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Regionenbezogenes Internationales Management in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 290 - 300

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_290

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 269 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements 5.1 Regionenbezogenes Internationales Management 5.1.1 Identifikation ökonomisch relevanter Regionen Der Begriff „Region“ bezeichnet in seiner grundlegenden Bedeutung die geographische Abgrenzung eines Gebietes, das sich durch Homogenität bezüglich eines gewählten Kriteriums auszeichnet. „Regionale Küche“ oder „regionale Wirtschaftsentwicklung“ sind nur zwei Beispiele solcher Kriterien. Übertragen auf das Internationale Management bezeichnet man mit Region dementsprechend ein Gebiet, das sich auf Grund von Ähnlichkeiten für eine standardisierte Marktbearbeitung grundsätzlich eignet. Einen ersten Zugang zur Abgrenzung des Begriffs „Region“ erhält man durch die Betrachtung der politischen Gebilde „Länder“ und deren wichtigster Entwicklungskennzahlen. Tabelle 5-1 gibt einen Überblick über die, gemessen an der Bevölkerungszahl, wichtigsten Länder. Globales Ein kommen und Bevölkerung Bevöl kerung (2013, in Tsd.) In % der Weltbe völke rung Geschätz te Bevöl kerung 2020 BSP (2012 in Mio. $) Pro Kopf Einkommen (2012 in $) In % des BSP welt weit Welt (Total) 1. China 2. Indien 3. USA 4. Indonesien 5. Brasilien 6. Pakistan 7. Nigeria 8. Bangladesch 9. Russische Föderation 10. Japan … Deutschland 7.095.218 1.349.590 1.220.800 316.670 251.160 201.010 193.240 174.510 163.650 142.500 127.250 81.147 100,0 19,0 17,2 4,5 3,5 2,8 2,7 2,5 2,3 2,0 1,8 1,1 7.656.527 1.430.532 1.362.053 336.031 273.706 222.607 212.988 182.344 189.861 132.242 121.633 81.422 84.970.000 12.610.000 4.761.000 15.940.000 1.237.000 2.394.000 523.900 455.500 311.000 2.555.000 4.704.000 3.250.000 12.700 9.300 3.900 50.700 5.100 12.100 2.900 2.800 2.100 18.000 36.900 39.700 100,0 14,8 5,6 18,8 1,5 2,8 0,6 0,5 3,7 3,0 5,5 3,8 Tab. 5‑1: Bevölkerungszahl und Bruttosozialprodukt großer Länder (Quelle: http://www.worldbank.org, Key Development Data & Statistics; http://www.cia.gov; http://www.geohive.com) Die Bevölkerung der Erde hat sich seit 1960 verdoppelt und beträgt zurzeit zirka 7 Milliarden Menschen. Bei der gegenwärtigen Wachstumsrate geht man von zirka 10 Milliarden in der 6. oder 7. Dekade dieses Jahrhunderts aus. Die Tabelle zeigt, dass von der Bevölkerungszahl her China und Indien deutlich an der Spitze liegen. 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements 5.1 Regionenbezogenes Internationales Management Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 270 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements270 Bei der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit zeigen sich allerdings erhebliche Unterschiede. Ungefähr ein Drittel des weltweiten Einkommens konzentriert sich auf die Triadeländer in Nordamerika, Westeuropa und Japan. Gemessen am BSP pro Kopf und dem prozentualen Anteil am BSP der Welt liegen diese Länder bzw. Regionen immer noch vor den als Schwellenländer charakterisierten Staaten wie China, Indien oder Brasilien. Allerdings zeigen bei den Wachstumsraten des BSP gerade China und Indien eine erhebliche Aufholgeschwindigkeit. Das ökonomische Wachstum dieser Länder übersteigt insbesondere die Raten in Westeuropa deutlich. In der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 hat sich der Unterschied im Wachstumstempo noch erhöht. Während einige Industrieländer einen Rückgang ihrer gesamtwirtschaftlichen Leistung in diesen Jahren hinnehmen mussten, konnten z. B. China und Indien ihr hohes Wachstumstempo fast ungeschmälert fortsetzen. Zu beachten ist