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5.2 Strategische Distributionslogistik in:

Andreas Huber, Klaus Laverentz

Logistik, page 135 - 138

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3642-6, ISBN online: 978-3-8006-4183-3, https://doi.org/10.15358/9783800641833_135

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

Bibliographic information
Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 124 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 125 5.2 Strategische Distributionslogistik 125 5.2 Strategische Distributionslogistik 5.2.1 Strategische Planung des Distributionssystems Aufgabe der strategischen Planung des Distributionssystems ist es, das Distributionsnetz und die darin ablaufenden Prozesse langfristig so zu gestalten, dass die gesetzten Ziele der Distribution erfüllt werden, d. h. die prognostizierten Absatzmengen termin- und mengengerecht den jeweiligen Kunden bzw. Kundengruppen in der richtigen Qualität und zum richtigen Preis zur Verfügung zu stellen. In der Praxis handelt es sich bei der strategischen Planung im Regelfall nicht um eine vollständige Neuplanung, sondern um eine Anpassungsplanung, die ein vorhandenes System geänderten Anforderungen angleicht. Fragestellungen und Methodik des Vorgehens sind identisch. Die Planung muss interne und externe Einflussfaktoren berücksichtigen. Interne Faktoren sind die logistikrelevanten Eigenschaften der Produkte, wie z. B. Größe, Gewicht, Eigenschaft, Gefahrgut oder Kühlgut, die Wahl des Absatzwegs, wie z. B. über Einzel- oder Großhändler, und weitere Vorgaben in Form von Kosten- oder Qualitätszielen des Unternehmens. Externe Faktoren sind von Kunden formulierte Anforderungen bezüglich Lieferzeit, Lieferbereitschaft, Lieferfrequenz, Anzahl und geografische Verteilung der Bedarfsstellen, Sendungsgrößen, etc. Zur strategischen Planung gehören die folgenden Teilaufgaben, wobei Lager und Umschlagpunkte zusammengefasst werden: ●● Die Lagernetzplanung legt eine vertikale und horizontale Struktur des Distributionsnetzes fest. Dabei bestimmt die vertikale Struktur die Anzahl der D Hub D D D D D D D D Hub D Beispiel 1 D D D Hub Beispiel 2 Abbildung 5.4: Kombinationen und Erweiterungen Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 126 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 127 5 Distributionslogistik126 Lagerstufen und die horizontale Struktur die Anzahl der Lager je Stufe, wobei von einer maximal vierstufigen Lagerstruktur ausgegangen wird, die Werkslager, Zentrallager, Regionallager und Auslieferungslager beinhaltet. Der Zentralisierungsgrad des Distributionsnetzes innerhalb der Lagernetzplanung beschreibt das Ausmaß des Verzichts auf eine vertikale bzw. horizontale Ausdehnung des Netzes. Diese kann durch den Wegfall von Lagerstufen oder durch Zusammenfassung von Lagern einer Stufe reduziert werden. Eine Entscheidung über den Zentralisierungsgrad hängt bei vorgegebener logistischer Qualität der Distribution, von drei Kostenkategorien ab, die zueinander in Beziehung stehen: (1) Bestandskosten sinken tendenziell bei höherer Zentralisierung, wenn Sicherheitsbestände reduziert werden können. (2) Lagerhauskosten sinken tendenziell bei einer Zentralisierung, weil Lagerhäuser entfallen und in Zentrallagern mittels einer höheren Automatisierung, die ab einer bestimmten Lagergröße sinnvoll ist, logistische Stückkosten gesenkt werden. (3) Transportkosten für die Kundenbelieferung bei einem Zentrallager steigen tendenziell, weil weitere Transportwege zu den einzelnen Bedarfsstellen in Kauf genommen werden müssen. Eine Zentralisierung kann von Vorteil sein, wenn ein breites Sortiment, eine akzeptierte, längere Lieferzeit oder eine begrenzte Kundenanzahl vorliegen. Eine Dezentralisierung kann zweckmäßig sein, wenn viele Kleinkunden innerhalb kurzer Lieferzeiten mit einem schmalen Sortiment versorgt werden sollen. Mischformen werden eingesetzt, wenn z. B. auf Artikelebene eine klare Segmentierung möglich ist, wie dies bei Schnelldrehern der Fall ist, die mit gut prognostizierbaren Absätzen (AX-Artikel) dezentral in Regionallagern gehalten werden, während andere Artikel im Zentrallagerbestand geführt werden. ●● Die Standortauswahl bestimmt den geografischen Ort des Lagers