Content

Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung: Kooperationen in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 76 - 87

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_76

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

Bibliographic information
Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 54 2 Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des IM54 Abk. Klausel Trans port vertrag Lieferort Gefahren übergang VàK Kosten übergang VàK CIF(1) Cost, Insurance and Freight Kosten, Versiche rung und Fracht V An Bord des Schif fes im Verschif fungshafen Lieferort Bestim mungsort CPT Carriage Paid to Frachtfrei V Ort der Übergabe an den 1. Frachtführer Lieferort Bestim mungsort CIP Carriage and Insurance Paid to Frachtfrei versi chert V Ort der Übergabe an den 1. Frachtführer Lieferort DAP Delivered Geliefert V Bestimmungsort (entladebereit) Lieferort DAT Delivered Geliefert V Terminal im Be stimmungshafen / ort (entladen) Lieferort DDP Delivered Duty Paid Geliefert verzollt V Bestimmungsort (entladebereit) Lieferort (1) = nur für Schiffstransport zu verwenden; V = Verkäufer / K = Käufer Tab. 2‑6: Übersicht INCOTERMS 2010 (Quelle: vgl. ähnlich IHK Frankfurt am Main, http://www.frankfurt‑main.ihk.de/international/importexport/incoterms/) 2.3 Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung: Kooperationen 2.3.1 Daten und Formen zu internationalen Kooperationen Internationale Kooperationen zeichnen sich als Form des Auslandsengagements (vgl. Abbildung 2-1) dadurch aus, dass engere Beziehungen zu ausländischen Partnern als die reinen Kauf- und Lieferbeziehungen aus dem vorigen Abschnitt eingegangen werden. Allerdings geht die Intensität der Beziehung nicht so weit, dass die Unternehmen über Kapitalinvestitionen miteinander verbunden wären. Definitionsgemäß stellen sie eine freiwillige und langfristige Zusammenarbeit dar, welche auf einer expliziten Vereinbarung zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen mit Sitz in unterschiedlichen Ländern beruht und eine bewusste Verhaltensabstimmung zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels beinhaltet (vgl. Meckl 1993, 11). Bei internationalen Kooperationen kommen die Partner aus unterschiedlichen Ländern. Unternehmenskooperationen sind nicht auf einzelne Geschäftsvorfälle bezogen, sondern begründen eine langfristige und dauerhafte Partnerschaft zwischen den beteilig- 2.3 Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung: Kooperationen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 55 2.3 Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung: Kooperationen 55 ten Unternehmen (vgl. Meckl/Weusthoff 2008, 579; für ein Ablaufmodell zur internationalen Kooperation vgl. z. B. Cullen/Parboteah 2011, 353). Was die Formen betrifft, so kann zum einen unterschieden werden zwischen Kooperationen, die langfristig ausgerichtet sind und auf die Erzielung von grundlegenden Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet sind. Diese bezeichnet man auch als „Strategische Allianzen“ (vgl. Meckl/ Weusthoff 2008, 580). Steht eher die ökonomisch sinnvolle Nutzung von Ressourcen im Vordergrund, spricht man von „Operativer Allianz“. Die Formen von internationalen Kooperationen bestimmen sich auch nach dem Inhalt der Zusammenarbeit. Die Inhalte einer solchen vertraglichen Zusammenarbeit können unterschiedlichster Natur sein. Ein geeignetes Ordnungskriterium ist die Orientierung an den betriebswirtschaftlichen Funktionsfeldern. •• Beschaffungskooperation: Einkaufsgemeinschaften mit ausländischen Partnern, in deren Land benötigte Roh-, Hilfs- oder Betriebsstoffe zur Verfügung stehen, mit dem Ziel der Realisierung von Volumeneffekten und Senkung der Einkaufspreise sind Beispiele hierfür. •• F&E-Kooperation: Ein steigender Investitionsbedarf und kürzer werdende Innovationszyklen lassen eine Zusammenarbeit mit dem Ziel der Teilung der F&E-Kosten, der Zusammenlegung komplementärer Kenntnisse und der zeitlichen Beschleunigung von F&E- Projekten gerade mit Partnern, die den Auslandsmarkt, für den das zu entwickelnde Produkt bestimmt ist, gut kennen, als vorteilhafte Strategie erscheinen (vgl. auch Abschnitt 4.3 zur Internationalisierung von F&E). •• Produktionskooperation: Die Konzentration auf diejenigen Fertigungsschritte in der Produktion, in denen ein Partner spezifische Vorteile aufweist, kann Inhalt einer solchen Kooperation sein. Die Vergabe von arbeitsintensiven Produktionsschritten an ausländische Partner mit niedrigeren Kosten ist ein häufiger Fall. •• Marketingkooperation: Diese wohl am häufigsten praktizierte internationale Kooperationsform beinhaltet z. B. die Nutzung des Vertriebssystems des ausländischen Partners in seinem Heimatmarkt. Dadurch können eigene Investitionen in den langwierigen Aufbau einer Vertriebsorganisation vermieden werden. Gerade kleine und mittlere Unternehmen nutzen diese Form der Kooperation um teure Investitionen in flächendeckende Vertriebssysteme in Auslandsmärkten zu vermeiden (vgl. dazu auch Abschnitt 3.7). Neben funktionsbezogenen Inhalten werden regelmäßig internationale Kooperationen zur Abgabe von Angeboten für Groß- und Daueraufträge und deren Abarbeitung gebildet (vgl. Jahrmann 2010, 73). Häufige vertragsrechtliche Formen dieser Art der Beziehungen zum Ausland sind die Lizenz und das Franchisingmodell. Diese werden in Abschnitt 2.3.3 detailliert behandelt. Generell lassen sich die Ziele, die mit internationalen Kooperationen verbunden sind, in drei Gruppen einteilen (vgl. Meckl 1993, 23–24). Bei den Ertragssteigerungszielen wird versucht, z. B. durch den beschleunigten Markteintritt und der Nutzung der Marktkenntnisse des Partners, höhere Erträge zu erzielen, als im Alleingang möglich wäre. Die Kostenreduzierungsziele gründen sich, wie oben angedeutet, insbesondere auf die Teilung von Kosten mit dem Partner und die Nutzung von Volumeneffekten. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 56 2 Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des IM56 Die Risikominderungsziele erreicht man durch Nutzung von Investitionen, die der Partner bereits getätigt hat und vor allem auch durch einen Zugriff auf das Know-how des Partners und die spezifischen Kenntnisse über den Auslandsmarkt. In diesem Sinne stellen Kooperationen ein „Lernvehikel“ für die Bearbeitung eines Auslandsmarkts dar. Vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen bieten solche Kooperationen damit deutliche Vorteile (vgl. allgemein zur Internationalisierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen z. B. Audretsch 2003; Keuper/Schuk 2011). Diesen Chancen und Vorteilen stehen allerdings auch erhebliche Risiken gegenüber. Solche Kooperationen können relativ leicht von beiden Seiten wieder aufgelöst werden. Baut nun die Internationalisierungsstrategie in Richtung eines Kernmarktes (vgl. dazu im Detail Abschnitt 3.3.1.3.2) auf eine solche Kooperation und der ausländische Partner entscheidet sich nach einer gewissen Zeit doch für einen Alleingang, so ist wertvolle Zeit verloren gegangen und die Bearbeitung des Auslandsmarktes muss von vorne beginnen. Eventuell steht dem Unternehmen dann der frühere Kooperationspartner als Konkurrent gegenüber, der die Erfahrungen und das Wissen aus der Zusammenarbeit nun für sich einsetzt. Dass Kooperationen gerade im internationalen Feld labile Gebilde sind, liegt häufig an unterschiedlichen strategischen Zielsetzungen der Partner (vgl. Schenk 1998, 173–174) und Missverständnissen, die vor allem durch die soziokulturellen Unterschiede entstehen (vgl. im Detail Abschnitt 5.3.5). Abbildung 2-27 listet die Risiken einer Kooperation geordnet nach drei Risikokategorien auf. Aufgrund der spezifischen Vorteile von internationalen Kooperationen was den niedrigen Ressourceneinsatz, das verminderte Risiko und die Lernmöglichkeiten durch den Partner betrifft, wird diese Form des Eintritts in einen ausländischen Markt trotz der erheblichen Risiken häufig von mittelständischen Unternehmen gewählt, da sie den • Fehlen von technologischen Kenntnissen • fehlende Schnittstellen zwischen den Produkten der Kooperationspartner Technische Risiken einer Kooperation • höhere Transaktionskosten • opportunistisches Verhalten des Kooperationspartners • Probleme bei der Kostenund Gewinnermittlung • Probleme mit Geheimhaltung und Know-how-Verlust • Kontrollverlust • Doppel- und Mehrfacharbeiten • Vernachlässigung der Strategieentwicklung Ökonomische Risiken einer Kooperation • Interaktionsprobleme zwischen den beteiligten Personen • fehlende Bereitschaft sich gegenseitig zu informieren • fehlendes Vertrauen Soziale Risiken einer Kooperation Risiken einer Kooperation Abb. 2‑27: Risiken von Kooperationen (Quelle: Belzer 1993, 89–90) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 57 2.3 Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung: Kooperationen 57 spezifischen Schwierigkeiten, die diese Unternehmen in Hinblick auf eine Internationalisierung haben, Rechnung trägt (vgl. dazu im Detail Abschnitt 3.7). 2.3.2 Theorien zur Erklärung und Gestaltung von internationalen Kooperationen 2.3.2.1 Der lerntheoretische Internationalisierungsansatz nach Johanson/ Vahlne („Uppsala‑Ansatz“) Der Aspekt des Lernens und des Aufbaus von Erfahrungen, der bei Kooperationen regelmäßig eine große Rolle spielt, lässt den Ansatz von Johanson/Vahlne als geeignet zur Erklärung von internationalen Kooperationen erscheinen. Hinzu kommt, dass Kooperationen in vielen Fällen eher eine Zwischenstation beim Aufbau einer eigenen, selbstständigen Präsenz im Auslandsmarkt darstellen (vgl. dazu auch Abschnitt 2.1, Abbildung  2-2). Eine solche dynamische Entwicklung kann ebenfalls gut mit dem Johanson/Vahlne-Ansatz abgebildet werden, da dieser grundsätzlich geeignet ist, auch die anderen Markteintrittsformen zu erklären. Die Zuweisung zur Erklärung der internationalen Kooperationen erfolgt hier nur schwerpunktmäßig. Ähnlich wie beim Produktlebenszyklus nach Vernon (vgl. Abschnitt 2.2.2.2) definieren auch Johanson/Vahlne mehrere Phasen eines Prozesses zur Ausweitung der Geschäftsaktivitäten ins Ausland (vgl. Johanson/Vahlne 1977, 1990; Bäurle 1996, 66–90). Anders als bei Vernon sind aber nicht Innovationen und externe Größen bestimmend für die Art und die Inhalte der Internationalisierung. Die zentrale Determinante des Internationalisierungsprozesses sind für Johanson/Vahlne die angesprochenen Lernprozesse, die Unternehmen bei verschiedenen Entwicklungsstufen ihrer Auslandstätigkeit durchlaufen. Dementsprechend erfolgt in diesem auch als Uppsala-Schule bezeichneten Modell die Ausweitung der Auslandsaktivitäten eher inkremental, d. h. in kleinen, gut planbaren Schritten, als revolutionär, also in einem großen Wurf. Internationale Kooperationen sind bei diesem Internationalisierungsmuster eine unverzichtbare Komponente. Die Elemente eines solchermaßen verstandenen Phasenprozesses sind in Abbildung 2-28 enthalten. Das Modell enthält statische Aspekte in Form eines erreichten Grades der Marktbindung und einer erworbenen Marktkenntnis. Die Marktbindung ist durch den Aufbau von Beziehungen ins Ausland und/oder den Transfer von Ressourcen ins Ausland gegeben (vgl. Kutschker/Schmid 2011, 466–469). Durch den Aufbau von Handelsbeziehungen oder den Abschluss von Kooperationsverträgen wird eine erste Marktbindung erreicht. In einem späteren Stadium werden durch Kapitaltransfers Plattforminvestitionen, z. B. in Form der Gründung einer Tochtergesellschaft in einem Auslandsmarkt, getätigt. Produkte, einheimisches und entsandtes Personal, aber auch die Beziehungen zu Lieferanten im Auslandsmarkt, zu Kunden und zu staatlichen Einrichtungen, begründen eine Einbindung des Unternehmens in die Strukturen des Auslandsmarktes. Je stärker diese Einbindung, also je größer die Marktbindung, desto schwieriger ist das Engagement des Unternehmens in diesem Land revidierbar. Die Marktkenntnis ist eng verbunden mit dem Ausmaß der Marktbindung. Durch die Aktivitäten im Auslandsmarkt und die Etablierung von Beziehungen zu einheimischen Gruppen z. B. durch Kooperationen kann das Unternehmen Informationen über Marktstrukturen, Wettbewerber, Kundenpräferenzen und über das rechtliche und kulturelle Umfeld gewinnen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 58 2 Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des IM58 Objektives Wissen kann durch Sammlung von Daten, z. B. über Marktvolumen oder Kaufkraft, gewonnen werden, wohingegen Erfahrungswissen im Wesentlichen aus den direkten Beziehungen zu oben genannten Gruppen entsteht. Kooperationen bilden, wie oben beschrieben, ein geeignetes Vehikel, um solches Erfahrungswissen anzusammeln. Ein Prozess muss immer dynamische Aspekte enthalten. Diese berücksichtigen Johanson/Vahlne durch Entscheidungen über die weiteren „Internationalisierungsschritte“ und die daraus resultierenden „laufenden Geschäftsaktivitäten“ (vgl. Abbildung 2-28, rechte Seite). Auf der Basis der erreichten Marktbindung und der damit verbundenen Marktkenntnis müssen Unternehmen entscheiden, ob und wie sie die Aktivitäten im Ausland ausbauen. Diese Entscheidung über die Veränderung der Marktbindung, die z. B. in der Umwandlung einer nicht mit Eigenkapital unterlegten Kooperation in eine Beteiligung an dem ausländischen Partner bestehen kann, beeinflusst wiederum die Art der laufenden Geschäftsaktivitäten. Wesentlich für das Verständnis des Uppsala-Modells ist das Zusammenspiel der statischen und der dynamischen Aspekte. Jede Entscheidung über einen Ausbau der internationalen Aktivitäten verändert das laufende Geschäft, was wiederum die Marktbindung beeinflusst und zu einer Veränderung der Marktkenntnisse führt. Eine veränderte Marktkenntnis bildet die Basis für weitergehende Entscheidungen zur Veränderung des ausländischen Geschäfts. Der beschriebene Zusammenhang kann beliebig oft im Rahmen eines Internationalisierungsprozesses durchlaufen werden. Die Spirale zwischen den Einzelkomponenten des Modells (vgl. Abbildung 2-28) verdeutlicht diesen Zusammenhang. Grundsätzlich ist das Modell auch auf einen Rückzug aus dem Auslandsmarkt anwendbar. Allerdings wird es normalerweise zur Erklärung des Aufbaus einer Auslandspräsenz verwendet. Statische Aspekte Dynamische Aspekte Marktkenntnis (market knowledge) • Erfahrungswissen • Objektives Wissen Marktbindung (market commitment) Markbearbeitungsentscheidungen (commitment decisions) Laufende Aktivitäten (current activities) Abb. 2‑28: Internationalisierungsstufen nach Johanson/Vahlne (Quelle: Johanson/Vahlne 1977, 26) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 59 2.3 Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung: Kooperationen 59 Entlang dieser „Internationalisierungsspirale“ verlaufen die beschriebenen Lernprozesse und Ausbauentscheidungen. Allerdings müssen diese logisch-plausiblen Aussagen über die Determinanten des Internationalisierungsprozesses noch ergänzt werden um inhaltliche Konkretisierungen. Johanson/Vahlne definieren dazu einen nach ihrem Modell idealtypischen Internationalisierungsverlauf entlang der so genannten „establishment chain“ (vgl. ähnlich 1977, 24–25): (1) keine internationalen Aktivitäten, (2) regelmäßiger Export unter Zuhilfenahme von Export-/Importagenturen, (3) Kooperationen, Vertriebsgesellschaften im Ausland, (4) Produktionsgesellschaften im Ausland. Der Schritt von einer Stufe zur nächsten erfolgt entlang der oben beschriebenen Spirale. Grundsätzlich gilt dieses Muster für alle Branchen und auch für alle Länder. Was nun allerdings die zeitliche Abfolge der Bearbeitung unterschiedlicher ausländischer Märkte betrifft, so identifizieren die Autoren die „psychic distance“ als Haupteinflussfaktor. „The psychic distance is defined as the sum of factors preventing the flow of information from and to the market. Examples are differences in language, education, business practices, culture and industrial development” (Johanson/Vahlne 1977, 24). Zuerst werden Märkte ausgewählt und bearbeitet, die eine große psychische Nähe aufweisen. Aus deutscher Sicht wäre dies z. B. der österreichische Markt. Die psychische Nähe zeichnet sich durch eine ähnliche Kultur und Umgangsformen im geschäftlichen Bereich aus. Erst wenn das Unternehmen sich hier etabliert hat und Marktwissen aufgebaut hat, werden psychisch weiter entfernte Auslandsmärkte in Angriff genommen. Bei einer Bewertung der Leistungsfähigkeit des Uppsala-Modells ist als Stärke hervorzuheben, dass die Autoren ausgehend von der Beobachtung empirisch regelmäßig auftretender Muster eine in sich logische und konsistente Theorie entwickeln. Auf Grund der empirischen Basis hat diese Theorie grundsätzlich einen hohen Erklärungswert (zur genaueren Erläuterung der empirischen Studien vgl. z. B. Bäurle 1996, 71–72). Allerdings sind in späteren Untersuchungen wichtige Einschränkungen identifiziert worden, die eine nachlassende Erklärungskraft des Modells mit zunehmendem Inter- Internationalisierungsgrad … … der Branche national regional global … des Unternehmens national regional global Abb. 2‑29: Erklärungspotenzial des Uppsala‑Modells (Quelle: Vahlne/Nordström 1993, 545) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 60 2 Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des IM60 nationalisierungsgrad der Branche bzw. des Unternehmens postulieren. Abbildung 2-29 zeigt diesen Zusammenhang. Generell gesprochen sinkt der Erklärungsgehalt des Modells mit zunehmendem Internationalisierungsgrad der Branche bzw. des betrachteten Unternehmens. Ein hoher Internationalisierungsgrad der Branche macht es Unternehmen schwer, sich die Zeit zu nehmen, die Internationalisierungsspirale „hochzulaufen“, da sie auf Auslandsmärkten auf Unternehmen und Kunden treffen, die bereits Wettbewerbsvorteile aus internationaler Tätigkeit ziehen. Ist das Unternehmen bereits stark internationalisiert, so ist ein internationales Wissenspotenzial angesammelt, das die nur inkrementale Erweiterung der Auslandsaktivitäten als nicht mehr notwendig erscheinen lässt. Der Erklärungsgehalt ist damit insbesondere in der Anfangsphase von Internationalisierungsentwicklungen in einem Unternehmen und einer Branche hoch. Da allerdings inzwischen die meisten Branchen und auch viele Unternehmen bemerkenswerte ausländische Aktivitäten aufgebaut haben, hat der Johanson/Vahlne-Ansatz in seiner Leistungsfähigkeit unter diesem Gesichtspunkt verloren. Positiv fällt auf, dass zum ersten Mal Überlegungen zur Sammlung von Wissen und dessen Verarbeitung auf organisatorischer Ebene angestellt wurden. Dadurch wird eine Determinante integriert, die vor allem in dynamischen Branchen hohe Relevanz hat. Außerdem können dadurch internationale Kooperationen als ein wichtiger Schritt auf dem Internationalisierungspfad gut erklärt werden. Ein wichtiger Einwand gegen das Modell ist seine Linearität und damit Inflexibilität (vgl. z. B. Ietto-Gillies 2005, 128). Strategische Überlegungen, z. B. zur Ziellandwahl (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.2), sind nicht enthalten. Genauso werden viele wichtige Determinanten der Internationalisierung aus dem marktlichen Umfeld bestenfalls indirekt über das Marktwissen abgebildet. Hinzu kommt, dass Effizienzbetrachtungen, wie sie z. B. bei Vernon (vgl. Abschnitt 2.2.2.2) eine zentrale Rolle spielen, kaum integriert werden. Zunehmend wird, gerade in dynamischen Branchen, eine eher revolutionäre Bearbeitung von Auslandsmärkten durch die einmalige Investition hoher Kapitalmittel beobachtet (vgl. Kutschker/Schmid 2011, 478–479), so dass vorgelagerte Schritte wie z. B. auch Kooperationen übersprungen werden. Auch wird der genaue Zeitpunkt, wann von einer Stufe bzw. Form der Marktbearbeitung auf Grund ausreichenden Marktwissens auf die nächste Stufe bzw. Form übergegangen werden soll, nicht thematisiert, was die Ableitung konkreter Empfehlungen für die Entwicklung von Auslandsstrategien stark einschränkt. 2.3.2.2 Soziale Netzwerktheorien und Internationalisierung Für die Erklärung und Beschreibung internationaler Kooperationen bieten sich gerade im mittelständischen Bereich organisationale und persönliche Beziehungen zu ausländischen Institutionen und Personen an. Die Implikationen von horizontalen und vertikalen Beziehungen zwischen Unternehmen, verstanden als organisatorisch-vertragliche Relationen, spielen schon seit einigen Jahren eine wichtige Rolle bei der Beschreibung und Erklärung von Formen von Auslandsaktivitäten. Diese Beziehungen werden auch als Sozialkapital eines Unternehmens bezeichnet. Sozialkapital ist damit eine Art von Kapital, das „aus zwischenmenschlichen Beziehungen resultiert“ (Marbach 2008, 347) und begründet liegt in „the ability of actors to secure benefits by virtue of membership in social networks or other social structures“ (Portes 1998, 6). Letztendlich basiert So- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 61 2.3 Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung: Kooperationen 61 zialkapital also auf persönlichen Beziehungen zwischen Mitarbeitern – insbesondere natürlich in Führungspositionen – von Unternehmen und spielt bei der Internationalisierung des Geschäfts eine wichtige Rolle. In Fortführung von Überlegungen zur verhaltenswissenschaftlichen Hypothese von Aharoni (vgl. Abschnitt 2.4.2.6) kann die Annahme getroffen werden, dass die Art der Internationalisierung auch bestimmt wird durch die individuellen Beziehungen, die Entscheidungsträger in einem Unternehmen auf den internationalen Märkten haben. Diese Beziehungen sind als Form eines sozialen Netzwerks interpretierbar. Da sie wesentlich