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Strategien der Internationalisierung in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 155 - 172

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_155

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 133 3.3 Strategien der Internationalisierung 133 Grundsätzlich bietet CSR aber die Möglichkeit für internationale Unternehmen, sich durch Berücksichtigung der Interessen der diversen in- und ausländischen Stakeholdergruppen ein deutlich höheres Maß an Legitimität zu verschaffen und die eigene Corporate Governance um eine wichtige Komponente zu ergänzen. Positive Effekte gerade im besonders kritischen internationalen Umfeld machen CSR zu einem notwendigen Element der Unternehmensführung von internationalen Unternehmen. 3.3 Strategien der Internationalisierung 3.3.1 Das Phasenmodell der internationalen strategischen Planung 3.3.1.1 Struktur des Phasenmodells Eine Strategie kann definiert werden als ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen (vgl. zur Begriffsdiskussion und zu den Grundlagen des strategischen Managements ausführlich z. B. Hungenberg 2012; zu Knyphausen-Aufseß 2004, S. 1383–1392). Strategien und generell gesprochen das strategische Management bilden einen zentralen Bestandteil der Führung eines Unternehmens, da Festlegungen in diesem Bereich eine hohe Bedeutung für den Erfolg bis hin zum Überleben des Unternehmens haben. Die Bedeutung des strategischen Managements im Rahmen des Internationalen Managements ist als sehr hoch einzustufen. Die risikoreiche und teilweise komplexe Ausweitung der Geschäftsaktivitäten in bisher unbekannte Länder bedarf einer expliziten und strukturierten Vorbereitung. Dies hat im Rahmen eines internationalen strategischen Managements zu erfolgen. Insbesondere muss darauf geachtet werden, dass die Länder-, Regional- oder auch die Globalstrategien konsistent sind mit den anderen Strategieebenen des Unternehmens (eine umfassende Diskussion zu dieser Problematik findet sich bei Bausch 1996). Abbildung 3-13 zeigt schematisch das Zusammenspiel der unterschiedlichen Strategieebenen. Die Notwendigkeit der inhaltlichen Abstimmung ergibt sich insbesondere durch die Bereitstellung von Ressourcen aus den Funktionen- und den übergeordneten Geschäftsfeldstrategien. Insbesondere die Funktionenstrategien beinhalten in vielen Fällen internationale Komponenten, z. B. wenn über eine Internationalisierung der Produktion nachgedacht wird. Die Ableitung von Strategien sollte in einem geordneten Prozess erfolgen (vgl. dazu z. B. Hungenberg 2012, 9–10). Dieser Prozess hat sicher zu stellen, dass durch die Einhaltung einer logischen Struktur der Erfolg versprechendste Aktionsplan generiert, ausgewählt und umgesetzt wird. Dieses Ziel gilt für das internationale strategische Management in noch stärkerem Maße als für nationale oder Funktionenstrategien, da der Unsicherheits- und damit Fehlerfaktor noch größer ist. Ein solches logisch strukturiertes Phasenmodell ist in Abbildung 3-14 skizziert (vgl. zur Prozessformulierung auch John et al. 1997, 178). Die einzelnen Phasen werden in den folgenden Abschnitten erläutert. 3.3 Strategien der Internationalisierung Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 134 3 Führung von internationalen Unternehmen134 Globalstrategie Spezifische Regionalstrategien Prod.strategie Marketingstrategie Beschaffungsstrategie Personalstrategie Finanzierungsstrategie PR- Strategie F&E- Strategie Unternehmungs/ Konzernstrategie Geschäftsfeldstrategie Geschäftsfeldstrategie Abb. 3‑13: Strategieebenen in einem internationalen Unternehmen (Quelle: Hahn 2006, 43) Abb. 3‑14: Das Phasenmodell der internationalen strategischen Planung Kontrolle Implementierung Planung Analyse Analyse/Prognose des int. Umfeldes Strategische Ziele der int. Marktbearbeitung Strategieentwicklung Strategiebewertung und -auswahl Strategieimplementierung ggf. Anpassung der Ziele oder der Strategie Phasenmodell der internationalen strategischen Planung Grundmodell des Strategieprozesses a) Strategietypen b) Zielmärkte c) Form des Markteintritts d) Timing z.B. • Marktanteilsziel • Renditeziel a) qualitative und quantitative Bewertung (Rangordnung) b) Analyse der Synergien zwischen Regionalstrategien c) endgültige Strategiefestlegung Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 135 3.3 Strategien der Internationalisierung 135 3.3.1.2 Analyse/Prognose und Zielformulierung für das internationale Umfeld Am Anfang steht die Analyse und darauf aufbauend die Prognose des internationalen Umfelds. Ein zentraler Punkt der Analysephase ist die Beschaffung von Informationen über die Konstellationen und Entwicklungen in den relevanten Branchen auf internationaler Ebene. Informationen über die wichtigen und potentesten Wettbewerber, Daten über das Wachstum von Zielmärkten, aktueller Stand der Technologie und die leistungsfähigsten Lieferanten sind wichtige Kenntnisse, die das Unternehmen, das seine Internationalisierungsstrategie plant, erheben sollte (generell zur externen Analyse vgl. im Detail z. B. Hungenberg 2012, 87-142; Macharzina/Wolf 2012, 868–897). Aus dem strategischen Management bekannte Methoden wie die Branchenstrukturanalyse von Porter (vgl. 1980, 4; 1989, 3–33) oder das Structure-Conduct-Performance-Modell (vgl. z. B. Bain 1968) bieten sich auch für die internationale Planung an. Es ist auch zu analysieren, welche übertragbaren Wettbewerbsvorteile auf Basis der vorhandenen oder noch zu entwickelnden Ressourcen im Ausland erreicht werden können. Eine detaillierte und auf die internationale Marktbearbeitung ausgerichtete Stärken-Schwächen-Analyse (vgl. dazu z. B. Andrews 1987, 48; Schmid 2013, 11; Rahn 2012, 372-373) ist dazu nötig. Auch für das internationale Umfeld kann dazu als Analysetool z. B. die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) angewendet werden (vgl. Learned/ Christensen/Andrews/Guth 1965). Abbildung 3-15 zeigt die zu verwendenden Kriterien und die Vorgehensweise für die Analyse im Überblick. Zu den „klassischen“ Untersuchungsbereichen kommen im internationalen Umfeld noch die in Abschnitt 3.1.1 