unter Berücksichtigung der Belieferungsstruktur und einer Vielzahl von Standortfaktoren. Die Belieferungsstruktur des Distributionsnetzes setzt sich zusammen aus den Belieferungsrelationen aller Lager. Die Belieferungsrelation eines Lagers gibt auf Artikelebene an, von welchen Lagern es nachversorgt wird und welche Lager/Kunden es selber zu versorgen hat, ergänzt um Angaben über Liefermengen, Lieferfrequenzen, etc. Kunden werden im Allgemeinen zu Kundengebieten zusammengefasst, die das liefernde Lager zu versorgen hat. Die Standortauswahl auf Basis der Belieferungsstruktur kann mit mathematischen Methoden unterstützt und anschließend bewertet werden und muss gegen andere Standortfaktoren, wie z. B. Verkehrsanbindung, Infrastruktur, steuerliche Aspekte, Kostenkategorien aus der Lagernetzplanung, Mitarbeiterrekrutierung, Kooperation mit Dienstleistern, etc., abgeglichen werden. ●● Die Festlegung der Lagerfunktion und -ausstattung ist weitgehend über die Belieferungsrelationen determiniert. Hier werden Zusammenfassungen und Präzisierungen vorgenommen, wie z. B. die Höhe der Sicherheitsbestände, die Bestell- und Lieferauslösung, etc., ergänzend werden Kapazitätsbedarfe bezüglich Fläche, Raum, Personal, Ausstattung, Informationen, etc. abgeleitet. Zusammen mit einem Grobkonzept des Materialflusses dienen diese Anforderungen als Basis für die Layoutplanung, die zum Einen das Betriebsgelände und die Lagergebäude strukturiert und zum Anderen die benötigten Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 126 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 127 5.2 Strategische Distributionslogistik 127 Ressourcen, wie z. B. Regale, Bediengeräte, Sortierer, IT-Ausstattung mit Hard- und Softwarekomponenten, etc., anordnet. ●● Die Konzipierung der Prozesse im Distributionsnetz umfasst neben den eigenen Abwicklungen in den Lagern, Umschlagpunkten, Transporten, etc., auch die Arbeiten an den Schnittstellen zu externen Dienstleistern. Für die Darstellung dieser Prozesse gibt es verschiedene Methoden, wie das aus Standardisierungsprojekten bekannte Supply Chain Operation Reference-Modell (SCOR-Modell). Die einzelnen Arbeitsergebnisse beeinflussen sich gegenseitig, sodass die komplexe Distributionssystem-Planung selten nach dem ersten Durchgang der Einzelaufgaben zu einem abschließenden Ergebnis führt, sondern mehrere Durchläufe erfordert. 5.2.2 Einbindung externer Dienstleister Die Einbindung externer Dienstleister zur Erledigung distributiver Aufgaben, also logistisches Outsourcing, kann z. B. aus Kosten- oder Qualitätsgründen sinnvoll sein. Für eine erfolgreiche Abwicklung von Vergabeaufträgen gelten folgende Voraussetzungen: ●● Die Identifikation möglicher Outsourcing-Prozesse erfolgt üblicherweise durch eine Betrachtung der Stückkosten, z. B. für eine Volumen-/Gewichtseinheit pro Kilometer oder für eine Palettenlagerung pro Tag. Diese Stückkosten werden beispielsweise bei stark schwankendem Kapazitätsbedarf hoch sein. Weiterhin kann Outsourcing erfolgen bei Prozessen, für die höhere Investitionen anstehen, ebenso bei Prozessen, für die Spezialkompetenzen, wie z. B. Kühltransporte, etc., oder Spezialrisiken, wie z. B. Gefahrguttransporte, etc., berücksichtigt werden müssen. ●● Die Auswahl eines Dienstleistungsangebots beginnt mit einer Klassifizierung nach Art und Umfang der zu erwartenden Dienstleistung, wie z. B. Einzelprozesse aus den Bereichen Transport, Lagerung, Umschlag, umfassendere Abwicklungen, wie z. B. Ersatzteillogistik, Gesamtdistribution einer Region, Betreiben des Zentrallagers inklusive der Regionallagerbelieferungen, etc. Im Transportsektor besteht die Option der Auswahl für Einzeldienstleister, die als Frachtführer den Transport von einem Absender zu einem Empfänger durchführen. Erfolgt die Beförderung über mehrere Stufen mit zwischengeschalteten Lagerungen und Umschlagprozessen, wird die Koordination der Einzeldienstleister im Regelfall nicht vom beauftragenden Unternehmen, dem Verlader, übernommen, sondern einer Spedition übergeben, die als Verbunddienstleister die reine Disposition übernimmt. Für die Fremdvergabe umfangreicher, abgeschlossener Logistiksegmente stehen als externe Partner die Systemdienstleister zur Verfügung, wie z. B. Third Party Logistics Provider (3PL) mit auf Kunden speziell zugeschnittenen Leistungen. Eine rein koordinierende und integrierende Aufgabenstellung übernehmen die Fourth Party Logistics Provider (4PL), die ohne eigene Logistikressourcen, wie z. B. Lager oder Transportmittel, den Einsatz anderer Dienstleister kundenindividuell Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 128 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 129 5 Distributionslogistik128 planen und steuern und damit zu Partnern der verladenden Wirtschaft im Supply Chain Management werden. ●● Die Auswahl des Dienstleisters erfolgt im Allgemeinen nach einem gewichteten Kriterienkatalog, der neben Merkmalen, wie Arbeitsqualität, Branchenwissen, Netzausdehnung, Flexibilität, Kompatibilität der IT-Systeme auch die allgemeine wirtschaftliche Situation des Anbieters und Kostenaspekte berücksichtigt. Dabei werden neben den reinen Entgelten für die Leistungseinheiten auch vereinbarte Steigerungsraten, mögliche Vertragsstrafen, Vereinbarungen der Übernahme von eigenen Ressourcen durch den Dienstleister, Opportunitätskosten, etc., bewertet. ●● Die Integration des Dienstleisters in die eigene Organisation erfordert zunächst eine genaue Beschreibung der Schnittstellen zwischen den eigenen und fremden Prozessen unter physischen und informationstechnischen Aspekten, wobei die zur Übernahme gedachten Materialien und Produkte in Art, Menge, Zeitpunkt spezifiziert werden müssen. Festgelegt werden die eingesetzten Transportmittel, Ladehilfsmittel, Verpackungen, etc. Definiert werden vorlaufende Informationen, wie z. B. Kundenaufträge, Avise, etc., mitlaufende Informationen, wie z. B. Lieferscheine, Etiketten, etc., und nachlaufende Informationen, wie z. B. Rechnungen, Empfangsbestätigungen, etc. Neben den klassischen, logistischen Prozessen übernehmen Dienstleister weitere Tätigkeiten aus dem Umfeld der Logistik, wie z. B. die Konfektionierung von Einzelteilen zu Verkaufs-Sets, das Finishing von Handelsware, die letzte Stufe der Fertigung bei mass customization, etc. 5.3 Operative Distributionslogistik 5.3.1 Operative Prozesse der Distribution Mit dem operativen Teil der Distribution erfolgt die korrekte Abwicklung der Distributionsaufträge, wobei das liefernde Lager zum einen über ausreichend Bestand verfügen, zum anderen die Belieferung des Empfängers sicherstellen muss. Empfänger können entweder Kunden oder bestandsführende Lager sein, die mit Nachschub versorgt werden. Die operative Distribution beinhaltet folgende Elemente: ●● Die Bestands- und Nachschubprozesse erfordern eine operative Planung und Steuerung. Diese dient im Kurzfristbereich einerseits der Umsetzung der Vorgaben aus der Lagernetzplanung, den definierten Lagerfunktionen und der Belieferungsstruktur, andererseits der Überprüfung der strategischen Vorgaben. Die damit festgelegten Sortimente, Größenordnungen der einzelnen Artikelbestände, als auch Nachschubstrategien werden gegebenenfalls angepasst, ansonsten kommen die in der Bedarfs- und Bestellrechnung erwähnten Verfahren zur Anwendung. ●● Die Auftragsbearbeitung der Distribution bezieht sich sowohl auf Kundenaufträge als auch auf Nachschubaufträge für bestandsführende Lager in einer

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Zusammenfassung

Der perfekte Einstieg in die Logistik

Das Lehrbuch behandelt den klassischen Lehrstoff der Logistik und berücksichtigt gleichzeitig auch aktuelle Entwicklungen. Ziel des Buches ist es, den theoriebezogenen und praxisrelevanten Stoff der Logistik zu verzahnen.

Das Lehrbuch erläutert die wichtigsten Logistik-Themen:

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* Entsorgungslogistik.

Neben Supply Chain Management werden auch logistische Supportsysteme, wie IT-Management, Marketingmanagement und Controlling dargestellt.

"In der Gesamtbeurteiiung liegt für den Logistikinteressierten ein gelungenes Werk mit einer soliden Darstellung des Stoffes unter Berücksichtigung der innovativen Logistikthemen vor. Darüber hinaus bietet das Buch Unternehmen und Organisationen die Möglichkeit, sich an den beschriebenen Ansätzen zu orientieren und damit eine ?passende" Logistik zu implementieren bzw. fortzuentwickeln." in: Der Betriebswirt 02/12