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Kooperation in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 199 - 212

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_199

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3.4 Kooperation 189 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 189 3.4 Kooperation 3.4.1 Begriffliche Grundlagen Kooperationen bilden sowohl eine in der Praxis sehr stark verbreitete als auch theoretisch recht breit untersuchte Strategievariante. Gerade in jüngerer Zeit werden Kooperationsstrategien beispielsweise vor dem Hintergrund der Entwicklungen in Richtung einer Globalisierung vieler Märkte oder einer Internet-Ökonomie als erfolgsrelevant herausgestellt (vgl. z. B. Hitt et al. 1998, Kelly 1998, Shapiro/Varian 1999, Wirtz 2001). Es wurde bereits an verschiedener Stelle im Zusammenhang mit Eigentumsstrategien auf Kooperationen hingewiesen (etwa Abschnitt 2.2.2.2). Nun sollen sie etwas näher betrachtet werden. In einer allgemeinen Sicht kann Kooperation als „wechselseitige Ziel-Mittel-Verflechtung“ (Wurche 1994a: 53) zwischen mindestens zwei interagierenden Akteuren defi- 3.4 Kooperation fokus praxis Potenzielle Gefahren der Vorwärtsintegration für bestehende Wettbewerber: der Fall BYD BYD steht für „Build Your Dreams“, was die Erfolgsgeschichte des chinesischen Konzerns gut widerspiegelt. Das Unternehmen hat 1995 seine Tätigkeit als Werkstatt für Handyakkus mit 20 Angestellten angefangen und gehört heute zu den führenden Zulieferern im Mobiltelefongeschäft. Im Jahre 2003 hat BYD eine Autofabrik im Nordwesten Chinas gekauft und realisierte somit den Eintritt in die Automobilbranche. Heute ist BYD der größte private Autobauer der Volksrepublik und belegt mit ca. 5 % Marktanteil Rang 7 nach Unternehmen wie Volkswagen, General Motors, Hyundai und Nissan und verkaufte 2010 rund 520.000 Autos. BYD sieht die Vorwärtsintegration als wichtigen Wettbewerbsvorteil: Die Batteriesparte ist nämlich der hausinterne Zulieferer für die Autobatterien, was Kostensenkungen ermöglicht. Ein wichtigeres Motiv liegt indes in der Übertragung der Kernkompetenz in der Batterieherstellung beim geplanten Eintritt in den Zukunftsmarkt der Elektro- und Hybridautos. BYD plant seit längerem die Einführung Elektroautos in China, um danach in die USA und nach Europa zu internationalisieren. Aktuell ist BYD zudem mit mehreren europäischen Städten für die Einführung von Elektrobussen im Gespräch. BYD kann bei seiner Expansion im weltweiten Elektroautomarkt auch von der Expertise namhafter Partner profitieren. So arbeitet der Spezialist für Batterien eng mit Daimler und Volkswagen zusammen. Daimler und BYD unterzeichneten im Frühjahr 2010 ein Abkommen für ein gemeinsames Forschungs- und Technologiezentrum in China. Bis 2013 beabsichtigen die beiden Hersteller, das erste gemeinsame Elektroauto für China auf den Markt zu bringen. Volkswagen bezieht Batteriezellen von BYD für den Bau von künftigen Elektrofahrzeugen. Doch hat BYD auch ehrgeizige Pläne für sich selbst. Bis 2025 will der Konzern größter Autobauer der Welt sein und mehr als zehn Millionen Pkw im Jahr verkaufen. Wenngleich das Unternehmen auch bekannt für seine sehr spektakulären Ankündigungen ist, die es in der Vergangenheit nicht immer halten konnte, so hat sich dennoch innerhalb kurzer Zeit aus einem Batteriehersteller und Zulieferer der Automobilindustrie ein ernstzunehmender Konkurrent für etablierte Automobilunternehmen entwickelt. Quellen: Hucko, M. (2011): BYD bringt Elektrobusse nach Europa, in: FTD, 20.04.2011, S. 4; Kühl, C./Hucko, M. (2009): Elektroschocker, in: FTD, 13.11.2009, S. 25; o.V. (2009): Batteriehersteller BYD verblüfft mit Hybridautos, in: FAZ, 21.04.2009, Nr. 92, S. 13; o.V. (2010): In China setzen Daimler und VW auf Elektroautos, in: FAZ, 24.04.2010, Nr. 95, S. 16 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien190 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 190 niert werden, die untereinander nicht in einer formalen Weisungsbeziehung stehen. Akteure von Kooperationen können dabei sowohl Individuen als auch Organisationen sein. Bezieht man die Kooperation auf Organisationen, dann lassen sich zwei grundlegende Forschungsbereiche unterscheiden (vgl. Smith/Carroll/Ashford 1995): die innerbetriebliche Kooperation (intraorganisationale Perspektive) und die zwischenbetriebliche Kooperation (interorganisationale Perspektive). In der intraorganisationalen Sicht, auch als laterale Kooperation bezeichnet (vgl. Wunderer 1995), erfolgt eine Konzentration auf Individuen als Akteure der Kooperation. Hauptgegenstand bilden aufgabenbezogene Interaktionsprozesse zwischen Akteuren unterschiedlicher Abteilungen einer Organisation, die annähernd gleichwertige ranghierarchische Positionen innehaben, also in keinem formalen Weisungsverhältnis stehen. Die interorganisationale Sicht thematisiert die Beziehungen zwischen (rechtlich) selbstständigen Organisationen (Unternehmen). In diesem Zusammenhang wird als Kooperation die auf freiwillige, vertragliche Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit mindestens zweier rechtlich selbstständig bleibender Unternehmen verstanden. Wird im Folgenden von Kooperation gesprochen, so ist diese zwischenbetriebliche Form gemeint. Die vorangestellte Definition von Kooperationen als wechselseitige Ziel-Mittel-Verflechtung verweist unmittelbar darauf, dass die ein kooperatives Verhältnis eingehenden Unternehmen bestrebt sind, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Die Ziele der Unternehmen können dabei sowohl – zumindest auf einem globalen Niveau – identisch als auch individuell durchaus unterschiedlich sein. Zur Zielerreichung teilen die Unternehmen eine zu erbringende (Gesamt) Leistung untereinander auf und überlassen dem bzw. den Partnern jeweils einen Teil des Leistungsbeitrags (Ringlstetter 1995). Die Einzelbeiträge der kooperierenden Unternehmen stellen insofern Teilelemente der gemeinsam angestrebten Gesamtleistung dar. Erst über die Zusammenführung der verschiedenen Aktivitäten kann der Gesamterfolg der Kooperation realisiert werden. Ein solches Vorhaben bzw. Vorgehen erfordert eine Harmonisierung der Verhaltensweisen der beteiligten Akteure. Das Typische einer Kooperation besteht folglich darin, dass zwischen den beteiligten Akteuren eine gegenseitige Inanspruchnahme von Leistungen erfolgt, die dadurch geprägt ist, dass die Wahl und der Einsatz von Handlungen und Mitteln zielbezogen (immer wieder) aufeinander abgestimmt ausfallen. Mit anderen Worten: Die von den (selbstständigen) Unternehmen verfolgten Strategien sind darauf gerichtet, die Erfolgspotenziale auch anderer Unternehmen aufzubauen (vgl. Walz 1994: 108 ff., Kirsch 1996). Auf der einen Seite erweitert sich durch diese Verhaltensweisen der Handlungsspielraum (d. h. die marktbezogene Autonomie), wohingegen sich auf der anderen Seite die (Entscheidungs) Autonomie reduziert. Dieser Zusammenhang wird auch als „Paradoxon der Kooperation“ bezeichnet (Boettcher 1974: 42). Bedeutsam für Kooperation ist des Weiteren, dass die einzelnen Leistungsbeiträge der kooperierenden Akteure nicht simultan erfolgen müssen. Vielmehr handelt es sich bei kooperativen Interaktionen im Normalfall um komplexe und eine gewisse Zeit andauernde Beziehungen. Über den Kooperationszeitraum hinweg sind deshalb stets mehrere Entscheidungen hinsichtlich Einsatz von Mitteln und Handlungen zu treffen, die – einschließlich ihrer Konsequenzen – in der Mehrzahl zeitlich auseinander fallen. Zum Zeitpunkt einer bestimmten Entscheidung seitens eines Partners ist damit für diesen nicht zwangsläufig gewährleistet, dass sich der Gegenüber in seinen nachfolgenden Entscheidungen und Handlungen ebenfalls partnerschaftlich zeigt. Dieser Zusammenhang verweist auf die besondere Problematik kooperativen Handelns. Bedingt durch die arbeitsteilige Leistungserstellung impliziert eine Koopera- 3.4 Kooperation 191 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 191 tion eine (evtl. unterschiedlich hohe) wechselseitige Abhängigkeit: Der beabsichtigte Kooperationserfolg kann nur dann vollständig realisiert werden, wenn alle Beteiligten ihre spezielle Teilleistung tatsächlich erbringen und kollektiv zur Verfügung stellen. Demgegenüber sind Vorteile aus der Kooperation für den einzelnen Akteur auch dann möglich, wenn das Gesamtziel der Kooperation nicht (vollständig) erreicht wird, insbesondere wenn ein Akteur auf Kosten des bzw. der anderen Kooperationsteilnehmer die eigenen Ziele besser erfüllt (sog. „freerider“). Mithin beinhaltet kooperatives Verhalten nicht nur Chancen zur Realisation eines höheren Nutzens (etwa zusätzliche Gewinne), sondern auch die Gefahr, durch einseitige Übervorteilung schlechter dazustehen, als wenn auf den Versuch der Kooperation von Anfang an verzichtet worden wäre. Diese Möglichkeit besteht gerade deshalb, weil die Partner die zur (Teil) Leistungserstellung erforderlichen Handlungen in der Regel selbst bestimmen und vornehmen können. Eine gegenseitige Überwachung ist nur eingeschränkt möglich. Die Kooperationspartner räumen sich vielmehr freiwillig gewisse „unspezifizierte Handlungsspielräume“ (Wurche 1994b: 144) ein, die sie – mehr oder weniger – nach eigenem Ermessen ausfüllen können. Damit wird deutlich, dass die Bereitschaft zur Kooperation auf bestimmten Erwartungsbildungen über das Verhalten des Gegenübers beruht. Darüber hinaus beinhaltet die Durchführung der Kooperation die fortwährende Bestätigung dieser Erwartungen durch eine wechselseitige, wohlwollende Berücksichtigung der Partnerinteressen bei der individuellen Nutzung bestehender Handlungsspielräume. Ist dies nicht der Fall, so wird die kooperative Zusammenarbeit aufgegeben. Die Kooperation stellt aus institutionenökonomischer Perspektive (vgl. Abschnitt 1.5.1.3) betrachtet eine Form der Koordination arbeitsteiliger Leistungserstellungsprozesse bzw. interdependenter Akteure dar. Kooperationsformen werden daher konzeptionell als Transaktionsformen zwischen der reinen internen Abwicklung von Aktivitäten (Hierarchie) und ihrer Abwicklung über den Markt angesiedelt (siehe Abb. 63). Dabei besteht in der Literatur eine Kontroverse, ob Kooperationen ausschließlich marktliche mit hierarchischen Elementen kombinieren oder ob sie als eigenständige Abb. 63 : Kooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie Kooperation HierarchieMarkt Externalisierung Externe Abwicklung von Aktivitäten Internalisierung Interne Abwicklung von Aktivitäten Kaufvertrag Langfristiger Liefervertrag Lizenzvertrag Know-howvertrag Equity Joint Venture Kartell Managementvertrag Beteiligung 100 % Tochtergesellschaft 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien192 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 192 Koordinationsform neben Markt und Hierarchie zu verstehen sind. Es soll hier davon ausgegangen werden, dass Kooperationen die Funktionsprinzipien und Steuerungsmechanismen der beiden klassischen (reinen) Koordinationsmechanismen teilweise kombinieren. Andererseits finden aber auch „neue“, vor allem seitens der sozial- und verhaltenswissenschaftlichen Forschung thematisierte Formen und Mechanismen sozialen Verhaltens Anwendung, wie soziale Regeln, Normen und Machtmittel. Darüber hinaus spielen einige in Politik- und Gesellschaftsforschung behandelte Phänomene wie die Verhandlung, der Diskurs, die Konsensbildung und die Vertrauensbildung eine zentrale Rolle (siehe etwa Lorenzoni/Lipparini 1999, Benz/Scharpf/Zintl 1992). Kooperationen weisen somit einen Eigenwert auf; eine trennscharfe Abgrenzung zu den traditionellen Koordinationsformen Markt und Hierarchie erscheint aber nicht möglich. 