genannten zusätzlichen Umfeldvariablen bei internationalen Märkten. Es ist unerlässlich, dass sich das Unternehmen neben den rein ökonomischen Variablen einen Überblick über die politisch-rechtlichen und soziokulturellen Rahmenbedingungen verschafft. Diese Informationen sind nicht nur relevant für die strategische Planung, sondern bilden auch einen wichtigen Erkenntnispool für die spätere Umsetzung der Strategie. In diesem Rahmen ist auch zu prüfen, ob und wenn ja in welcher Höhe und Art Markteintrittsbarrieren für einzelne Märkte bestehen. Unternehmensexterne Analysefelder Unternehmensinterne Analysefelder Makroumwelt: • politisch-rechtliche Umwelt • wirtschaftliche Umwelt • technologisch-naturwiss. Umwelt • soziokulturelle Umwelt • natürliche Umwelt Mikroumwelt: • Branchenstruktur und -dynamik • Absatzmärkte / Kunden • Beschaffungsmärkte • Konkurrenten • Unternehmensebene • Geschäftsfeldebene • Funktionsebene Chancen / Risiken des internationalen Marktes Stärken / Schwächen des Unternehmens „Matching“ zwischen Interna und Externa im Rahmen der Strategieentwicklung Abb. 3‑15: Analyse internationaler Märkte Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 136 3 Führung von internationalen Unternehmen136 Diese Information gibt einen Hinweis darauf, welche Märkte schon in dieser Phase ausgeschlossen werden können. Abbildung 3-16 zeigt die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Höhe der Markteintrittsbarrieren. Wenngleich sich diese externe und interne Analyse von der allgemeinen Vorgehensweise her nicht grundlegend von der Analyse im nationalen Umfeld unterscheidet, so weist die internationale Analyse aber doch einige Besonderheiten auf. Bei der externen Analyse ist zum einen in dieser Phase noch nicht klar, welcher Zielmarkt bearbeitet werden soll. Dies kann erst in der Phase der Strategieentwicklung festgelegt werden (vgl. Abschnitt 3.3.1.3). Es müssen also alle Märkte betrachtet werden, die grundsätzlich in Frage kommen. Hier schon viele potenziell lukrative Zielmärkte auszuschließen, ohne dass Informationen eingeholt worden sind, hieße mögliche Internationalisierungschancen zu vernachlässigen. Lediglich Märkte, deren Bearbeitung z. B. auf Grund von bekannten Markteintrittsschranken nicht sinnvoll erscheint, können ausgeschlossen werden. Zum Zweiten hat die Informationsbeschaffung über externe Faktoren unter schwierigeren Bedingungen zu erfolgen als für den Heimatmarkt. Detaillierte Informationen über die Branchenbedingungen können für ein Unternehmen, das noch über keine intensiven lokalen Geschäftskontakte verfügt, nur unter großem Aufwand beschaffbar sein. Kleine und mittlere Unternehmen, die nicht selbst eine Beschaffung primärer Daten betreiben wollen, können aber eventuell auf Hilfe der Außenhandelskammern oder Branchenverbände zurückgreifen. Bei der internen Analyse ist die Relevanz der Ressourcen für mögliche Zielmärkte zu überprüfen. Da die letztendlichen Zielmärkte wie gesagt noch nicht feststehen, ist auch hier quantitativ ein höherer Bedarf zu erwarten. Hinzu kommt, dass die Übertragbarkeit der Ressourcen prognostiziert werden muss. Der Prognoseteil in dieser Phase der strategischen Planung muss sich naturgemäß mit einer großen Unsicherheit zufrieden geben. Zu prognostizieren sind beispielsweise die ökonomischen Rahmenbedingungen in den potenziellen Zielmärkten (vgl. zu Prog- Staatliche Einflussnahme • Handels- und Industriepolitik • Rechtlicher Rahmen • Regulierungen Branchenspezifische Faktoren • Economies of Scale (& Scope) • Kapitalintensität • Produktdifferenzierung • Absolute Kostenvorteile Verhalten der Anbieter im Auslandsmarkt • Aggressive Preisstrategie • Strategische Investitionen • Besetzung von Vertriebskanälen Höhe der Markteintrittsbarrieren Abb. 3‑16: Einflussfaktoren auf die Höhe der Markteintrittsbarrieren Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 137 3.3 Strategien der Internationalisierung 137 noseverfahren z. B. Geschka 1999; Schobert/Tietz 1998). Intern sind die Soll-Ressourcenbestände in quantitativer und qualitativer Hinsicht für diese Märkte einzuschätzen. Auf Basis der generierten Informationen können in der zweiten Phase der strategischen Planung realistische strategische Ziele der internationalen Marktbearbeitung formuliert werden. Realistisch bedeutet, dass das Ressourcenpotenzial und die eigene Wettbewerbsfähigkeit erwarten lassen, dass z. B. der angestrebte Marktanteil in einem Land auch wirklich erreicht werden kann. Es gilt auch für die internationalen Ziele, dass sie klar formuliert werden müssen (vgl. allgemein zur Definition und zu den Anforderungen an betriebswirtschaftliche Ziele z. B. Heinen 1979). Klar heißt im Idealfall, dass sie quantifiziert werden. Ein zu erreichender Marktanteil oder eine absolute Umsatzgröße, eventuell auch die angestrebte Eigen- oder Gesamtkapitalrendite, stellen solche geeigneten Zielgrößen dar. Wichtig ist, gerade bei Internationalisierungsstrategien, dass die Ziele immer mit einer Zeitvorstellung versehen werden. Es macht einen großen Unterschied für die Strategieplanung, ob ein angestrebter Marktanteil in einem Auslandsmarkt in einem oder in fünf Jahren erreicht werden soll. Zuletzt ist ein Verantwortlicher oder eine verantwortliche Gruppe zu benennen. Ohne diese Verantwortlichkeiten kann keine sinnvolle Überprüfung des Zielerreichungsgrades im Rahmen eines Controllings vorgenommen werden. 3.3.1.3 Strategieentwicklung für internationale Märkte 3.3.1.3.1 Strategietypen: Das Konzept von Bartlett/Ghoshal Strategieentwicklung bedeutet, dass der Aktionsplan, der letztendlich die Gesamtstrategie darstellt, in seinen einzelnen Komponenten in einer logischen Ordnung zusammengestellt wird. Es sollen immer mehrere alternative Strategien entwickelt werden, um im folgenden Auswahlschritt die beste darunter auswählen zu können (für einen Überblick zu Inhalten und Methoden der Strategieentwicklung vgl. z. B. Hungenberg 2012, 164-284; einen Vorschlag zur Vorgehensweise bei der Entwicklung internationaler Strategien machen Ringlstetter/Skrobarczyk 1994). Im Rahmen der internationalen Strategieentwicklung sind zunächst grundsätzlich geeignete Strategietypen, dann die Zielmärkte, die Form des Markteintritts (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.2) und schließlich das Timing des Markteintritts (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.3) festzulegen. Zunächst in diesem Abschnitt zu grundlegenden Strategietypen. Es gelten auch für das internationale strategische Management die grundlegenden und generischen Strategien (für einen Überblick vgl. z. B. Hungenberg 2012, 164–284). Wichtig ist aber, dass zusätzlich Typen von Strategien formuliert werden, die den besonderen Herausforderungen des internationalen Geschäfts Rechnung tragen. Wie in Abschnitt 3.1.2 zu Führungsmodellen im internationalen Unternehmen ausgeführt, ist eine Grundsatzfrage der internationalen Marktbearbeitung die Beherrschung des Spannungsfelds zwischen einer (globalen) Standardisierung und einer möglichst großen (nationalen) Differenzierung. Bartlett/Ghoshal haben ausgehend von dieser Grundüberlegung vier Strategietypen für das internationale Geschäft entwickelt (vgl. Barlett/Ghoshal 1990a; 1989; Ghoshal/ Nohria 1993; für einen Überblick vgl. Fuchs/Apfelthaler 2009, 252). Bartlett/Ghoshal sehen dabei einen kosteninduzierten Integrationsdruck als Grund für eine starke Standardisierung. Einen lokalen Anpassungsdruck in den nationalen Märkten, z. B. durch Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 138 3 Führung von internationalen Unternehmen138 spezifische Konsumentenpräferenzen, als Grund für eine weitgehende Differenzierung. Abbildung  3-17 zeigt diese Strategietypen im Überblick (zu den organisatorischen Implikationen der vier Strategietypen vgl. Abschnitt 3.4.3; zu den personalwirtschaftlichen Implikationen vgl. Abschnitt 4.5.2). Globale Strategie Die globale Strategie setzt auf eine weitgehende Standardisierung (vgl. allgemein zu dieser Strategie z. B. Yip 2012). Auf Grund eines starken Preiswettbewerbs im internationalen Markt werden alle Aktivitäten global integriert, d. h. möglichst an einem Ort zusammengefasst und für alle Märkte einheitlich gestaltet. Es gibt also keine Differenzierung, z. B. was das Marketing oder das Produktdesign betrifft. Da der lokale Anpassungsdruck aber annahmegemäß nicht hoch ist, ist eine derartige Differenzierung durch Anpassung an die nationalen Gegebenheiten auch nicht nötig. Die wichtigsten Vorteile dieses Strategietyps liegen in •• Skaleneffekten und dadurch Kostensenkungen durch •− Produkthomogenisierung und eine •− geringere Komplexität in der Supply Chain, •• Erfahrungs- und Lernkurveneffekte in allen Wertschöpfungsstufen, •• der weltweiten Nutzung günstiger Faktorkosten des globalen Produktionsstandorts, •• weltweit standardisierbaren Führungs- und Controllingprozessen. Die Vorteile zeigen, dass dieser Strategietyp für Branchen, in denen weltweit eine gleiche Kundennachfrage herrscht, geeignet ist. Hieraus ergeben sich auch die Gefahren dieses Ansatzes: •• suboptimale Marktbearbeitung in Folge unzureichender Berücksichtigung heterogener Kundenpräferenzen und technologischer Standards, •• fehlende Reaktionsfähigkeit bei Veränderungen wegen Distanz zu lokalen Märkten, Globale Strategie Internationale Strategie Transnationale Strategie Multinationale Strategie Hoch Niedrig Niedrig HochLokaler Anpassungsdruck Kosteninduzierter globaler Integrationsdruck Abb. 3‑17: Die vier Typen von Auslandsstrategien von Bartlett/Ghoshal (Quelle: in Anlehnung an Wall/Minocha/Rees 2010, 256) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 139 3.3 Strategien der Internationalisierung 139 •• keine Risikodiversifikation in der Marktbearbeitung, •• keine Lerneffekte in der Bearbeitung der lokalen Märkte. Multinationale Strategie Falls sehr heterogene Bedingungen und damit ein hoher lokaler Anpassungsdruck in den nationalen Märkten vorliegen, andererseits aber der Kostendruck nicht sehr ausgeprägt ist, ergibt sich in Abbildung 3-17 der Quadrant rechts unten und die von Bartlett/Ghoshal empfohlene multinationale Strategie. Multinational bedeutet, dass die Spezifika eines jeden einzelnen Auslandsmarktes beachtet werden. Entsprechend werden die Marketingstrategie, das Produktdesign oder technologische Unterschiede bei der Genese der Auslandsstrategie berücksichtigt. Die klaren Vorteile ergeben sich aus dieser Anpassung, da: •• die Konzentration auf nationale Präferenzen die Ausschöpfung lokaler Marktpotenziale erlaubt, •• durch die Verwendung von lokalen Ressourcen Lerneffekte auf nationalen Märkten möglich werden, die eventuell auch auf andere Märkte übertragen werden können. Allerdings stellt sich die Frage, ob und wenn ja, wie ein multinational tätiges Unternehmen auf jedem dieser Märkte einen Vorteil gegenüber den einheimischen Konkurrenten erzielen kann, mit dessen Hilfe es seine Nachteile der Unvertrautheit mit dem jeweiligen Markt kompensieren kann (vgl. dazu auch die Theorie des monopolistischen Vorteils in Abschnitt 2.4.2.1). Bei der multinationalen Strategie stellen sich insbesondere die folgenden Punkte als kritisch heraus: •• Geringe homogene Stückzahlen bergen die Gefahr der „unterkritischen Masse“ bei kleinen nationalen Märkten oder geringen Marktanteilen. •• Die Strategie ist eher umsatz-, weniger kostenorientiert (hoher Umsatz bei beschränkten Margen im Vergleich zur globalen Strategie) und kann zu hohen Komplexitätskosten führen. •• Steuerungsprobleme aus Sicht der Zentrale auf Grund der heterogenen Märkte und der dadurch nötigen unterschiedlichen Geschäftsmodelle können entstehen. Angesichts dieser Risiken ist zu überlegen, ob die Anpassungsvorteile die Nachteile insbesondere auf der Kostenseite mehr als kompensieren. Diese Strategie scheint in der Tat nur gangbar, wenn der Kostendruck nicht hoch ist. Internationale Strategie Bei der internationalen Strategie wird weder für den Kostendruck noch für den Anpassungsdruck ein hoher Wert angenommen. Die Strategie bietet damit inhaltlich die größten Freiräume. In der praktischen Ausgestaltung findet sich diese Konstellation häufig bei kleinen und mittleren Unternehmen, die Nischenmärkte bearbeiten, in denen der Kostendruck nicht der entscheidende Faktor ist. Unternehmen aus der Branche Maschinenbau sind hier typisch. Das für den Heimatmarkt entwickelte Produkt wird ohne große Anpassungen in den benachbarten Märkten vertrieben. Der nur geringe Zusatzaufwand bringt Kostenvorteile. Die weltweite technische Konvergenz unterstützt diesen Ansatz, allerdings erfüllen noch nicht alle Märkte diese Voraussetzung für die internationale Strategie, so dass der Internationalisierungsradius begrenzt bleibt. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 140 3 Führung von internationalen Unternehmen140 Transnationale Strategie Die transnationale Strategie stellt laut Bartlett/Ghoshal den Königsweg zur Internationalisierung dar. Hier müssen beide in Abbildung 3-17 enthaltenen Dimensionen in Einklang gebracht werden. Ziel der transnationalen Strategie ist es, gleichzeitig eine Flexibilität in der lokalen Anpassung und eine globale Effizienz durch die Integration von Wertschöpfungsaktivitäten zu erreichen. Damit sollen die Vorteile der anderen Strategien kombiniert werden. Da es sich in der lokalen Anpassung und der globalen Integration um gegenläufige Dimensionen handelt, kann dies nur durch eine Mischstrategie erfolgen. Und in der Tat sieht die transnationale Strategie vor, dass diejenigen Wertschöpfungsaktivitäten, die in direktem Kontakt mit den Kunden stehen, dezentral in den nationalen Märkten mit der jeweiligen Anpassung durchgeführt werden sollen. Die meisten Marketingaktivitäten gehören dazu. Alle anderen Aktivitäten müssen allerdings, mit dem Ziel der Realisierung von Volumenvorteilen, zentralisiert werden. Beschaffung, Produktion, F&E für die standardisierten Teile in den Produkten, die in allen Ländern eingesetzt werden können, sollen dort lokalisiert werden, wo die relevanten Rahmenbedingungen, wie z. B. Faktorkosten oder -verfügbarkeit, am besten sind. Der zentrale Vorteil liegt in der maximalen Ausschöpfung der Volumen- und Spezialisierungseffekte bei einer gleichzeitigen Berücksichtigung der nationalen Präferenzen. Insofern stellt diese Strategie in der Tat den Königsweg dar. Es muss dazu ein integriertes weltweites Netzwerk entstehen, das teilweise zentralisiert, teilweise dezentralisiert ist. Ein solches Gebilde ist bei einer gegebenen Dynamik des Umfelds schwer zu koordinieren, erfordert aber in jedem Fall einen hohen Koordinationsaufwand (allgemein zur Koordinationsproblematik bei internationalen Unternehmen vgl. Meckl 2000). Der hohe Aufwand ergibt sich, da logisch zusammengehörige Wertschöpfungsstufen getrennt werden, aber trotzdem inhaltlich aufeinander abgestimmt werden müssen. Die transnationale Strategie erfordert deshalb neben einem expliziten Koordinationsmanagement auch ein ausgefeiltes Informations- und Kommunikationssystem im Unternehmen. Insgesamt gesehen stellt die Typologie von Bartlett/Ghoshal eine geeignete Basis für die Entwicklung von Strategien für die Internationalisierung dar. Aus den grundlegenden Ansätzen, die die Führungsproblematik von internationalen Unternehmen widerspiegelt, lassen sich dann die für jeden Markt zu treffenden Einzelmaßnahmen ableiten. Zu beantworten ist die Frage, welche Bedingungen bzgl. der Integrations- bzw. der lokalen Anpassungserfordernis in einzelnen Branchen vorliegen. Obwohl sich die Beantwortung dieser Frage im Zeitablauf ändern kann, kann eine zumindest grobe Einordnung der Branchen vorgenommen werden. Abbildung 3-18 zeigt einen Überblick. Der Markt für Passagierflugzeuge, insbesondere Langstreckenflugzeuge, erfordert keine nennenswerte lokale Anpassung. Andererseits ist der Kostendruck durch den starken Preiswettbewerb erheblich. Die beiden Hauptwettbewerber Airbus Industries und Boeing verfolgen denn auch in nahezu idealtypischer Form die globale Integrationsstrategie. Nahrungsmittel erfordern in Teilbereichen durch regionale Geschmacksunterschiede eine starke lokale Anpassung. Dafür sind die lokalen Konsumenten aber auch bereit, keinen so hohen Preisdruck aufzubauen. Die Telekommunikationsbranche wiederum stellt den interessanten Fall für eine hohe Ausprägung beider Dimensionen dar. Der erforderlichen Anpassung an nationale technische Normen bei der Entwick- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 141 3.3 Strategien der Internationalisierung 141 lung von Vermittlungssystemen steht die Notwendigkeit der Begrenzung der sehr hohen Entwicklungskosten durch globale Integration gegenüber. Das Problem beim Ansatz von Bartlett/Ghoshal liegt in den generellen Schwächen einer derartigen Typisierung. Die Einordnung von Branchen und Geschäften ist nicht so eindeutig, wie Abbildung 3-18 es erscheinen lässt. Eine flexible Mischung mehrerer Strategien in einer Branche kann deshalb sinnvoll sein. Tabelle 3-4 fasst die Elemente der Strategien nach Bartlett/Ghoshal noch einmal zusammen. Global Multinational International Transnational Grundlegende Sichtweise Standardisiertes Geschäftsmodell für alle Länder märkte Anpassung an Spezifitäten der Ländermärkte Entwicklung für Heimatmarkt, teilweise Anpas sung Differenzierung kundenrelevanter Bereiche, Standardisierung kundenferner Bereiche Zentralisierung Hoch Gering Gering Hoch Anpassung Gering Hoch Gering Hoch Vorteile der lokalen Anpassung niedrig hoch Vorteile der Integration niedrig hoch • Passagierflugzeuge • Computer (MF) • Halbleiter • Baumaschinen • PC’s • PKW • Technische Kunststoffe • Pharmazeutika • Raumfahrt • Telekommunikation • Lenkwaffen • Generatoren • Wiss. Geräte • Kunstfaser • Geldausgabeautom. • Medizin, Geräte • Polyolefine • Düngemittel • Massenstahl • Einzelhandel • Zement • Bier • Nahrungsmittel Transnational Multinational/ National Global International Abb. 3‑18: Beispiele für die Einordnung von Geschäften in die vier idealtypischen Strategien von Bartlett/Ghoshal (Quelle: in Anlehnung an Rall 1986, 160; Meffert 1989, 448) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 142 3 Führung von internationalen Unternehmen142 Global Multinational International Transnational Positiv Skaleneffekte, Kostensenkung, Fehleranalyse Ausschöpfung Marktpotential, Lerneffekte nationale Märkte Geringer Zusatz aufwand Standardisierung: Skaleneffekte, Fehleranalyse Differenzierung: Marktnähe, Reaktionsfähigkeit, Risikodifferenzie rung Negativ Heterogene Kundenpräfe renzen, Unflexibilität, Keine Risiko diversifizierung Komplexitäts kosten, Geringe Stück zahlen Nur wenige Märkte Komplexe Steuerung, Selten konsequen te Umsetzung Tab. 3‑4: Synopse der Strategiealternativen von Bartlett/Ghoshal 3.3.1.3.2 Die Auswahl von Zielmärkten und Form des Markteintritts Neben der Festlegung des Strategietyps sind im Rahmen der internationalen Strategieentwicklung auch die Länder bzw. Regionen auszuwählen, in denen Geschäftsaktivitäten aufgebaut werden sollen. Diese Ziellandwahl kann sich in einem ersten Schritt des in Abbildung 3-19 dargestellten Einteilungsschemas bedienen. Die Marktattraktivität ist z. B. nach Größen wie Marktwachstum, absolute Marktgröße oder Preisniveau im Markt einzuschätzen. Marktbarrieren ergeben sich z. B. durch tarifäre oder nicht-tarifäre Beschränkungen der Geschäftstätigkeit (vgl. dazu auch Abbildung 3-16 in Abschnitt 3.3.1.2). Für die Abstinenzmärkte ist die Entscheidung klar. Hier sollten keine Ressourcen des Unternehmens „verschwendet“ werden. Eindeutig ist auch die Handlungsweise bzgl. KernmärkteHoffnungs-märkte Gelegenheitsmärkte Abstinenzmärkte Marktattraktivität Marktbarrieren hoch gering hoch gering Abb. 3‑19: Die Marktauswahlentscheidung (Quelle: in Anlehnung an Backhaus/Büschken/Voeth 2010, 71) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 143 3.3 Strategien der Internationalisierung 143 der identifizierten Kernmärkte. Sie stellen den Fokus der internationalen Aktivitäten eines Unternehmens dar, da dort „low hanging fruits“ geerntet werden können. Nicht so klar ist die Haltung zu den Gelegenheitsmärkten. Einer geringen Marktattraktivität stehen niedrige Eintrittsbarrieren gegenüber. Kleine, regional benachbarte Märkte sind häufig Beispiele für solche Gelegenheiten. Der Name ist hier Programm: Sollten sich Möglichkeiten zur Aufnahme oder zum Ausbau von Geschäftsbeziehungen ergeben, die keine für die anderen Märkte benötigten Ressourcen binden, so sind diese Gelegenheiten zu nutzen. Die Unternehmen sollten sich aber bewusst sein, dass diese Märkte nicht der strategische Fokus sind. Ein solcher Fokus können aber die Hoffnungsmärkte sein. Zum einen sind diese Märkte genau zu beobachten, ob sich Markteintrittsbarrieren verringern. Eine Änderung der nationalen Regelungen z. B. hin zu einer Deregulierung von Märkten wie Telekommunikation oder Energieversorgung wären ein Beispiel für eine strategisch relevante Veränderung. Zum anderen muss aber auch überlegt werden, ob nicht doch, trotz der Barrieren, versucht werden sollte, in diese Märkte einzutreten. Eventuell muss eine Eintrittsstrategie akzeptiert werden, die zwar für den Augenblick eine suboptimale Lösung darstellt, dem Unternehmen aber langfristig eine gute Ausgangsposition innerhalb dieses grundsätzlich interessanten Marktes sichert. Die langjährige Notwendigkeit, bei einem Eintritt in den chinesischen Markt ein Joint Venture mit einem lokalen Partner einzugehen, ist ein gutes Beispiel für eine solche Strategie. Abbildung  3-20 zeigt einen praktischen Anwendungsfall für eine Zielmarktbestimmung. In Erweiterung des Schemas aus Abbildung  3-19 ist hier eine dynamische Komponente durch eine Zwei-Zeitpunktbetrachtung enthalten. Die Größe der Kreise repräsentiert das jeweilige Marktvolumen (für ein detailliertes Konzept zur Zielmarktauswahl vgl. z. B. Schwarz-Musch 2013, 42–45 oder Neubert 2011). hoch hoch niedrig niedrig Größe des Pkw-Marktes 1997 Größe des Pkw-Marktes 2007 Philippinen Thailand Indonesien Vietnam Taiwan China Indien Malaysia Singapur Hongkong Korea Marktbarrieren für Pkw-Importe Marktwachstumspotenzial 1997–2007 HOFFNUNGS- MÄRKTE KERN- MÄRKTE ABSTINENZ- MÄRKTE GELEGENHEITS- MÄRKTE Abb. 3‑20: Die Marktauswahlentscheidung am Beispiel der Kraftfahrzeugindustrie (Quelle: Urban 2000, 280) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 144 3 Führung von internationalen Unternehmen144 Mit dieser Grobeinteilung sind die Zielmärkte als konstitutives Element einer Internationalisierungsstrategie ausgewählt (vgl. z. B. Neubert 2011). Für jeden Zielmarkt ist des Weiteren die Form des Markteintritts festzulegen. Dies ist notwendig, um die einzelnen Strategien im folgenden Schritt auch bewerten zu können. Hier sei auf die Ausführungen in Kapitel  2 zu den einzelnen Marktbearbeitungsformen verwiesen. Dort sind die Vor- und Nachteile einer jeden Form erläutert, die auch hier für die Strategiegenese gelten. 3.3.1.3.3 Das Timing des Markteintritts Ein Aspekt für die Strategiegenese wurde bisher nur indirekt behandelt. Bei der Zielfestlegung wurde auf die Relevanz der Angabe eines Zeithorizonts verwiesen (vgl. Abschnitt 3.3.1.2). Im Rahmen der Strategiegenese äußert sich dieser Aspekt in der Festlegung der Eintrittszeitpunkte in einen ausländischen Markt. Der konkrete Eintrittszeitpunkt in einen bestimmten ausländischen Markt hängt wesentlich von der prognostizierten Entwicklung der ökonomischen und sonstigen Rahmenbedingungen in diesem Markt ab (vgl. dazu Abschnitt 3.3.1.2 zur Marktanalyse und -prognose). Insofern ist dies eine einzelfallbezogene Entscheidung. Aus Sicht des internationalen strategischen Managements ist noch eine weitere Entscheidung in Zusammenhang mit dem Zeitaspekt von hoher Relevanz. Falls mehrere Auslandsmärkte bearbeitet werden sollen, ist festzulegen, in welcher zeitlichen Linie diese Bearbeitung erfolgen soll. Abbildung 3-21 zeigt die beiden idealtypischen Varianten. Die Wasserfallstrategie Die Wasserfallstrategie sieht eine sukzessive Bearbeitung der Märkte vor. Sie passt damit z. B. zu dem lerntheoretischen Ansatz von Johansen/Vahlne (vgl. Abschnitt 2.3.2.1). Die Vorteile sind zu sehen in •• Lerneffekten, die bei der Bearbeitung einzelner Märkte erreicht und auf die nachfolgend angegangenen Länder übertragen werden können, Die Wasserfallstrategie Die Sprinklerstrategie Zeitstrahl Land A Land B Land C Land D Land E Land A Land BLand F 0 1 Jahre2 3 4 5 6 Einstieg Einstieg Land C Land D Land E Land F Zeitstrahl Jahre0 1 Abb. 3‑21: Timing des Markteintritts (Quelle: Backhaus/Büschken/Voeth 2010, 106, 111) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 145 3.3 Strategien der Internationalisierung 145 •• einer Verminderung des akuten Ressourcenbedarfs. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen stellt der gleichzeitige Aufbau z. B. eines Vertriebssystems in mehreren Ländern aus finanzieller und auch aus Managementkapazitätssicht eine zu große Belastung dar, •• einer Senkung des Risikos, da Fehler bei der Auslandsstrategie korrigiert werden können, ohne dass es zu erheblichen Verlusten kommen muss. Die Sprinklerstrategie Der klare Nachteil ist zu sehen in dem hohen Zeitaufwand, bis alle Märkte erschlossen sind. Bei der Sprinklerstrategie ergibt sich eine umgekehrte Argumentation. Die faktisch gleichzeitige Bearbeitung und Erschließung vieler ausländischer Märkte führt zu einer schnellen Umsetzung neuer Produkte in Cash Flows und einer schnellen Ausschöpfung der Erfolgspotenziale in den ausländischen Märkten. Sie verringert die Gefahr, dass Wettbewerber die ausländischen Märkte als erstes besetzen und einen Markteintritt damit teuer machen. Andererseits muss ein Unternehmen über viel Erfahrung in Auslandsmärkten verfügen, um eine solche Strategie gewinnbringend umsetzen zu können. Des Weiteren muss es ein erhebliches Ressourcenpotenzial einsetzen können. Es ist zu beobachten, dass sich in vielen Märkten, gerade in der Konsumgüterindustrie, die Innovationsraten so beschleunigt haben, dass eine Wasserfallstrategie kaum mehr eingeschlagen werden kann. Nur mehr die schnelle Einführung einer neuen Produktgeneration in allen relevanten Märkten erlaubt die Genese eines ausreichend hohen Cash Flows, um auch die nächste Generation finanzieren zu können. Ein weiterer Aspekt, der bei der Timing-Strategie beachtet werden muss, ist die Frage des konkurrenzbezogenen Markteintritts. Es bieten sich hier zwei mögliche Strategien an. Das erste ausländische Unternehmen, das in einen Ländermarkt eintritt, wird als Pionier oder „First Mover“ bezeichnet. Falls schon Konkurrenten im Markt aktiv sind, stellt der Markteintritt des Unternehmens eine Umsetzung der Folgerstrategie dar. Abbildung  3-22 verdeutlicht die unterschiedlichen konkurrenzbezogenen Timing- Strategien. Diese Unterteilung ist im Übrigen nicht nur auf den grundsätzlichen Eintritt Die Pionierstrategie Die Folgerstrategie Auslandsmarkt Pionier Auslandsmarkt Folger Pionier Einheimische Wettbewerber Einheimische Wettbewerber Einheimische Wettbewerber Einheimische Wettbewerber Einheimische Wettbewerber Einheimische Wettbewerber Abb. 3‑22: Konkurrenzbezogene Betrachtung von Timingstrategien (Quelle: Huber 2007, 23) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 146 3 Führung von internationalen Unternehmen146 in einen Ländermarkt bezogen, sondern kann auch für einzelne Produkte/Produktgenerationen getroffen werden. Die Pionierstrategie Durch den frühen Markteintritt hat das internationalisierende Unternehmen den, zumindest temporären, Vorteil einer Monopolstellung, falls die angebotenen Produkte (noch) nicht von einheimischen Konkurrenten angeboten werden. Hierdurch wird es dem Unternehmen ermöglicht, mittels Premiumpreisen die erhöhte Preisbereitschaft der Kunden abzuschöpfen. Auch ermöglicht ein früher Markteintritt die Durchsetzung von Standards, z. B. technologischer Art. Dies erhöht die Markteintrittsbarrieren für zukünftige Konkurrenten und schafft somit Gestaltungsfreiheiten für den Pionier in Zeiten ansteigenden Konkurrenzdrucks. Durch eine Kumulation der vollständigen Marktnachfrage auf einen Anbieter können bereits in frühen Marktphasen durch den Anbieter Volumen- und Lerneffekte genutzt werden. Dies verbessert wiederum die Reaktionsmöglichkeiten bei zukünftigen Markteintritten der Konkurrenz. Es muss allerdings festgehalten werden, dass durch eine Markterschließung als Pionier ein hohes Risiko eingegangen wird, da das eintretende Unternehmen weder auf eigene noch auf Erfahrungen von anderen ausländischen Konkurrenten in diesem Markt zurückgreifen kann. Die Folgerstrategie Anders gestaltet sich die Situation bei der Folgerstrategie. Bei dieser Strategie folgt ein internationalisierendes Unternehmen einem anderen Unternehmen in einen Auslandsmarkt. Durch das bestehende Unternehmen werden häufig positive externe Effekte für den Folger etabliert. Insbesondere wenn eine Produkt-/Markenbekanntheit durch das Pionierunternehmen geschaffen wurde, wird die Erklärungsbedürftigkeit und somit der Ressourceneinsatz für den Folger gesenkt. Auch können durch Marktbeobachtungen im Vorfeld Erkenntnisse über die richtige Marktbearbeitungsstrategie gesammelt werden, so dass das Risiko des Scheiterns verringert werden kann. Jedoch müssen durch den Pionier gesetzte Markteintrittsbarrieren überwunden werden. Dies können neben technologischen Standards auch Preisstrukturen sein, die der Pionier über Volumenund Lernkurveneffekte etablieren kann. Diese Preiskämpfe muss ein Folger durch geeignete Strategien kompensieren können. 3.3.1.4 Die Bewertung und Auswahl von Strategien und die Realisierung von Synergien zwischen Regionalstrategien Als Ergebnis der Strategieentwicklungsphase liegen mehrere inhaltlich beschriebene Varianten zum Auf- bzw. Ausbau des Auslandsgeschäfts vor. Sie unterscheiden sich z. B. in der Wahl des Zielmarkts, in den ins Ausland zu verlagernden Wertschöpfungsstufen oder auch im Zeithorizont. Der nächste Schritt liegt in der Auswahl der Erfolg versprechendsten Alternative (vgl. Abbildung 3-14). Ziel der Auswahl ist eine Rangordnung von Alternativen. Erfolg ist dabei abzuleiten aus den strategischen Zielen, die für die Auslandsstrategie definiert wurden. Für die Bewertung und Auswahl von Strategien liegen inzwischen ausgefeilte Bewertungsverfahren und Auswahlmodelle vor. Die vorherrschenden quantitativ orientierten Verfahren beruhen auf der Erstellung eines Geschäftsplans, in diesem Fall für jede Auslandsstrategie. Über die Ableitung der aus dieser Strategie zu erwartenden Cash Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 147 3.3 Strategien der Internationalisierung 147 Flows bzw. Erträge kann dann ein Wert ermittelt werden, der den Erfolg der Strategie repräsentiert. Das Discounted Cash Flow- oder das Ertragswertverfahren sind die am weitesten verbreiteten Methoden in diesem Feld (vgl. ausführlich zur Strategiebewertung mit Hilfe von Diskontierungsverfahren z. B. Hungenberg 2012, 287–309; vgl. auch Abschnitt 4.7.2 zur Bestimmung des ökonomischen Werts von Auslandsgesellschaften). Der große Vorteil dieser Verfahren liegt in der geforderten Quantifizierung und der theoretisch sauberen formal-mathematischen Verarbeitung der errechneten Daten. Allerdings darf das hohe konzeptionelle Niveau dieser Verfahren nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Qualität der eingegebenen Daten, also in diesem Fall die Geschäftspläne der Strategien, letztendlich über die Qualität des Ergebnisses entscheiden. Hier liegt dann auch ein zentrales Problem des Bewertungs- und damit letztendlich des gesamten Auswahlprozesses. Die Prognosesicherheit ist gerade im internationalen Umfeld besonders kritisch, da hier eine höhere Zahl von Einflussvariablen bedacht werden muss. Diese Variablen sind auf Grund fehlender Erfahrungen im Auslandsmarkt auch noch unsicherer, was insgesamt gesehen zu nur schwierig zu schätzenden Werten für die Geschäftspläne führt. Bei der Bewertung und der Auswahl von Internationalisierungsstrategien ist ein weiterer Punkt zu beachten, der im rein nationalen Umfeld so nicht auftritt. Mögliche Synergien zwischen einer Länderstrategie zu bestehenden Auslandsaktivitäten oder zu anderen geplanten Auslandsstrategien können einzelne Strategien oder Kombinationen davon in ihrer Position auf der Rangliste verändern. Solche Synergien ergeben sich beispielsweise, wenn in einem Land Produkte verkauft werden können, die aus freien Produktionskapazitäten eines Werks in einem anderen Land stammen. Oder die für den Markteintritt in einem Land notwendige und noch zu entwickelnde Technologie bringt die Option mit sich, auch in weiteren Ländern eingesetzt werden zu können (vgl. zu Details einer solchen Realoptionenbetrachtung Abschnitt 2.4.2.5). Diese Interdependenzen müssen identifiziert und in den Geschäftsplänen berücksichtigt werden. 3.3.1.5 Strategieimplementierung Nach Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den Regionalstrategien liegt das endgültige Ergebnis dieser Phase in Form einer Rangliste der zu verwirklichenden Auslandsstrategien vor. Es folgt die endgültige Strategiefestlegung und die Implementierung, d. h. die Umsetzung der ausgewählten Strategie. Diese Implementierung ist durch das operative Management zu vollziehen. Speziell im internationalen Bereich sind folgende Herausforderungen bei der Umsetzung zu beachten. Im Normalfall liegt ein personeller Bruch zwischen den konzeptionellen Phasen der strategischen Planung und der Umsetzung vor. Die Strategen sind in den meisten Fällen andere Personen als die umsetzenden Manager im Ausland. Dadurch ergibt sich die Gefahr des Informationsverlusts und der Vernachlässigung der im strategischen Prozess definierten Ziele. Dieses Problem kann dadurch vermindert werden, dass die für die operative Umsetzung verantwortlichen Mitarbeiter bereits in der Planungsphase eingebunden werden oder einzelne Mitarbeiter im Planungsteam auch Umsetzungsverantwortung übernehmen. Bei Auslandsstrategien ist die Bereitstellung quantitativ und qualitativ ausreichender Ressourcen für die Umsetzung sicherzustellen. Finanzielle Ressourcen sollten bereits Teil der Genehmigung der Strategie durch die maßgeblichen Instanzen im Unterneh- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 148 3 Führung von internationalen Unternehmen148 men sein. Personelle Ressourcen müssen gegebenenfalls extern beschafft werden, falls intern kein Führungspersonal zur Verfügung steht, das über ausreichende Kenntnisse für den Auslandsmarkt verfügt. Oben wurde angesprochen, dass die Prognoseunsicherheit im internationalen Umfeld besonders groß ist. Deshalb ist nicht zu erwarten, dass die in der Strategieentwicklung getroffenen Annahmen auch exakt so eintreffen. Es kann nötig sein, dass während der Implementierung eine inhaltliche oder zeitliche Anpassung der Strategie vorgenommen wird, ohne dass aber dabei die ursprünglichen strategischen Ziele aus den Augen verloren werden. Diese Aufgabe der Steuerung der Strategieumsetzung kann ein spezielles strategisches Auslandscontrolling übernehmen, das dann auch die Realisierung der Synergien zwischen den Regionalstrategien initiieren und koordinieren kann. Damit ist das Phasenmodell abgeschlossen. Die in Abbildung 3-14 dargestellte Abfolge von logischen Schritten ist allerdings als idealtypisch zu sehen. In der praktischen Umsetzung ist dieses Phasenmodell eher ein iterativer Prozess, d. h. es werden einige Phasen öfter durchlaufen und inhaltlich nachgebessert oder angepasst. Ist z. B. in der Bewertungsphase zu erkennen, dass die definierten Ziele nicht erreicht werden können, so muss eventuell bei den Zielen eine Anpassung vorgenommen werden. Regelmäßig wird es nötig sein, dass zurückgegangen wird auf die Analyse-/Informationsbeschaffungsphase, wenn zur Genese oder Bewertung von Strategien noch weitere Informationen über den Auslandsmarkt nötig sind. 3.3.2 Der Konfigurationsansatz („GAINS“ Ansatz) Das Phasenmodell in Abschnitt 3.3.1 beschreibt die idealtypische Vorgehensweise zur Entwicklung und Auswahl von Strategien. Auf die hohe Unsicherheit bei der Entwicklung und Auswahl der erfolgversprechendsten Strategie wurde hingewiesen. Aufgrund dieser hohen Unsicherheit wäre es sehr wünschenswert zu wissen, wie sich bestimmte Strategien bei der Auslandsmarktbearbeitung bei welchen Rahmenbedingungen bewährt haben. Der Konfigurationsansatz bietet hier die Gelegenheit, von bereits gemachten Erfahrungen mit Internationalisierungsstrategien zu profitieren. Der Konfigurationsansatz stammt ursprünglich aus der Organisationstheorie. Die zentrale Idee ist die Definition von Konfigurationen. Eine Konfiguration ist dadurch gekennzeichnet, dass sie eine Gruppe homogener Unternehmen repräsentiert, die sich durch eine ähnliche Ausprägungskonstellation unternehmensinterner Faktoren und Umweltkonstellationen auszeichnet (vgl. Meckl 2000, 116, Beispiele für Konfigurationen finden sich bei Mintzberg 1992, 207). Typische unternehmensinterne Merkmale sind die Organisationsstruktur, die Führungsphilosophie, die qualitative und quantitative Ressourcenausstattung und auch die Unternehmenskultur. Unternehmensexterne Merkmale werden z. B. gebildet von der Wettbewerbsintensität und der Technologieentwicklung (vgl. z. B. Meyer/Tsui/Hinings 1993, 1175; als Grundlagenquelle vgl. Miller/Friesen 1984; allgemein zum Konfigurationsansatz Meckl 2000, 116–122; Henselek 1996). Die zentrale Aussage des Konfigurationsansatzes in Bezug auf die Internationalisierung besagt, dass die Ausprägungen eines „set“ an internen und externen Variablen die Form und den Grad der Internationalisierung eines Unternehmens bestimmen. Dabei ist das Ziel, eine möglichst hohe Stimmigkeit („fit“) zu erreichen. Führt eine Internationalisierungsstrategie bei einer bestimmten Konfiguration, also bei einer Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 149 3.3 Strategien der Internationalisierung 149 vorgegebenen Ausprägung interner und externer Variablen, zum Erfolg, so liegt ein „fit“ vor und man bezeichnet diese Konfiguration, also im Endeffekt diese Strategie/ Variablenkombination als „Gestalt“. Macharzina/Engelhard haben den Konfigurationsansatz auf das Themenfeld der Internationalisierung von Unternehmen übertragen (vgl. 1991). Zu einem gegebenen Unternehmenstyp, der durch eine bestimmte Variablenausprägung gekennzeichnet ist, soll eine „stimmige“ Internationalisierungsstrategie gefunden werden. Dieses Modell bezeichnen die Autoren als GAINS-Ansatz (Gestalt Approach of International Business Strategy). Tabelle 3-5 zeigt einige Kombinationen, die als „Gestalt“ identifiziert wurden. Non Exporters Re active Exporters Active Exporters Environment Home market condition – saturated not necessarily saturated Domestic sales – declining stable Political environ ment – export stimulation measures export stimulation measures Organization Company age – fequently older than active exporters frequently younger than re active exporters Organizational structure: Centralization, standardization high – low Flexibility low – high R&D intensity no R&D activities low R&D intensity high R&D intensity Firm’s products – few patented pro ducts patented products and more products in the intro duction and growth stage of the PLC Domestic expansion local / regional expanded national expanded national expanded Strategy making Marketing strategy – no product adaption product adaption Strategic planning no commitment low commitment high commitment Advertising less aggressive than active exporters less aggressive than active exporters more aggressive than non exporters and re active exporters Information search ignorant unsystematically systematically Export destination – markets with high psychic and geogra phic proximity markets with low psychic and geographic proximity Tab. 3‑5: Beispiele für „Gestalten“ (Quelle: Macharzina/Engelhard 1991, 37) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 150 3 Führung von internationalen Unternehmen150 Die erste Spalte zeigt exemplarisch einige Variablen, die für den Erfolg von Internationalisierungsstrategien von Bedeutung sind. Die weiteren Spalten enthalten jeweils unterschiedliche Strategien für Export als Bearbeitungsform von Auslandsmärkten. In den Zellen ist die Ausprägung der jeweiligen Variablen enthalten, so dass insgesamt eine Gestalt entsteht. Die entscheidende Frage ist, woher diese Konfigurationen kommen, so dass man Gestalten überhaupt definieren kann. Im Wesentlichen stammen im Rahmen des Konfigurationsansatzes die inhaltlichen Erkenntnisse aus der Beobachtung der Realität, also aus empirischen Untersuchungen. Es wird überprüft, welche Kombinationen sich in der Praxis bewährt haben und welche nicht erfolgreich waren. Diese Erkenntnisse können im Rahmen des im vorigen Abschnitt entwickelten Phasenmodells genutzt werden. Hier setzt allerdings auch die Kritik an dem Ansatz an. Folgende Schwächen des Konfigurationsansatzes und seiner Übertragung auf die Internationalisierungsfragen werden gesehen (vgl. dazu z. B. Meckl 2000, 121): •• eine eindeutige Beschreibung und Abgrenzung von Konfigurationen kann im Einzelfall schwierig sein, •• die Messung des Erfolgs einer vermuteten Gestalt ist nicht eindeutig, da andere, nicht betrachtete Variablen eine Rolle spielen können, •• die zentrale Forderung nach Stimmigkeit zwischen den konfigurationskonstitutiven Variablen und der Strategie wird durch Mess- und Operationalisierungsprobleme aufgeweicht, •• wie ist es zu interpretieren, wenn „Missgestalten“ erfolgreich am Mark agieren? Allerdings weist die Theorie auch Stärken auf: •• die Definition von Idealtypen von Unternehmen erlaubt eine transparente, konzeptionell saubere Vorgehensweise, •• es findet eine Berücksichtigung multivariater Einflüsse auf die Internationalisierungsstrategie statt, •• konkrete, typenbezogene Empfehlungen können für das Internationale Management abgeleitet werden, wodurch die Theorie einen starken Anwendungsbezug erhält. 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen 3.4.1 Das organisatorische Grundproblem von internationalen Unternehmen Neben der strategischen Ausrichtung eines internationalen Unternehmens stellt die organisatorische Strukturierung des Aufbaus und der Abläufe (zur Organisation von Unternehmen vgl. grundlegend Frese 2005) innerhalb des Unternehmens eine weitere zentrale Aufgabe im Rahmen der internationalen Unternehmensführung dar. Das oben beschriebene grundsätzliche Spannungsfeld bei international tätigen Unternehmen zwischen Standardisierung und Differenzierung der Aktivitäten im Ausland (vgl. Abschnitt 3.1.2) findet sich auch im organisatorischen Bereich wieder. Hier zeigt es sich in der Frage nach Zentralisierung oder Dezentralisierung (vgl. Hill 2012, 452–453). Einerseits verspricht eine stark zentrale Führung, die sich in der Zentralisation der Ent- 3.4 Organisationsmodelle internationaler Unternehmen

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management