allerdings, dass sich der Begriff „Regionen“ aus ökonomischer Sicht nicht automatisch mit den politischen Grenzen von Ländern gleichsetzen lässt. Eine „Regionalstrategie“ zur Bearbeitung eines regionalen Marktes kann zum einen ein abgegrenztes Gebiet innerhalb eines politisch definierten Landes umfassen. In großen Ländern, wie den USA oder China, ist die Entwicklung solcher Regionalstrategien oftmals nötig. Zum anderen bezeichnen Regionalstrategien häufig aber auch die Marktbearbeitung für eine Gruppe von Ländern, wie z. B. eine Strategie für die Region Lateinamerika oder Süd-Ost-Asien. Die regionale Abgrenzung erlaubt damit, im Gegensatz zur politischen Abgrenzung, eine ökonomisch orientierte Einteilung der Welt, die die Voraussetzung für eine zielorientierte Bearbeitung der einzelnen regionalen Märkte darstellt. Diese Sichtweise wird dadurch unterstützt, dass sich in den letzten Jahrzehnten in mehreren Teilen der Welt Nationalstaaten unter Aufgabe von Souveränitätsrechten zu wirtschaftlichen Regionen zusammengeschlossen haben. Tabelle 5-2 zeigt die verschiedenen Integrationsgrade solcher wirtschaftlicher Zusammenschlüsse (für eine detaillierte Betrachtung verschiedener regionaler Integrationsräume vgl. z. B. Neumair/Schlesinger/Haas 2012, Kap. 6). Stufe der Integration Beseitigung von Zöllen und Quoten Gemeinsame Zoll und Quoten systeme Beseitigung von Be schränkun gen in Bezug auf Faktorbe wegungen Harmoni sierung von Wirtschaft, Sozialwesen und Legisla tive Freihandelszone Ja Nein Nein Nein Zollunion Ja Ja Nein Nein Gemeinsamer Markt Ja Ja Ja Nein Wirtschaftliche Union Ja Ja Ja Ja Tab. 5‑2: Stufen der regionalen wirtschaftlichen Integration (Quelle: in Anlehnung an Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger 2002, 70) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 271 5.1 Regionenbezogenes Internationales Management 271 Die Europäische Union (EU) ist das bekannteste Beispiel für eine (angestrebte) wirtschaftliche Union. Die Staaten der North American Free Trade Agreement (NAFTA) haben inzwischen ebenfalls grundlegende Festlegungen für einen gemeinsamen Markt getroffen. Die Asian-Pacific Economic Cooperation (APEC) oder der Verband der Südostasiatischen Nationen (ASEAN) sind weitere Beispiele für regionale Zusammenschlüsse mit unterschiedlichen Integrationsstufen. 5.1.2 Regionenbezogene Theorien im Internationalen Management: Porters Diamant Modell Eine wichtige Erklärungsvariable im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sind aus Sicht der Managementwissenschaften die regionalen Rahmenbedingungen für Unternehmen. Dies gilt für internationale Unternehmen umso mehr, da sich hier die Frage stellt, ob und ggf. wie sich diese Rahmenbedingungen auf die Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich zu Konkurrenten aus anderen Ländern bzw. Regionen auswirken. Die Bedingungen der Corporate Governance als wettbewerbsbeeinflussender Faktor wurden in diesem Zusammenhang in Abschnitt 3.2.4.2 thematisiert. Ein viel beachteter Ansatz, der sich mit der Frage der Wettbewerbsfähigkeit von internationalen Unternehmen als Resultat regionaler Bedingungen beschäftigt, ist Porters Diamant-Modell (vgl. Porter 1990). Porter stellte sich die Frage, welche regionalen Faktoren die Wettbewerbsfähigkeit internationaler Unternehmen am stärksten beeinflussen. Unter regional versteht er dabei nicht supranationale Konstrukte, wie in Tabelle 5-2 im vorangehenden Abschnitt 5.1.1 skizziert, sondern lokale Gebiete innerhalb von oder auch übergreifend zwischen Ländern. Auf der Basis einer breit angelegten empirischen Untersuchung konnte Porter ein Muster nachweisen, dessen Vorliegen ein Indikator für das Vorhandensein von sehr wettbewerbsfähigen Unternehmen in einer Branche in einer spezifischen Region ist. Abbildung 5-1 zeigt die Grundstruktur dieses von Porter als „Diamant“ bezeichneten Musters. Zufall Unternehmensstrategie, Struktur und Konkurrenz Faktorbedingungen Verwandte und unterstützende Branchen Nachfragebedingungen Staat Abb. 5‑1: Das Diamant‑Modell von Porter (Quelle: Porter 1990, 127) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 272 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements272 Porter formuliert die grundlegende These, dass durch Clusterbildung, also das regionale Zusammenwirken von Unternehmen einer Branche, Netzwerke entstehen, die es den Unternehmen in diesen Clustern ermöglichen, eine hohe internationale Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Erfolgreiche Cluster bezeichnet Porter dann als Diamant. Sie zeichnen sich durch folgende Konstellationen der in Abbildung  5-1 skizzierten einzelnen Komponenten aus: •• Faktorbedingungen: In einem Diamanten sind qualitativ und quantitativ hochwertige Human- und Kapitalressourcen vorhanden. Eine hochwertige Ausbildung in technologischer und kaufmännischer Hinsicht, die hohe Motivation der Beschäftigten und eine ausreichende Anzahl derartiger Mitarbeiter kennzeichnen den Faktor Arbeit in einem Diamanten. Differenziertes Eigenkapital, also z. B. Venture Capital, aber auch eine funktionierende Börse und professionell vergebenes Fremdkapital spielen auf der Kapitalseite eine wichtige Rolle. •• Nachfragebedingungen: Anspruchsvolle und innovationsfreudige Kunden fordern die Unternehmen, ständig Innovationen zu entwickeln und diese mit einem hohen Qualitätsanspruch in den Markt zu bringen. Die Möglichkeit, durch solche Innovationen Marktanteile zu gewinnen und auch Preisprämien verlangen zu können, setzt bei den Unternehmen eine hohe Dynamik in Gang. •• Verwandte und unterstützende Branchen: Leistungsfähige Lieferanten, die über neueste Technologien verfügen und selbst sehr wettbewerbsfähig sind, garantieren Technologie- und evtl. Kostenvorsprünge für die Unternehmen. Eine exzellente Forschungsumgebung, wie z. B. durch Universitäten oder andere öffentliche oder private Forschungsinstitute, bringen den Unternehmen den Zugriff auf wichtige Ergebnisse der Grundlagenforschung. •• Strategie und Konkurrenz: Durch die regionale Nähe von direkten Konkurrenten entsteht eine sehr hohe Wettbewerbsintensität, die durch persönlichen Ehrgeiz, der Bessere zu sein, noch verstärkt wird. •• Zufall und Staat: Der Staat ist in Porters Regionalmodell gefordert, die Rahmenbedingungen zur Entstehung von solchermaßen definierten Clustern zu schaffen. Der Zufall, der sich z. B. in einer grundlegenden Erfindung gerade in einer bestimmten Region zeigt, dient dazu, exogen nicht erklärbare Variablen abzubilden. Die Ansammlung von Premium-Herstellern im Automobilbereich in Süddeutschland identifiziert Porter als einen „Diamant-Cluster“, der die oben genannten Bedingungen erfüllt. Durch das positive Umfeld im Diamanten haben es BMW, Daimler, Audi und Porsche geschafft, zu den wettbewerbsfähigsten Anbietern in diesem Segment weltweit aufzusteigen. Welche Vorteile bringt das Regionalmodell von Porter für das Internationale Management? Es lassen sich Empfehlungen für Unternehmen zur Gestaltung ihrer internationalen Aktivitäten aus dem Ansatz ableiten. Als erstes ist es für internationale Unternehmen wichtig, dass sie genau lokalisieren, wo die Cluster/Diamanten in ihren Branchen weltweit sind. Dies hilft ihnen, die aktuellen und vor allem die potenziellen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 273 5.1 Regionenbezogenes Internationales Management 273 starken Wettbewerber zu identifizieren. Dann ist zu überlegen, wie das Unternehmen selbst von den günstigen Bedingungen innerhalb des jeweiligen Diamanten profitieren kann. Dabei kann es