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7.1 Grundlagen des Supply Chain Managements in:

Andreas Huber, Klaus Laverentz

Logistik, page 155 - 159

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3642-6, ISBN online: 978-3-8006-4183-3, https://doi.org/10.15358/9783800641833_155

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

Bibliographic information
Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 144 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 145 7 Supply Chain Management 7.1 Grundlagen des Supply Chain Managements 7.1.1 Begriffe, Ziele und Potenziale des Supply Chain Managements Der Erfolg der prozessorientierten Logistik besteht darin, in ihr nicht nur eine lockere, institutionelle Zusammenfassung von Einzeltätigkeiten, verteilt auf die gütertransformierenden Kernbereiche, zu sehen, sondern diese logistischen Tätigkeiten zu einem einheitlichen Prozess mit gemeinsamen Ressourcen, einer durchgängigen Organisation und gemeinsamen Zielen zusammenzufügen, der dann als ein Ganzes gestaltet, geplant, gesteuert und kontrolliert wird. Die Durchsetzung eines solchen Konzeptes endet formal an den Unternehmensgrenzen. Darüber hinaus hat das Unternehmen keine Verfügungsgewalt über Ressourcen und Organisation. Trotzdem wird die Qualität und Effizienz der Unternehmenslogistik in hohem Maße durch die Bedingungen, die an den Schnittstellen herrschen, beeinflusst: ●● Bestandserhöhungen im Unternehmen werden durch Unregelmäßigkeiten der Lieferanten und Schwankungen am Absatzmarkt generiert. ●● Qualitätsprobleme der Lieferanten, die nicht zum Kunden durchschlagen sollen, erzeugen zusätzliche Kosten und Durchlaufzeiterhöhungen. ●● Kommunikationsprobleme, sowohl kunden- als auch lieferantenseitig, erschweren die taktgenaue Planung und Steuerung der eigenen Logistikkette und führen wiederum zu erhöhten Sicherheitsbeständen oder zur Lieferunfähigkeit. Der Gedanke ist naheliegend, die Prozessorganisation der Logistik auch auf die in der Wertschöpfungskette angrenzenden Unternehmen auszudehnen, weil ein im Unternehmen erfolgreich eingesetztes Konzept auch bei unterneh- Lernziele Kapitel 7 } } Le rn zi el e }} Überblick über wesentliche Bedingungen, Ziele und Erfolgsfaktoren im Supply Chain Management, einschließlich einer Systematisierung der Kooperationen und Standardisierungsinitiativen sowie der Kooperationskonzepte für das Supply Chain Management. }} Verständnis für Problemfelder, Fragestellungen und Kooperationskonzepte des Supply Chain Managements sowie der Gestaltung spezifischer Kooperationsmerkmale, einschließlich ausgewählter Modelle des Supply Chain Managements. }} Einsicht in konzeptionelle Zusammenhänge und Gestaltungspotenziale im Rahmen einer Supply Chain unter Berücksichtigung entsprechender Modelle und verfügbarer Kooperationsanwendungen. Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 146 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 147 7 Supply Chain Management146 mensübergreifenden Ketten funktionieren kann, wenn in diesem erweiterten Umfeld ähnliche Voraussetzungen geschaffen werden können. Genau hier liegt die besondere Herausforderung für das Management solcher Ketten, denn in Kooperationen unabhängiger Unternehmen herrschen andere Verhältnisse als bei der Zusammenarbeit verschiedener Bereiche innerhalb eines Unternehmens und es müssen besondere Vorkehrungen getroffen werden, damit die in mikrologistischen Systemen eingesetzten Konzepte auch in metalogistischen Systemen von Unternehmenskooperationen erfolgreich sein können. Diese unternehmensübergreifenden Logistikketten nennt man Supply Chains (SC). Deutsche Bezeichnungen sind Versorgungsketten, Wertschöpfungsketten oder Lieferketten. Der Begriff Supply Chain wird teilweise auch für interne Lieferketten verwendet, aber überwiegend betont man damit die Überbetrieblichkeit. In diesem Sinne wird der Begriff im Weiteren verwendet. Es gibt – entsprechend der vorhandenen Literaturfülle – eine Vielzahl von Beschreibungen für das Supply Chain Management (SCM). Folgende fünf Punkte werden in den meisten Definitionen einer Supply Chain beschrieben: (1) Unternehmensübergreifende Logistikkette, die sowohl die Material- als auch die Informationsströme umfasst (2) Prozess- und kooperationsorientierte Organisation (3) Gestaltung, Planung, Steuerung und Controlling der Supply Chain als wesentliche Aufgaben des Supply Chain Managements (4) Kundenorientierung des Supply Chain Managements (5) Leistungsverbesserung der gesamten Supply Chain zu Gunsten aller beteiligten Partner als Ziel des Supply Chain Managements Manche Definitionen beinhalten auch den Geldfluss, einige Autoren fordern die Ausdehnung einer Supply Chain von der Rohstoffgewinnung über die Herstellung und Konsumption bis zur Entsorgung (,from dirt to dirt‘), andere wieder fügen den oben genannten Aufgaben noch die operative Ausführung hinzu. Im Weiteren wird der Begriff Supply Chain Management im Sinne der oben aufgeführten fünf Punkte verwendet, weil alles Wesentliche des Supply Chain Managements sich im Rahmen dieser Definition erklären lässt. Es kann im konkreten Einzelfall sinnvoll sein, weitere Bausteine hinzuzufügen, wie z. B. die Zusammenarbeit mit Lieferanten bei der Entwicklung neuer Produkte. Die obige Begriffsbestimmung lässt solche Erweiterungen zu. Unternehmen Logistische Prozesse Großhandel EinzelhandelLieferantVor-Lieferant Abbildung 7.1: Supply Chain Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 146 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 147 7.1 Grundlagen des Supply Chain Managements 147 Das Supply Chain Management stellt in seiner Methodik nichts generell Neues dar, sondern erweist sich als eine Ausdehnung der prozessorientierten logistischen Prinzipien, die auch in der Unternehmenslogistik bestehen. Daher wird es möglich, dass die Ziele des Supply Chain Managements identisch zu denen der Unternehmenslogistik zu sehen sind, jetzt aber bezogen auf die erweiterte Perspektive einer Supply Chain. Die Darstellung der SCM-Ziele in der Literatur variiert je nach Präferenz des Autors. Folgende Punkte gehören nach übereinstimmender Auffassung zum Zielkatalog: ●● Verbesserung der logistischen Qualität ●● Verringerung der Kosten bei vorgegebenem Qualitätsniveau ●● Verbesserung der Entwicklungsfähigkeit des Systems Die Entwicklungsfähigkeit ist eine wesentliche Voraussetzung zur Erreichung der beiden erstgenannten Ziele. Ob im Sinne einer Anpassung an schon eingetretene Veränderungen der Umwelt oder aber als eigen-initiierte Innovation, in jedem Fall wird ein System ohne diese Eigenschaft in einer dynamischen Umgebung nur kurzlebig sein können. Auch die SCM-Ziele können – wie bei den Zielen der Unternehmenslogistik – um beispielsweise ökologische, soziale u. a. Komponenten erweitert werden. Es sei hier erwähnt, dass auch die SCM- Ziele den anderen allgemeinen Anforderungen, die man Zielen stellt, genügen müssen. Diese Anforderungen werden unter dem Kürzel SMART (spezifisch, messbar, angemessen, relevant, terminiert) zusammengefasst. Der wesentliche Ansatzpunkt für Verbesserungen – gemessen an den oben genannten Zielen – ist das Zusammenfügen von mikrologistischen Systemen (Unternehmenslogistik), die durch institutionelle Grenzen getrennt sind (Unternehmensgrenzen), zu einem neuen, zusammenhängenden metalogistischen System der Supply Chain. Wie stark solche Grenzen stören können, zeigen Untersuchungen zum sogenannten Bullwhip-Effekt. Dieser Effekt beschreibt das Aufschaukeln von Nachfrageverzerrungen entlang der Wertschöpfungskette vom Konsumenten ausgehend über die einzelnen Stufen des Handels bis hin zum Produzenten und seinen Zulieferern. Eine kleine Änderung im Nachfrageverhalten der Konsumenten führt zu immer größeren Ausschlägen, je weiter man in der Kette zurückgeht. Der Effekt ist in verschiedenen Planspielen simuliert worden, unter anderem in dem bekannten beer game, bei dem die Supply Chain aus Brauerei, Distributor, Großhandel, Einzelhandel und dem Konsumenten besteht. Alle Unternehmen dieser Kette agieren alleine. Sie erhalten jeweils die Aufträge ihres Kunden und geben Bestellungen an ihren Lieferanten auf. Weitere Informationen werden nicht ausgetauscht. Bei einer solchen Kette erzeugt eine kleine Änderung in der Konsumentennachfrage in der Supply Chain von Stufe zu Stufe immer stärkere Nachfrageausschläge bis hin zur Brauerei. Ein wesentlicher Grund für das Aufschaukeln ist die Zeitverzögerung, mit der Informationen über die Nachfrage durch die Supply Chain nach vorne – in Richtung Brauerei – gereicht werden. Im Allgemeinen werden Nachfragedaten auf einer Wertschöpfungsstufe erst über eine Zeitperiode gesammelt, bevor sie in der darauffolgenden Periode in Form einer Bestellung an die davorliegende Stufe weitergegeben werden. So wird auf jeder Stufe Zeit verloren und die Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 148 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 149 7 Supply Chain Management148 Reaktionen der letzten Stufe – im Beispiel die Brauerei – basieren auf Konsumenteninformationen, die längst überholt sind. Es kommt ein zweiter negativer Effekt hinzu: Jede Stufe kennt nur die Nachfragedaten der davor liegenden Stufe. Diese sind Grundlage der entsprechenden Bedarfsprognose. Dies wird den Disponenten dazu bringen, einen mehr oder minder großen Sicherheitszuschlag einzuplanen. Das geschieht auf jeder Stufe und so werden kleine Nachfrageausschläge beim Konsumenten jeweils mit einem Faktor verstärkt an die davor liegenden Lieferanten weitergereicht. Das bedeutet, dass man auf Grund der informatorischen Grenzziehung zwischen den Unternehmen nicht nur alte, sondern auch falsche Daten als Grundlage der eigenen Planung verwendet. Je länger die Kette ist, desto älter und ,falscher‘ sind die Informationen. Das Verbesserungspotenzial wird durch die Beseitigung der Grenzen freigesetzt. In der Literatur finden sich verschiedene, praxiserprobte Zahlen über den Umfang der Verbesserungen, die naturgemäß variieren. Hier seien einige Mittelwerte aus einer Anzahl von Erhebungen genannt. Dabei handelt es sich um Bestandsreduzierungen in der Supply Chain um 60 %, um Verbesserungen der Liefertreue um 15 %, um Verkürzungen der Auftragsabwicklungszeiten um 55 % und Senkungen der Gemeinkosten um 20 %. 7.1.2 Problemfelder und Erfolgsfaktoren einer Supply Chain Die Zusammenführung einzelner Subsysteme zu einem funktionierenden Gesamtsystem ist im Rahmen einer Unternehmenslogistik eine herausfordernde Aufgabe. Um einiges schwieriger ist es, verschiedene eigenständige Unternehmen mit verschiedenen Prozessen, verschiedenen Planungsverfahren, verschiedenen IT-Systemen und wahrscheinlich auch verschiedenen Zielen und Prioritäten zu einer im gleichen Takt laufenden, funktionierenden Supply Chain zusammenzufassen. Einige Fragestellungen mögen den Umfang der Probleme verdeutlichen: ●● Ein Unternehmen ist in mehreren Supply Chain involviert. Frage: Ist es möglich, die Anforderungen der verschiedenen Ketten miteinander so zu koordinieren, dass keine Zusatzaufwände entstehen? Abbildung 7.2: Ergebnisse eines Planspiels zum Bullwhip-Effekt KonsumentEinzelhändlerGroßhändlerDistributorBrauerei Richtung der Verstärkung der Nachfrageverzerrung Richtung der Belieferung Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 148 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 149 7.2 Kooperationskonzepte des Supply Chain Managements 149 ●● Ein Supply Chain-Optimum kann zu Lasten eines einzelnen Unternehmens gehen. Frage: Wie wird dieses Unternehmen entschädigt? ●● Die Weitergabe sensibler Daten ist nötig. Frage: Wie wird Vertraulichkeit gewährleistet? ●● Es wird Planungsverantwortung von den Unternehmen an die Supply Chain abgegeben. Frage: Wer ist bei Fehlern verantwortlich? Ist das Unternehmen noch selbständig? Wie stehen die Kapitalgeber dazu? ●● Technische und organisatorische Inkompatibilitäten erzeugen Anpassungsbedarf. Frage: Wer ist für die Angleichung der Prozesse, der IT, der Kommunikation und der Werkzeuge zur Planung, Steuerung, Kontrolle zuständig? Wie werden die Kosten verteilt? Strukturiert man die Problemfelder nach dem Grund ihres Entstehens, dann ergeben sich in der Umkehrung vier Erfolgsfaktoren für ein funktionierendes Supply Chain Management: (1) Kooperationsfähigkeit der Unternehmen. Es muss eine Kooperationsvereinbarung zwischen den Teilnehmern getroffen werden, die für das Gemeinschaftsunternehmen Supply Chain mindestens folgende Punkte regelt: Gemeinsame Zielsetzung, gemeinsame Planung, Steuerung und Kontrolle, Standardisierung der Prozesse, Rechte und Pflichten der einzelnen Mitglieder, Vergütungsregeln für Mitglieder, die zugunsten der Supply Chain auf Vorteile verzichten. (2) Prozessorientierung der Supply Chain als Grundvoraussetzung und Basis einer gemeinsamen Supply Chain. (3) Kommunikationsfähigkeit. Die Supply Chain muss über eine entsprechend leistungsfähige und plattformunabhängige Kommunikation verfügen, speziell für den Bereich der IT-Daten, damit für alle Partner alle relevanten Daten zur (fast) gleichen Zeit bereitstehen. (4) Planungsfähigkeit. Zur Bewältigung der Planungs- und Steuerungsaufgaben müssen in der SC entsprechende Werkzeuge bereit stehen. Die Erfüllung dieser Anforderungen ist eine unabdingbare Voraussetzung für das langfristige Funktionieren einer Supply Chain. 7.2 Kooperationskonzepte des Supply Chain Managements 7.2.1 Systematisierung: Kooperationen und Standardisierungs initiativen Eine Kooperation ist eine Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen. Kooperationen können nach verschiedenen Gesichtspunkten systematisiert werden: ●● Kooperationsebene: Zwischenbetriebliche und überbetriebliche Kooperationen

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Zusammenfassung

Der perfekte Einstieg in die Logistik

Das Lehrbuch behandelt den klassischen Lehrstoff der Logistik und berücksichtigt gleichzeitig auch aktuelle Entwicklungen. Ziel des Buches ist es, den theoriebezogenen und praxisrelevanten Stoff der Logistik zu verzahnen.

Das Lehrbuch erläutert die wichtigsten Logistik-Themen:

* Unternehmenslogistik

* Beschaffungslogistik

* Produktionslogistik

* Distributionslogistik

* Entsorgungslogistik.

Neben Supply Chain Management werden auch logistische Supportsysteme, wie IT-Management, Marketingmanagement und Controlling dargestellt.

"In der Gesamtbeurteiiung liegt für den Logistikinteressierten ein gelungenes Werk mit einer soliden Darstellung des Stoffes unter Berücksichtigung der innovativen Logistikthemen vor. Darüber hinaus bietet das Buch Unternehmen und Organisationen die Möglichkeit, sich an den beschriebenen Ansätzen zu orientieren und damit eine ?passende" Logistik zu implementieren bzw. fortzuentwickeln." in: Der Betriebswirt 02/12