. Das Konzept der Wertkette wurde von Porter (1986) in die Diskussion eingeführt, hatte allerdings – insbesondere in der Konzeption des Geschäftssystems von McKinsey – verschiedene Vorläufer (vgl. Gluck 1980, Timmermann 1982, Esser/Ringlstetter 1991). Die Wertkettenanalyse bildet eine grundlegende Analysemethode im Rahmen der strategischen Planung. Bezugsrahmenartig beinhaltet sie eine Perspektive dazu, wie Unternehmensprozesse aufgespalten, in ihren Beziehungen zueinander und zu Prozessen von Transaktions- 5.7 Der Wertkettenansatz 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung364 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 364 partnern analysiert werden können und wo die Ansatzpunkte zu ihrer Gestaltung sind. Sie weist dabei eine Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten in der strategischen Unternehmensführung auf. Zentraler Ausgangspunkt des Ansatzes von Porter ist die Frage, wie eine Unternehmung nachhaltige Wettbewerbsvorteile entwickeln sowie sichern und entsprechend Grundlagen für Gewinnpotenziale schaffen kann. Die grundlegende Perspektive ist dabei, dass sich Wettbewerbsvorteile nur verstehen und systematisch entwickeln lassen, wenn man das Unternehmen nicht als Ganzes, sondern die einzelnen Aktivitäten des Unternehmens und ihre Wechselwirkungen im System der Leistungserstellung und -verwertung betrachtet. Diese Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung und somit die Schaffung von Wert für (externe) Kunden werden im Sinne einer Wertkette betrachtet. Wettbewerbsvorteile ergeben sich insofern durch die Gestaltung der Wertkette. Relevante Bezugsebene bildet in der Regel das strategische Geschäftsfeld. Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern besitzen entsprechend mehrere Wertketten. Die Wertketten des Unternehmens sind in enger Beziehung zueinander und zu den Wertketten von Lieferanten und Kunden zu sehen. Sie sind in ein „Wertsystem“ eingebunden (vgl. Abb. 147). 5.7.1 Das Grundmodell der Wertkette Die Wertkette setzt sich entsprechend der Konzeption von Porter (vgl. zum Folgenden Porter 1986) aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen (vgl. Abb. 148). Die Gewinnspanne ist die Differenz zwischen dem geschaffenen Wert (als demjenigen Betrag, den die Abnehmer für die Leistung des Unternehmens zu zahlen bereit sind – gemessen durch den Umsatz) und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung Auf eine Branche beschränktes Unternehmen Lieferantenwertketten Wertkette des Unternehmens Vertriebskanalwertketten Abnehmerwertketten Lieferantenwertketten Wertkette einer Unternehmenseinheit Vertriebskanalwertketten Abnehmerwertketten Wertkette einer Unternehmenseinheit Diversifiziertes Unternehmen Wertkette einer Unternehmenseinheit Unternehmenswertkette Abb. 147 : Wertkette eines Unternehmens im Wertsystem (Quelle: Porter 2010: 64) 5.7 Der Wertkettenansatz 365 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 365 der Wertaktivitäten entstanden sind. Eine Wertkette setzt sich aus neun Klassen globaler Aktivitäten zusammen. Die Wertaktivitäten sind dabei als Prozesse zu interpretieren. Sie können selbst wieder aus Prozessen auf unterster Betrachtungsebene aus einzelnen Aktivitäten bzw. Tätigkeiten bestehen. Jede Wertaktivität verwendet gekaufte Güter, menschliche Ressourcen sowie Technologien. Die Wertaktivitäten bilden die Grundmodule, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Porter unterscheidet zwei grundlegende Klassen von Wertaktivitäten: (a) Die primären Aktivitäten beziehen sich auf die unmittelbare Versorgung der Märkte mit physischen Gütern und Dienstleistungen, also die unmittelbaren Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung. Sie umfassen die Prozesse/Aktivitäten der Eingangslogistik, der Operationen bzw. der Leistungserstellung/Produktion, des Marketings und Vertriebs, der Ausgangslogistik und des Kundendienstes. (b) Die unterstützenden Aktivitäten befassen sich dagegen vor allem mit der Versorgung des Unternehmens mit den zur Durchführung der primären Aktivitäten notwendigen Güter, menschlichen Ressourcen und Technologien. Die gestrichelten Linien in Abb. 148 sollen verdeutlichen, dass sich die Aktivitäten der Beschaffung, der Technologieentwicklung und der Personalwirtschaft speziell auf die einzelnen primären Aktivitäten beziehen. Zum anderen schließen die unterstützenden Aktivitäten die Unternehmensinfrastruktur und damit Systeme und Prozesse der Unternehmensführung ein. Zwischen den Wertaktivitäten bestehen horizontale und vertikale Beziehungen. Horizontale Beziehungen betreffen Verflechtungen zwischen Wertaktivitäten innerhalb des Unternehmens, also zum einen zwischen Primäraktivitäten (wie beispielsweise zwischen Produktions- und Marketingaktivitäten), zum anderen zwischen Primäraktivitäten und Unterstützungsaktivitäten (etwa zwischen Produktion und Beschaffung oder Technologieentwicklung). Vertikale Beziehungen erstrecken sich auf Beziehungen zwischen Wertaktivitäten des Unternehmens und den Wertketten bzw. Wertaktivitäten von Kunden und Lieferanten (zum Beispiel zwischen der Eingangslogistik des Unternehmens und der Ausgangslogistik des Lieferanten oder zwischen den Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens und denen von Lieferanten oder Kunden). unterstützende Aktivitäten primäre Aktivitäten Eingangslogistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Unternehmensinfrastruktur Beschaffung Technologieentwicklung Personalwirtschaft Abb. 148 : Grundmodell einer Wertkette (Quelle: Porter 1986: 62) 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung366 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 366 Interdependenzen begründen im Sinne einer Optimierung (und der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen) einen Koordinationsbedarf bei der Gestaltung der Wertkette. Die in Abb. 148 dargestellten Klassen von Wertaktivitäten beinhalten nur eine globale Betrachtung der Unternehmensprozesse. Jede allgemeine Kategorie primärer und unterstützender Aktivitäten ist, speziell in der praktischen Nutzung des Konzeptes, in Unteraktivitäten bzw. Prozesse niederer Ordnung aufzuspalten. Abb. 149 zeigt beispielhaft diese mögliche und in der Regel notwendige Ausdifferenzierung der Wertaktivitäten. Abb. 150 beschreibt beispielhaft die Wertkette eines konkreten Unternehmens. Die Aufspaltung in Teilaktivitäten bzw. -prozesse kann mehrstufig erfolgen und bis zu einzelnen Aktivitäten an einem Arbeitsplatz reichen. Allerdings wird eine sehr detaillierte Aufgliederung für strategische Zwecke in der Regel nicht notwendig sein. Wie weit eine Aufgliederung vorangetrieben wird, hängt in der Sicht von Porter zum einen von wirtschaftlichen Zusammenhängen der Aktivitäten ab, also davon, ob Aktivitäten Größen- oder Erfahrungskurveneffekte teilen bzw. gleiche Kostentreiber besitzen, zum anderen vom Zweck, für den die Wertkettenanalyse vollzogen wird. Als generelle Regel gilt, dass Aktivitäten 1. mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Zusammenhängen, 2. mit einem hohen Differenzierungspotenzial und/oder 3. mit einem großen oder steigendem Kostenanteil voneinander abgegrenzt und getrennt behandelt werden sollten. Das Konzept einer Wertkette und ihre Aufgliederung in verschiedene Klassen von Wertaktivitäten ist Eingangslogistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Unternehmensinfrastruktur Beschaffung Technologieentwicklung Personalwirtschaft Marketing- Management Werbung Verkaufsverwaltung Außendienstoperationen Technische Literatur Verkaufsförderung Abb. 149 : Beispielhafte Unterteilung im Wertkettenmodell (Quelle: Porter 1986: 74) 5.7 Der Wertkettenansatz 367 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 367 als ein allgemeiner Bezugsrahmen für eine strategisch orientierte Prozessanalyse und -gestaltung zu betrachten. Für seine praktische Anwendung ist er unternehmensindividuell auszufüllen. 5.7.2 Die praktische Nutzung des Wertkettenkonzepts Die Wertaktivitäten und damit die Merkmale der Wertkette bilden Ansatzpunkt für Strategien, mit denen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessert und gesichert werden soll. Im Mittelpunkt steht dabei die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Grundlage für die Gestaltung der Wertkette bildet die Analyse der bestehenden Wertkette. Sie umfasst die Bestimmung der derzeitig vollzogenen Wertaktivitäten sowie ihrer Beziehungen und deren Beurteilung. Eingeschlossen sind Analysen der Wertketten von Kunden und Lieferanten sowie mögliche Vergleiche mit den Wertketten von Konkurrenten oder der Branche (und sind insofern auch ein Instrument der Wettbewerbs- bzw. Wettbewerberanalyse). Sie können in der Praxis einen nicht unbeträchtlichen Aufwand erfordern (vgl. die anwendungsbezogene Betrachtung bei Esser/Ringlstetter 1991). Porter betrachtet die Nutzung des Wertkettenkonzeptes vor allem in Bezug auf die Entwicklung von Kosten- sowie Differenzierungsvorteilen. Er schlägt dabei jeweils eine Abfolge von Schritten vor, die er im Einzelnen erläutert. Als Schritte bei der Entwicklung einer Kostenführerschaftsstrategie nennt er (Porter 2010: 166 f.): 1. Die richtige Wertkette ermitteln und ihr Kosten und Anlagen zuordnen. 2. Die Kostenantriebskräfte jeder Wertaktivität und deren Wechselwirkung diagnostizieren. 3. Die Wertketten der Konkurrenten ermitteln und deren relative Kosten sowie die Quellen von Kostenunterschieden feststellen. 4. Eine Strategie zur Verbesserung der relativen Kostenpositionen durch Kontrolle der Kostenantriebskräfte oder Neustrukturierung der Wertkette und/oder der nachgelagerten Wertaktivitäten entwickeln. Eingangslogistik Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Unternehmensinfrastruktur Beschaffung Technologieentwicklung Personalwirtschaft Einstellung Ausbildung Einstellung Ausbildung Einstellung Ausbildung Auslegung des automatischen Systems Komponentenauslegung, Maschinenauslegung, Auslegung des Maschinenbandes, Prüfverfahren, Energiemanagement Material, Energie, elektr./elektron. Teile, andere Teile, Hilfs- und Betriebsstoffe Entwicklung des Informationssystems Marktforschung, Verkaufsunterstützung und Technische Literatur Bedienungsanleitungen und Kundendienst Ersatzteile, Reisen und Verpflegung Materialeingang Eingangsprüfung Teilebereitstellung Teiletransport Komponentenfertigung Montage Feinabstimmung & Erprobung Instandhaltung Betrieb der Anlagen Auftragsabwicklung Versand Werbung Verkaufsförderung Außendienst Reparaturdienst Ersatzteillieferung Abb. 150 : Wertkette eines Kopiergeräteherstellers (Quelle: Porter 1986: 75) 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung368 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 368 5. Sicherstellen, dass Bemühungen um Kostensenkung die Differenzierung nicht beeinträchtigen oder hier eine bewusste Entscheidung treffen. 6. Die Kostensenkungsstrategie auf ihre Dauerhaftigkeit hin überprüfen. Als Grundlage für die Entwicklungen einer Differenzierungsstrategie empfiehlt er folgende Vorgehensweise (vgl. Porter 2010: 219 ff.): 1. Ermitteln, wer der reale Käufer ist, da Institutionen, Unternehmen oder Haushalte nicht als reale Käufer gelten. Vielmehr entscheiden Personen innerhalb der Kaufeinheit. 2. Die Abnehmerwertkette und den Einfluss des Unternehmens auf sie ermitteln. D. h. indirekte und direkte Effekte vom Unternehmen auf die Abnehmerwertkette müssen identifiziert werden. Wichtig ist, wie Wert für den Abnehmer durch Senken der Abnehmerkosten oder Steigern der Abnehmerleistung geschaffen werden kann. 3. Die Rangfolge der Kaufkriterien des Abnehmers ermitteln. Hierbei kommen zwei Kaufkriterien zum Tragen. Zum einen die Nutzungskriterien, zum anderen die Signalkriterien. Kaufkriterien müssen in operationalen Werten erhoben und ermittelt werden. 4. Bestehende und potenzielle Quellen der Einmaligkeit in der Wertkette eines Unternehmens bewerten. Einmaligkeit bei den Nutzungskriterien bedeutet die Schaffung eines neuen Abnehmerwerts, Einmaligkeit bei den Signalkriterien ermöglicht die Wahrnehmung des Werts in einem ersten Schritt. Aus Einmaligkeit resultiert der mögliche Differenzierungsvorteil. Unternehmen müssen deshalb sämtliche Wertaktivitäten im Hinblick auf deren Beitrag zur Einmaligkeit und damit zu Differenzierung untersuchen und die Einflussfaktoren auf die Einmaligkeit ermitteln. 5. Die Kosten vorhandener und potenzieller Differenzierungsquellen ermitteln. Mit der Einmaligkeit und der Differenzierung sind direkte Kosten verbunden. Um Einmaligkeit zu bewahren, müssen Unternehmen in einzelne Aktivitäten mehr investieren als in andere. 6. Die Zusammenstellung von Wertaktivitäten wählen, welche – an den Differenzierungsquellen gemessen – die für die Abnehmer wertvollste Differenzierung schafft. Ziel ist, die Zusammenstellung von Wertaktivitäten zu wählen, die den größten Abstand zwischen Abnehmerwert und Differenzierungskosten schafft. 7. Die gewählten Differenzierungsstrategien auf deren Haltbarkeit prüfen. D. h. Differenzierungskriterien dürfen nicht der Gefahr der Unterhöhlung oder Nachahmung unterliegen. Es müssen demnach stabile Quellen des Abnehmerwertes gewählt werden oder dauerhafte Kostenvorteile bei der Differenzierung realisiert werden. 8. Bei Aktivitäten, die sich nicht auf die gewählten Differenzierungsformen auswirken, die Kosten senken. Aggressive Kosteneinsparungen durchsetzen, die keinen Effekt auf die wahrgenommene Differenzierung haben und somit unwichtig für den Abnehmerwert sind. Die Nutzung des Wertkettenansatzes beschränkt sich allerdings nicht auf die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien. Sie kann sich auf alle Anwendungsbereiche einer Prozessanalyse beziehen und sich insofern auf alle Ebenen von Unternehmensstrategien erstrecken und Grundlage für die Gestaltung von Organisationsstrukturen sowie von Informationssystemen (speziell des Rechnungswesens) bilden. 5.8 Die Branchenstrukturanalyse 369 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 369 5.7.3 Kritische Würdigung Der Wertkettenansatz, hier dargestellt anhand der Konzeption von Porter, ist eine grundlegende, im Rahmen der strategischen Unternehmensführung sehr vielfältig nutzbare Methode. Er stellt dabei einen Ansatz im Rahmen einer weiter zu betrachtenden Prozessanalyse dar. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass der Wertkettenansatz dabei nur einen sehr allgemeinen Bezugsrahmen für die Analyse und Gestaltung strategisch relevanter Prozesse und Aktivitäten liefert. Er ist unternehmensindividuell auszufüllen. Die Unternehmung muss selbst ihre Wertaktivitäten und ihre Interdependenzen ermitteln, Kostenantriebskräfte und die Art ihrer Wirkung identifizieren, den Einfluss der eigenen Wertaktivitäten auf die Realisation von Kaufkriterien der Abnehmer erkennen und schließlich bei der Gestaltung der Wertkette auf bestimmte Faktoren einwirken. Dazu, wie dies im Einzelnen zu geschehen hat, sagt der Ansatz wenig aus. 5.8 Die Branchenstrukturanalyse Die Branchenstrukturanalyse nach Porter kann heute als eine „der“ zentralen Methoden in der strategischen Unternehmensführung angesehen werden. Ihre fundamentale Idee bildet, dass die Strukturiertheit von Branchen und Märkte für Unternehmen wichtige Hinweise zur Wahl und Gestaltung von Strategien liefert bzw. Branchen mehr oder weniger attraktiv macht. Es ist daher für eine erfolgreiche strategische Positionierung wichtig, die wesentlichen Treiber der Branchenattraktivität zu kennen. Porter schlägt vor, Branchen auf der Basis von „five forces“ systematisch zu beschreiben. 5.8.1 Die Analyse von Branchen über fünf Kräfte Nach Porter (2008b) bestimmen fünf treibende Kräfte in ihrem Zusammenwirken die Struktur und somit die Profitabilität, generell die Attraktivität, einer Branche: Verhandlungsstärke von Lieferanten und Abnehmern, Bedrohung durch neue Anbieter und durch Ersatzprodukte sowie die Intensität der Rivalität zwischen den Wettbewerbern (vgl. Abb. 151). Die Zusammenhänge zwischen diesen Kräften werden im Rahmen der Branchenstrukturanalyse dargestellt. Die Analyse ermöglicht es, eine Branche anhand der fünf Wettbewerbskräfte zu charakterisieren, die langfristig auf ein Unternehmen einwirken. Diese elementaren und grundlegenden Charakteristiken einer Branche sind von den kurzfristigen Faktoren, die den Wettbewerb vorübergehend beeinflussen, zu unterscheiden. Ausschließlich erstere sollten Grundlage der Entscheidungen hinsichtlich der Wettbewerbsstrategie sein. Dabei ist zu beachten, dass jede einzelne der angesprochenen Wettbewerbskräfte wiederum durch eine Vielzahl ökonomischer und technologischer Merkmale beeinflusst wird (vgl. Porter 2008a: 79, Porter 2008b: 35 ff., Porter 2010: 28 ff.). 5.8 Die Branchenstrukturanalyse key words Benchmarking, best practice, Arten des Benchmarking, Wertkettenansatz, Wertsystem, Wertaktivitäten, primäre und unterstützende Aktivitäten, Beziehungen zwischen Aktivitäten

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage