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Forschung und Entwicklung (F& E) im internationalen Unternehmen in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 226 - 238

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_226

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 204 4 Funktionenbezogenes Internationales Management204 Die erste Einteilungsdimension wird von der grundsätzlichen strategischen Zielsetzung, die mit dem Produktionsstandort verbunden ist, gebildet. Die zweite Dimension spiegelt die Kompetenz der Auslandsgesellschaft, gemessen an den technischen Aktivitäten, wider. Sind die Kompetenzen niedrig ausgeprägt und liegt das primäre Ziel für die Errichtung des Produktionsstandortes in einem Zugriff auf kostengünstige Faktoren, wie z. B. den Faktor Arbeit, so liegt hier der Fall des Offshoring vor (vgl. Abschnitt 4.2.1.3 zum „Offshore-Outsourcing“). Ein Outpost hat das Ziel, in einem Land, das in einer Technologie führend ist, dieses Wissen aufzunehmen. Dazu wird normalerweise nur eine sehr kleine, spezialisierte Produktion aufgebaut, die einen starken F&E-Teil enthält. Der Server nimmt indes in den meisten Fällen nur eine Anpassung von Produkten an einen nationalen Markt vor, so dass man hier im eigentlichen Sinne nicht von einer originären Produktionseinheit sprechen kann. Bei hohen Kompetenzen kommt dem jeweiligen Standort eine generell wichtige Bedeutung im Unternehmensverbund zu. Eine Source-Produktion stellt ein Produktionszentrum dar, das in den meisten Fällen für viele Länder produziert und typisch für die globale Strategie von Bartlett/Ghoshal ist (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1). Eine Lead- Produktionsstätte ist für die Erstellung innovativer Produktionstechnologien verantwortlich. Die Erkenntnisse aus diesem Typus werden in einer späteren Phase häufig auf Source-Produktionen übertragen. Der Contributor ist in den meisten Fällen in wichtigen Kernmärkten mit großen Volumina angesiedelt, die z. B. aus technischen Gründen nicht aus anderen Produktionsstätten, z. B. aus einer Source-Produktion, beliefert werden können. Diese Einteilung hat auch dynamischen Charakter. Produktionsstätten können ihre Rolle im Zeitablauf verändern, wenn sich Produktionstechnologien oder Märkte ver- ändern. Denkbar ist auch, dass ein Produktionsstandort mehrere Rollen gleichzeitig einnimmt. So kann eine Source-Produktion in einem Schwellenland auch gleichzeitig Contributor sein, wenn der Markt in diesem Schwellenland hohe Wachstumsraten aufweist und zu einem Kernmarkt wird. 4.3 Forschung und Entwicklung (F&E) im internationalen Unternehmen 4.3.1 Gründe und Risiken internationaler F&E Forschung und Entwicklung stellt gerade für viele deutsche Unternehmen eine Kernkompetenz ihrer geschäftlichen Tätigkeit dar. Die von vielen deutschen Mittelständlern gewählte Strategie der Leistungsdifferenzierung kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn das Unternehmen in der Produkt- und häufig auch in der Produktionstechnologie führend ist. Um dies zu gewährleisten, ist ein explizites Management des Funktionsfeldes F&E nötig. Abbildung 4-11 zeigt einen idealtypischen F&E-Prozess (vgl. allgemein zu F&E z. B. Boutellier/Gassmann/v. Zedtwitz 2008; Gerybadze 1997; Gassmann/v. Zedtwitz 1996). Auch bei diesem Funktionsfeld stellt sich die Frage, ob und wenn ja wie eine Verlagerung ins Ausland oder der Aufbau zusätzlicher F&E-Kapazitäten im Ausland erfolgen 4.3 Forschung und Entwicklung (F&E) im internationalen Unternehmen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 205 4.3 Forschung und Entwicklung (F&E) im internationalen Unternehmen 205 soll. Empirisch ist festzustellen, dass internationale Unternehmen aus den Triade- Märkten Europa, Nordamerika und Japan einen immer größeren Anteil ihrer F&E im Ausland lokalisieren. Dies gilt gerade auch für deutsche Unternehmen (vgl. Gerybadze 2009, 552–555). Dabei geht es in den meisten Fällen nicht um die Frage, ob die gesamte F&E ins Ausland verlagert werden soll. Realistisch ist vielmehr die Allokation von F&E für eine spezielle Technologie, die bei einem Produkt benötigt wird, oder für ein ganz bestimmtes Produkt. Die wesentlichen Gründe, die für den Aufbau einer internationalen F&E sprechen, sind: •• Zugang zu zusätzlichen F&E-Kapazitäten: Sind im Heimatland z. B. Entwicklungsingenieure bei einer Technologie nicht mehr in dem benötigten Umfang vorhanden, so können durch den Aufbau eines F&E- Zentrums an einem geeigneten Auslandsstandort dort zusätzliche Ingenieure angeworben werden, die die Entwicklung vorantreiben. •• Zugang zu qualitativen F&E-Ressourcen: Sind im Heimatland Kenntnisse einer neuen Technologie nicht vorhanden und hat ein ausländischer Standort hier Vorteile, so kann durch den Aufbau eines F&E- Zentrums in diesem Land und die Abwerbung von F&E-Personal von anderen Unternehmen oder die Anwerbung von F&E-Personal, z. B. von Universitäten oder Forschungsinstituten, diese Know-how-Lücke geschlossen werden. Eine solche ideale Umgebung für Technologien bildet sich häufig regional heraus, wenn besonders positive Rahmenbedingungen für eine bestimmte Technologie gegeben sind. Das Silicon Valley für IT oder der süddeutsche Raum für Automobiltechnologie sind Beispiele hierfür (zu den theoretischen Grundlagen hierzu vgl. Porter 1990). •• Zugang zu F&E-Management-Know-how: Die Möglichkeit von Lernprozessen gilt nicht nur inhaltlich, sondern auch bezüglich der Managementprozesse von F&E-Aktivitäten. „Low-cost-design“, „design-to-cost“ oder andere F&E-Prozesse können evtl. in einem anderen Land, in dem diese Vari- Forschungsauftrag Entdeckung Definition Entwicklung Spezifikation Prototyp Pilot Markterfolg 1 2 3 4 5 6 Kreativität / Chaos Effizienz / Ordnung Marktforschung Unternehmensstrategie VISION Innovationszyklus Abb. 4‑11: Der idealtypische F&E‑Prozess (Quelle: Ebner/Walti 1996, 20) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 206 4 Funktionenbezogenes Internationales Management206 anten des F&E-Managements schon stärker ausgeprägt sind, erlernt und, falls nötig, auch an anderen Standorten eingesetzt werden. •• Erhöhung der Markt- und Kundennähe: Bereits in der F&E-Phase werden die wesentlichen Eigenschaften eines Produkts festgelegt. Werden Auslandsmärkte bearbeitet, die sehr unterschiedliche Kundenpräferenzen aufweisen, dann muss auch bei der F&E differenziert werden. Die Ansiedlung zumindest einer „Anpass-F&E“ für eine Produktplattform, die für alle Auslandsmärkte gleich sein kann, erhöht die Erfolgsaussichten und ist Voraussetzung für die Umsetzung der multinationalen und der transnationalen Strategie nach Bartlett/Ghoshal (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1). •• Senkung von Entwicklungskosten: Die Arbeitskosten für F&E-Personal können in anderen Ländern, insbesondere in Schwellenländern, niedriger sein als im Heimatland. Bei angenommenen gleichen Kapitalkosten sind hier Kostensenkungspotenziale zu verwirklichen. Allerdings muss sichergestellt sein, dass die F&E-Qualität und -Produktivität ähnlich hoch sind. •• Zugriff auf Fördermöglichkeiten: Viele Regierungen sind bereit, die Ansiedlung von F&E in ihren Ländern großzügig durch direkte Investitionsbeihilfen, Steuerermäßigungen oder ähnliches zu fördern. F&E-Kapazitäten bringen regelmäßig neben hochqualifizierten Arbeitsplätzen technologisches Wissen ins Land, das positive Ausstrahlungen, z. B. durch die Gründung von neuen Unternehmen aus diesen Forschungszentren heraus, haben kann. •• Unternehmensinterner Wettbewerb und Zeitvorteile durch Parallelentwicklungen: F&E-Projekte sind sowohl vom Ergebnis her als auch „auf dem Weg“ hin zu einem gewünschten Ergebnis von großer Unsicherheit geprägt. Werden mehrere F&E- Teams, verteilt auf mehrere Länder, mit derselben Entwicklungsaufgabe betraut, so entstehen zwar zunächst zusätzliche Kosten, z. B. für Doppelarbeiten. Allerdings ist so die Chance gegeben, dass unter den verschiedenen Ansätzen, die zur Problemlösung in den nationalen Teams gewählt werden, auch der erfolgreichste und effizienteste dabei ist. Der entstehende Wettbewerb zwischen den Teams, der durch entsprechende Anreizsysteme noch gefördert werden kann, kann damit den gesamten F&E-Prozess effizienter machen, so dass die Zusatzkosten eventuell sogar überkompensiert werden. •• Umgehung rechtlicher Restriktionen: Bestimmte Technologien, wie z. B. die Gentechnologie, unterliegen in einigen Ländern besonderen Restriktionen, die die Durchführung von F&E in diesen Bereichen unmöglich oder zumindest durch Genehmigungsverfahren sehr langwierig und kostenaufwändig machen. Durch Ausweichen in Länder, die diese Restriktionen nicht haben, kann in diesen Bereichen trotzdem geforscht werden. Diesen potenziellen Vorteilen, die eine internationale F&E bietet, stehen Risiken und Nachteile gegenüber, die zum einen aus der Dezentralisation von F&E, die mit der Internationalisierung dieser Funktion regelmäßig einhergeht, und zum anderen aus grundsätzlichen Überlegungen der Internationalisierung resultieren. Die Internationalisierungsgefahren und -probleme für diese Funktion liegen im Einzelnen in folgenden Effekten: Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 207 4.3 Forschung und Entwicklung (F&E) im internationalen Unternehmen 207 •• Hoher Koordinations- und Informationsaufwand: Komplexe und nur eingeschränkt planbare F&E-Projekte erfordern eine permanente und intensive Kommunikation und Wissensübermittlung zwischen den international verteilten Standorten, wenn ein Erfolg von arbeitsteiligen Projekten sichergestellt werden soll. Dies kann, insbesondere bei der Notwendigkeit von persönlichen Treffen zwischen den F&E-Mitarbeitern, zu hohen Kosten führen. •• Gefahr von Doppelentwicklungen: Wird diese Abstimmung zwischen den international verteilten F&E-Zentren nicht oder nicht intensiv genug durchgeführt, dann führen Parallelentwicklungen zu nicht gewünschten Zusatzausgaben und Ineffizienzen. •• Gleich hohe Personalkosten in vielen Ländern: Im personalwirtschaftlichen Bereich liegt einer der Gründe für die Internationalisierung von F&E in dem Ziel, Arbeitskostenvorteile bei den Mitarbeitern im F&E-Bereich zu realisieren. Bei angenommener gleicher Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ist aber zu erwarten, dass zumindest in den Industrieländern diese Kostenvorteile nicht gegeben sind, da hoch qualifizierte F&E-Mitarbeiter auch international eine knappe Ressource darstellen. In den Ländern, in denen Lohnkostenvorteile liegen, ist wiederum vor der Verlagerung genau zu überprüfen, ob die notwendigen Fähigkeiten bei den potenziellen F&E-Mitarbeitern vor Ort auch vorhanden sind. •• Immobilität von Spitzenkräften: Auch wenn ein Großteil der F&E-Mitarbeiter lokal rekrutiert wird, so wird es in den meisten Fällen notwendig sein, F&E-Spitzenkräfte in diese neuen ausländischen F&E-Zentren, zumindest während der Aufbauphase, zu entsenden. Allerdings fehlen diese dann in der F&E-Zentrale und es ist nicht sichergestellt, dass diese Spitzenkräfte auch international mobil sind. •• Verzicht auf Volumeneffekte: F&E ist regelmäßig ein kapitalintensiver Funktionsbereich. Laborausstattungen und leistungsfähige Geräte müssen in vielen Fällen angeschafft werden, um die neueste Technologie entwickeln zu können. Obwohl F&E-Zentren im Ausland im Normalfall eine geringere Kapazität haben, müssen diese Geräte für eine leistungsfähige F&E dennoch, in den meisten Fällen grundsätzlich für jeden Standort, angeschafft werden. Es besteht die Gefahr, dass diese Mehrfachausgaben nicht gerechtfertigt sind, da die angeschafften Geräte auf Grund der unterkritischen „Masse“ der Projekte am jeweiligen Standort nicht ausgelastet sind, was in einer zentralen F&E eher sichergestellt werden kann. •• Nichtrealisierung von Synergieeffekten: Die spontane Kommunikation zwischen Forschern und Entwicklern und die kurzen Wege zu vielen Kollegen aus anderen Technologiesegmenten stellen gerade im F&E- Bereich informelle Komponenten dar, deren Bedeutung für den F&E-Erfolg nicht unterschätzt werden sollte. In international verteilten Systemen ist dieser Faktor schwach ausgeprägt. •• Sprach- und Kulturprobleme: Die bei internationaler F&E zu bildenden kulturheterogenen Teams müssen, um erfolgreich zu sein, interkulturelle Barrieren überwinden. Zeitverzögerungen bei der Lösung von technischen Problemen können die Folge dieser potenziellen inter- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 208 4 Funktionenbezogenes Internationales Management208 kulturellen Konflikte sein. In einer zentralen F&E-Einheit fällt es weitaus leichter, eine homogene F&E-Kultur, die Abstimmungen einfacher macht, zu entwickeln. •• Risiko des ungewollten Abflusses von Know-how: Der Aufbau von F&E-Kapazität im Ausland bedingt den Transfer von Know-how zu diesem Standort. Hier handelt es sich regelmäßig um wichtige Erkenntnisse des Unternehmens, die die Wettbewerbsfähigkeit durch die zukünftigen Produktgenerationen sichern sollen. Durch das Abwerben von ausländischen F&E-Mitarbeitern in ihrem Land bis hin zur Industriespionage in den international verteilten Standorten können Wettbewerber Zugang zu diesem kritischen Wissen bekommen. In einer zentralen F&E kann der Schutz der Grundlagenforschung und die Geheimhaltung der Wissensbasis effektiver erfolgen. Insbesondere das letzte Problem stellt vor allem für mittelständische Unternehmen eine Gefahr dar, da sie häufig in einer spezifischen Technologieführerschaft ihren zentralen und teilweise einzigen Wettbewerbsvorteil haben, weswegen viele dieser Unternehmen nach wie vor zurückhaltend bei der Verlagerung von F&E an ausländische Standorte sind. Vor dem Hintergrund dieser sich teilweise widersprechenden Gründe und Hemmnisse der Internationalisierung von F&E ist eine Entscheidungsheuristik gefragt, die zumindest einen ersten Hinweis auf die Sinnhaftigkeit einer Internationalisierung von F&E gibt und, wenn möglich, auch Empfehlungen zur Gestaltung der internationalen F&E macht. Hier kann ein Technologieportfolio, wie es in Abbildung 4-12 dargestellt ist, wertvolle Dienste leisten. Aufbau eines eigenen F&E-„world center of excellence“ im Ursprungsland der neuen Technologie (Standortneugründung/ -verlagerung) Internationales Joint Venture oder strategische Allianz mit kompetenten Partnern, Akquisition eines Zielunternehmens in einem anderen Land Zukauf von Patenten, Lizenzen etc. Bearbeiten im Rahmen des F&E-Zentralbereiches im Heimatland (Standorterweiterung) schlecht gut niedrig hoch Relative Technologieposition des Unternehmens Zukünftige Bedeutung der Technologie/ Technologieattraktivität Abb. 4‑12: Das Technologieportfolio als Bestimmungsgröße der Internationalisierung von F&E (Quelle: Gerpott 1991, 59) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 209 4.3 Forschung und Entwicklung (F&E) im internationalen Unternehmen 209 Die Kombination der beiden Dimensionen „zukünftige Bedeutung der Technologie bzw. Technologieattraktivität“ und „relative Technologieposition des Unternehmens“ zeigt die Handlungsnotwendigkeiten des Unternehmens. Bei guter relativer Technologieposition, aber geringer Bedeutung der Technologie, kann eine zentrale Weiterentwicklung im Heimatland in dem bisher schon erfolgreichen F&E-Zentrum erfolgen. Eventuell müssen hier Zusatzinvestitionen vorgenommen werden. Ist die eigene Technologieposition gut und die Technologie aller Voraussicht nach auch in Zukunft sehr attraktiv, so muss alles getan werden, um auch international den Anschluss nicht zu verlieren. Es muss festgestellt werden, wo weltweit die besten Bedingungen für die Weiterentwicklung der Technologie bestehen. Qualität und Quantität der potenziellen F&E-Mitarbeiter und die infrastrukturellen Bedingungen sind Beispiele für Beurteilungskriterien der internationalen F&E-Standortwahl (vgl. im Detail dazu z. B. Perlitz 2013, 439–448). An diesem Standort sollten dann die F&E-Kapazitäten, die bisher in dieser Technologie angesiedelt waren, zu einem „center of excellence“ zusammengezogen werden. Hierzu müssen in vielen Fällen Zusatzinvestitionen getätigt werden, um einen Vorsprung zur Konkurrenz erarbeiten zu können. Ist die eigene Technologieposition relativ schlecht und die Technologie nicht sehr attraktiv, so kann über den Kauf einer Lizenz, z. B. von einem Unternehmen aus dem Ursprungsland der Technologie, sichergestellt werden, dass die Verwendung dieser Technologie in den eigenen Produkten erfolgen kann. Da die Technologie keine hohe strategische Relevanz hat, kann damit die Abhängigkeit von Lizenzgebern in Kauf genommen werden. Problematisch ist die Position links oben in Abbildung 4-12. Zunächst muss eine international ausgerichtete Suche nach Unternehmen, die eine starke Position in der zur Diskussion stehenden Technologie haben, durchgeführt werden. Ist ein solches Unternehmen identifiziert, dann sollte über eine Zusammenarbeit mit dem Unternehmen sichergestellt sein, dass der langfristige Zugriff auf die Technologie erfolgen kann. Eine Akquisition, falls eine solche möglich ist, ist hier der sicherste Weg, um diesen Zugriff zu erreichen. Beispielsweise akquirierten viele der großen Telekommunikationsinfrastrukturanbieter in den Jahren 2000 bis 2002 kleine Unternehmen, die über hohes technologisches Know-how in der Datenübertragung via Internet verfügten, um einen Zugang zu dieser Technologie schnell zu erreichen. Ein Joint Venture (vgl. allgemein dazu Abschnitt 2.4.1.4), in das der technologisch kompetente Partner Wissen, das eigene Unternehmen Geldmittel zur Weiterführung der Forschungstätigkeit einbringt, ist eine weitere Form der internationalen F&E. Sie macht allerdings teilweise komplexe Regelungen über Rechte und Pflichten und insbesondere Verwertungsmöglichkeiten nötig. Entscheidend ist, dass die Suche nach einem Partner auf internationaler Ebene erfolgt, da nur so sichergestellt werden kann, dass auch wirklich der „state of the art“ der Technologie erreicht werden kann. Häufig zu finden sind auf internationaler Ebene auch „strategische Technologieallianzen“. Die Zusammenarbeit der Unternehmen erfolgt hier ohne die Beteiligung von Eigenkapital, wie das bei der Akquisition bzw. dem Joint Venture der Fall ist. Zu beachten ist deshalb, dass die Zusammenarbeit grundsätzlich keine sehr hohe Bindungsintensität hat. Die Vorteile liegen in der Teilung der eskalierenden F&E-Kosten und damit der Risikobegrenzung für das einzelne Unternehmen. Außerdem können so Rationalisierungseffekte durch die gegenseitige Nutzung von komparativen Vorteilen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 210 4 Funktionenbezogenes Internationales Management210 der Partner, beispielsweise durch Patentpooling, realisiert werden. Dazu ist es aber nötig, dass jeder Partner Wissen einbringen kann. Für die internationalen Märkte ist ein weiterer wichtiger Vorteil darin gegeben, dass durch die Marktmacht der beteiligten Unternehmen Standards in den internationalen Märkten durch die Zusammenarbeit gelegt werden können, was Markteintrittsbarrieren für Dritte schafft. Die konkrete Ausgestaltung und Organisation dieser Form der internationalen F&E hängt sehr stark von den individuellen Profilen der Partner ab. 4.3.2 Gestaltungsoptionen internationaler F&E Systeme Auch die Gestaltung des internationalen F&E-Systems orientiert sich an dem Grundproblem der Standardisierung vs. Lokalisierung. Bartlett/Ghoshal formulieren analog zu ihren Strategiemodellen (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1) die in Abbildung 4-13 skizzierten F&E-Modelle. Centre‑for‑Global‑Modell Besteht aus technischer Sicht die Möglichkeit der globalen Integration, z. B. weil bereits ein weltweit etablierter Technologiestandard existiert, so können im Rahmen des „Centre-for-Global“-Modells in einer zentralen F&E-Einheit die F&E-Aktivitäten für alle Auslandsgesellschaften gebündelt werden. Volumeneffekte, kritische Masse, eine gute Kommunikation zwischen den F&E-Mitarbeitern und die anderen Gründe für zentrale F&E, die in Abschnitt  4.3.1 genannt wurden, sprechen für diese Variante. Lokale Anpassungserfordernis Globale Integrationsmöglichkeit Niedrig Hoch Niedrig Hoch „Centre-for-Global“ „Global-for-Global“ „Local-for-Local“„Local-for-Global“ TG 1 TG 3 TG 2 TG 1 TG 3 TG 2 TG 1 TG 2 TG 3 TG 1 TG 2 TG 3 Z Z Z Z Z: Zentrale F&E TG: F&E bei ausländischer Tochtergesellschaft Abb. 4‑13: Vier Typen von internationalen F&E‑Modellen (Quelle: in Anlehnung an Nohria/Ghoshal 1997, 33; Bartlett/Ghoshal 1990b, 218–224) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 211 4.3 Forschung und Entwicklung (F&E) im internationalen Unternehmen 211 Problematisch ist die technologische Ferne zu den einzelnen Märkten. Bei Märkten mit hohen Innovationsraten und Technologiesprüngen besteht die Gefahr, dass die Produkttechnologie an wichtigen Auslandsmärkten vorbei entwickelt wird. Außerdem können neue Entwicklungen in einzelnen Märkten nur schlecht aufgespürt werden. Local‑for‑Local‑Modell Im gegensätzlichen Modell dazu, in der „Local-for-Local“-Variante, handelt es sich um ein stark dezentralisiertes F&E-Modell. Die lokale Anpassungserfordernis ist z. B. wegen einer lokal spezifischen Technologie hoch, was gleichzeitig der Grund für die verhältnismäßig geringe Integrationsmöglichkeit sein kann. Als Grundidee forscht und entwickelt hier jede Auslandsgesellschaft für ihren jeweiligen lokalen Markt. Es findet keine Koordination oder Abstimmung zwischen den Auslandsgesellschaften oder zwischen den Auslandsgesellschaften und der Zentrale statt. Auf Grund der allgemeinen Nachteile des dezentralen Modells (vgl. Abschnitt 3.4.1) insbesondere auf der Kostenseite und bezüglich der Nichtrealisierung von Synergien kommt diese Variante aber nur in Frage, wenn unvereinbare Technologien auf nationaler Ebene vorliegen. Local‑for‑Global‑Modell Die „Local-for-Global“-Variante sieht vor, dass eine Auslandsgesellschaft die technologische Führung, z. B. bei der Entwicklung eines Produkts, für das gesamte Unternehmen übernimmt. Dies ist möglich, weil die lokale Anpassungserfordernis niedrig und zugleich die globale Integration kaum sinnvoll ist. Solche Konstellationen liegen dann vor, wenn ein Produkt im Wesentlichen für ein bestimmtes Land entwickelt wird und in den anderen Ländern nur sehr kleine Märkte für dieses Produkt bestehen, die sich von der Technologie und den Konsumentenpräferenzen nicht wesentlich vom Hauptmarkt unterscheiden. Global‑for‑Global‑Modell Die konzeptionell herausforderndste Konstellation liegt bei hoher Integrations- und Anpassungserfordernis vor. Diese „Global-for-Global“-Variante impliziert eine enge Abstimmung zwischen allen F&E-Einheiten im Unternehmen, da alle Einheiten in die F&E, z. B. für ein neues Produkt, eingebunden sind. Jede F&E-Einheit ist zuständig für eine bestimmte Komponente oder Technologie des neuen Produkts, was eine intensive Kommunikation und Koordination voraussetzt. Ähnlich wie bei dem dazugehörigen Strategietyp, der transnationalen Strategie (vgl. Abschnitt  3.3.1.3.1), muss sich eine netzwerkartige Struktur zur erfolgreichen Abstimmung bilden. Der hohen Komplexität und der Gefahr einer Zeitverzögerung stehen die Möglichkeiten der Nutzung von Volumeneffekten und der globalen Integration lokaler Wissensvorsprünge gegenüber. Diese konzeptionellen Varianten müssen in eine organisatorische Struktur des F&E- Systems umgesetzt werden. Wie an einigen Stellen bereits angedeutet, impliziert jede dieser Varianten einen bestimmten (De-)Zentralisationsgrad für das F&E-System und gleichzeitig einen bestimmten Grad an Zerlegung der Aufgabeninhalte eines F&E- Projekts. Ähnlich der organisatorischen Einteilung eines internationalen Produktionssystems (vgl. Abschnitt 4.2.3.2, insbesondere Abbildung 4-9) können auch für das F&E-System idealtypische organisatorische Varianten definiert werden. Diese werden in Abbildung 4-14 dargestellt. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 212 4 Funktionenbezogenes Internationales Management212 Ein geringer Grad an Dezentralisation bedeutet, dass alle wichtigen F&E-Aktivitäten in einem Land, zumeist im Heimatland des Unternehmens, angesiedelt sind. In einem F&E-Zentrum wird für den Weltmarkt geforscht. Dort sind alle Aufgaben angesiedelt. Es werden alle Vorteile der Zentralisierung genutzt. Im Gegensatz dazu steht die Parallelforschung. In mehreren F&E-Einheiten, die normalerweise in verschiedenen Ländern platziert sind, werden in jeder Einheit alle Aufgaben bezüglich eines F&E-Projektes erledigt. Die Einheiten können lokal nötige Spezifizierungen in ihren Projekten berücksichtigen, stehen aber auch in Wettbewerb miteinander. Dem hohen Kostenaufwand steht die Chance gegenüber, dass in einer der Einheiten spezifisches Wissen aus einem Land zur Verfügung steht, das es erlaubt, eine effiziente Lösung für das zu lösende Problem zu finden. Der hohe Kostenaufwand durch Doppelarbeiten wird bei der Verbundforschung vermieden. Die Aufgaben, die im Rahmen der Neuentwicklung eines Produkts oder einer Technologie anfallen, werden zerlegt und als Einzelaufgabe jeweils einer F&E-Einheit zugewiesen. Der zentrale Punkt eines derartigen F&E-Verbunds liegt in der Selektion der für eine Einzelaktivität besonders geeigneten F&E-Einheiten. Hier spielen die in einem Land besonders weit entwickelten Fähigkeiten und Kenntnisse bezüglich einer Technologie eine wichtige Rolle. Allerdings können diese Einzelaufgaben kaum unabhängig voneinander erledigt werden, da spätestens beim Prototyp eine Integration der einzelnen Lösungen erfolgen muss. Es stellen sich hier die Probleme der oben bereits geschilderten „global-for-global“-Variante. Die vier F&E-Modelle in Abbildung 4-13 und die Aufgabenfragmentierung in Abbildung 4-14 weisen jeder F&E-Einheit im Ausland ein definiertes Aufgabenspektrum zu. Dieses Spektrum repräsentiert die Rolle, die die jeweilige F&E-Einheit im internationalen Verbund zu spielen hat. Sie hat wesentliche Auswirkungen auf die Ressourcen und F E Weltmarktforschung Weltmarktentwicklung Parallelforschung Parallelentwicklung Verbundforschung Verbundentwicklung F E FF FFF E E E E E aufgabenspezifische Fragmentierung hoch gering Dezentralisation gering hoch Abb. 4‑14: Organisatorische Typen internationaler F&E‑Systeme Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 213 4.3 Forschung und Entwicklung (F&E) im internationalen Unternehmen 213 die Kapazität, die der jeweiligen F&E-Einheit zugewiesen werden. Tabelle 4-3 zeigt eine mögliche Einteilung von ausländischen F&E-Einheiten nach ihren Rollen. Rolle/ Analysefokus Service orientiert Lokalorientiert Global orientiert Technologie orientiert Funktion technischer Service Entwicklung angewandte Forschung/ Entwicklung Grundlagen forschung Aktivitäten Transfer/ Beratung Technologie anpassung Neuentwicklung/ Verbesserung Technologie generierung Zeithorizont kurzfristig mittelfristig mittel bis langfristig langfristig Anwendungs perspektive lokal/fertigungs spezifisch lokal/regional spezifisch global/produkt spezifisch global/firmen spezifisch Interaktions partner Produktion Marketing/ (Produktion) Marketing/ Produktion Scientific Community Investition s umfang gering mittel hoch mittel bis hoch Verhalten der Unternehmung ethnozentrisch polyzentrisch geozentrisch geozentrisch Tab. 4‑3: Rollen von ausländischen F&E‑Einheiten (Quelle: Freudenberg 1988, 85) Die „service-orientierte“ Einheit verkörpert die Rolle mit der geringsten Leistungsfähigkeit, was die Neuentwicklung von Produkten betrifft. Es handelt sich eher um eine produktionsunterstützende Abteilung, die nur in sehr eingeschränktem Umfang eine Anpassung der Produkte an die lokalen technischen Standards vornimmt. Die „lokal-orientierte“ Einheit ist typisch für die multinationale Strategie und hat als wesentliche Aufgabe die Anpassung von Neuentwicklungen an die nationalen Standards in dem jeweiligen Land inne. Je nach Spezifität der technologischen Standards kann eine solche internationale F&E-Einheit über ein sehr hohes Leistungspotenzial in einzelnen Technologien oder bei bestimmten Produkten verfügen. Entsprechend kann auch die Kapazität je nach Ausmaß der Anpassung durchaus hoch sein. Sie ist z. B. auch zuständig für die technische Vertriebsunterstützung und in dieser Funktion vor allem bei Investitionsgütergeschäften anzutreffen. Die „global-orientierte“ Einheit hingegen ist nicht fokussiert auf die Anpassung an einen länderspezifischen Standard. Stattdessen sollen hier Produkte gänzlich neu oder in einer Folgegeneration entwickelt werden. Hier werden auch und vor allem die strategischen Neuentwicklungen vorgenommen. Diese Einheiten, die in vielen Fällen