3.4.2 Motive von Kooperation Der einer Kooperation zugesprochene Eigenwert deutet auf bestimmte Vorteile hin, die mit einer Kooperation verbunden sein können und diese als ökonomisch bzw. effizient auszeichnen. Verschiedene theoretische Erklärungsansätze tragen dazu bei, diese Überlegung genauer zu begründen. Die Argumentationen der Transaktionskostentheorie (vgl. Williamson 1985, Picot/ Dietl 1990) zeigen auf, dass Kooperationen in Situationen mittlerer Unsicherheit, Ressourcenspezifität und Transaktionshäufigkeit eine effiziente Koordinationsform darstellen; die (Informations- und Kommunikations) Kosten für Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung und Kontrolle sowie ggf. nachträgliche Anpassung von Verträgen werden minimiert. Tauschtheoretische Überlegungen stellen heraus, dass Kooperationen speziell zum Austausch marktmäßig schwer bewertbarer Güter, wie etwa Produktionsverfahren oder Marktkenntnisse, eingegangen werden, für die keine Preise existieren (vgl. Schrader 1990): Der Tausch reduziert die Komplexität der Entscheidung und verringert damit Transaktionskosten, wie insbesondere direkte Kosten des Vertragsabschlusses. Der Resource-Dependence-Ansatz (vgl. Pfeffer/Nowak 1976) sowie spieltheoretisch basierte Konzepte (vgl. Axelrod 1984) betonen die Funktion der Kooperation als Machtmittel: Die Ressourcenkumulation oder koordination erlaubt die Durchsetzung von Interessen gegenüber anderen (Gruppen von) Akteuren. Der Ansatz der Industrieökonomik sieht die Bedeutung der Kooperation vor dem Hintergrund gewandelter Umwelt- bzw. Wettbewerbsbedingungen (vgl. Harrigan 1984, 1987, Hammes 1995): In Zeiten schneller Veränderungen und tiefgreifender Umbrüche bieten Formen der Kooperation ein besonderes Flexibilitäts-, Innovations- und Kostensenkungspotenzial; zudem erleichtern sie den Aufbau bzw. die Überwindung von Markteintrittsbarrieren. Ressourcen- und wissensbasierte Ansätze betrachten Kooperationen speziell unter dem Blickwinkel der Erlangung, der Nutzung und des Schutzes von Ressourcen bzw. Wissen (vgl. als Überblick Al-Laham 2003). In wissensbasierten Ansätzen wird Kooperation dabei auch in Beziehung zum organisationalen Lernen gesetzt. Institutionalistische Ansätze schließlich sehen in der Kooperation ein Mittel zur Legitimitätserlangung, wodurch sich Ressourcenzuflüsse erhöhen und Überlebensfähigkeit verbessern lassen (vgl. Walgenbach 1995). Aus praktischer Sicht münden die theoretisch analysierten Vorteile einer Kooperation in – empirisch fundierte – Motive des Eingehens von Kooperation. Als solche werden häufig angeführt: 3.4 Kooperation 193 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 193 fokus praxis Kooperationen in der Autoindustrie Kooperationen stellen in der Autoindustrie seit Jahren eine wichtige Eintritts- bzw. Wachstumsstrategie dar. Das weltweite Netzwerk von Allianzen und Gemeinschaftsunternehmen zwischen den meisten Autobauern ist äußerst dicht und umfassend, wobei ihre Erscheinungsformen und die zugrunde liegenden strategischen Ziele sehr heterogen sind. Einen kritischen Erfolgsfaktor in der Branche bilden zuerst das Produktionsvolumen und die somit erzielbaren Skaleneffekte. Bei Massenherstellern wird die minimale Absatzgröße für eine langfristige Überlebensfähigkeit auf 5 Mio. Autos jährlich geschätzt. PSA (Peugeot und Citroën), mit 3,2 Mio. verkauften Autos jährlich (Stand 2010), ist somit – auch aufgrund seiner hohen Verschuldung und einer starken Konzentration auf europäische Märkte – auf Gemeinschaftsprojekte angewiesen, um höhere Stückzahlen und Kostendegressionen zu erzielen sowie die geographische Reichweite zu erhöhen. Der Einstieg von General Motors bei PSA zielt entsprechend darauf ab, beim Einkauf und der Entwicklung durch gemeinsame Plattformen, Komponenten und Technologien Synergien von rund 1,5 Mio. Euro pro Jahr zu erzielen. Aber auch die Zusammenlegung von Teilen ihrer Produktion könnte das Problem hoher Überkapazitäten beider Hersteller in Europa lindern. Auch die globale Allianz zwischen Fiat und Chrysler ist aus dieser Perspektive zu sehen. Beide Unternehmen kommen zusammen auf 4 Mio. verkaufte Autos pro Jahr und beabsichtigen, durch gemeinsame Projekte größer und profitabler zu werden. So ist die Einführung einer Elektroversion des Erfolgsmodells Fiat 500 in den USA geplant, die der Vermarktung der klassischen Variante folgen soll. Nachdem Fiat im Jahre 2009 bei seinem insolventen US-Partner mit 20 % eingestiegen ist, um von der zunehmenden Nachfrage nach Kleinwagen in den USA zu profitieren, beläuft sich Fiats Anteil an Chrysler heute auf fast 60 %. Erhebliche Skaleneffekte erhofften sich in verschiedenen Marktsegmenten auch Daimler und Renault-Nissan, die im Frühjahr 2010 eine Überkreuzbeteiligung von je 3 % besiegelt hatten. Besonders interessant erscheint hier die gemeinsame Plattform und Herstellung für die Modelle Smart und Twingo, da Daimler im Bereich Kleinwagen alleine nicht dauerhaft profitabel ist bzw. unbedingt mehr Kleinwagen verkaufen muss, um die Umweltauflagen der EU zu erfüllen. Im Februar 2011 haben sich Konzerne auch eine Arbeitsteilung für ihre Elektroautopläne vereinbart, wonach Renault für die Modelle Smart und Twingo den Motor liefern, Daimler dagegen die Batterien produzieren sollte. Beide Seiten erhofften sich von der gesamten Kooperation Synergien von jeweils 2 Mrd. Euro. Kooperationen erfolgen jedoch