von Vorteil sein, wenn sich das Unternehmen in ausländischen Diamanten der eigenen Branche platziert, um z. B. Technologiefortschritte in diesen Diamanten frühzeitig zu erkennen und diese selbst gut nachvollziehen zu können. Ein F&E-Zentrum, das eine „Beobachterrolle“ einnimmt, wäre eine Möglichkeit (vgl. dazu auch Abschnitt 4.3). Die letzte Empfehlung betrifft den Versuch, sich selbst im Heimatmarkt einen solchen Diamanten zu schaffen, wobei dies einem einzelnen Unternehmen allerdings schwer fallen dürfte und wohl nur langfristig möglich ist. Bei der Bewertung des Modells ist als Stärke zu sehen, dass die Beobachtungen, die den Schlussfolgerungen von Porter zu Grunde liegen, empirisch gut begründet sind. Es gelingt Porter, „Diamanten“ in großer Anzahl weltweit nachzuweisen. Konkrete Empfehlungen für das Internationale Management sind ableitbar. Zwar sind die einzelnen Aussagen in dem Modell nicht neu. Sie werden jedoch auf sinnvolle Art und Weise integriert. Wünschenswert wäre aus Sicht des Internationalen Managements, wenn darüber hinaus auch Empfehlungen zur Markteintritts- und Marktbearbeitungsentscheidung generierbar wären, was aber nur bedingt der Fall ist. 5.1.3 Erfolgsrelevanz und Messung von regionalen und länder bezogenen Unterschieden – Das CAGE Modell In den bisherigen Kapiteln des Lehrbuchs wurde teilweise explizit (vgl. z. B. Abschnitt  2.2.3.2 zum Länderrisiko) oder auch implizit unterstellt, dass Unterschiede zwischen den bearbeiteten Ländern in den Managementmodellen und Managementmaßnahmen berücksichtigt werden müssen, um den Erfolg des Engagements in dem jeweiligen Land zu gewährleisten. Bei der expliziten Beschäftigung mit Regionen und Ländern in diesem Abschnitt 5.1 ist es an der Zeit, sich diese Annahme und ihre Rechtfertigung bzw. Verifizierung genauer anzusehen. Es kommt also darauf an, zum Einen ein Konzept für die regionalen bzw. länderbezogenen Unterschiede zu erarbeiten und zum Zweiten Belege zu finden, wie die Erfolgsrelevanz dieser Unterschiede begründet werden kann. Ein geeigneter Rahmen wurde von Ghemawat (vgl. 2007) durch das sogenannte CAGE-Modell entwickelt. Ghemawat legt seinem Modell die Idee zu Grunde, dass sich die internationalen Märkte derzeit in einem Zustand der semiglobalization befinden. Dies bedeutet, dass die grenzüberschreitende Integration der wirtschaftlichen Aktivitäten zwar zunimmt, eine vollständige Integration in den nächsten Jahrzehnten jedoch nicht zu erwarten ist. Die bestehenden Grenzen und damit Unterschiede zwischen Ländern spielen demnach trotz des Globalisierungsprozesses eine wichtige Rolle. Die Auswirkungen dieser semiglobalization auf den Unternehmenserfolg macht Ghemawat an Hand einiger empirischer Beispiele deutlich. So gibt das Beispiel des US- Unternehmens Wal-Mart, dem weltgrößten Einzelhändler, Hinweise, dass die weiterhin bestehenden Unterschiede zwischen Ursprungsland und Auslandsmärkten eine wichtige Rolle für internationale Unternehmen spielen. Verglichen wurden die operativen Deckungsbeiträge (Margen), die Wal-Mart in Auslandsmärkten erzielte. Diese wurden in Zusammenhang mit der physischen Distanz dieser Märkte zur Zentrale von Wal- Mart in Bentonville (USA) gebracht (vgl. Abbildung 5-2). Die physische Distanz wurde Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 274 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements274 also als Kriterium zur Messung der Unterschiedlichkeit der Länder mit einem positiven Zusammenhang (je weiter weg, desto unterschiedlicher) verwendet. Ghemawat konnte einen Zusammenhang zwischen den beiden Dimensionen feststellen. Je weiter weg der Auslandsmarkt von der Zentrale physisch war, desto geringer waren die Deckungsbeiträge. Wie aus Abbildung 5-2 ersichtlich, erzielte Wal-Mart 2004 in den Ländern Mexiko, Kanada, Puerto Rico und Großbritannien positive Margen. In den Ländern Brasilien, Argentinien, Deutschland, Südkorea und China, die eine grö- ßere physische Distanz aufweisen, war Wal-Mart weniger erfolgreich. Akzeptiert man physische Distanz als Maßstab für die Unterschiede zwischen Ländern, so ist deren Berücksichtigung und Management offensichtlich ausschlaggebend für die Performance des Unternehmens. Nun kann an der empirischen Vorgehensweise von Ghemawat bemängelt werden, dass die physische Distanz ein eher ungenauer Repräsentant der Messgröße „Unterschiede zwischen Ländern“ ist. Ghemawat hat deshalb diese Messung deutlich verfeinert. Um die existenten Unterschiede (distances) zwischen den Ländern darzustellen, greift er deshalb auf eine Einteilung in kulturelle (Cultural distance), administrative (Administrative distance), geografische (Geographic distance) und wirtschaftliche (Economic distance) Dimensionen zurück. Daraus entsteht das CAGE Modell mit den genannten „distances“: Puerto Rico Mexico Canada Brazil Germany Argentina South Korea China U.K. Distance from Bentonville (miles) W al -M ar t m ar gi n (% e st .) 0 80007000600050004000300020001000 -10 -5 0 5 10 15 Wal-Mart International’s operating margin by country, 2004 (estimated) Abb. 5‑2: Unternehmenserfolg und physische Distanz am Beispiel von Wal‑Mart (Quelle: Ghemawat 2007, 36) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 275 5.1 Regionenbezogenes Internationales Management 275 Cultural distance Im Kontext des CAGE-Modells bezieht sich Culture auf die Attribute einer Gesellschaft, die hauptsächlich durch zwischenmenschliche Interaktionen und nicht durch den Staat aufrecht erhalten werden. Das offensichtlichste Attribut ist hierbei die Sprache, aber auch ethnisches Bewusstsein, Religion, Werte und Normen beeinflussen eine Kultur in entscheidendem Maße (vgl. im Detail zur Messung von kulturellen Unterschieden die Abschnitte 5.3.2, 5.3.3 und 5.3.4). Administrative distance Administrative Attribute umfassen Gesetze, Vorschriften und politische Institutionen. Der Einfluss administrativer Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten macht sich insbesondere bei kolonialen Verbindungen, Mitgliedschaften in der gleichen regionalen Handelszone und der Nutzung einer gemeinsamen Währung bemerkbar. Oftmals liegen ähnliche Rechtssysteme zu Grunde, wenn die administrative distance als gering eingeschätzt werden kann. Geographic distance Geographische Unterschiede zwischen Ländern beziehen sich nicht nur auf deren physische Entfernung. Es müssen hierbei auch gemeinsame Landesgrenzen, unterschiedliche Zeit- und Klimazonen und von Menschen erstellte Attribute, wie z. B. Transport- und Kommunikationssysteme, in Betracht gezogen werden, auch wenn letztere zugleich der Kategorie der ökonomischen Unterschiede zugeordnet werden können. Economic distance Die economic distance bezieht sich auf Unterschiede, die länderübergreifende ökonomische Aktivitäten durch wirtschaftliche Mechanismen umfassen. Dies beinhaltet Attribute wie das Pro-Kopf-Einkommen, die damit einhergehenden Arbeitskosten, die Qualität von Produktion und Ausbildung, die Ausstattung mit natürlichen Ressourcen, Kapital, Infrastruktur und Informationssystemen und, beeinflusst von all dem, die Intensität von länderübergreifenden Handels- und Investitionsaktivitäten. Es kommt im nächsten Schritt darauf an, diese vier “distance“-Bereiche adäquat inhaltlich abzubilden. Dies geschieht mit Hilfe von Kriterien, die bei Ghemawat eher qualitativer Natur sind. Tabelle 5-3 zeigt die inhaltliche Konkretisierung der vier “distances“ des CAGE-Modells. Um die dargestellten Attribute auf Länderebene kategorisieren zu können, wird eine Einteilung in unilaterale Komponenten, die ein Land isoliert von anderen charakterisieren (z. B. anhand von Institutionen, dem technologischen Entwicklungsstand, Arbeitsbedingungen, Kapitalausstattung), in bilaterale Attribute, die ein Land A mit einem Land B vergleichen (z. B. sprachliche Unterschiede, gemeinsame Währung, Wohlstandsgefälle, Ressourcenvorkommen) sowie multilaterale Komponenten, die den Grad der Öffnung eines Landes gegenüber dem Rest der Welt z. B. an Hand von Zöllen, Quoten etc. umschreiben. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 276 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements276 Cultural distance Administrative distance Geographic distance Economic distance Country pairs (bilateral) •• Different languages •• Different eth nicities; lack of connective ethnic or so cial networks •• Different religions •• Lack of trust •• Different values, norms and disposi tions •• Lack of colo nial ties •• Lack of shared regi onal trading bloc •• Lack of com mon currency •• Political hostility •• Physical distance •• Lack of land border •• Differences in time zones •• Differences in climates and disease envi ronments •• Rich poor differences •• Other diffe rences in cost or quality of •• Natural resources •• Financial resources •• Human resources •• Infrastructure •• Information or knowledge Countries (unilateral or multila teral) •• Insularity •• Traditiona lism •• Nonmarket or closed economy •• Extent of home bias •• Lack of mem bership in international organizations •• Weak institutions, corruption •• Landlocked geography •• Lack of inter nal naviga bility •• Geographic size •• Geographic remoteness •• Weak trans portation or communica tion links •• Economic size •• Low per capi ta income Tab. 5‑3: Inhaltliche Beschreibung der „distances“ im CAGE‑Modell (Quelle: Ghemawat 2007, 41) Wendet man diese distance-Bereiche auf das oben genannte Wal-Mart Beispiel an, so können neben der offensichtlichen geografischen Nähe zu Mexiko, Puerto Rico und Kanada auch kulturelle, administrative und wirtschaftliche Gemeinsamkeiten ausgemacht werden. Die Vereinigten Staaten, Kanada und Mexiko sind Mitglieder des North American Free Trade Arrangement (NAFTA), was die Verfolgung gemeinsamer wirtschaftlicher Interessen und eine Öffnung der Volkswirtschaften fördert. Außerdem haben die Vereinigten Staaten eine gemeinsame Grenze mit Kanada und Mexiko. Der relative Erfolg von Großbritannien wird auch erklärbar. Zwar ist die physische Distanz groß, aber die Sprache ist gleich und auch ansonsten ergeben sich administrative und ökonomische Ähnlichkeiten. Ghemawat weist aber noch auf wichtige Interdependenzen der distances hin. So dürfen die vier Komponenten des CAGE-Modells nicht isoliert voneinander betrachtet werden, da sie oftmals ineinander greifen. Zum Beispiel haben Länder, die einer gemeinsamen Handelszone angehören, oftmals nicht nur administrative, sondern auch geografische, kulturelle und ökonomische Gemeinsamkeiten, wie bspw. die Europäische Union. Des Weiteren werden die Ausprägungen der unterschiedlichen distances von den jeweiligen Branchencharakteristika beeinflusst. Daher sollte das CAGE Modell branchenspezifisch angewendet werden. Auch hier bietet sich eine Unterteilung in die vier Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 277 5.1 Regionenbezogenes Internationales Management 277 Komponenten an, wobei von kultureller, administrativer, geografischer und ökonomischer Sensibilität (sensitivity) gesprochen wird. In Tabelle 5-4 sind die vier Komponenten des CAGE-Modells auf Branchenebene zu sehen. Cultural distance Administrative distance Geographic distance Economic distance Cultural differences matter the most when •• Products have high linguistic content (TV programs) •• Products matter to cultural or national identity (foods) •• Products features vary in terms of − Size − Standards (electrical equipment) •• Products carry country specific quality associa tions (wines) Government involvement is high in industries that are •• Producers of staple goods (electricity) •• Producers of other „entitle ments“ (drugs) •• Large employers (farming) •• Large suppliers to government (mass transpor tation) •• National champi ons (aerospace) •• Vital to national security (tele communications) •• Exploiters of natural resources (oil, mining) •• Subject to high sunk costs (infra structure) Geography plays a more important role when •• Products have a low value to weight or value to bulk ratio (cement) •• Products are fra gile or perishable (glass, fruit) •• Local supervision and operational requirements are high (many services) Economic diffe rences have the biggest impact when •• The nature of demand varies with income level (cars) •• The economics of standardization or scale are limi ted (cement) •• Labor and other factor cost differ ences are salient (garments) •• Distribution or business systems are different (insurance) •• Companies need to be responsive and agile (home appliances) Tab. 5‑4: Das CAGE‑Modell auf Branchenebene (Quelle: Ghemawat 2007, 50) Cultural sensitivity Die Problematik der cultural sensitivity stellt sich demnach insbesondere, wenn Produkte oder Dienstleistungen sehr sensibel auf kulturelle Unterschiede reagieren. Dies kann z. B. im Falle von Lebensmitteln oder Produkten mit religiösem Hintergrund auftreten bzw. sprachliche Barrieren bei der Inanspruchnahme des Produktes oder der Dienstleistung bestehen und somit lokale Anpassungen erfolgen müssen. Kulturell sensibel ist z. B. die Software-Branche, da eine sprachliche Angleichung erfolgen muss, unsensibel hingegen ist der Handel von Zement, der universell verwendet wird. Administrative sensitivity Administrative sensitivity wird meist hervorgerufen durch Schutz und Regulierung der inländischen Industrie. Regierungen intervenieren, um die einheimischen Unternehmen vor ausländischen Wettbewerbern zu schützen z. B. durch local-content-Vorschriften (vgl. dazu im Detail Abschnitt 4.2.3.1), Qualitätsstandards und Preiskontrolle. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 278 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements278 Geographic sensitivity Ob eine Branche sensibel auf geografische Unterschiede reagiert ist abhängig von unterschiedlichen Variablen. Hat ein Produkt nur einen geringen Wert, jedoch ein sehr hohes Gewicht (geringe value-to-weight-ratio) wie z. B. Zement, ist es leicht verderblich oder handelt es sich um Produkte, die unüberwindbar mit lokalen Erfordernissen verbunden sind, spricht man von hoher geographic sensitivity. Economic sensitivity Economic sensitivity drückt sich z. B. aus, wenn das Einkommensniveau einen starken Einfluss auf das Nachfrageverhalten bzgl. eines Produkts hat und zwischen Ländern ein hoher Unterschied im Pro-Kopf- Einkommen besteht. Neben der Branchenorientierung ist zusätzlich zu beachten, dass Ländercharakteristika und damit einhergehende Risiken nicht außer Acht gelassen werden dürfen, da sie bei der Entscheidung, in welchen Ländern Auslandsaktivitäten aufgenommen werden sollen, einen bedeutenden Faktor darstellen (vgl. zum Länderrisiko Abschnitt 2.2.3.2). Zudem beeinflussen Länderattribute die Wahl der entsprechenden Auslandsstrategie (vgl. Abschnitt 3.3 zum strategischen Planungsprozess). Der nächste Schritt nach der Diagnose der Unterschiede mit Hilfe des CAGE-Modells muss in der Einschätzung der Erfolgsrelevanz der identifizierten Unterschiede, separiert in die vier distances, bestehen. Oder, als Frage formuliert: Welche Nachteile haben ausländische Unternehmen bei einer Investition in einem Land, das große Unterschiede in den vier distances aufweist? Diese potenziellen Nachteile sind in Tabelle 5-5 dargestellt. Diese Unterschiede zeigen damit eine hohe Erfolgsrelevanz für die ausländischen Unternehmen. Sie verkörpern die „liability of foreignness“, die nach Hymer nur durch einem monopolistischen Vorteil kompensiert werden kann (vgl. Abschnitt 2.4.2.1). Abschließend sollte aber auch noch bemerkt werden, dass distance nicht nur Nachteile für ausländische Unternehmen bringt. Ökonomische Unterschiede zwischen Ländern, z. B. im Preisniveau oder Pro-Kopf-Einkommen, können dazu führen, dass Kosteneinsparungspotenziale bei Faktoren und Vorprodukten realisiert werden können, obgleich Transport- und Kommunikationskosten anfallen. Zudem erhöhen größere geografische Unterschiede die Intensität von FDI, da somit die Nachteile von Außenhandel überwunden werden können. Im Abschnitt 5.3 wird die cultural distance angesichts ihrer offensichtlichen Relevanz im Detail behandelt. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 279 5.2 Emerging Markets 279 Cultural disadvantages Administrative disadvantages Geographic disadvantages Economic disadvantages Disadvantages in achieving a local face: language, tradition, identity (TV program ming versus cement) Disadvantages in catering to preference heterogeneity (hori zontal distance) •• Idiosyncratic tastes (fish sausage, boxer shorts) •• Different designs (home appliances) •• Different standards (electrical equip ment) •• Different sizes/pa ckages (processed food) •• Differences in target segments (portable radio and cassette players in U.S. versus Japan) Entrenched tastes for local products Local biases in demand (“buy local” campaigns) Lack of social connec tivity or networks Host government discrimination against foreign products/ firms. Generally most likely with •• High government involvement − Regulation (health care) − Procurement/ funding (con struction) − Political salience (TV broadcas ting) − State ownership (infrastructure) − Anointed nati onal champions (aerospace) − National security concerns •• Organized domes tic resistance to displacement (agri culture, textiles) •• National patrimony effects (national resources) •• Size/salience/ strategic character (automobiles) •• Asset specificity and the scope for hold up problems (infrastructure) Negotiations with host government hindered by activities elsewhere in the world (Disney and China regarding the Dalai Lama) Constraints imposed by home government (bribery) High transport costs. Generally most likely with •• Low value to weight/bulk •• Hazards/difficulties in transport •• Perishability Lack of required trans portation/communi cations infrastructure Intense local supervi sion requirements Other local perfor mance requirements for value activities (many services) Cost disadvantages (costs of labor, mana gers, restructuring or adaptation) Know how disadvan tage if differences in suppliers channels, business systems or regulations Disadvantages in pro viding variety/ agility/ responsiveness Susceptibility to glo bal pricing squeezed (home shareholders unfamiliar with local markets) Efficiency of local competitions from tough selection en vironments; dilution of profitability by expanding there Late mover disadvan tages Less perceived commitment to a particular market Tab. 5‑5: Mögliche Nachteile ausländischer Unternehmen gegenüber lokalen Anbietern (Quelle: Ghemawat 2007, 57) 5.2 Emerging Markets 5.2.1 Internationalisierungsstrategien für Emerging Markets An einigen Stellen im Buch und auch im vorhergehenden Abschnitt  wurden öfter „Schwellenländer“, in der englischen Übersetzung „Emerging Markets“ bezeichnet, 5.2 Emerging Markets

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management