im Heimatland des Unternehmens platziert sind, aber nicht unbedingt dort angesiedelt sein müssen, stellen F&E-Kompetenzzentren dar, die die höchste Leistungsfähigkeit aufweisen. Eine gänzlich andere Aufgabe kommt den „technologie-orientierten“ Einheiten zu. Sie sind im Wesentlichen Forschungsinstitute, die Grundlagenforschung im traditionellen Sinn betreiben und in vielen Fällen weniger mit unternehmensinternen als mit Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 214 4 Funktionenbezogenes Internationales Management214 externen, wissenschaftlichen Partnern zusammenarbeiten. Aus internationaler Sicht sollten diese Einheiten in dem Land bzw. in der Region angesiedelt werden, in der für den jeweiligen Forschungsbereich das höchste wissenschaftliche bzw. technologische Niveau besteht. Die letzte Frage, die sich im Zusammenhang mit der Internationalisierung von F&E stellt, betrifft die konkrete Durchführung des Entwicklungsprozesses von Neuprodukten. Anders formuliert: Es ist zu klären, wie bei der Festlegung der Technologien für ein neues Produkt, der Leistungsmerkmale, der Produktionsverfahren, des Designs und noch anderer Merkmale lokale Spezifitäten berücksichtigt werden. Bei der globalen Strategie nach Bartlett/Ghoshal (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1) ist diese Frage irrelevant, da auf die nationalen Belange keine Rücksicht genommen wird. Bei den anderen Strategien muss in dem Entwicklungsprozess definiert werden, wann und auf welche Weise die lokalen Anforderungen integriert werden. Tabelle 4-4 typisiert drei verschiedene Möglichkeiten dazu. Reine Anpassungs entwicklung Modifizierte Anpassungs entwicklung Zielgerichtete Anpassungs entwicklung Beitrag produktver antwortliche Organisati onseinheit Ausrichtung der Pro duktspezifikationen ausschließlich auf Heimatmarkt; keine/ geringe Berücksichti gung multinationaler Marktanforderungen weitgehende Berücksichtigung multinationaler Marktanforderungen in Produktspezifika tionen Produktauslagerung/ entwicklung unter ständiger Mitwirkung ausländischer Gesell schaften; maximale Einbe ziehung lokaler Anforderungen in Produktdesign Beitrag vertriebsver antwortliche Einheit Anpassung des von der produktverant wortlichen Einheit entwickelten Pro duktes an die lokalen Marktanforderun gen, oftmals unter grundsätzlichem Redesign Beeinflussung der Produktspezifikatio nen vor Erstentwick lung Anpassung der Ent wicklung an lokale Anforderungen, wo sofortige Berücksich tigung nicht möglich war (aus Zeit oder Kostengründen) Parallele Produktan passung in der Zent rale (falls erforderlich), quasi durch „über die Schulter schauen“ Entwick lungskosten Gesamtpro gramm Mehrkosten durch separate/lokale An passungskosten geringere Mehrkos ten, jedoch weiterhin eigene Entwick lungsressourcen vor Ort geringere Gesamtkos ten für Programm: •• weniger lokaler F&E Aufwand •• höhere Produkt kommunalität •• geringere Werk zeug und Beschaf fungskosten Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 215 4.3 Forschung und Entwicklung (F&E) im internationalen Unternehmen 215 Reine Anpassungs entwicklung Modifizierte Anpassungs entwicklung Zielgerichtete Anpassungs entwicklung Entwick lungszeit gleichzeitige mul tinationale Markt einführung nicht möglich; Anpassungsent wicklung dauert oft genauso lange wie Erstentwicklung → Zeitverzögerung gleichzeitige mul tinationale Markt einführung kaum möglich; Zeitbedarf für Anpas sungsentwicklung verringert nahezu gleichzeitige Produkteinführung möglich; Gesamtentwick lungszeit erheblich verkürzt Berücksich tigung der Marktanfor derungen Anforderungen man cher Länder an lokale F&E Investitionen weitgehend erfüllt; sehr gute Erfüllung spezifischer lokaler Kundenanforderun gen lokale Investitions forderungen und Marktbedürfnisse weitgehend berück sichtigt geringe F&E Investiti onen vor Ort; Anpassung an lokale Anforderun gen grundsätzlich möglich Tab. 4‑4: Entwicklungsszenarien in internationalen Unternehmen (Quelle: in Anlehnung an Perlitz 2013, 433) Die „reine Anpassungsentwicklung“ ignoriert bei der Erstentwicklung des Produkts die lokalen Anforderungen ausländischer Märkte. Die technischen und marktlichen Anforderungen des Heimatmarktes des Unternehmens werden als Orientierungspunkt für die neuen Produkte genommen. Erst in den zumeist lokal-orientierten F&E-Einheiten wird die nationale Spezifizierung durchgeführt. Dieses Entwicklungsszenario entspricht damit weitgehend der internationalen Strategie von Bartlett/Ghoshal (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1). Die Vorteile dieses Szenarios liegen in der geringeren Komplexität der Erstentwicklung, da nur die Anforderungen des Heimatmarktes zu berücksichtigen sind. Allerdings werden diese Vorteile schnell kompensiert durch die