nicht nur aus Gründen der Kostendegression, sondern auch, um Zugang zu fortschrittlicher Technologie zu bekommen. Mazda hat z. B. mit Toyota ein Kooperationsabkommen im März 2010 abgeschlossen, um von der fortgeschrittenen Hybridtechnik des Partners zu profitieren und bis 2013 eigene Hybridmodelle auf den Markt zu bringen. Daimler arbeitet mit Nissan an der Weiterentwicklung des wasserstoffgetriebenen Brennstoffzellenantrieb, BMW kooperiert in der Batterieforschung mit Toyota. Dass das Eingehen und erfolgreiche Bestehen von Allianzen in der Automobilindustrie aufgrund hoher Kosten von herausragender Bedeutung für den Erfolg der Unternehmen ist, zeigt sich auch in den Konsequenzen der Kooperation von PSA und GM für den japanischen Mitsubishi-Konzern, der nun vermutlich branchenweit relativ stark isoliert ist. Quellen: Fischer, H. (2010): BMW-Chef will Einzelkämpfer bleiben, in: FTD, 16.04.2010, S. 3; Fischer, H. (2010): Toyota hilft Mazda mit Hybridtechnik aus, in: FTD, 30.03.2010, S. 4; Fischer, H./Hucko, M. (2010): Smart prescht in USA mit neuem Viertürer vor, in: FTD, 07.10.2010, S. 3; Fischer, H./Hucko, M./Kölling, M. (2010): Daimler zapft Wissen von Toyota an, in: FTD, 17.09.2010, S. 3; Fischer, H./Spiller, K. (2010): Smart und Twingo werden Brüder, in: FTD, 11.02.2010, S. 3; Hucko, M. (2010): Peugeot stellt Toyota- Bündnis infrage, in: FTD, 31.03.2010, S. 4; Hucko, M./Fischer, H. (2012): Das große Paarlaufen der Autoindustrie, in: FTD, 05.03.2012, S. 4; Klimm, L./Meier, L. (2012): PSA geht auf Distanz zu Mitsubishi, in: FTD, 07.03.2012, S. 3 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien194 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 194 – Zugang zu bzw. Kombination von strategisch relevanten Ressourcen, – Vergrößerung der Möglichkeiten der Einflussnahme (durch eine „virtuelle“ Unternehmensgröße) auf den Wettbewerb, – Erzielung von Größen-, Breitendegressions- und Lernkurveneffekten, – Verringerung des Kapitaleinsatzes, – Risikoverminderung, – Erhöhung der Leistungsfähigkeit, u. a. durch eine Diversifikation des Leistungsprogramms, – Ausweitung der Möglichkeiten eines organisationalen Lernens, – Konzentration auf Kernkompetenzen, – Erhöhung der Flexibilität, – Erleichterung von Marktzutritten, – Handhabung von Zeitwettbewerb, beispielsweise in Bezug auf die Entwicklung neuer Produkte oder zur Verminderung von Durchlaufzeiten. Den mit einer Kooperation verbundenen potenziellen Vorteilen stehen jedoch auch bestimmte Problembereiche gegenüber, vor allem hinsichtlich der Koordination, der Aufrechterhaltung von Kontrolle über strategisch relevante Aktivitäten und Ressourcen, des opportunistischen Verhaltens von Partnern und ungewollter Wissensdiffusion (vgl. hierzu z. B. Kale/Singh/Perlmutter 2000). Aufgrund der hohen Verbreitung von Kooperationsstrategien (speziell auch im Mittelstand) existieren verschiedene Entscheidungsheuristiken, die z. B. die Vor- und Nachteile von Kooperationen im Rahmen sog. Kooperationsbilanzen systematisch zu analysieren helfen (vgl. Staudt/Kriegesmann/ Behrendt 1996: 928 ff.). 3.4.3 Kooperationsstrategien Ein grundlegender Kerngedanke beim Eingehen von Kooperationen besteht im Aufbau von Wettbewerbsvorteilen bzw. Erfolgspotenzialen. Kooperationsstrategien können dabei verschiedene Dimensionen strategischer Aktivitäten eines Unternehmens betreffen. Sie können sowohl auf der Ebene grundlegender Unternehmensstrategien (wie insbesondere in Form von Eintrittsstrategien), der Ebene der Geschäftsfeldstrategien als auch der Ebene funktionaler Strategien eingegangen werden. Kooperation betrifft somit verschiedene Dimensionen strategischer Aktivitäten eines Unternehmens. In Übereinstimmung mit den zuvor abgeleiteten Dimensionen bestehen mögliche Kooperationsbereiche hinsichtlich: – der Aktivitäten der Wertkette, – der Leistungsbreite, – der Leistungstiefe sowie – der Internationalisierung. In Bezug auf die Aktivitäten der Wertkette betreffen Kooperationen insbesondere funktionale Aktivitäten, wie z. B. die Beschaffung, die Produktion, F&E, die Werbung oder den Vertrieb. Der Nutzen der Kooperation kann in Größen- und Breitendegressionssowie Erfahrungskurveneffekten, im Zugang zu selbst nicht verfügbaren Ressourcen, in der Verringerung des Risikos oder des notwendigen Kapitaleinsatzes sowie u. U. auch der Wettbewerbsbegrenzung gegeben sein. Bezogen auf die Leistungsbreite besteht die zentrale Möglichkeit der Kooperation darin, den Diversifikationsgrad variieren zu können, ohne selbst größere Ressourcenaufwendungen durchführen zu müssen. So kann ein Unternehmen die Strategie der 3.4 Kooperation 195 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 195 Spezialisierung verfolgen (und damit Spezialisierungsvorteile realisieren), gleichzeitig aber seine Produktpalette durch einen Partner mit einer komplementären Produktlinie ergänzen, um den vielfältigen Wünschen der Kunden (z. B. nach Systemlösungen) entsprechen zu können. In Bezug auf die Leistungstiefe werden Kooperationsstrategien häufig eingesetzt, um die diversen Nachteile einer vertikalen Integration (etwa Kostennachteile oder Inflexibilität, siehe hierzu Abschnitt 3.3) zu vermeiden, gleichzeitig jedoch Zugang zu bzw. Einfluss auf angrenzende Wertschöpfungsstufen zu erhalten. So kann etwa ein Bekleidungshersteller durch Kooperationen mit Zulieferunternehmen auf die Qualität der eingesetzten Rohstoffe Einfluss nehmen. In vielen Fällen setzt die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte heute spezifische Kenntnisse aus verschiedenen Wertschöpfungsstufen voraus. So hat etwa die Herstellung von Pflegeprodukten wie Shampoo oder Cremes heute pharmazeutische Technologien wie