durch die individuellen Verhaltensweisen bestimmt sind, fällt die soziale Netzwerktheorie unter die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze. Wall/Minocha/Rees identifizieren drei Ebenen von sozialen Netzwerken, die bei internationalen Beziehungen eine Rolle spielen (vgl. 2010, 72): Makro‑Netzwerke Der Aufbau von Beziehungen zu staatlichen und marktlichen Institutionen in einem Zielmarkt und die Art der entstehenden Netzwerke bestimmen gerade zu Beginn der Ausweitung der Geschäftsaktivitäten in ein anderes Land die Inhalte und vor allen die Umsetzungsgeschwindigkeit der Internationalisierungsstrategie. Der Eintritt in den chinesischen Markt ist ein gutes Beispiel hierfür. Interorganisationale Netzwerke Die bestehenden Beziehungen zu Managern anderer Unternehmen, die vielleicht schon auf Auslandsmärkten vertreten und bereit sind, Lern- und Erfahrungseffekte auf Grund persönlicher Beziehungen weiterzugeben, sind ein Beispiel für die Wirkung sozialer Netzwerke auf dieser Ebene. Intraorganisationale Netzwerke Interne Netzwerke in einem bereits international tätigen Unternehmen haben Auswirkungen z. B. auf Investitionsentscheidungen in den Auslandsmärkten. Die mit einer negativen Konotation belegten „Seilschaften“ oder „Cliquen“ zwischen Managern der Zentrale und einzelnen Tochtergesellschaften können, unabhängig von oder vielleicht sogar entgegen rational-ökonomischen Überlegungen, z. B. die Allokation von Finanzmitteln oder die Festlegung von Verrechnungspreisen maßgeblich beeinflussen. Unter dem Blickwinkel der Erklärung von internationalen Kooperationen sind vor allem die ersten beiden Ebenen relevant. Gerade bei mittelständischen Unternehmen spielt der Aufbau persönlicher Kontakte, die zufällig z. B. beim Treffen auf einer Messe oder gezielt z. B. über die Vermittlung durch Handelskammern zu einheimischen Partnern zustande kommen, eine besondere Rolle. Netzwerke zu anderen mittelständischen Unternehmen, eventuell aus dem Heimatmarkt, die auf dem gleichen Zielmarkt tätig sind, bilden interorganisationale Beziehungen, aus denen Erfahrungen entnommen werden oder die auch als Vermittler von Kontakten zu einheimischen Institutionen fungieren können. Der Aufbau eines solchen Sozialkapitals schafft häufig erst den Zugang zu Partnern im Ausland, die nur zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit bereit sind, wenn der ausländische Partner in Netzwerke eingebunden ist. Internationale Kooperationen können damit beides sein, Bestandteil und Ergebnis eines Sozialkapitals, das ein Unternehmen in einem ausländischen Markt aufgebaut hat. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 62 2 Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des IM62 2.3.3 Management von internationalen Lizenz und Franchise beziehungen Oben wurde bereits erwähnt, dass die Umsetzung von internationalen Kooperationen häufig in Form von Lizenzen und einer Franchisebeziehung erfolgt. Mit diesen beiden Instrumenten wird die vertragliche Grundlage für eine Beziehung zu einem ausländischen Partner geschaffen. Lizenz Eine Lizenz ist die Befugnis, das Recht eines anderen gewerblich zu nutzen. Grundlagen sind Patente, Gebrauchsmuster, Warenzeichen, Copyrights oder auch kaufmännisches Know-how. Durch den Lizenzvertrag wird dem ausländischen Partner (Lizenznehmer) das Recht durch den inländischen Partner (Lizenzgeber) gegeben z. B. ein bestimmtes Patent zu nutzen. Umgekehrt kann ein Unternehmen eine Lizenz von einem ausländischen Partner erwerben, um die erworbenen Rechte z. B. an Know-how auf dem Heimatmarkt einzusetzen. Was die Lizenzinhalte betrifft, so wird gerade im internationalen Bereich eine Fülle von verschiedenen inhaltlichen Rechtsübertragungen durch Lizenzen vorgenommen. Produkt-, Vertriebs-, Marken- oder auch Fertigungslizenzen werden dabei in vielen Fällen ergänzt durch Managementverträge, die die Übertragung des zur Nutzung der Lizenz notwendigen Wissens regeln (vgl. Jahrmann 2010, 63–64). Die Lizenzen regeln damit vertraglich den Inhalt der angestrebten Kooperation. Wichtig ist dabei die genaue Festlegung des Leistungskatalogs der Managementverträge und vor allem des Umfangs der übertragenen Rechte. So ist es bei internationalen Lizenzen regelmäßig eine wichtige Frage, in welchem Land bzw. in welcher Region der ausländische Lizenznehmer die eingeräumten Rechte nutzen darf. Bei Vertriebskooperationen ist es z. B. üblich eine regionale Begrenzung vorzusehen. Für die Marktbearbeitungsstrategie des Lizenzgebers ist es wichtig, ob er die Lizenz exklusiv nur einem Partner in einem Markt einräumt oder die Rechte auch mehrfach verkaufen darf. Neben den Inhalten sind vor allem die Lizenzgebühren ein wichtiger Verhandlungsgegenstand (vgl. zu verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten auch Burr/Herstatt/ Marquardt/Walch 2011). Die Gebühren regeln die Rückflüsse, die der Lizenzgeber für die Übertragung der Rechte erhält. Eine fixe Summe, die z. B. jedes Jahr über die Laufzeit der Lizenz zu entrichten ist, ist ein Modell. Häufiger sind aber erfolgsbezogene Vergütungen. Die Höhe der Lizenzgebühren ist hier gebunden an eine vorher definierte Kennzahl, wie z. B. produzierte Stückzahl oder erzielter Umsatz/Gewinn des in Lizenz gefertigten oder vertriebenen Produkts. Je nach gewählter Variante ergeben sich deutliche Unterschiede im Risiko-Chancen-Profil. In der fixen Variante hat der Lizenzgeber nur das Insolvenzrisiko des Lizenznehmers zu tragen. Ansonsten ist der Auslandsmarkterfolg für ihn irrelevant, was bei der erfolgsbezogenen Variante nicht der Fall ist. Ein großer Erfolg eines Produkts im Ausland schlägt sich dann auch in den Lizenzgebühren nieder, wobei allerdings Berechnungsprobleme bei der Bemessungsgrundlage der Lizenzgebühren, also z. B. einer bestimmten Gewinngröße regelmäßig auftreten. In der Praxis werden häufig Mischmodelle gewählt, die eine relativ niedrige fixe Vergütung und eine Erfolgsbeteiligung vorsehen. Wie ist die Lizenzvergabe an ausländische Unternehmen als Marktbearbeitungsform zu beurteilen? Tabelle 2-7 stellt die wichtigsten Vor- und Nachteile gegenüber. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 63 2.3 Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung: Kooperationen 63 Vorteile Nachteile •• Einsparung von Managementressourcen •• Lizenznehmer kann zum Konkurrenten werden •• Geringerer Bedarf an Kapitalressourcen als bei anderen Markteintrittsvarianten •• Komplexe Vertragsverhandlungen und Vertragsgestaltung •• Geringerer Informationsbedarf als bei anderen Markteintrittsvarianten •• Schwierige und aufwändige Partner suche •• Unmittelbarer Kapitalrückfluss auf forschungs oder technologieintensive Produkte •• In manchen Ländern Unsicherheit hinsichtlich der rechtlichen Grundlagen, Praxis und Durchsetzbarkeit in Bezug auf gewerbliche Schutzrechte •• Risikoteilung mit Lizenznehmer •• Gefahr des Missbrauchs der Rechte, mangelnde Vertragstreue •• Geringe Steuerungsintensität beim Lizenzgeber •• Beschränkte Steuerungs und Kontrollmöglichkeiten •• Transportkosten entfallen •• Gefahr der Marktblockade, wenn keine Mindestmengen vereinbart •• Umgehung tarifärer und nicht tarifärer Handelshemmnisse möglich •• Über lange Laufzeit können Unzufrie denheiten beim Lizenzgeber über als mangelhaft empfundene Marktdurch dringung oder beim Lizenzgeber z. B. über den Verlust von Marktvorteilen (wie z. B. eines technologischen Vor sprungs) entstehen •• Ausgeprägte Marktkenntnis des lokalen Partners •• Zuwiderlaufende Handlungen: kurzfris tiges Verwertungsinteresse beim Lizenz geber vs. langfristige Marktbearbeitung beim Lizenznehmer •• Verringerung des politischen Risikos (Enteignung) Tab. 2‑7: Vor‑ und Nachteile bei der Vergabe von Lizenzen an ausländische Lizenznehmer (Quelle: in Anlehnung an Jahrmann 2010, 67; Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger 2002, 319–320; Burr et al. 2011, 360‑362; Fuchs/Apfelthaler 2009, 351) Die grundlegende Gefahr ergibt sich vor allem durch die mögliche Absicht des Lizenznehmers, mittelfristig eine selbstständige Bearbeitung seines Heimatmarkts unter Zuhilfenahme seines Wissens aus der Lizenz durchzuführen. Dadurch kann die Auslandsstrategie des Lizenzgebers um Jahre zurückgeworfen werden, wenn bei Kündigung der Lizenz durch den Lizenznehmer eine eigenständige Marktbearbeitung aufgebaut oder ein neuer Partner gesucht werden muss. Eine weitere Gefahr ergibt sich dadurch, dass die Durchsetzung von Schadensersatzansprüchen aus Lizenzverletzungen, wie z. B. der Nichtbeachtung regionaler Beschränkungen, in vielen Ländern immer noch schwierig ist. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 64 2 Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des IM64 Andererseits passt die Lizenz als kooperativer Internationalisierungsschritt gut in das Internationalisierungsmuster von Johansen/Vahlne (vgl. Abschnitt 2.3.2.1). Lizenzen bieten eine geeignete Möglichkeit, erste Erfahrungen im Auslandsmarkt, im Hinblick auf die Eignung eines Produkts für diesen Markt, zu sammeln. Franchising Das Franchising kann als Sonderform der Lizenz interpretiert werden. Hier vergibt der Lizenzgeber ein komplexes Paket an Rechten an den Franchisenehmer und übt gleichzeitig einen starken Einfluss auf den Lizenznehmer und die Führung des Franchisegeschäfts aus. Es wird meistens eine Kombination aus Schutzrechten plus Know-how zur Verfügung gestellt. Managementunterstützung, Finanzierungsunterstützung, Marketingstrategie, Warenzeichen bis hin zu gezielten Schulungen des Personals werden vereinbart (vgl. Macharzina/Wolf 2012, 940). Im internationalen Bereich tritt diese Form der Auslandsmarktbearbeitung insbesondere im Handel, Konsumgüter- und Dienstleistungsbereich auf. Ein typisches Beispiel wäre McDonalds (zu Details und Beispielen von Franchising vgl. z. B. Niehoff/Reitz 2001, 55–61; ein illustratives Beispiel zu Body Shop International findet sich bei Schmid/Luber 2013, 139). Vor allem bei größeren Franchisegebern wird im Auslandsmarkt ein „Masterfranchisenehmer“ gegründet (für ein Beispiel zur Internationalisierung mit Hilfe von Masterfranchisenehmer vgl. Posselt/Maschke 2011). Dieses Unternehmen kann eine 100 %ige Tochtergesellschaft oder auch ein Joint Venture mit einem lokalen Partner sein. Dieser Masterfranchisenehmer wiederum sucht lokale Franchisenehmer oder Subfranchisenehmer in dem Markt, für den er zuständig ist, und bezahlt die Franchisegebühren an die Muttergesellschaft im Ausland. Abbildung 2-30 skizziert diese rechtliche Struktur. Die direkte internationale Kooperationsbeziehung ist zwischen dem Franchisegeber und dem Masterfranchisenehmer gegeben. Unter Kooperationsgesichtspunkten ist das Franchising besonders deshalb interessant, da die Übertragung von Wissen und Fähigkeiten zur Umsetzung des durch den Franchisevertrag übertragenen Geschäftsmodells eine wesentliche Erfolgskomponente darstellt. Die Risiken einer internationalen Kooperation (vgl. Abbildung 2-27) kommen hier voll zum Tragen. Internationaler Franchisevertrag Land A Land B Franchisegeber Masterfranchisenehmer Franchisenehmer 1 Franchisenehmer 2 Franchisenehmer 3 Subfranchisenehmer Abb. 2‑30: Internationales Franchising (Quelle: Büter 2013, 111) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 65 2.4 Ausländische Direktinvestitionen (FDI) 65 2.4 Ausländische Direktinvestitionen (FDI) 2.4.1 Daten und Formen ausländischer Direktinvestitionen 2.4.1.1 Abgrenzung ausländischer Direktinvestitionen Nach den Außenhandelsaktivitäten und den Kooperationen wird in diesem Abschnitt die letzte Gruppe von Marktbearbeitungsformen, die ausländischen Direktinvestitionen (Foreign Direct Investment, FDI) behandelt. Abbildung 2-31 zeigt nochmals im Überblick die Marktbearbeitungsformen. Ausländische Direktinvestitionen liegen dann vor, wenn ein Transfer von Kapital ins Ausland mit dem Ziel der operativen Kontrolle und Einflussnahme auf die ausländischen Geschäftsaktivitäten vorgenommen wird. Abbildung 2-31 zeigt, dass die auch als Foreign Direct Investment (FDI) bezeichneten Direktinvestitionen in die Gruppe der Kapitalanlagen im Ausland eingeordnet werden können. Allerdings gibt es wesentliche Unterschiede zu den ebenfalls in dieser Gruppe angesiedelten Finanzinvestitionen (vgl. Abbildung 2-31). Tabelle 2-8 stellt die Unterschiede heraus. Direktinvestition Finanzinvestition Motive Ertrags und Kontrollmotive Ertrags und Risiko motive Transferierte Ressourcen Kapital, Anlagegüter, Technologien, Mitar beiter, Know how, im Ausland erwirtschaf tete Gewinne Kapital 2.4 Ausländische Direktinvestitionen (FDI) Auslandsengagement Handelsbeziehungen Auslandsbeziehungen ohne Kapitalbeteiligung Kapitalanlagen Finanzinvestitionen Strategische Investitionen Minderheitsbeteiligung Akquisition/ (Mehrheitsbeteiligung) Eigengegründete Auslandsgesell. Joint Venture Außenhandel Direktinvestitionen Abb. 2‑31: Formen des Auslandsengagements

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management