Probleme in den Phasen danach. Die lokale Anpassung kann technisch aufwändig sein, da im Extremfall die Architektur des gesamten Produkts verändert werden muss. Zeitverzögerungen bei der Markteinführung und hohe Kosten für die Anpassung sind die Folge. Allerdings können, ist die Anpassung erst einmal durchgeführt, die lokalen Eigenheiten durch die explizite Anpassung in den lokal-orientierten Einheiten gut integriert werden. Dazu müssen aber lokale F&E-Einheiten vorhanden sein. Die „modifizierte Anpassungsentwicklung“ geht einen Mittelweg. Es wird versucht, grundlegende Anforderungen der nationalen Märkte bereits bei der Spezifikation des Produkts, also z. B. bei der Festlegung der verwendeten Technologien, zu berücksichtigen. Dies soll sicherstellen, dass keine Entscheidungen bei der Spezifikation getroffen werden, die später hohe Anpassungskosten in den nationalen F&E-Einheiten zur Folge haben. Die F&E erfolgt dabei primär durch eine zentrale F&E-Einheit, die sich allerdings Informationen von den lokalen Auslandsgesellschaften beschafft, um über die grundlegenden Anforderungen aus den nationalen Märkten informiert zu sein. Diese Vorgehensweise soll sicherstellen, dass der Anpassungsbedarf in den Auslandsgesell- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 216 4 Funktionenbezogenes Internationales Management216 schaften nur mehr gering ausfällt und im Optimalfall nur mehr Designvariationen nötig sind. Grundsätzlich sind aber lokale F&E-Einheiten, die diese Aufgabe erledigen, nötig. Die Nachteile der reinen Anpassungsentwicklung, wie hohe Kosten und Zeitverzögerung, werden verringert, dafür steigt aber die Komplexität der Produktentwicklung in der zentralen F&E-Einheit. Die „zielgerichtete Anpassungsentwicklung“ versucht von Anfang an, die lokalen Anforderungen in das neue Produkt zu integrieren. Das soll, anders als bei der modifizierten Anpassungsentwicklung, im Detail geschehen. Dazu ist eine sehr intensive Kommunikation mit den Auslandsgesellschaften nötig. Falls kein „Weltprodukt“ geschaffen werden kann, wird die lokale Anpassung gleich in der Zentrale vorgenommen, so dass lokale F&E-Einheiten nicht mehr nötig sind, was eine Kostenersparnis zur Folge hat. Eine nahezu parallele Einführung in die lokalen Märkte ist möglich, was wiederum Wettbewerbsvorteile bedeuten kann. Die große Ähnlichkeit der Produkte weltweit erlaubt in den folgenden Funktionen, insbesondere in der Produktion, die Realisierung von Volumeneffekten. Das große Problem dieses Szenarios liegt in der enormen Komplexität, die in der Entwicklung des Produkts bewältigt werden muss. Hinzu kommt, dass technische Inkompatibilitäten bei noch sehr verschiedenen Standards weltweit die Umsetzung dieser Strategie verhindern. 4.4 Marketing in ausländischen Märkten 4.4.1 Entwicklung internationaler Marketingstrategien Internationales Marketing kann begrifflich umrissen werden als „Planung und Gestaltung von Maßnahmen, durch welche gewünschte Austauschprozesse zwischen einem Unternehmen und seinen Auslandsmärkten realisiert werden sollen“ (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, 6). Die Aufgabe des Auslandsmarketings ist damit grundsätzlich dieselbe wie im nationalen Rahmen. Die Bedeutung des internationalen Marketings ist umso größer, je stärker sich die Auslandsmärkte und die dort vom Unternehmen angebotenen Produkte vom Inland unterscheiden (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, 6). Je größer dieser Unterschied, desto stärker variieren auch die inhaltlichen Konzepte des Auslandsmarketings. Hier zeigt sich bereits, dass auch für das Funktionsfeld Marketing die Grundüberlegung der Standardisierung vs. Differenzierung eine zentrale Rolle spielt (vgl. dazu z. B. auch Zentes/Schramm-Klein 2009, 624–625). Die generell stark steigende Verflechtung der nationalen Volkswirtschaften zeigt den Bedeutungszuwachs, den das internationale Marketing erfahren hat. Durch den Zugang zu neuen Märkten, wie z. B. China, die Liberalisierung von Branchenmärkten, wie z. B. der Telekommunikation, die zunehmende technologische Standardisierung und eine zumindest in Teilbereichen zu beobachtende Bedürfnishomogenisierung auf Konsumentenseite haben sich für viele Märkte internationale Segmente und Nachfrager herausgebildet, die von den Unternehmen grundsätzlich bedient werden können. Die Schwellenländer wie China und Indien mit ihren erheblichen Wachstumsraten in den letzten Jahren sind ein Beispiel. Das mögliche Absatzpotenzial für Unternehmen steigt damit erheblich. Dies gilt selbst für Unternehmen, die z. B. in den USA, also einem der größten Absatzmärkte, ihre Heimatbasis haben. Selbst deren Heimatmarkt repräsen- 4.4 Marketing in ausländischen Märkten

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management