z. B. Haarwachstum oder Anti-Aging zu berücksichtigen. „The fashion industry must marry science“ (Prahalad 1998: 16). Die (Weiter-) Entwicklung von Produkten, die durch solche konvergierenden Technologien betroffen sind, setzt in der Regel Wertschöpfungsstufen-übergreifende Kooperationen voraus. Ebenso können zwei oder mehrere Unternehmen gemeinsam Aktivitäten auf einer vorgelagerten Produktionsstufe betreiben, für die sie allein nicht die optimale Betriebsgröße erreichen würden. Kooperationen können ebenso in Bezug auf Internationalisierungsstrategien relevant sein (siehe auch Abschnitt 3.2.2.1 – Eigentumsstrategien). Angesichts der sich ausweitenden Globalisierung der Märkte gewinnt die weltweite Marktabdeckung bzw. der Eintritt in neue, unbekannte Märkte zunehmend an Bedeutung. Eine Strategie zur Bewältigung der damit verbundenen Anforderungen kann in der internationalen Kooperation gesehen werden. Über die Zusammenarbeit mit lokalen Partnern kann beispielsweise das Risiko ausländischer Markteintritte verringert werden, wenn diese etwa über Lagerräume, Markt-Know-how, Vertriebskanäle und Kontakte zu Abnehmern verfügen. Oder Kleinunternehmen können im Sinne eines „piggy backs“ zusammen mit Großunternehmen des Stammlandes ausländische Märkte erschließen (siehe z. B. Contractor/Lorange 1988 oder Perlitz 2002). Kooperationen können – wie Strategien generell – sowohl systematisch geplant zustande kommen als sich auch evolutionär herausbilden. Dabei werden die systematische und geplante Vorbereitung und „Abwicklung“ von Kooperationen unter dem Stichwort Kooperationsmanagement thematisiert; bisweilen wird besonders auf diesen Aspekt eines umfassenden Kooperationsmanagements im Sinne eines Erfolgsfaktors von Kooperationen hingewiesen (siehe z. B. Bronder 1993, Börsig/Baumgarten 2002). Nicht immer resultieren Kooperationen zwischen Unternehmen jedoch aus einer systematischen Vorbereitung, sie ergeben sich bisweilen auch zufällig (emergente Kooperation). Im Zuge zunächst rein marktlicher Interaktionsbeziehungen zwischen Unternehmen ergibt sich allmählich ein wechselseitiger Austausch von Forderungen und Unterstützungsleistungen (Ziel-Mittel-Verflechtungen), der nicht mehr als Marktbeziehung bezeichnet werden kann. Aufgrund der gegenseitigen Absprache und des kommunikativen Austausches kann von einer bestimmten Art eines Kooperationsverhältnisses ausgegangen werden. Das Phänomen der emergenten Kooperation wird in der wissenschaftlichen Literatur auch unter dem Begriff der „kollektiven Strategie“ behandelt (vgl. Astley/Fombrun 1983, Bresser/Harl 1986, Dollinger 1990). Die zentrale Annahme lautet hier wie folgt: Wiederholte, direkte Interaktionen zwischen paarweise verbundenen Organisationen 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien196 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 196 weiten sich ohne den Eingriff einer „zentralen Autorität“ über mehrere Entwicklungsstufen (der zunehmenden Gruppenbildung) hinweg zu einer umfassenden, die gesamte fokale (Organisations) Population betreffenden kollektiven Strategie aus. Als Auslöser dieser Entwicklung werden häufig Veränderungen in der Umwelt angesehen, die den Handlungsspielraum der Unternehmen zunehmend einzuschränken drohen. Auf individueller Ebene verfügen die Unternehmen über keine bedeutende Einflussmöglichkeit und müssen sich den Einwirkungen der Umwelt anpassen. Auf einer kollektiven Ebene (der Population) hingegen erlangen sie als eine um ein vielfaches einflussreichere multiorganisationale Gemeinschaft die Option der Einflussnahme auf die Umweltbedingungen. 3.4.4 Formen der Kooperation Die durch Kooperation erzielbaren Wettbewerbsvorteile basieren auf zwei (ineinander übergehende) Grundformen der Zusammenarbeit (vgl. Abb. 64): Koordination (sog. koordinierte Spezialisierung bzw. komplementäre Kooperation) und Zusammenführung (sog. synchronisierte Addition bzw. kohärente Kooperation) von Ressourcen bzw. Wertaktivitäten verschiedener Unternehmen. Wird der Einsatz der Ressourcen verschiedener Akteure koordiniert, so handelt es sich prinzipiell um eine dezentrale Form der Kooperation. Die „komplementären“ Akteure stimmen die Leistungserstellung (Gesamtaufgabe) ab, erfüllen ihre Teilaufgaben jedoch selbstständig. Die Wahl der Mittel und Handlungen der jeweiligen Akteure unterstützt mittelbar die Zielerreichung des Gegenübers. Typisches Beispiel ist die Produktneueinführung auf einem Markt, der für den Hersteller (Unternehmen A) neu ist, jedoch von einer Vertriebsfirma (Unternehmen B) bereits bearbeitet wird. Kooperieren beide Information/Verwaltung/Organisation/Personal usw. Information/Verwaltung/Organisation/Personal usw. A B A = Zusammenführung B = Koordination Unternehmensinfrastruktur Unternehmensinfrastruktur Primäraktivitäten Primäraktivitäten Abb. 64 : Grundformen der Kooperation (Quelle: in Anlehnung an Kaufmann 1993) 3.4 Kooperation 197 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 197 Unternehmen, so kann dies dem ökonomischen Erfolg beider Seiten dienen: A kann seine Produkte besser absetzen, wenn B über gute Vertriebskanäle verfügt, und B kann mehr vertreiben, wenn A gute Produkte liefert. In einer einfachen Form der Koordination wird nur die Aufgabenteilung zwischen den Partnern abgestimmt. Wird die Zusammenarbeit langfristig aufrechterhalten, führt dies oftmals zu einer gegenseitigen (Funktions) Spezialisierung im Sinne einer Konzentra tion auf die Kernkompetenzen. Erfolgt dabei ein (wechselseitiger) Ressourcen austausch, etwa durch Übertragung von Know-how, so handelt es sich bereits um eine Mischform der beiden Grundtypen, die den Übergangsbereich markiert. Wird die Kooperationsaufgabe gemeinschaftlich ausgeführt oder sogar ausgegliedert und auf ein u. U. neu gegründetes Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) übertragen, bedingt dies eine Zusammenführung von Ressourcen. Kerngedanke ist die Teilung des Ressourceneinsatzes und des Risikos. Verschiedene Konstellationen sind hier denkbar, die von einer dezentralen bis hin zu einer zentralen Kooperationsform reichen können. Beispiele sind zum einen die wechselseitige Belieferung kooperierender Unternehmen, die auf geografisch abgegrenzten Märkten agieren (dezentral) und zum anderen die gemeinsame Forschungstätigkeit in einer gemeinsamen Einheit (zentral). Werden Ressourcen zusammengeführt, um eine „virtuelle Größe“ (Kronen 1994: 36) zu erreichen, etwa um Markteintrittsbarrieren zu überwinden oder mit Großunternehmen konkurrieren zu können, liegt eine Spezialform vor. In wechselseitiger Ergänzung können aufgrund von weitgehender Identität synchron die gleichen Handlungen vorgenommen werden, um in Hinblick auf die Zielerreichung eine additive Wirkung zu erreichen (vgl. Wurche 1994a: 118 ff.). Die Grundformen der Kooperation lassen sich weiter spezifizieren. Die in Abb. 65 gezeigte Systematik gibt einen Überblick über die bedeutendsten Kooperationsformen. Wichtigstes Gliederungskriterium ist dabei die Unterscheidung in vertragliche und nicht-vertragliche Kooperationen sowie in Kooperationen auf Basis kapitalmäßiger Verflechtungen (vgl. Kutschker 1994). Eine andere Möglichkeit bildet die Darstellung von sog. „Kooperationsarchitekturen“, mit denen im Sinne einer „Gestalt“ auf der Grundlage mehrerer Variablen, wie etwa Informelle Vereinbarungen Netzwerke Absatzund Lieferverträge Technologieverträge Allianzen Gemeinschaftsunternehmen Kooperationen ohne vertragliche Verflechtungen Kooperationsformen Kooperationen auf Basis von Verträgen Kooperation auf Basis kapitalmäßiger Verflechtungen Projektorientierte Verträge • Absatz- und Lieferbeziehungen • Know how- Austausch • … • Indirekter Export • Leasing- Verträge • Franchise- Verträge • Kompensationsverträge • Lizensverträge • Know-how- Verträge • Technische Hilfsverträge • Beratungsverträge • Zusammenarbeitsverträge • Internationales Projektmanagement Strategische Netzwerke Regionale Netzwerke strategisch operativ horizontal vertikal Konglomerate Minderheitsbeteiligung 50: 50 Mehrheitsbeteiligung Abb. 65 : Systematik der Kooperationsformen (Quelle: in Anlehnung an Perlitz 2002 und Kutschker 1994) 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien198 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 198 des Kooperationsbereichs, der Richtung, der Intensität etc., unterschiedliche Kooperationsformen beschrieben werden (vgl. z. B. Staudt et al. 1996 bzw. Abb. 66). Von jenen in Abb. 65 gezeigten Kooperationsformen werden in Theorie und Praxis Joint Ventures, strategischen Allianzen und Netzwerken eine besondere Relevanz beigemessen. Auf sie soll daher noch kurz eingegangen werden. Die Bildung von Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) stellt eine spezifische Art und zugleich die intensivste Form der Kooperation dar. Ein Joint Venture liegt vor, wenn zwei oder mehr Partner gemeinsam aktiv das Eigentum an einer rechtlich selbstständigen wirtschaftlichen Einheit halten. Die Führung eines Joint Ventures obliegt beiden Partnerunternehmen. Gemeinschaftsunternehmen werden errichtet, um beispielsweise gemeinsam ein neues Produkt zu entwickeln und zu vermarkten, in einen Auslandsmarkt einzutreten oder die Strategie einer vertikalen Integration zu implementieren. Eine besondere Rolle spielen sie generell im Rahmen internationaler Unternehmensstrategien (vgl. Staudt 1995 oder Welge/Holtbrügge 2001). Kooperationen zwischen Unternehmen bilden die Grundlage sog. Netzwerkstrukturen (vgl. etwa Gulati 1998). Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass rechtlich unabhängige Unternehmen in Form einer Arbeitsteilung interagieren, wobei die Transaktionen jeweils über den Markt erfolgen, aber ein bestimmtes, variables Maß an zentraler Koordination einschließen. Soweit Kooperationen (unterschiedlicher Art) unter strategischen Gesichtspunkten erfolgen, wird auch von sog. strategischen Allianzen bzw. strategischen Netzwerken gesprochen (vgl. etwa Sydow 2005 oder Gulati/Nohria/Zaheer 2000). Stellt man zunächst auf strategische Allianzen ab, so zeigt sich eine gewisse Uneinheitlichkeit im Begriffsverständnis. Während ein Teil der Autoren unter strategischen Allianzen ausschließlich Kooperationen zwischen Konkurrenten eines Geschäftsfeldes (vgl. Backhaus/Piltz 1990, Gahl 1991, Backhaus/Meyer 1993) verstehen, wird von anderen Autoren der Begriff auf horizontale, vertikale und diagonale Kooperationen bezogen (vgl. z. B. Sell 1995 oder Ringlstetter 1995). Strategische Allianzen zeichnen sich gegenüber eher operativen Kooperationsformen (die eher einer Unterstützung im „Tagesgeschäft“ dienen, vgl. Ihrig 1991) speziell dadurch aus, dass hier ein Erfolgspotenzialbezug existiert. Die Bezugnahme auf Erfolgspotenziale begründet ein zentrales Merkmal strategischer Allianzen: Sie basieren im Sinne gemeinsamer Projekte auf einer inhaltlich und zeitlich begrenzten Zusammenarbeit, die – zumindest aus Sicht des Einzelunternehmens – den Ausbau der Wettbewerbsposition zum Ziel hat (vgl. Mirow 1995). Typischerweise konfiguriert sich eine strategische Allianz aus nur wenigen (zwei bis drei) unmittelbar beteiligten Unternehmen. Durch die vielfältigen Beziehungen, die Bereich Beschaffung Produktion Absatz/Vertrieb Marktforschung Marketing F&E Service Richtung horizontal vertikal diagonal Intensität Erfahrungsaustausch Koordination Zusammenführung Gemeinschaftsunternehmen Partneranzahl bilaterale Kooperation (2 Akteure) Netzwerk (3 und mehr Akteure) Reichweite lokal regional national international global Dauer kurzfristig mittelfristig langfristig unbegrenzt Bindungsart formlos vertraglich Kapitalverflechtung Abb. 66 : Gestaltungsmöglichkeiten der Kooperationsarchitektur (Quelle: in Anlehnung an Staudt/Kriegesmann/Behrendt 1996) 3.4 Kooperation 199 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 199 gerade Großunternehmen zu Wettbewerbern und Zulieferern aufweisen, entstehen jedoch mittelbare Verbindungen, die zu umfassenden Kooperationssystemen führen können, die möglicherweise eine ganze Branche zu einem Allianznetzwerk verbinden (vgl. Backhaus/Plinke 1990). Die Perspektive dabei ist, dass Unternehmen in zunehmendem Maße eingebunden sind in Netzwerke sozialer, beruflicher oder Austauschbeziehungen (sog. „Embedded“-These, vgl. Granovetter 1985). Speziell wenn Unternehmen gleichzeitig in mehreren Kooperationsprojekten beteiligt sind oder der Kooperationspartner wiederum mit anderen Unternehmen verbunden ist, wird die (indirekte) netzwerkartige Verbindung oftmals (sinnlich) nicht wahrgenommen. Die Entstehung und Entwicklung dieser Netzwerke erfolgt dann meist unbewusst bzw. evolutorisch ohne eine übergreifende Führung. Für eine Vielzahl von Unternehmen in globalen Branchen bildet das Eingehen von Kooperationen eine dominante strategische Option. So wird etwa von Unternehmen der Unterhaltungselektronik oder der Automobilindustrie fast täglich über neue Kooperationen berichtet. Die resultierenden Kooperationsnetzwerke sind dabei fast nicht mehr zu überblicken, zumal die Beziehungen nicht immer langfristiger Natur sind und auch Partner gewechselt werden. Der Begriff des „strategischen Netzwerks“ wird in der Literatur unterschiedlich weit definiert. Teilweise werden hierunter Netzwerke verstanden, die in ihrer Entwicklung durch eine sog. „Hubfirm“ (Jarillo 1988) zentral gesteuert werden (siehe etwa Sydow 2005). Man spricht hierbei auch von der „Broker“-Funktion eines Netzwerkunternehmens (Miles/Snow 1986). Teilweise wird der Begriff auch sehr weit verwendet und auf alle langfristigen interorganisationalen Beziehungen bezogen, die für die involvierten Unternehmen von strategischer Relevanz sind (siehe etwa Gulati/Nohria/Zaheer 2000: 203). In dieser Begriffsfassung sind strategische Netzwerke eine Art Sammelbegriff unterschiedlicher, strategisch relevanter Kooperationsformen, wie z. B. Joint Ventures oder strategische Allianzen. 3.4.5 Management von Kooperationen Die Realisierung einer geplanten Entwicklung von Kooperationen ist als ein sehr anspruchsvolles Vorhaben anzusehen. Bereits Planung und Vorbereitung des Eingehens einer Kooperation zeigen sich als ein komplexer, in mehrere Teilphasen zerlegbarer Entscheidungsprozess. Insbesondere sind die Abstimmungen in einer laufenden Kooperation mit dem bzw. den Partnern als erfolgskritisch zu betrachten; sie stellen sich als ein Prozess wechselseitiger, parteiischer Aushandlungen („partisan mutual adjustment“; Lindblom 1965) zwischen nicht selten gleichwertigen Akteuren dar. Die größten Probleme des Managements von Kooperationen dürfte daher die wenig formalisierbare Phase des (operativen) Verlaufs der Kooperation aufwerfen. Gleichzeitig existieren diesbezüglich noch wenig dokumentierte Erfahrungsberichte (vgl. aber z. B. Endres/ Wehner 1995) oder wissenschaftlich ausgearbeitete Konzepte. In der Literatur vorzufindende phasenbezogene Aktivitätsschemata (vgl. Abb. 67) legen den Schwerpunkt meist auf die prä-kooperativen Phasen. 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien200 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 200 Abb. 67 : Kooperationsphasen-Aktivitätenschema (Quelle: in Anlehnung an Fontanari 1995) Phase Aktivitäten 1. Strategischer Entscheid 1.1. Initiierung/Strategische Analyse • Unternehmensanalyse • Definition des strategischen Problems 1.2. Suche und Wahl der Lösungsalternativen • Zielplanung • Strategieplanung • Maßnahmenplanung (Suche und Bewertung von Lösungsalternativen) • Entscheidung für eine Kooperation 1.3. Konfiguration und Vorbereitung • Analyse der Kooperationseigenarten • Überprüfung der eigenen Kooperationsfähigkeit • Bestimmung der optimalen Kooperationsform • Zusammenstellung des (fachübergreifenden) Projektmanagementteams 2. Partnersuche und -auswahl • Analyse der Wettbewerber/Anforderungsprofil • Überführung in Suchraster/Suchfelder • Auswahl potentiell geeigneter Partner • Kontaktaufnahme • Grobabstimmung mit dem potentiellen Partner • endgültige Partnerwahl 3. Verhandlung und Vertragsabschluss • Konkretisierung des Projektes • Grobabstimmung der strategischen Ziele • Feinabstimmung der Zusammenarbeit • Berücksichtigung der Kompatibilität der Kulturen • Überprüfung der Leistungsfähigkeit/-bereitschaft • Ausgestaltung der Kooperation (formal-rechtlich; Betriebsmittel) • schriftlicher Vertragsabschluss 4. Start und Verlauf der Kooperation • Aufnahme der Kooperationsaktivitäten durch das Management • Einrichtung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten • Aufbau eines gemeinsamen Informationssystems • Installation eines Konfliktmanagements • Entwurf und Durchführung von Anpassungsmaßnahmen an veränderte Bedingungen 3.4 Kooperation 201 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 201 fokus praxis Das Management der Dynamik von strategischen Allianzen: der Fall KLM-Northwest Während die Gründung von strategischen Allianzen häufig mit High-Tech-Unternehmen und F&E-intensiven Industrien verbunden wird, zeigt das Beispiel der Luftfahrtindustrie, dass Kooperationen auch für Dienstleistungsunternehmen von großer Bedeutung sein können. Eine der erfolgreichsten und nachhaltigsten Allianzen der Branche bildet die Zusammenarbeit zwischen KLM (heute Teil der Air France-KLM Holding Company) und den amerikanischen Northwest Airlines (NWA). Die im Jahr 1989 begonnene Kooperation stellte eine Antwort auf die weitgehende Deregulierung der Industrie dar, die zu Markteintritten und einer steigenden Wettbewerbsintensität geführt hat. Die Allianz zwischen den Partnern sollte den Umsatz durch ein kombiniertes Netzwerk von gemeinsam betriebenen Strecken erhöhen. Die erhebliche Dynamik des operativen Umfelds sowie interne Koordinationsprobleme haben im Jahre 1997 zu einer neuen Form der Zusammenarbeit geführt: dem „virtuellen Joint Venture“ (siehe Abb. 68). Die Governance-Struktur des Joint Ventures besteht zunächst auf Gesamtunternehmensebene aus einem wechselseitigen Involvement im Vorstand bzw. Aufsichtsrat des jeweiligen Partnerunternehmens. Um ein vertieftes Verständnis der operativen Herausforderungen des Partners zu gewährleisten, sind der Executive- und Senior-Vice-President beider Unternehmen Teil des Lenkungsausschusses der Allianz (Alliance Steering Commitee). Ziel des Gremiums ist es, allianzbezogene Strategien in wichtigsten Funktionalbereichen wie Vertrieb, Netzwerkmanagement und Finanzierung zu entwickeln. Dabei wird großer Wert auf enge und daher z.T. auch informelle Austausche zwischen den Mitgliedern des Lenkungsausschusses gelegt. An den Lenkungsausschuss berichten unmittelbar 5 Arbeitsgruppen (Working Groups), die sich mit operativen Themen in Bezug auf den Netzwerkbetrieb und -ausbau (Network Group), Vertrieb und Marketing (Passenger Group), Kundenservice und Catering (Operational Group), Fracht (Cargo Group) und Finanzen (Finance Group) befassen. Die auf Tagesbasis kommunizierenden Arbeitsgruppen sorgen dafür, dass Veränderungen im externen Umfeld der Allianz effizient berücksichtigt und gehandhabt werden können. Beide Unternehmen verfügen ebenfalls über Allianz Management Abteilungen, die die Arbeiten des Lenkungsausschusses administrativ unterstützen, bei Konflikten die Mediation übernehmen und die Allianz nach Außen vertreten. Die dargestellte Governance-Struktur hat sich bislang als robust und erfolgreich erwiesen. Die Reaktivität der Allianz wird durch eine ausgewogene Mischung von Generalisten (Allianz-Management-Abteilungen) und Spezialisten (Arbeitsgruppen) gewährleistet. Intensive, häufig informelle Kommunikationsflüsse sollen vermeiden, dass auf verschiedenen Führungsebenen divergente Interpretationen der gleichen Ereignisse vorkommen und dementsprechend Fehlentscheidungen getroffen werden. Delta Airlines hat im Oktober 2008 Northwest Airlines übernommen. Heute sind Delta Airlines und KLM zusammen mit 13 weiteren Partner in der Luftfahrtallianz SkyTeam und bieten den Fluggästen über diese Kooperation ein umfangreiches Netzwerk an Reisezielen. Quellen: SkyTeam (2012): Konzern-Webseite, URL: www.skyteam.com (Zugang: 08.05.2012); Ruch, M. (2009): Delta Airlines verspricht 2009 schwarze Zahlen, in FTD 28.01.2009, S. 5; de Man, A.-P./Roijakkers, N./ de Graauw, H. (2010): Managing dynamics through robust alliance governance structures. The case of KLM and Northwest Airlines, in: European Management Journal, Vol. 28, No. 3, 2010, S. 176–178 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien202 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 202 3.5 Angriffsstrategien Als Angriffsstrategien werden Strategien (Maßnahmenbündel, im weiteren Sinne Handlungen) bezeichnet, mit denen Unternehmen in einem Markt bzw. in einer Branche ihre Wettbewerbsposition verbessern wollen. Die relative Wettbewerbsposition drückt sich dabei insbesondere im Marktanteil aus. Da es insofern im Kern um die Erhöhung eigener Marktanteile geht, wird auch von „Strategien der Marktanteilserhöhung“ gesprochen (vgl. Abschnitt 2.2.3.2). Mit der Verbesserung der Wettbewerbsposition bzw. des Marktanteils sollen Erfolgspotenziale aufgebaut und damit die Grundlage für die Verbesserung der Kosten- und Gewinnsituation, möglicherweise auch für Wachstum oder generell der Unternehmenssicherung geschaffen werden. Angriffsstrategien bzw. Strategien der Marktanteilserhöhung werden auf strategische Geschäftsfelder bezogen, bilden entsprechend Formen von Geschäftsfeldstrategien. Als Geschäftsentwicklungsstrategien stehen sie neben Verteidigungs- und Rückzugs- bzw. Desinvestitionsstrategien. Sie sind, wie noch gezeigt wird, zum einen in enger Beziehung zu Wettbewerbsstrategien zu sehen. Zum anderen kann ihre Realisierung auch in Form von funktionalen Strategien, aber auch über Akquisitions-, Kooperations- oder Nichtmarkt-Strategien erfolgen. Angriffsstrategien – dieser Begriff soll im Folgenden weiter verwendet werden – im hier verstandenen Sinne beziehen sich auf die Interaktion zwischen etablierten Wettbewerbern in einem bestimmten Markt bzw. einer Branche. Spieltheoretisch betrachtet geht es also um „incumbents against incumbents-games“. Beispielsweise greift ein 3.5 Angriffsstrategien Abb. 68: Die Governance-Struktur des virtuellen Joint Ventures (Quelle: De Man et al. 2010: 177) Corporate Level Corporate Level Alliance management Alliance management Working Groups Alliance Steering Committee Passenger Working Group (PWG) Network Working Group (NWG) Operational Working Group (OWG) Cargo Working Group (CWG) Financial Working Group (FWG) Cross-board positions KLM Northwest key words Grad und Art der vertikalen Integration, Vorwärtsintegra tion, Rückwärtsintegration, Kooperationsformen, Kooperationsstrategien, Kooperationsphasen, Joint Venture, strategisches Netzwerk, strategische Allianz

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage