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Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 354 - 361

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_354

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5 Methoden der strategischen Unternehmensführung346 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 346 erfordert die Berücksichtigung der Möglichkeit einer Nutzung geteilter Erfahrungskurveneffekte, der Fragen eines Schutzes von Erfahrungen (beispielsweise gegenüber neu eintretenden Konkurrenten) sowie der Volatilität von Erfahrungskurveneffekten gegenüber Innovationen (beispielsweise durch später in den Markt eintretende Wettbewerber). 4. Eine Erfahrungskurve, sei es für ein Produkt oder eine Wertaktivität, ist jeweils auf eine bestimmte grundlegende Technologie bezogen. Verändert sich diese wesentlich, verändert sich auch die Erfahrungskurve. Es lässt sich entsprechend zeigen, dass ein Unternehmen (möglicherweise als „Späteintretender“) auf Grund von Innovationen Kostenvorteile gegenüber einem anderen (möglicherweise dem „Früheintretenden“) besitzt, obwohl letzteres eine höhere kumulierte Produktionsmenge aufweist. Dies ist dann der Fall, wenn über die Innovation die mit ihr verbundene neue Erfahrungskurve „steiler“ als die bestehende ist. Eine differenzierte Betrachtungsweise ist jeweils wieder auf die Erfahrungskurven und bestehende Erfahrungen in Bezug auf einzelne Wertaktivitäten bezogen. Aus den vorangegangenen Überlegungen ergibt sich, dass Erfahrungskurven und über sie definierte Wettbewerbspositionen nicht als gegeben hingenommen werden müssen. Strategien der „kreativen Zerstörung“ können darauf abzielen, Kostenvorteile von Wettbewerbern über Innovationen zu brechen und durch eigene zu ersetzen. 5.4 Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group Eine in Theorie und Praxis weit verbreitete Methode der strategischen Unternehmensführung ist die Portfolioanalyse. Die wohl bekannteste ist die von der Boston Consulting Group Ende der 1960er Jahre entwickelte Marktwachstum-Marktanteils-Matrix (vgl. Henderson 1970). Hierbei wird ein Unternehmen grundsätzlich als Bündel von Investitionsentscheidungen interpretiert. Generelles Ziel der BCG-Portfolioanalyse ist, aus Gesamtunternehmenssicht eine möglichst vorteilhafte und ausgewogene Mischung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) zu gewährleisten und somit Werte im Interesse der Anteilseigner zu schaffen (vgl. Henderson 1970). Dabei werden neben Deckungsbeiträgen und Kapitalbedarf vor allem die Cash Flows der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten betrachtet. Die verschiedenen Geschäftseinheiten werden miteinander mit dem Ziel verglichen, eine Balance zwischen kapitalbedürftigen und kapitalerzeugenden Geschäftseinheiten zu schaffen, die auf unterschiedliche Weise zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Der Nutzen der Portfolio-Analyse mittels der BCG-Matrix besteht folglich darin, ein nachvollziehbares und kompaktes Bild der Stärken einzelner SGE eines Unternehmens zu vermitteln, um dann Ressourcenallokationen bestimmen und Normstrategien ableiten zu können (vgl. Hax/Majluf 1983: 46). 5.4 Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group key words Lebenszyklus, Marktzyklusphasen, Diffusionsforschung, Adoptionsfaktoren, Erfahrungskurveneffekt, kumulierte Produktionsmenge, Lernkurveneffekt 5.4 Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group 347 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 347 5.4.1 Beschreibung und Herleitung Der BCG-Ansatz gliedert die strategischen Geschäftseinheiten mittels einer Umweltachse, die die externen Kräfte über das Marktwachstum verdichtet und einer Unternehmensachse, die die relative Wettbewerbsposition (und ihre internen Einflussgrößen) über den relativen Marktanteil zusammenfasst. Die horizontale Achse beschreibt den relativen Marktanteil, den ein Unternehmen im Vergleich zum stärksten Konkurrenten besitzt. Dieser errechnet sich aus dem Umsatz einer Geschäftseinheit im Verhältnis zum Umsatz des stärksten Konkurrenten in dieser Geschäftsenheit. Zu beachten ist, dass es sich um eine relative Größe handelt. Henderson (1973) wollte damit der Kritik entgegenwirken, dass absolute Marktanteile stark diversifizierter Unternehmen wenig Aussagekraft besitzen, da diese in unterschiedlichen, bezüglich des Marktanteils nicht vergleichbaren Branchen tätig sind (vgl. Hax/Majluf 1983: 48). Der relative Marktanteil dient also als verdichtetes Maß für die interne Wettbewerbsstärke des Unternehmens. Umsatz Unternehmen A in Jahr t Relativer Marktanteil = Umsatz des stärksten Konkurrenten in Jahr t Die Berechnung zeigt, dass der relative Marktanteil keine Prozentzahl ist. Ergibt sich aus der Berechnung ein relativer Marktanteil von zwei, so ist der Umsatz von Unternehmen A zweimal höher als der Umsatz des stärksten Konkurrenten. Grundsätzlich wird angenommen, dass der relative Marktanteil mit dem kumulierten Volumen am Markt korreliert. Dieses wiederum ist verbunden mit dem Erfahrungskurvenkonzept (siehe Abschnitt 5.3). Hax/Majluf (1982) zeigten in ihren ersten Veröffentlichungen zu diesem Thema, dass ein hoher relativer Marktanteil zu einem wachsenden kumulierten Volumen führt, welches wiederum geringere Kosten und damit höhere Profitabilität bewirkt. Folglich steigen durch den Erfahrungskurveneffekt Gewinn und Cash Flow mit zunehmendem Marktanteil. Um eine Portfolio-Analyse durchführen zu können, wird ein so genannter cut-off-Punkt bestimmt, der die Achse des relativen Marktanteils in einen hohen und niedrigen relativen Marktanteil unterteilt. Dieser Punkt liegt normalerweise bei 1,0. Das marktführende Unternehmen besitzt dann einen relativen Marktanteil größer eins (vgl. Hax/Majluf 1983: 48). Spätere Studien hingegen vermeiden einen solchen mechanischen cut-off-Punkt und ordnen die einzelnen Unternehmen lediglich qualitativ den beiden Bereichen zu. Die vertikale Achse beschreibt die Marktattraktivität durch das verdichtete Maß des Marktwachstums. Dieses soll die externen und wenig beeinflussbaren Erfolgsfaktoren aggregieren. Die zugrunde liegende Hypothese ist, dass das Marktwachstum dem entsprechenden Produkt- bzw. Branchenlebenszyklus (vgl. Abschnitt 5.2) folgt. Somit ist das Marktwachstum ein Indikator, welcher unabhängig von der Position des einzelnen Unternehmens erhoben wird. Berechnet wird das Marktwachstum bzw. die Marktwachstumsrate über die Veränderung des Marktvolumens des aktuellen und des vorherigen Jahres. Aus der Marktwachstumsrate lässt sich zudem ableiten, welcher Phase des Lebenszyklus ein Produkt bzw. eine Branche zugeordnet werden kann. Auch hier wird wieder das relative Maß betrachtet. Der cut-off-Punkt für die Trennung zwischen schnell und langsam wachsenden Geschäftseinheiten kann unterschiedlich bestimmt werden. Betrachtet man nur eine Branche, kann beispielsweise das durchschnittliche Marktwachstum dieser Branche als Trennlinie fungieren. Geschäftseinheiten oberhalb der Trennlinie befinden sich dann in der Einführungs- oder Marktwachstumsphase, Geschäftseinheiten unterhalb werden dann der Sättigungs- bzw. Degenerationsphase zugeordnet. Alternativ kann aber auch auf das vorgegebene Wachstumsziel der Ge- 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung348 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 348 samtunternehmung zurückgegriffen werden. Das würde bedeuten, dass es eine Einteilung in Geschäftseinheiten gibt, die zur Erreichung dieses Ziels beitragen und solche, die die Erreichung dieses Ziels negativ beeinträchtigen (vgl. Hax/Majluf 1983: 48). 1 0 0 (Marktvolumen in t n in t ) Marktwachstum = *100 Marktvolumen in t Marktvolume− Neben der internen Analyse der Wettbewerbsstärke einer strategischen Geschäftseinheit und der externen Analyse der Marktattraktivität über das Marktwachstum der Geschäftseinheit gibt es eine dritte Dimension in der Portfolio-Matrix – die Beurteilung des Beitrags der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten zum Gesamterfolg der Unternehmung. Aus Vereinfachungsgründen wird dabei jedoch auf den Umsatz der einzelnen SGE als Vergleichskriterium zurückgegriffen, wobei jede SGE entsprechend ihres Umsatzes mittels unterschiedlich großer Kreise im Portfolio dargestellt wird (vgl. Hax/Majluf 1983: 49). 5.4.2 Strategische Implikationen Die Zweiteilung der beiden Achsen führt im Ergebnis zu einer Vier-Felder-Matrix. Aus den vier Quadranten lassen sich unterschiedliche strategische Implikationen ableiten. Hierbei stehen insbesondere der Kapitalfluss, der relative Marktanteil einer SGE und das Marktwachstum der entsprechenden Geschäftseinheit im Mittelpunkt der Betrachtung. Unterschieden werden die vier Quadranten in Cash Cows, Question Marks, Stars und Poor Dogs. Grundsätzliches Differenzierungsmerkmal ist, ob Produkte bzw. SGE Kapital generieren oder für die Existenzerhaltung bzw. Weiterentwicklung Kapital benötigen. St ü ck ko st en Absatz bzw. Umsatz Relativer Marktanteil M ar kt w ac h st u m +– – + STARSQUESTION MARKS CASH COWSPOOR DOGS Kumulierte Produktionsmenge Zeit Abb. 138: Herleitung der BCG-Matrix aus Erfahrungskurve und Lebenszyklusmodell 5.4 Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group 349 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 349 Stars Als „Stars“ werden solche SGE bezeichnet, die ein hohes Marktwachstumspotenzial und einen hohen relativen Marktanteil aufweisen. Das Unternehmen ist in diesem Bereich marktführend. Um diese Wettbewerbsposition aufrechterhalten bzw. ausbauen zu können, ist ein hoher Kapitalzufluss erforderlich. Dieser kann z. B. aus den generierten Gewinnen, den damit zusammenhängenden sinkenden Stückkosten oder den hohen Deckungsbeiträgen gewonnen werden. Allerdings wird häufig auch auf einen Kapitalzufluss aus anderen SGE zurückgegriffen werden müssen. Solche „Kapitalspender“ für Wachstumsfelder werden als „Cash Cows“ bezeichnet (vgl. Hax/Majluf 1983: 49 ff.). Cash Cows „Cash Cows“ sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einen Kapitalüberfluss generieren. Ursächlich hierfür sind die sehr starke Wettbewerbsposition der zugrunde liegenden Geschäftsfelder und die daraus resultierenden hohen Deckungsbeiträge in schrumpfenden Märkten. Das überschüssige Kapital wird unter rationalen Gesichtspunkten nicht reinvestiert, sondern für das Wachstum der „Stars“ sowie insbesondere auch für die Entwicklung „junger“ SGE, der so genannten „Question Marks“, bzw. dem Aufbau neuer Geschäftsfelder genutzt (vgl. Hax/Majluf 1983: 49 ff.). Question Marks Charakteristisch für „Question Marks“ sind zum einen ein hohes Marktwachstum und die damit verbundene Attraktivität. Da in diesem Bereich zum anderen bisher noch keine signifikante Wettbewerbsposition aufgebaut werden konnte, besteht noch ungenutztes Potenzial für das Unternehmen. Die schwache Wettbewerbsposition und der geringe Marktanteil resultieren in einem niedrigen Cash Flow, dem ein hoher finanzieller Mittelbedarf gegenübersteht. Dies führt dazu, dass „Question Marks“ häufig niedrige bis negative Deckungsbeiträge aufweisen. Da eine Stärkung dieser SGE viel Kapital erfordert und gleichzeitig sehr risikobehaftet ist, besteht für „Question Marks“ grundsätzlich immer auch die Option, diese vom Markt zu nehmen und zu liquidieren (vgl. Hax/Majluf 1983: 49 ff.). Poor Dogs „Poor Dogs“ zeichnen sich zum einen durch eine schwache Wettbewerbsposition aufgrund niedriger relativer Marktanteile und zum anderen durch niedrige bis negative Wachstumsraten aus. Daraus lässt sich ableiten, dass es sich hierbei um SGE handelt, die sich in den letzten Phasen des Lebenszyklus befinden. „Poor Dogs“ werden häufig auch als „Kapitalfallen“ definiert, da sie in der Regel nur so wenig Kapital generieren, um ihre Existenz aufrecht zu erhalten. Eine Desinvestition kann dabei in unterschiedlicher Weise vollzogen werden (vgl. hierzu Abschnitt 3.6). Um erfolgreich zu sein, sollten Unternehmen somit Portfolios entwickeln, in denen Produkte mit unterschiedlichen Marktwachstumsraten und unterschiedlichen relativen Marktanteilen integriert sind und dadurch eine Balance zwischen den einzelnen Cash Flows der entsprechenden SGE gewährleistet ist. Ableiten von Normstrategien Grundsätzlich stellt sich die Frage, in welche SGE investiert bzw. welche liquidiert und vom Markt genommen werden sollten. Dies impliziert auch die Frage nach einer sinnvollen Ressourcenallokation innerhalb des gesamten Leistungsspektrums des Unternehmens. Es geht hierbei nicht um die isolierte Betrachtung einzelner Geschäftseinheiten, sondern um die ganzheitliche und ausgeglichene Steuerung des Portfolios 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung350 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 350 über die jeweiligen Cash Flows. So unterstützt der generierte Kapitalüberschuss der „Cash Cows“ beispielsweise investitionswürdige „Question Marks“ und „Stars“ mit ihrem hohen Kapitalbedarf. Für jede identifizierte Position innerhalb des Portfolios werden Empfehlungen für strategische Entscheidungen abgeleitet (vgl. Henderson 1973: 164 ff.). Grundsätzlich wird hierbei zwischen drei grundlegenden strategischen Empfehlungen unterschieden, die sich im Wesentlichen in allen Portfolioanalysen widerspiegeln: den Investitionsstrategien, der Selektion von chancenreichen Geschäftseinheiten und der Desinvestitions- bzw. Rückzugsstrategie. Diese sind zusammenfassend in Abb. 139 dargestellt. 5.4.3 Kritische Würdigung und Weiterentwicklungen Die BCG-Portfolioanalyse hat sich durch ihre gute Anschaulichkeit und Nachvollziehbarkeit als eine Standardmethode der strategischen Planung entwickelt. Dennoch werden teilweise auch sehr deutliche Zweifel an der Methode, ihrer Fundierung und ihrem Aussagegehalt geäußert (vgl. Drews 2008: 40 ff., Ansoff/Kirsch/Roventa 1981: 966 ff.): 1. Strategische Geschäftseinheiten, Produkte oder ähnliche Positionierungsobjekte: Die BCG-Matrix fußt auf der Abbildung einzelner, als isoliert bzw. unverbunden betrachteter SGE. Das impliziert, dass es keine Synergien zwischen den einzelnen SGE gibt, was aus der Perspektive der Praxis eher ungewöhnlich ist. Darüber hinaus unterscheiden sich die in einer SGE zusammengefassten Produkt-Markt-Kombinationen hinsichtlich ihres potenziellen Marktwachstums und des relativen Marktanteils. Diese Tatsache wird jedoch bei der Portfolio-Analyse nur pauschal betrachtet. 2. Relativer Marktanteil und Erfahrungskurve: Es bestehen Zweifel an der einseitigen Beziehung zwischen relativem Marktanteil und Return on Investment. Darüber hinaus drückt sich eine relative Marktstärke nicht allein bzw. primär in einem hohen Marktanteil aus. Eine bloße Fokussierung auf den relativen Marktanteil unterstreicht die Strategie der Kostenführerschaft, die Möglichkeit einer Differenzierungs- oder Nischenstrategie wird hierbei außer Acht gelassen. Weitere Probleme treten bei der Bestimmung der jeweils geeigneten Konkurrenten auf. 3. Marktwachstum: Die ausschließliche Berücksichtigung des Faktors Marktwachstum als Indikator für die Marktattraktivität kann zudem in Zweifel gezogen werden, da noch weitere Faktoren für die Positionierung und die Profitabilität eine Rolle spielen, wie z. B. das Marktrisiko oder andere strategische Überlegungen. Weiterhin ist eine geeignete Marktabgrenzung schwierig durchzuführen. Question Marks Stars Selektionsstrategie Abwägen der Potenziale der SGE. Investition nur dann wenn sich der Marktanteil signifikant steigern lässt. Wachstumsstrategie Investition, um Wettbewerbsvorteile zu erhalten und Marktführerschaft auszubauen. Poor Dogs Cash Cows Desinvestitionsstrategie Rückzug aus dem Geschäftsbereich, mit dem Ziel einer sinnvollen und effektiven Ressourcenallokation. Abschöpfungsstrategie Reinvestition gering halten. Transfer der generierten Überschüsse, um Question Marks und Stars zu unterstützen. Abb. 139 : Normstrategien der BCG-Matrix 5.4 Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group 351 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 351 4. Die Vier-Felder-Typologie: Neben der Schwierigkeit, eine geeignete Trennlinie für die zwei Achsen zu finden, hat die Bezeichnung der vier Felder auch einen stark wertenden Charakter. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass eine subjektive Trennung in hoch und niedrig das Schwarz-Weiß-Denken der Zuordnung befürwortet und die spezifischen Gegebenheiten einzelner SGE nicht berücksichtigt werden. 5. Zugrundelegung der Cash Flows: Eine bloße Fokussierung auf die Cash Flows einzelner SGE führt zu einer Überbetonung der Innenfinanzierung. Darüber hinaus stehen aber auch personelle, materielle und organisatorische Interdependenzen im Mittelpunkt der strategischen Planung. Ein valider Beleg für die als hoch angenommene Beziehung zwischen relativem Marktanteil und Cash Flow konnte empirisch jedoch nicht erbracht werden. 6. Lebenszyklus und Normstrategien: Kritisch anzumerken ist, dass das Lebenszykluskonzept keine allgemeingültigen Aussagen für die Entwicklung von SGE zulässt, da es ein rein deskriptives Konzept ist und durch strategische Maßnahmen Zyklusverläufe verändert und aufgebrochen werden können. So ist es beispielsweise auf Ebene der SGE nicht unbedingt nachvollziehbar, warum sich eine „Cash Cow“ in Richtung „Poor Dog“ entwickeln muss und warum dies mit einem Sinken im relativen Marktanteil einhergehen soll. Darüber hinaus ist es auch möglich, dass es Unterschiede in der Dauer der einzelnen Phasen gibt. Dies wiederum kann, wenn überhaupt, nur schwer mit dem Ausgewogenheitspostulat des BCG-Portfolios in Einklang gebracht werden. 7. Kritik an der Punktpositionierung der Analyseergebnisse: Die Punktpositionierung erweckt den Anschein einer Genauigkeit, die durch die zugrunde gelegten Analyseschritte nicht gerechtfertigt ist. Die verfügbaren Daten sind zumeist wenig präzise oder eindeutig. Eine SGE als exakten Punkt im BCG-Portfolio zu positionieren, ist somit nur schwerlich möglich (vgl. Ansoff/Kirsch/Roventa 1981: 966). Darüber hinaus täuschen Punktpositionierungen ein Gefühl der Einigkeit und Sicherheit innerhalb von Unternehmen vor. Man muss sich fragen, ob nicht gerade das Sichtbarmachen dieser Unsicherheiten viel wichtiger ist, als eine exakte Positionierung. Dies impliziert dann natürlich auch eine weitaus vorsichtigere Anwendung der Normstrategien. Neben den o.g. Kritikpunkten, die insbesondere in verschiedener Weise mit Messproblemen der Methode zu tun haben („ist Wachstum ein geeigneter Prediktor für Marktattraktivität“? etc.), erscheint speziell die Kritik von Kirsch und Mitarbeitern bedeutsam. Die Autoren verweisen daher auf eine „Unschärfenpositionierung“ in dem Sinne, als sie plausible „Bereiche“ zur Positionierung der SGE vorschlagen. Dieses Vorgehen ist dann sinnvoll, wenn die relative Stellung im Wettbewerb, die Stärken im Vergleich zur Konkurrenz etc. nur innerhalb gewisser Bandbreiten definiert werden können. Eine Positionierung erfolgt dann idealerweise nur innerhalb dieser Unsicherheitsgrenzen. Damit wird sichergestellt, dass unterschiedliche Einschätzungen aus den Funktionsbereichen nicht nur unter einer Punktpositionierung subsummiert werden, sondern das volle Ausmaß der Zukunftsrisiken und Unsicherheiten abgebildet wird. Starke Abweichungen bisher sehr konformer Aussagen einzelner Manager können unter Umständen darauf zurückzuführen sein, dass die Zukunft schlechter vorhersagbar ist und getroffene Extrapolationen in die Zukunft wenig vertrauenswürdig sind. Um besser auf Turbulenzen in der Umweltentwicklung des Unternehmens reagieren zu können, müssen dann auch „schwache Signale“ erkannt werden. Es ist demnach nicht immer sinnvoll, die Komplexität so stark zu reduzieren, dass wesentliche Aspekte übersehen bzw. konsequent ignoriert werden. 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung352 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 352 Ansoff/Kirsch/Roventa (1981) unterscheiden bei der Vorgehensweise der Unschärfenanalyse zwischen kleinen und mittleren Unternehmen und Großunternehmen. Grundgedanke ist hierbei, dass die Unsicherheit und die Varianz, die aus dem Prozess der Informationssammlung und -aufarbeitung resultieren, bestehen und erhalten bleiben, und nicht wie bei der Punktpositionierung unterdrückt werden. Darüber hinaus ist es notwendig, die Datensammlung „empfindlicher“ zu gestalten, so dass auch die angesprochenen „schwachen“ Signale eine „Empfangschance“ besitzen. Somit wird sichergestellt, dass bedeutsame Entwicklungen frühzeitig erkannt werden. Zusätzlich fließen in die Bereichspositionierung der SGE auch das Wissen und die Intuition verschiedener Organisationsmitglieder aus den unterschiedlichsten Bereichen ein. Insbesondere Mitarbeiter aus den sogenannten „interface-Funktionen“ (u. a. Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb) besitzen relevantes Expertenwissen hinsichtlich der Attraktivität einzelner Geschäfte und der Einschätzung der eigenen Wettbewerbsposition. Die durchgeführten Analysen können dann um dieses Wissen ergänzt und vervollständigt werden. Eine ausführliche Darstellung des Ablaufs einer solchen Unschärfenpositionierung SGE kann Ansoff/Kirsch/Roventa (1981) entnommen werden. Eine zweite Generation von Portfolimatrizen folgte Ende der 1980er Jahre. Diese stellten die relative Attraktivität einer Geschäftseinheit in den Fokus der Betrachtung. Die Attraktivität beschreibt dabei die Fähigkeit des Konzerns und damit auch der Eigentümer, mehr Wert mit einer Geschäftseinheit generieren zu können, als potenzielle andere Eigentümer (vgl. Berg/Rall/Scherr/König 2012: 90). Zu den Portfoliomatrizen der zweiten Generation zählen unter anderem die „Parenting Advantage/Fit“-Matrix (Goold/Campbell/Alexander 1994) und das „Market-Activated Corporate Strategy (MACS)“-Framework von McKinsey (Stuckey/McLeod 1989). Die bis dato diskutierten Portfoliomatrizen diversifizierter Unternehmen nehmen Bezug auf die Finanztheorie. Ziel ist es, aus Risiko- und Rentabilitätsgesichtspunkten ein optimales Portfolio zusammenzustellen. Berg/Rall/Scherr/König (2012) kritisieren allerdings, dass der Aspekt des Risikos, wenn überhaupt, zu wenig Beachtung findet. So wird in der „Risk/ Return“-Matrix versucht, die Attraktivitäts-/Wertkomponenten eines Geschäfts und seiner Risikokomponenten gleichermaßen gerecht zu werden. Generell ist es wichtig, der Komplexität in einem größtmöglichen Umfang gerecht zu werden. Die BCG-Portfolioanalyse versucht einen Schritt in diese Richtung zu gehen. Sie unterliegt jedoch der Kritik, nicht empfindlich genug auf Umweltveränderungen zu reagieren und Einflussfaktoren bezüglich der Positionierung der SGE zu pauschalisieren. Weiterentwicklungen der BCG-Portfolioanalyse 1. Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse (McKinsey) 2. Technologie-Portfolio-Matrix: Pfeiffer/Dögl 1999 3. Humanressourcen-Portfolio: Duch 1984 4. „Parenting Advantag/Fit“-Matrix: Goold/Campbell/Alexander 1994 5. „Market-Activated Corporate Strategy (MACS)“-Framework: Stuckey/McLeod 1989 6. „Risk/Return“-Matrix: Berg/Rall/Scherr/König 2012 7. Länderportfolios: Perlitz 1985 Abb. 140: Weiterentwicklungen der BCG-Portfolioanalyse 5.5 Prognosemethoden 353 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 353 5.5 Prognosemethoden Strategische Entscheidungen beinhalten grundsätzlich immer die Handhabung von Unsicherheit und die Einschätzungen zukünftiger Entwicklungen. Prognosemethoden sind daher eine wichtige Gruppen von Planungsmethoden. Im Allgemeinen dienen Prognosen der Ermittlung bzw. Vorhersage von Informationen über unsichere, die Zukunft betreffende Sachverhalte (vgl. Schlittgen/Streitberg 2001: 191). Bezüglich grundlegender Klassen von Prognosemethoden kann von einer Unterteilung nach Art der Datengewinnung und -verarbeitung ausgegangen werden. Es kann somit zwischen quantitativen Prognosemethoden, bei denen Prognosen basierend auf quantitativen Einflussgrößen mittels mathematischer Gesetzmäßigkeiten erstellt werden und qualitativen expertengestützten Prognosemethoden, welche auf verbalen Einschätzungen von Experten beruhen, unterschieden werden (vgl. Klein/Scholl 2004: 265). 5.5.1 Regressionsbasierte Prognosen als Beispiel quantitativer Prognosemethoden Die Regression ist eine vielfältig einsetzbare Methode zur Beschreibung eines funktionalen Zusammenhangs zwischen Merkmalen. Sie erlaubt aber nicht nur die Beschreibung eines vermuteten Zusammenhangs, sondern unter anderem auch Prognosen über zukünftige bzw. noch nicht beobachtete Entwicklungen. Maßgebliches Ziel ist dabei, eine in der Regel lineare Funktion zu finden, welche die Abhängigkeit der zu erklärenden (abhängigen) Variable (Y) von einer oder mehreren (unabhängigen) Variablen (X) darstellt (vgl. Rönz/Förster 1992: 5). Im Gegensatz zu Korrelationsanalysen wird der Regressionsanalyse eine Richtung der Beeinflussung der unabhängigen Variablen auf die abhängige Variable unterstellt und in die Untersuchung einbezogen (vgl. Fahrmeir et al. 2003: 150). Die abhängige Variable Y wird hierbei als Linearkombination der Koeffizienten ß sowie eines Messfehlers e (Residuum) abgebildet. y = ß0 + ß1x + e Die Regressionsanalyse dient zur Behandlung verschiedener Arten von Fragestellungen. Zunächst geht es dabei um die Ermittlung von Wirkungsprognosen, bei denen – im Gegensatz zu Lage- bzw. Entwicklungsprognosen – die Konsequenzen eigenen Handelns vorherzusagen versucht wird. Dabei wird die Auswirkung einer unabhängigen Variable (beispielsweise des Werbebudgets) auf eine abhängige Variable (beispielsweise den Umsatz) beschrieben. Es wird versucht, Marktreaktionen zu schätzen und zukünftige Entwicklungen zu messen. Im Beispiel Werbebudget und Umsatz wird ein Kausalzusammenhang unterstellt, der eine Art Ursache-Wirkungskette beschreibt. So soll beispielsweise die Frage geklärt werden, wie sich ein verstärkter Einsatz von Werbemitteln auf den Umsatz auswirkt. Mit Hilfe von Wenn-dann- oder Je-desto-Beziehungen lassen sich Wirkungsprognosen verdeutlichen. Die wohl bekannteste Wirkungsprognose stellt die Preis-Absatz-Funktion dar. Diese ist ein formales Modell des Zusammenhangs zwischen der Höhe des Angebotspreises und der erwarteten Absatzmenge, wobei der Preis als Aktionsparameter bzw. unabhängige Variable definiert wird. 5.5 Prognosemethoden key words BCG-Portfolio, Marktanteil-/Marktwachstum, Balance der Cash Flows, Ressourcenallokation, Umweltachse, Unternehmensachse, Normstrategien, Unschärfenpositionierung

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage