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Interkulturelles Management in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 310 - 339

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_310

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 289 5.3 Interkulturelles Management 289 Ausland. Befragungen von Entscheidungsträgern in chinesischen Unternehmen weisen auf eine weitere Beschleunigung von M&A-Aktivitäten chinesischer Akteure auf den internationalen Märkten hin (vgl. Royal Bank of Scotland, Reaching beyond the great wall 2009), auch wenn bisher viele ausländische M&A-Transaktionen von chinesischen Unternehmen keine Wertsteigerung gebracht haben (vgl. Aybar/Ficici 2009). Es bleibt zusammenfassend festzustellen, dass EMNCs in Zukunft eine noch wichtigere Rolle auf den internationalen Märkten spielen werden. Der Aufbau einer stabilen Position in Established Markets ist das logische Ziel im Internationalisierungsprozess vieler EMNCs. Die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 und 2009 hat dabei viele der Unternehmen aus den Established Markets schwer getroffen und ihre strategische Handlungsfähigkeit deutlich eingeschränkt. EMNCs, vor allem aus China, Indien und Brasilien, sind bei weitem weniger betroffen von den Problemen, so dass die Krise für sie ein „strategisches Fenster“, ein „window of opportunity“ zum Einstieg in die internationalen Märkte sein kann. Dieser Einstieg wird zwangsläufig zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität führen, auf die die etablierten Unternehmen mit entsprechenden Strategien antworten müssen. 5.3 Interkulturelles Management 5.3.1 Konkretisierung des theoretischen Konstrukts „Kultur“ Ein Kriterium, nach dem Regionen häufig abgegrenzt werden, wurde im vorigen Abschnitt bewusst noch nicht thematisiert. „Kultur“ ist auch aus ökonomischer Sicht ein Faktor, der als Einteilungskriterium eine wichtige Rolle spielt. Dementsprechend werden Märkte auch danach charakterisiert, welche soziokulturellen Spezifika dort vorherrschen. Dabei müssen die Kulturregionen nicht mit den politischen Ländergrenzen identisch sein, da auch innerhalb von Ländern Bevölkerungsgruppen vereint sein können, die sich in ihren kulturellen Identitäten unterscheiden. Die Schweiz ist ein gutes Beispiel dafür. Genauso lassen sich aber auch, wie bei der ökonomisch orientierten Identifikation und Abgrenzung von Regionen (vgl. Abschnitt 5.1.1), durch die Aggregation mehrerer Länder länderübergreifende Kulturräume bestimmen. Ein Beispiel hierfür wäre „der südostasiatische Kulturraum“. Auch sprachliche oder geistesgeschichtliche Kulturraumabgrenzungen sind denkbar. Tabelle 5-6 gibt einen Überblick über ausgewählte alternative Sichtweisen zur Kulturraumbestimmung. Für die Beantwortung der Frage, welche Sichtweise für die kulturraumspezifische Ausgestaltung von Managementmaßnahmen, beispielsweise die Ausgestaltung der internationalen Marketingmaßnahmen (vgl. Abschnitt 4.4) zu Grunde gelegt werden soll, gilt es, die Vorteile einer einfachen begrifflichen Handhabbarkeit und Orientierungsfunktion den Gefahren von unzutreffenden Generalisierungen gegenüberzustellen. Der in Tabelle 5-6 als soziologisch bezeichnete Kulturbegriff stellt hinsichtlich der Vermeidung von Determinismus und Generalisierungen das Optimum dar, indem er Kulturräume anhand identitätsstiftender Kollektive einer oder mehrerer Gruppen von Menschen beschreibt. Auf der Basis solcher identitätsstiftender Kollektive lassen sich in Bezug auf zahlreiche managementrelevante Fragestellungen, auch länderübergreifende subkulturelle Lebenswelten identifizieren und beschreiben. Auf Grund seiner Differenziertheit und damit guten Eignung für die Ableitung kulturspezifi- 5.3 Interkulturelles Management Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 290 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements290 Sichtweise Räumliche Eingrenzung von „Kultur“ auf Vorteile Nachteile geschlossen politisch Nation („Spanien“) Gute begriffliche Handhabbarkeit und Orientie rungsfunktion Kultur wird eher synchronisch als historisch gewachsen verstanden; Kulturen würden per Dekret entstehen und vergehen können (Beispiel DDR); Es handelt sich hierbei eindeutig um einen geschlossenen Kultur begriff. geogra phisch Länderregion („Ostasien“) gute Orientie rungsfunktion zufällige und historisch evtl. zusammenhang lose Bestimmung, die überdies perspek tivenabhängig ist (Deutschland zählt z. B. aus französischer Sicht zu Zentral , aus deut scher Sicht hingegen zu Westeuropa) sprachlich Sprachgemein schaft („frankophon“) historische Einflüsse werden berücksichtigt Der gemeinsame Nen ner „Sprache“ birgt die Gefahr von Determinis mus und Übergenerali sierung. Er wird historisch aktu elleren eigenständigen Gruppenentwicklun gen nicht gerecht geisteswis senschaft lich, i. w. S., kultur anthropo logisch Ideen und religi onsgeschichtlich kompatible Gemeinschaften („romanisch“) historische und geistesgeschicht liche Entwicklun gen und Einflüsse werden berück sichtigt Gefahr von Determi nismus und Überge neralisierung durch Missachtung aktueller eigenständiger Grup penentwicklungen offen soziolo gisch „Subkulturelle“ Lebenswelten im Sinne identitäts stiftender Kollek tive unterschiedli cher Größe Übergeneralisie rungen werden vermieden, geringe Gefahr der Stereotypen bildung; Zugehörigkeit des Einzelnen zu verschiedenen Lebenswelten wird akzeptiert Auf Grund der Differenziertheit und beliebigen Differen zierbarkeit von Lebens welten in Subkulturen ist der Kulturbegriff zwar vielschichtig und offen, aber schwer handhabbar. Tab. 5‑6: Sichtweisen zur Kulturraumbestimmung (Quelle: Bolten 2001, 13) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 291 5.3 Interkulturelles Management 291 scher Managementempfehlungen liegt denn auch den meisten der großen Menge von Definitionen und inhaltlichen Beschreibungen des Kulturbegriffs eine soziologische Sichtweise zu Grunde. In einer sehr allgemeinen Fassung bezeichnet der Begriff Kultur hierbei einen „gemeinsamen Wissensvorrat“, den eine Gruppe von Menschen teilt und der sie zugleich von Mitgliedern anderer Kulturen unterscheidet (vgl. Rohner 1984, 114; Tayeb 2000, 311). Eine schon etwas genauer gefasste Version bieten Newman/Nollen: „National culture is defined as the values, beliefs and assumptions learned in early childhood that distinguish one group of people from another. National culture is embedded deeply in everyday life and is relatively impervious to change“ (1996, 754). Beiden Definitionen gemeinsam ist, dass sie Kultur als ein Abgrenzungskriterium für eine Gruppe von Menschen definieren. Gemeinsame Werte verbinden die Menschen einer Gruppe und grenzen sie gleichzeitig von anderen Kulturen mit anderen Werten ab. Die Entstehung des Kulturphänomens kann auch evolutionstheoretisch erklärt werden. Geteilte kulturelle Werte in einer Gruppe von Menschen erleichtern das Zusammenleben durch Schaffung eines von allen akzeptierten sozialen Gefüges. So kommt der Kultur z. B. eine Identitätsstiftungsfunktion zu. Sie vermittelt eine Einheit nach innen und schafft eine Grenze gegenüber anderen sozialen Gruppierungen oder Organisationen nach außen. Durch die Koordinations- und Integrationsfunktion hält sie soziale Einheiten zusammen und entwickelt eine normative Kraft der koordinierten Verhaltenssteuerung. Auf individueller Ebene hat die Kultur eine Orientierungsfunktion, da sie Individuen zumindest indirekt vermittelt, was als richtig bzw. falsch gilt und somit auch eine Motivationsbasis für Handeln darstellt. Warum beschäftigt sich das Internationale Management mit dieser Fragestellung? Dazu ist zunächst die Frage zu beantworten, ob Kultur bzw. Kulturunterschiede einen Einfluss auf die Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens im Ausland haben. Bis zum Ende der 1950er Jahre wurde das Thema Kultur in der internationalen Betriebswirtschaftslehre weitgehend ignoriert. Es dominierte die „culture-free-These“, die besagt, dass Managementmaßnahmen sozusagen naturgesetzlichen Charakter haben und überall auf der Welt im Wesentlichen die gleichen Maßnahme-Wirkungs-Zusammenhänge zeigen. Erst ab den 1960er Jahren erfolgte eine langsame Annäherung an die kulturelle Thematik, die ihren Ausgangspunkt in den vor allem im angelsächsischen Raum erschienenen Arbeiten und Studien zu landesspezifischen Unterschieden hatte. Während in den frühen Arbeiten noch generell nach Länder- und streng genommen nicht nach Kulturunterschieden gesucht wurde, beschäftigten sich die zahlreichen Untersuchungen ab den 1970er Jahren explizit mit dem Phänomen „Kultur“; zunächst in Form von Studien zur Landeskultur, zu deren bekanntesten die Studien von Hall (vgl. Abschnitt 5.3.2) und von Hofstede bzw. dessen Fortführung GLOBE (vgl. Abschnitt 5.3.3 und 5.3.4) zählen. Später wurden diese um Studien zur Unternehmenskultur und um Arbeiten, die beide Forschungsfelder zu integrieren versuchen, ergänzt. Seitdem dominiert die „culture-bound-These“, welche die Ansicht vertritt, dass sich z. B. Führungsverhalten, Entscheidungsfindung, Besetzung von Positionen oder auch Marketingmaßnahmen in verschiedenen Kulturkreisen deutlich unterscheiden (vgl. Bolten 1995, 31–32). Trotz Tendenzen, die gerade in der Unternehmensführung weltweit Annäherungen von Führungs- und Managementkonzepten zumindest in den entwickelten Volkswirtschaften zeigen, wird die „culture-bound-These“ nach wie vor als die Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 292 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements292 Gültige angesehen. Wenn sie aber gilt, so können Managementmaßnahmen, die den kulturellen Kontext nicht berücksichtigen, ineffizient sein und zu einem Scheitern der Internationalisierungsstrategie führen. Das Ziel der Beschäftigung im Internationalen Management mit Kultur liegt damit in der Berücksichtigung nationaler kultureller Gegebenheiten zur Unterstützung des Erfolgs von Internationalisierungsstrategien. Um nun gezielt Managementmaßnahmen zu entwickeln, welche die Probleme, die aus einer Divergenz zwischen der „Heimatkultur“ und der Kultur des Auslandsmarkts entstehen können, zu lösen vermögen, müssen die Unterschiede und die Eigenarten verschiedener Kulturen genau beschrieben und im Idealfall kardinal gemessen werden. Die Schwierigkeit besteht hierbei darin, dass nur der sichtbare, explizite und manifeste Teil dieser kulturellen Unterschiede und Eigenarten, die sogenannten kulturellen Artefakte wie Symbole, Sprache, Kleider, Essen oder Architektur, direkt beobachtet werden kann, während der größte Teil des vielschichtigen Gebildes „Kultur“ im Verborgenen bleibt (vgl. Abbildung 5-7 und Schein 2010, 23–33). Das Kulturphänomen wird daher häufig mit einem Eisberg verglichen, dessen größter Teil, die Ebene der meist unbewussten und internalisierten Wertvorstellungen, Normen, Denkweisen und Einstellungen (vgl. ähnlich Bittner 2002, 764–765) unter Wasser verborgen bleibt. Vereinfacht ausgedrückt ermöglicht die Perceptas, die Oberflächenstruktur, die Beschreibung kultureller Eigenarten und die Conceptas, die Tiefenstruktur, die Erklärung derselben. Ein Verständnis von Kulturen lässt sich daher nicht mit Oberflächenphänomenen, wie beispielsweise den häufig in Kurztrainings vermittelten „Dos and Taboos“ (was tun, was lassen) erzielen, sondern erst im Dreischritt von Beschreibung (was?), Erklärung (warum?) und Kontextualisierung (welche Zusammenhänge?). Zur Erfassung von Kulturen gibt es zwei grundlegende Ansätze, den deskriptiven und den dimensionsanalytischen Ansatz. Die deskriptiven Ansätze definieren beobachtbare Indikatoren für Kultur und beschreiben deren Ausprägung empirisch. Ein Beispiel ist die von Swift entworfene und in Tabelle 5-7 dargestellte Rangordnung von Kulturindikatoren. Conceptas Perceptas • Symbole • Rituale • Sprache • Kleidung • Essen • Architektur • Kunst • Grundannahmen • Werte • Normen • Einstellungen • Gefühle kulturelle Artefakte Abb. 5‑7: Die „Eisberg‑Metapher“ der Wahrnehmung und Beschreibung von Kultur Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 293 5.3 Interkulturelles Management 293 1. Sprache, Kommunikation 14. Währung, Geld 2. Religion, religiöse Überzeugungen 15. Gesetze, rechtliche Belange 3. Nahrungsmittel 16. Werte, Einstellungen 4. Getränke 17. Gesundheit, Gesundheitsvorsorge 5. Politik, Regierung 18. Ethik, Moral 6. Soziale, kommunale Organisationen 19. Körperpflege 7. Bedeutung von Status 20. Essgewohnheiten, Essenszeit 8. Auftreten, Kleidung (Geschäftsleben) 21. Tradition 9. Manieren, Umgangsformen 22. Arbeitsgewohnheiten, Arbeitszeiten 10. Transport, Reisen 23. Einstellung gegenüber Frauen 11. Familie 24. Rolle der Frau im Berufsleben 12. Ausbildung 25. Geschlechtsspezifische Arbeitsteilung 13. Pünktlichkeit Tab. 5‑7: Die Kulturindikatoren von Swift (Quelle: Swift 1999, 188) Diese Indikatoren müssen für die zu vergleichenden Kulturen möglichst realistisch und genau beschrieben werden, um die Basis für einen Vergleich zu schaffen. Die dimensionsanalytischen Ansätze definieren übergeordnete Kulturdimensionen mit dichotomen Ausprägungen und ordnen jede Landeskultur relativ zu den Extremausprägungen ein. Kulturvergleiche auf Basis der ordinalen, empirisch gemessenen Position einer Kultur in jeder Dimension sind dadurch möglich. Damit bieten sie gute Voraussetzungen für den zielorientierten Einsatz von Managementinstrumenten. Abbildung 5-8 gibt einen Überblick über bekannte dimensionsanalytische Studien zur Landeskultur in internationalen Unternehmen (für einen allgemeinen Überblick zu den verwendeten Dimensionen vgl. z. B. Steers/Nardon/Sanchez-Runde 2013, 78–102). Auch wenn bei den verschiedenen Arbeiten im Einzelnen jeweils unterschiedliche Aspekte des Konstrukts Kultur im Zentrum der Betrachtung stehen, so lässt sich aus der übergeordneten Perspektive der Eisberg-Metapher erkennen, dass die Mehrheit der Studien Kultur primär aus Sicht der Conceptas-Ebene zu erklären versucht. Im Folgenden werden mit den Arbeiten von Hall und Hofstede die beiden in der Betriebswirtschafts- und Managementlehre am häufigsten zitierten Kulturstudien näher vorgestellt. Beide greifen zum Teil Überlegungen der recht frühen, ursprünglich nicht auf die Managementlehre ausgerichteten Untersuchung von Kluckhohn und Strodtbeck (vgl. 1961) auf. Die Arbeit des niederländischen Wissenschaftlers Fons Trompenaars, der ein Schüler von Gert Hofstede war, baut wiederum unter anderem auf den Überlegungen Halls und Hofstedes auf (für eine anschauliche Darstellung der Studien von Kluckhohn/ Strodtbeck und Trompenaars vgl. z. B. Kutschker/Schmid 2011, 703–710 und 734–744). Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 294 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements294 5.3.2 Die Kulturdimensionen von Hall Das zentrale Erklärungsanliegen der Arbeiten Edward Halls ist Kommunikation als Kulturmerkmal: „Culture is communication and communication is culture“ (Hall 1959, 186). Halls Kulturdimensionen entstammen nicht einem einzigen Forschungsprojekt, sondern sind das Ergebnis mehrerer Publikationen, die der Anthropologe Edward Hall während seiner langjährigen Zeit als Forscher und Berater für Unternehmen und Regierungen teilweise zusammen mit seiner Frau veröffentlicht hat. Die Kulturdimensionen Halls, die vor allem in Kommunikationssituationen nützlich sind, lauten (1) Kontextorientierung, (2) Raumorientierung, (3) Zeitorientierung und (4) Informationsgeschwindigkeit (vgl. auch Abbildung 5-8). Kontextorientierung Diese erste und gleichsam wichtigste Dimension Halls, die auch als Formalisierungsgrad bezeichnet wird, beschreibt, welche Menge an zusätzlichen Informationen („Kontext“) in einer Kommunikationssituation übermittelt werden muss, damit der Empfänger einer Botschaft diese richtig versteht. Hall unterscheidet dabei zwischen sogenannten „high-context-Kulturen“ und „low-context-Kulturen“. In den Kulturen des ersten Typs ist in der codierten, explizit formulierten Botschaft nur ein Teil der zu übermittelnden Information enthalten; der andere Teil der Information ergibt sich implizit aus dem Kontext der jeweiligen Kommunikationssituation, zu dem insbesondere auch die Art der Beziehung, in der die Kommunikationspartner stehen, zählt. In lowcontext-Kulturen hingegen müssen Botschaften ein höheres Ausmaß an unmittelbaren Informationen enthalten, damit deren Sinn auch ohne Einordnung in den Kontext der Kommunikationssituation und das Beziehungsgeflecht der Akteure eindeutig verstanden wird. Von Hall sowie zahlreichen Autoren, die die Hall’sche Kontextorientierung aufgegriffen haben, werden asiatische, arabische und mediterrane Kulturen als high- Die Kulturdimensionen von Kluckhohn/ Strodtbeck (vgl. 1961) Grundannahmen Studien zur Landeskultur in internationalen Unternehmen Die Kulturdimensionen von Hall (vgl. v.a. 1959, 1966, 1976 und Hall/Hall 1987, 1990) Die Kulturdimensionen von Hofstede (vgl. v.a. 1980, 1982, 1983, 1992, 1997) Die Kulturdimensionen von Trompenaars (vgl. v.a. 1993, 1996 und Hampden- Turner/Trompenaars1993) Kommunikation / Verhalten Werte Grundannahmen /Werte Primärer Erklärungsgegenstand: Erhebungsmerkmale / Dimensionen: (1) Wesen der menschlichen Natur (2) Beziehung des Menschen zur Natur (3) Beziehungen des Menschen zu anderen Menschen (4) Zeitorientierung des Menschen (5) Aktivitätsorientierung des Menschen (1) Kontextorientierung (2) Raumorientierung (3) Zeitorientierung (4) Informationsgeschwindigkeit (1) Machtdistanz (2) Unsicherheitsvermeidung (3) Individualismus / Kollektivismus (4) Maskulinität / Femininität (5) Langfrist-/ Kurzfristorientierung (1) Universalismus vs. Partikularismus (2) Individualismus vs. Kollektivismus (3) Affektivität vs. Neutralität (4) Spezifität vs. Diffusität (5) Statusbezeichnung vs. Statuserreichung (6) Zeitverständnis (7) Beziehung des Menschen zur Umwelt bzw. zur Natur (bzw. Kontrollorientierung) Abb. 5‑8: Die bekanntesten Studien zur Landeskultur in internationalen Unternehmen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 295 5.3 Interkulturelles Management 295 context-Kulturen bezeichnet, während die USA sowie zahlreiche Länder Mittel- und Nordeuropas als low-context-Kulturen identifiziert werden. Ein typisches Zeichen von low-context-Kulturen ist die meist ausführliche, schriftliche Niederlegung von Vereinbarungen in Verträgen, während in high-context-Kulturen auf die detaillierte explizite Ausformulierung der grundsätzlichen Vereinbarung häufig verzichtet wird. Raumorientierung Hall geht weiterhin davon aus, dass in verschiedenen Kulturen ein unterschiedliches Verständnis von der Abgrenzung zwischen „Privatsphäre“, „Territorium“ und „öffentlichem Raum“ existiert. Die Privatsphäre – oder auch intime Zone – ist vorstellbar als unsichtbarer Kreis, der einen Menschen unmittelbar umgibt und für gewöhnlich nur von Eltern, Partnern oder Kindern betreten werden darf. Der Kreis des Territoriums ist bereits deutlich weiter gefasst und umfasst diejenigen Orte und Gegenstände, die von einer Person zwar als persönliches Eigentum betrachtet werden, jedoch gleichzeitig von anderen, etwa Freunden, Bekannten oder Arbeitskollegen, betreten bzw. benutzt werden dürfen. Entscheidend ist nun, dass die Größen dieser „unsichtbaren Blasen“ (vgl. Hall/Hall 1990, 11) und damit die Grenzen zwischen „Privatsphäre“, „Territorium“ und „öffentlichem Raum“ von Kultur zu Kultur stark differieren. Tendenziell ist der persönliche Raum in Kulturen mit einem niedrigen Formalisierungsgrad, also high-context-Kulturen, relativ gering, während es den Angehörigen von low-context- Kulturen eher wichtig ist, sich eine gewisse Privatsphäre vorzubehalten, in die niemand ohne Erlaubnis eindringen darf. Zeitorientierung Bezüglich ihres Verständnisses von bzw. Verhältnisses zur Zeit unterscheidet Hall zwischen Kulturen mit einer eher monochronen und einer eher polychronen Zeitauffassung. In Kulturen mit einer monochronen Zeitauffassung existiert ein lineares Verständnis von Zeit: Aktivitäten werden nacheinander und sequenziell entlang eines Zeitstrahls bewältigt („one thing at a time“), Zeit ist Geld. In polychron orientierten Kulturen hingegen verschwimmen die Zeitfenster. Zeit ist ein Raum, in dem mehrere Aktivitäten gleichzeitig ausgeführt werden („different things at a time“). Häufig geht der in low-context-Kulturen vorherrschende Hang zur Standardisierung und Formalisierung mit einer eher monochronen Zeitauffassung einher, während die Angehörigen von high-context-Kulturen mit einem niedrigeren Formalisierungsgrad weniger Schwierigkeiten damit haben, sich in einem Raum von Zeit zurecht zu finden, in dem mehrere Aktivitäten gleichzeitig bewältigt werden müssen. Informationsgeschwindigkeit Die Informationsgeschwindigkeit beschreibt die Zeit, die benötigt wird, um Informationen in Kommunikationssituationen zu codieren und zu decodieren. Sie wird zunächst einmal von der Art der Information selbst (z. B. Bilder vs. Text) beeinflusst, ist aber auch von Kultur zu Kultur unterschiedlich. Idealtypisch kann zwischen Kulturen mit einer Tendenz zu hohen Informationsgeschwindigkeiten und Kulturen mit einer Tendenz zu niedrigen Informationsgeschwindigkeiten unterschieden werden. Die US-amerikanische Kultur gilt, wie viele low-context-Kulturen, als Kultur mit einer Vorliebe für hohe Informationsgeschwindigkeit. High-context-Kulturen, wie in Japan und im mittleren Osten, weisen hingegen meist eher niedrige Informationsgeschwindigkeiten auf. Ver- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 296 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements296 handlungen sind hier in der Regel deutlich zeitintensiver, da sie unter anderem dazu dienen, sich gegenseitig kennen zu lernen, was auf Grund des geringeren Ausmaßes an Standardisierung und Formalisierung bei high-context-Kulturen besonders wichtig ist. Tabelle 5-8 fasst die wichtigsten Aussagen der Studien von Hall noch einmal überblicksartig zusammen bzw. gibt Beispiele zu den einzelnen Dimensionen: Faktoren/ Dimensionen Niedriger Formalisierungsgrad Hoher Formalisierungsgrad Anwälte Geringe Bedeutung Große Bedeutung Das persönliche Wort Er oder sie ist an das eigene Wort gebunden Man verlässt sich nicht auf das Wort des anderen; es gilt nur das geschriebene Wort Die Verantwortung für Fehler in der Unter nehmung … wird vom Top Manage ment übernommen … wird auf die niedrigste Position abgewälzt Persönlicher Raum Persönlicher Raum sehr gering Personen behalten sich eine gewisse Privatsphäre vor und schätzen es nicht, wenn jemand anderer versucht darin einzu dringen Zeit Polychron – alles zu seiner Zeit Monochron – Zeit ist Geld; Linear – nicht alles gleichzeitig Verhandlungsführung Zeitintensiv – dient u. a. dazu, sich gegenseitig kennen zu lernen Rasches Vorgehen Ausschreibungen Eher selten Weit verbreitet Beispielhafte Länder/ Regionen Japan, Mittlerer Osten USA, Nordeuropa Tab. 5‑8: Das Formalisierungsgradmodell von Hall (Quelle: Hall 1976; vgl. auch Bradley 1999, 156) 5.3.3 Die Kulturstudie von Hofstede Die Studie von Hofstede ist die bei weitem am meisten zitierte und verwendete Kulturstudie im Rahmen des interkulturellen Managements. Hofstede führte Ende der 70er Jahre eine Befragung von IBM-Mitarbeitern aus 72 Niederlassungen in 40 verschiedenen Ländern zu vorwiegend arbeitsbezogenen Werten, Normen, Einstellungen und Überzeugungen durch. Ziel von Hofstede war es, Kulturdimensionen herauszuarbeiten, die die arbeitsbezogenen Wertvorstellungen innerhalb einer jeden Kultur beschreiben sollten (für Details vgl. das Hauptwerk von Hofstede 1980 oder die Erläuterungen zur Studie z. B. bei Müller/Gelbrich 2004, 107–171). Die fünf Kulturdimensionen, die das zentrale und für den Erfolg der Studie maßgebliche Konstrukt waren, lauten (1) Machtdistanz, (2) Individualismus/Kollektivismus, (3) Maskulinität/Femininität, (4) Unsicherheitsvermeidung und (5) Langfrist-/Kurzfristorientierung. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 297 5.3 Interkulturelles Management 297 Machtdistanz Diese Dimension beschreibt, inwieweit Mitglieder einer Gesellschaft erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. Damit ist sie wichtig für den Umgang zwischen hierarchisch unterschiedlich positionierten Mitgliedern einer Kultur. Ausgeprägte Respektsbezeugungen und eine strikte Befolgung der Anweisungen von übergeordneten Personen weisen auf eine hohe Machtdistanz hin. Als Länder mit großer Akzeptanz von Machtunterschieden gelten den Untersuchungen Hofstedes zur Folge (vgl. Hofstede 1997, 30–31) insbesondere viele mittel- und südamerikanische Staaten (Guatemala, Panama, Mexiko, Venezuela, Ecuador), zahlreiche asiatische Staaten (Malaysia, Philippinen, Indonesien, Indien) und die arabischen Länder. Eine niedrige Machtdistanz weisen vor allem nordeuropäische Länder (Dänemark, Schweden, Norwegen, Finnland) und viele mitteleuropäische Länder (Österreich, Schweiz, Deutschland, Niederlande) auf. Individualismus/Kollektivismus Bei dieser Dimension steht die Sichtweise des Individuums in Relation zu den anderen Mitgliedern der Kulturgruppe im Mittelpunkt. Definieren sich die Individuen in einer Kultur primär als Mitglieder von Gruppen, also z. B. eines Teams in einem Unternehmen, so ordnet Hofstede die Kultur als kollektivistisch ein. Sieht sich ein Individuum eher als „Einzelkämpfer“, der seine Ziele alleine erreichen und vor allem für sich und seine Familie sorgen will, und ist das die vorherrschende Sichtweise in der spezifischen Kultur, so ist diese Kultur eher individualistisch geprägt. Diese Einordnung hat wesentliche Auswirkungen auf das Arbeits- und vor allem auch auf das Führungsverhalten in einer Kultur. Meist überwiegt in individualistisch geprägten Ländern das, was Hall als „low-context-Kommunikation“ bezeichnet, d. h. Kommunikation und Führungshandlungen sollten relativ eindeutig und auch ohne Kontexteinbettung verständlich sein. Hofstede zeigt, dass insbesondere die USA sowie die angelsächsisch geprägten Länder Australien, Großbritannien und Kanada sehr individualistisch ausgerichtet sind, während viele mittel- und südamerikanischen Staaten (Guatemala, Ecuador, Panama, Venezuela, Kolumbien) sowie asiatische Staaten (Indonesien, Taiwan, Südkorea, Thailand und Singapur) eine eher kollektivistische Orientierung aufweisen (vgl. Hofstede 1997, 69–70). Maskulinität/Femininität Unter „maskulin“ subsumiert Hofstede Verhaltensweisen, die eine eher aggressive Verfolgung der eigenen Ziele im Wettbewerb mit anderen Individuen oder Gruppen beinhalten. Das „sich durchsetzen“ ist in maskulinen Kulturen mit einem hohen positiven Wert belegt. „Feminine“ Kulturen hingegen zeichnen sich durch die Suche nach einem Kompromiss aus. Als positiv wird eingeschätzt, wenn ein von allen getragener Konsens erreicht wird. Gleichzeitig überschneiden sich die Rollen der Geschlechter in „feminin“ geprägten Gesellschaften deutlich häufiger als in „maskulinen“ Kulturen. Insofern spiegelt sich in dieser Dimension auch die Gleichstellung beider Geschlechter in einer Gesellschaft wider. Im Gegensatz zu den Dimensionen „Machtdistanz“ und „Individualismus/Kollektivismus“, die meist für ganze Regionen ähnlich ausgeprägt waren, sind die Ausprägungen der Dimension „Maskulinität/Femininität“ kaum an bestimmte Regionen gekoppelt: So identifiziert Hofstede neben Japan insbesondere Österreich, Venezuela, Italien, die Schweiz und Mexiko als „maskuline“ Gesellschaften, Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 298 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements298 während als „feminin“ vor allem die skandinavischen Länder (Schweden, Norwegen und Dänemark) sowie die Niederlande, aber auch Costa Rica, Finnland, Chile, Portugal und Thailand gelten (vgl. Hofstede 1997, 115–116). Unsicherheitsvermeidung Die unsichere zukünftige Entwicklung z. B. von ökonomisch relevanten Größen kann als Risiko im Sinne der Gefahr einer Verschlechterung der jetzigen Position oder als Chance zur Nutzung von Möglichkeiten und zur Verbesserung der aktuellen Situation interpretiert werden. Kulturen, die primär die negative Seite der Ungewissheit sehen, versuchen, möglichst viele unsichere Komponenten auszuschließen, beispielsweise durch Versicherungen sowie eine weitestmögliche Formalisierung und Standardisierung von Prozessen und Strukturen. In Kulturen, die der Unsicherheit positiv gegen- überstehen, ist die Ambiguitätstoleranz deutlich stärker und der Hang zur technokratischen Koordination deutlich schwächer ausgeprägt. Wie bei der Maskulinitäts-Femininitäts-Dimension lassen sich auch hinsichtlich der Ungewissheitsvermeidung kaum Länderregionen mit ähnlichen Ausprägungen identifizieren. So lässt sich den Ergebnissen Hofstedes zufolge innerhalb Europas eine starke Neigung zur Vermeidung von Ungewissheit vor allem in Griechenland und Portugal ausmachen. In Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigt sich dagegen eine mittlere, in Dänemark eine schwache Tendenz zur Ungewissheitsvermeidung. Auch die mittel- und südamerikanischen Staaten zeigen sich nicht einheitlich hinsichtlich dieser Dimension. In weiten Teilen Mittel- und Südeuropas überwiegt eine mittlere bis hohe Tendenz zur Vermeidung von Unsicherheit (vgl. Hofstede 1997, 157–158). Langfristige vs. kurzfristige Orientierung Diese im Rahmen einer Folgestudie später noch hinzugefügte Dimension setzt sich mit der zeitlichen Komponente in einer Kultur auseinander. Haben z. B. strategische Überlegungen Vorrang gegenüber operativen und taktischen Fragen und orientieren sich die Unternehmensplanung und die Personalpolitik nicht nur an den Notwendigkeiten und Gegebenheiten der Gegenwart und nahen Zukunft, sondern berücksichtigen die potentiellen Anforderungen der weit entfernten Zukunft, ggf. auch unter Inkaufnahme kurz- und mittelfristiger Verluste, so liegt eine langfristige Orientierung vor. Eine besonders ausgeprägte Langfristorientierung wurde für China, Hongkong, Taiwan und Japan ermittelt, während Pakistan, Nigeria und die Philippinen den Ergebnissen der Studie zufolge ausgesprochen kurzfristig orientiert zu sein scheinen. Deutschland und die USA nehmen eine Mittelposition mit Tendenz zur kurzfristigen Orientierung ein (vgl. Hofstede 1997, 234). Hofstede hat für die betrachteten 40 Länder empirisch Daten erhoben und sie dann auf die oben beschriebenen Dimensionen zugeordnet. Dazu war es nötig, für jede Dimension einen detaillierten Katalog von Beschreibungskriterien zu entwickeln. Tabelle 5-9 zeigt exemplarisch, wie ein solcher Katalog für die Dimension individualistische vs. kollektivistische Kultur in Bezug auf den Umgang mit Konflikten aussieht. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 299 5.3 Interkulturelles Management 299 Conflicts in Individualistic and Collectivistic Cultures Individualistic Collectivistic High tolerance for differences Conflicts are productive and positive Overt confrontation Conflict issue separated from the person Individual expectations as conflict source Action and solution oriented Rational, factual style and rhetoric Open, direct strategies Low tolerance for differences Conflicts are destructive and negative Prevention and suppression Conflict closely tied with the person Collective expectations as source „Face“ and relationship oriented Intuitive, emotional style and rhetoric Ambiguous, indirect strategies Tab. 5‑9: Konflikthandhabung in individualistischen und kollektivistischen Kulturen (Quelle: Bergemann/Sourisseaux 1996, 239) Die Ergebnisse von Hofstede identifizieren für die betrachteten Länder die Ausprägungen der jeweiligen Dimensionen (für einen Überblick über die Ergebnisse vgl. Hofstede 1992, 312–315; 1997). Abbildung 5-9 fasst einige der Ergebnisse im graphischen Überblick für ausgewählte Länder zusammen. In der obersten und untersten Zeile sind die Länder mit den Extremausprägungen für jede Dimension genannt. Die Kurven zeigen die Ausprägungen für das jeweils angegebene Land. Sie zeigen einen der großen Vorteile der Hofstede-Studie: Es kann auf der Basis der Kulturdimensionen und der empirischen Untersuchungen ein Vergleich der Kultur des Ziellandes einer Internationalisierungsstrategie mit der Kultur des Heimatlandes durchgeführt werden. Divergenzen werden deutlich und können einer detaillierten Analyse im Hinblick auf die Konfliktträchtigkeit der Unterschiede Individualismus Maskulinität Ungewissheitsvermeidung große Machtdistanz langfristige Orientierung 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Japan Deutschland USA Kollektivismus Femininität Toleranz v. Ungewissheit geringe Machtdistanz kurzfristige Orientierung Extrempositionen Extrempositionen JapanUSA Griechenland Malaysia Hongkong Guatemala Schweden Singapur Israel Pakistan Abb. 5‑9: Kulturprofil einiger wichtiger Länder nach Hofstede (Quelle: Müller/Kornmeier 2000, 238) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 300 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements300 unterzogen werden. Davon ausgehend können anschließend gezielte Maßnahmen zur Überwindung der kulturellen Unterschiede im Rahmen eines interkulturellen Managements entwickelt werden (vgl. dazu und auch zu den Grenzen dieser Vorgehensweise Abschnitt 5.3.5). Wie ist die Studie von Hofstede generell aus Sicht des Internationalen Managements einzuschätzen? Der große Vorteil der konzeptionellen Anwendbarkeit wurde gerade beschrieben. Eine weitere Stärke ist darin zu sehen, dass der Ansatz durch seine Kulturdimensionen ökonomisch und vom Management der Auslandsaktivitäten her, hoch relevante Einflussfaktoren abbildet. Dies kann an dem Beispiel in Abbildung 5-10 deutlich gemacht werden. Anhand der Ausprägungen der Dimensionen „Machtdistanz“ und „Unsicherheitsvermeidung“ werden typische Organisationsformen für Kulturen mit jeweils hoher bzw. niedriger Ausprägung der Dimensionen entwickelt und empirisch gestützt. Diese Organisationsformen haben eine wesentliche Auswirkung auf die Effizienz der Unternehmensführung (vgl. generell zum Einfluss der Kulturdimensionen auf das Arbeits- und Sozialleben Müller/Gelbrich 2004, 114–155). Was die Gültigkeit der Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Hofstede betrifft, so sind inzwischen eine Vielzahl von Nachfolgeuntersuchungen durchgeführt worden (für einen Überblick der Ergebnisse vgl. z. B. Weidmann 1995; allgemein zur Diskussion des Hofstede-Modells vgl. z. B. Müller/Gelbrich 2004, 156–171; Tayeb 2000, 322–323). Allein zwischen 1980 und 1992 wurde die Studie in ähnlicher Form 61-mal wiederholt low low high high Power Distance U nc er ta in ty A vo id an ce Well-oiled machine (Germanic) Decentralised decision-making Narrow span of control Specialist, technical competence Discretion limited by expertise Top management team Industry and company knowledge Organised by function Compartmentalised (chimneys) Importance of routines and rules Structural solutions Throughput control Efficiency Village market (Anglo/Nordic) Decentralised Generalist People as free agents Entrepreneurial Flexibility More delegation Output control Co-ordination through informal, personal communication Traditional bureaucracy „pyramid of people“ (Latin) Centralised decision-making Co-ordination at the top Less delegation “Cloisonné”, highly specialised Strong role of staff Analytic ability Pyramid of people Informal relationships Elitist (power and authority) Input control Family or tribe (Asian) Centralised Paternalistic Loyalty Generalist Strong social versus task roles Social control Abb. 5‑10: Exemplarische Darstellung kulturell geprägter Organisationsformen (Quelle: Kutschker/Schmid 2011, 731) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 301 5.3 Interkulturelles Management 301 (vgl. Müller/Gelbrich 2004, 159). Das Design der Studie hat sich insbesondere durch eine hohe Operationalisierbarkeit als adäquat bestätigt. Durch die Nachfolgestudien wurde auch ein sehr hoher Detaillierungsgrad des Designs, z. B. bei der Beschreibung und Messung der Kulturdimensionen, erreicht. Die inhaltlichen Ergebnisse konnten zu einem guten Teil bestätigt und weiter detailliert werden, so dass man inzwischen von einem hohen empirischen Verifizierungsgrad ausgehen kann. Die Kulturvergleiche auf Basis der Ergebnisse haben zur Ableitung konkreter Managementmaßnahmen geführt (zum konzeptionellen und inhaltlichen Vergleich der Hofstede-Studie mit anderen Studien zum interkulturellen Management vgl. Kutschker 2004, 526). Der Hauptkritikpunkt der ersten Studie von Hofstede liegt in der Befragung von Mitarbeitern nur eines Unternehmens, nämlich IBM. Die IBM-Unternehmenskultur überlagert die soziokulturellen Variablen, so dass nicht mehr zielgenau gemessen werden kann, wie in dem Land die Soziokultur in einer bestimmten Dimension ausgeprägt ist. Hinzu kommt, dass in dem Modell „Land“ und „Kultur“ gleichgesetzt werden, was insbesondere bei großen Ländern mit mehreren Kulturregionen eine starke Vereinfachung darstellt. Des Weiteren hat Hofstede im Wesentlichen Mitglieder des mittleren Managements befragt. Spezifische Werte und Normen einer sozialen Schicht sind damit wahrscheinlich überrepräsentiert. Generell können Bedenken gegen eine Befragung zu kulturellen Werten mit Hilfe von Fragebögen gefunden werden, da die Reliabilität und Validität hierbei häufig nicht gegeben sind. Trotz dieser Einwände kann die Hofstede-Studie als der wissenschaftliche Referenzpunkt der empirischen Studien zum interkulturellen Management gesehen werden. 5.3.4 Die GLOBE Studie Diese Rolle als Referenzpunkt der Hofstede-Studie wird auch dadurch bestätigt, dass viele andere Studien zum interkulturellen Management explizit auf Hofstede oder zumindest auf Teilen der Untersuchung von Hofstede aufbauen und seinen Ansatz themenspezifisch oder regional fokussieren. Das bekannteste Beispiel ist die GLOBE- Studie. „The meta-goal of GLOBE is to develop an empirically-based theory to describe, understand and predict the impact of specific cultural variables on leadership and organizational processes and the effectiveness of these processes“ (House 2002 , p. 4). Der Untersuchungsgegenstand von GLOBE ist schmäler als bei Hofstede. Im Fokus stehen Führungsprozesse, deren Kulturspezifika identifiziert werden sollen und in einem zweiten Schritt auf ihre Effektivität und Effizienz in spezifischen organisatorischen Rahmen untersucht werden sollen. Der schmälere Untersuchungsgegenstand wird aber mit einem breiteren Messvariablenkatalog erfasst. Zusätzlich zu den fünf Hofstede-Dimensionen werden vier weitere Dimensionen definiert, die die detailliertere Erfassung des Führungsaspekts erlauben sollen (für Details zur GLOBE-Studie vgl. z. B. House et al. 2002; House et al. 2004). Abbildung 5-11 stellt diese im Überblick dar. Bei einem Vergleich mit Hofstede wird deutlich, dass die fünf Dimensionen detailliert und ergänzt werden im Hinblick auf Führungsaspekte. Bei „Collectivism“ wird durch die Einführung einer zweiten Sichtweise genauer auf die individuelle Ebene abgestellt. Bei der Dimension „Maskulinität/Feminität“ wird explizit noch das Verhalten in der Gruppe bei der Durchsetzung eigener Interessen erfasst, was für die Führungserwartungen in einer Kultur einen wichtigen Hinweis liefert. Noch eindeutiger ist der Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 302 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements302 Führungsbezug bei den hinzugefügten Dimensionen „Performance Orientation“ und „Humane Orientation“. Während sich die erste Dimension auf das Leistungsverhalten und die Motivation dazu bezieht, beschäftigt sich die zweite ergänzte Dimension mit dem persönlichen Umgang in der direkten zwischenmenschlichen Beziehung. Bei beiden Dimensionen stehen dabei nicht nur das gewünschte Verhalten sondern vor allem auch die eingesetzten Mittel um dieses Verhalten zu fördern im Fokus. Ähnlich wie bei Hofstede wurde die Ausprägung der einzelnen Dimensionen empirisch in vielen Ländern gemessen. Das Forschungsdesign umfasste vier Schritte: Die Entwicklung der Erhebungs-methode, die Definition von neun Kulturdimensionen, die Erhebung der Daten und die Bestimmung von kultureffizienten Führungsstilen. Für die Erhebung der Daten waren pro Kultur zwei bis fünf Country-Co-Investigators, meist Lehrstühle an Universitäten, zuständig. Entwickelt, koordiniert und ausgewertet wurden die Studie und die Daten vom GLOBE Coordinating Team. Abbildung 5-12 zeigt exemplarisch Ergebnisse der GLOBE-Studie, hier für die Dimensionen „assertiveness“ (Durchsetzungsfähigkeit) und „gender differentiation“ (Geschlechterdiskriminierung) (vgl. z. B. Javidan/House 2001, 294; 296). Diese für alle neun Dimensionen und die wichtigsten Länder ermittelten Werte wurden in einem nächsten Schritt überführt in kulturadäquate Führungsstile. Die Ableitung solcher kulturadäquater Führungsstile erfolgt nach folgendem Muster (vgl. für weitere Beispiele Javidan/House 2001, 295; 297–302). Bezüglich der Führungskomponente „Kommunikation“ gilt z. B. für die USA: „The U.S. is among the highest ranked countries on assertiveness and performance orientation. It is in the middle range on all the other dimensions.“ (Javidan/House 2001, 302). Die neun Kulturdimensionen der GLOBE-Studie Uncertainty Avoidance Power Distance Collectivism I Collectivism II Gender Egalitarianism Assertiveness Future Orientation Performance Orientation •Uncertainty Avoidance is defined as the extent to which members of an organization or society strive to avoid uncertainty by reliance on social norms, rituals, and bureaucratic practices […]. •Power Distance is defined as the degree to which members of an organization or society expect and agree that power should be unequally shared. •Societal Collectivism reflects the degree to which organizational and societal institutional practices encourage and reward collective distribution of resources and collective action. • In-Group Collectivism reflects the degree to which individuals express pride, loyalty and cohesiveness in their organizations or families. •Gender Egalitarianism is the extent to which an organization or a society minimizes gender role differences and gender discrimination. •Assertiveness is the degree to which individuals in organizations or societies are assertive, confrontational and aggressive in social relationships. (Durchsetzungsfähigkeit) •Future Orientation is the degree to which individuals in organizations or societies engage in future-oriented behaviors such as planning, investing in the future and delaying gratification, •Performance Orientation is the degree to which individuals in organizations or society encourages and rewards group members for performance improvement and excellence. •Humane Orientation is the degree to which individuals in organizations or societies encourage and reward individuals for being fair, altruistic, friendly, generous, caring and kind to others. Humane Orientation Abb. 5‑11: Die neun Kulturdimensionen der GLOBE‑Studie (Quelle: in Anlehnung an House et al. 2002, 5–6) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 303 5.3 Interkulturelles Management 303 Dieses Ergebnis aus der Datenermittlung bei GLOBE führt zu folgender Führungsstilempfehlung: „To a typical American manager, effective communication means direct and explict language. Facts and figures and rational thinking are important pillars of communication. Economic rationale and expected outcomes are the key criteria in decision-making.“ (Javidan/House 2001, 302). Die konzeptionellen Vorteile der GLOBE Studie, gerade im Vergleich zu Hofstede, liegen in der Erweiterung und Detaillierung der Dimensionen. Dadurch gelingt es, die managementrelevanten Besonderheiten einer Kultur noch genauer abzubilden. Dies auch, weil die Methodik der Erhebung der Ausprägungen der einzelnen Dimensionen durch ein standardisiertes, Fragebogen gestütztes Verfahren wissenschaftlichen Anforderungen genügt. Dementsprechend lassen sich konzeptionelle sauber abgeleitete und empirisch gestützte Aussagen zu Führungserwartungen und -erfordernissen für einzelne Kulturbereiche ableiten. Als Kritik können bei GLOBE die grundsätzlichen Gegenargumente für Kulturstudien angebracht werden. Die Identifikation von Attributen, die einer Kultur zugewiesen werden, kann zu einer unzulässigen Pauschalierung führen, die Stereotype fördert und eine Differenzierung z. B. nach individuellen Persönlichkeitsmerkmalen vermissen lässt. Gerade diese Differenzierung ist aber für die Führung von Mitarbeitern, auf die GLOBE explizit abstellt, besonders wichtig. Hinzu kommt, dass GLOBE sich ausschließlich mit dem Führungsverhalten beschäftigt und dadurch andere kulturspezifische Aspekte, wie sie bei Hofstede thematisiert werden, ausgespart werden. Zusätzlich kann es bei der weltweiten Datenerhebung durch die 150 Country-Co-Investigators trotz aller Koordinationsbemühungen durch andere Interpretationen und Vorgehensweisen zu Fehlern bei der Datengenese kommen. Country Rankings on Assertiveness Least Assertive Countries in Globe Medium Assertive Countries in Globe Most Assertive Countries in Globe Sweden 3.38 Egypt 3.91 Spain 4.42 New Zealand 3.42 Ireland 3.92 U.S. 4.55 Switzerland 3.47 Philippines 4.01 Greece 4.58 Japan 3.59 Ecuador 4.09 Austria 4.62 Kuwait 3.63 France 4.13 Germany (Former East) 4.73 Country Rankings of Gender Differentiation Most Gender Differentiated Countries in Globe Medium Gender Differentiated Countries in Globe Least Gender Differentiated Countries in Globe South Korea 2.50 Italy 3.24 Sweden 3.84 Egypt 2.81 Brazil 3.31 Denmark 3.93 Morocco 2.84 Argentina 3.49 Slovenia 3.96 India 2.90 Netherlands 3.50 Poland 4.02 China 3.05 Venezuela 3.62 Hungary 4.08 Abb. 5‑12: Länderbezogene Ergebnisse der GLOBE‑Studie in den Dimensionen „assertiveness“ und „gender differentiation“ (Quelle: in Anlehnung an House et al. 2002, 5‑6) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 304 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements304 5.3.5 Kulturbedingte Ineffizienzen und deren Überwindung 5.3.5.1 Ursachen und Problembereiche kulturbedingter Ineffizienzen Durch die Hofstede-Ergebnisse können die Unterschiede zwischen Kulturen gemessen und dargestellt werden. Damit ist man dem Ziel des interkulturellen Managements, der Beseitigung bzw. Überwindung von Kulturunterschieden, die zu Ineffizienzen in der operativen und strategischen Unternehmensführung führen können, ein Stück näher gekommen. Um konkrete Maßnahmen eines interkulturellen Managements zur Problemüberwindung identifizieren zu können, müssen als nächstes die Ursachen für die Ineffizienzen gefunden werden. Im Folgenden werden mögliche Quellen von solchen Ineffizienzen vorgestellt. Negierung kultureller Unterschiede Als grundlegende Quelle kulturbedingter Ineffizienzen ist die generelle Nichtbeachtung von zum guten Teil schon belegten kulturellen Unterschieden im Management- und Arbeitsverhalten zu sehen. Sie führt zu grundlegenden Verständnisproblemen, da die Unterschiede der individuellen Ebene des Mitarbeiters bzw. Geschäftspartners und nicht der Soziokultur zugeschrieben werden. Kommunikationsmissverständnisse Tieferer Grund dieses Problembereichs ist die unterschiedliche inhaltliche Deutung von Aussagen oder auch nonverbalen Kommunikationsformen (vgl. für Beispiele z. B. Zinkota/Ronkainen/Moffet 2002, 38–39), die, selbst wenn sie wörtlich übersetzt werden können, in einer Kultur auch eine kontextbezogene Bedeutung haben. Ein Beispiel dafür ist die Verneinung einer Frage, die in einigen Kulturen als eine Aussage mit deklaratorischem Charakter gilt, während sie in anderen Kulturen zunächst nur ein Zeichen von Respekt oder Zurückhaltung ist und inhaltlich nicht zwangsläufig als Verneinung interpretiert werden kann. Der folgende „Erlebnisbericht“ eines chinesischen Gastes anlässlich einer privaten Einladung zum Essen bei einer deutschen Familie macht dies deutlich (vgl. Textbox 5-1). Höflich, aber hungrig „Herr Wu, was darf ich Ihnen zum Trinken anbieten? „Nein, danke. Das Essen ist köstlich. Gulasch und Nudeln – eines meiner Lieblingsessen.“ Nach einer Weile fragt die Gastgeberin: „Wer möchte noch etwas? Wie ist es mit Ihnen, Herr Wu? Möchten Sie noch etwas?“ „Oh, nein, danke.“ Es gehört sich bei uns zu Hause nicht, schon auf die erste Aufforderung hin zuzugreifen. „Schade, ich dachte es schmeckt Ihnen.“ „Ja, aber ich …“ Anschließend kommt der Nachtisch: Erdbeeren mit Sahne. Hier in Deutschland schmecken mir die Erdbeeren viel besser als bei uns. Unsere Erdbeeren sind winzig und dazu noch sauer. Ich habe nur so viel genommen, wie es die Sitte bei uns erlaubt, und genieße den Duft und die Süße der Früchte. Ich werfe verstohlen einen Blick in die Schüssel. „Darf ich Ihnen noch etwas geben?“ fordert diesmal Herr Herz auf. „Ach … nein, danke.“ Lieber warte ich auf die zweite Aufforderung. „Schade. Sie essen das wohl nicht sehr gern, oder?“ „Wie schade, dass Sie so wenig von all dem essen!“ schließt sich Frau Herz ihrem Mann an. Im Nu ist die Schüssel leer. Als wir auf dem Sofa sitzen, fragt die Gastgeberin: „Wollen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 305 5.3 Interkulturelles Management 305 Sie Kaffee?“ „Nein, danke.“ Halb hungrig, halb durstig habe ich mich nach Hause geschleppt. Aber ich bin doch froh, dass ich nichts Unhöfliches getan habe.“ Textbox 5‑1: Höflich, aber hungrig (Quelle: Müller/Gelbrich 2004, 379) Die in dem Beispiel gezeigten Probleme lassen sich gut anhand des Grundmodells der bidirektionalen Kommunikation (vgl. z. B. Prakke 1968, 101: ausführlicher z. B. Merten „reflexives Kommunikationsmodell“, vgl. Merten 1977, 134) verdeutlichen: Sender und Empfänger stehen in einer Interaktionsbeziehung, in der sie sich bestimmter „Codes“ (z. B. Sprache, Lächeln) bedienen, um eine Botschaft (z. B. Zufriedenheit mit dem Essen) zu codieren und zu decodieren. Die Beteiligten versuchen nun, diese Zeichen bzw. Codes entsprechend ihrer unterschiedlichen kulturspezifischen Hintergründe, also z. B. den Grundannahmen, Werten, Normen und Einstellungen, welche die conceptas-Ebene des Eisberg-Modells (vgl. Abschnitt 5.3.1) konstituieren, zu interpretieren und zu bewerten, um sich adäquat zu verhalten. Das zentrale Problem besteht nun darin, dass die Interaktionspartner sich dieser Kulturgebundenheit bzw. soziokulturellen Determiniertheit gerade in Bezug auf die tiefer liegenden Schichten des Eisbergs häufig nicht bewusst sind und damit Gefangene der trügerischen Annahme sind, dass sie gemeinsame Argumentationsgrundlagen hätten. Die Tatsache, dass die gleichen Probleme auch die Reaktion des Empfängers betreffen, die als Feedback eigentlich zeigen sollte, inwieweit der Kommunikationsprozess erfolgreich war, hindert beide Seiten daran, die aufgetretenen Probleme richtig zu interpretieren und nach den soziokulturellen Ursachen der Missverständnisse zu suchen. Weitere Störpegel, z. B. sprachliche Unsicherheit oder die Einschaltung eines Dolmetschers, verstärken das Potenzial für Missverständnisse zusätzlich. Sender Codierung Decodierung Empfänger Feedback Reaktion Störpegel z.B. Kommunikation über Dolmetscher Soziokultureller Kontext A Soziokultureller Kontext B Botschaft • verbal z.B. lexikalische Entsprechung • paraverbal z.B. Sprechtempo, Lautstärke, Redepausen • non-/extraverbal z.B. Blickkontakt, räumliche Distanz Abb. 5‑13: Grundschema bidirektionaler Kommunikation im interkulturellen Kontext Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 306 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements306 Organisation von Teamarbeit und Verhalten in der Gruppe Explizite und implizite Regeln der Zusammenarbeit und bei der Entscheidungsfindung in der Gruppe können von Kultur zu Kultur sehr unterschiedlich sein, wie die Ausprägungen z. B. der Dimensionen Machtdistanz oder Individualismus/Kollektivismus bei Hofstede zeigen (vgl. Abschnitt 5.3.3). Unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Problemlösung und ein divergierendes Rollenverständnis führen nicht nur zu Zeitverzögerungen, sondern können auch erheblichen Einfluss auf die Qualität des Ergebnisses der Gruppenarbeit haben. Das folgende Beispiel macht dies deutlich (vgl. Textbox 5-2): Mike Burgess is an operations manager from the USA who is in charge of a multi cultural team in Indonesia, which includes a number of Japanese experts on pro duction control. At a team meeting beginning at 9.00 a.m. he is surprised to find that at 9.20 a.m. three of the remaining members of the Indonesian team are still arriving, each bringing with them an additional three uninvited participants. The room has to be reorganised and an extra nine chairs brought in. Four members of the Japanese team have reorganised themselves so that they are sitting together. Mr Budi, the senior Indonesian member, is due to deliver the opening formal comments and eventually arrives at 9.45 a.m. He begins his opening address immediately but exceeds his allotted five minutes, taking ten minutes in all. The meeting itself is finally underway at 9.55 a.m. Mike presents the agenda and outlines the objectives of the meeting and invites questions. To his surprise, no one volunteers with a first question. He then realises that Mr Budi, as senior member, is expecting to be invited to make comments. After he does so the rest of the team joins in. The meeting is going well, but Mike becomes annoyed by side conversations among the Indonesian team members – as a rule he likes his meeting to maintain their focus on achieving the final results and objectives. Halfway through the meeting, Mike and his marketing director have a disagree ment. The openness of the heated debate surprises the Indonesian and Japanese teams. By 10.30 a.m. everyone is irritated and Mike suggests a coffee break, at which point the Indonesians express surprise that Mike has not ordered any snacks. When the meeting reconvenes, Mike wants to reach a decision so he asks Mr Yamaguchi, the senior Japanese team member, to agree to a vote. Mr Yamaguchi replies by asking for a week to consult with his headquarters in Tokyo, which frustrates Mike whose project will now be delayed. Mr Yamaguchi decides this is an opportunity to vent his own frustrations and he questions Mike, who works on the upper floor, about his failure to reply directly to the e mails he has been sent. Mr Yamaguchi does not understand why Mike cannot meet with him personally to discuss some of the issues contained in these e mails. Textbox 5‑2: Organisation von Teamarbeit als Quelle kulturbedingter Ineffizienzen (Quelle: Wall/Minocha/Rees 2010, 180) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 307 5.3 Interkulturelles Management 307 Unterschiede in den Geschäftsusancen und der Alltagsorganisation Die Anbahnung und Abwicklung von Transaktionen, oder allgemein gesprochen, die Art und Weise, wie Geschäftsbeziehungen aufgebaut und gepflegt werden, unterliegen in starkem Ausmaß soziokulturellen Einflüssen. Bei einigen Kulturen spielen ausschließlich die „hard facts“ eines geschäftlichen Angebots eine Rolle; allen voran der Preis aber auch Service, Garantien oder übernommene Risiken bestimmen die Vergabe von Aufträgen. In anderen Kulturen wiederum kommen zu diesen objektiven Kriterien noch „soft facts“, die vor allem durch die vertrauensvolle Beziehung und die lange währende Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern geprägt sind. In China bezeichnet man diesen Teil der geschäftlichen Beziehungen mit Guanxi. Diese informellen Beziehungen dürfen aber nicht gleichgesetzt werden mit Korruption oder unberechtigter Vorteilsannahme. Allerdings können die Grenzen fließend sein, wie das folgende Beispiel gut deutlich macht (vgl. Textbox 5-3). „Für Choleriker ist Indien tödlich” Gelassenheit zahlt sich aus/Managererfahrungen in einem fremden Kulturkreis Mir. WALLDORF, 11.  Oktober. Wen es beruflich nach Indien zieht, der sollte im neuen Job reichlich Standhaftigkeit gegen Bestechungsversuche und im Privaten viel Verständnis gegenüber einer neuen Kultur mitbringen. Das empfiehlt Clas Neumann, seit fünf Jahren in Indien und dort Chef von 1200 Softwareentwicklern am SAP Standort Bangalore. In Indien gibt es „ein anderes Verständnis von Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit,“ hat Neumann erfahren. Der tägliche Stromausfall oder trockene Wasserhähne müssen einfach einkalkuliert werden. Und auch andere Abläufe im Alltag sind ge wöhnungsbedürftig. Wer einen Klempner braucht, komme telefonisch nicht weit. Am besten man schickt seinen Fahrer, der holt den Klempner aus seiner Werkstatt, bringt ihn in die Wohnung, überwacht die Reparatur und fährt den Handwerker wieder zurück, rät Neumann. Dass Handwerker auch nicht immer helfen können, hat der SAP Manager im eigenen Haus erfahren. Seit einem Jahr tropft es im Schlafzimmer, weil das Dach undicht ist. Zunächst hat Neumann das Wasser in einem Eimer aufgefangen, jetzt steht dort eine schöne indische Vase, die den gleichen Zweck erfüllt. „Es stört mich nicht mehr.“ sagt Neumann, der wiederholt zur Gelassenheit rät. „Für Choleriker ist Indien tödlich“. Und für die gebe es immer einen Grund, sich in Indien aufzuregen. Doch durch Rumschreien habe sich dort noch nie etwas bewegt, Neumann, dem eine Sympathie zu Indien stets anzumerken ist, empfiehlt im Alltag etwas von der „indischen Lebensweise anzunehmen“. Ist der Alltag halbwegs bewältigt, sollten Neulinge im Unternehmen als ers tes lernen, sich von gewohnten Führungsstilen zu verabschieden. Neumann rät zum wiederholten Nachfragen oder erinnern. Es sei kein böser Wille, aber wer nicht nachfrage, erlebe am Ende mitunter Überraschungen. Fehler Nummer zwei: Was Inder überhaupt nicht leiden können, sind Vergleiche nach dem Motto „In Deutschland machen wir das so“, gefolgt von weiteren Erklärungen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 308 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements308 Eine gewisse Beharrlichkeit muss gegen die allseits üblichen Bestechungsversuche aufgebracht werden. Egal ob Gebäude gebaut werden oder Kaffeemilch bestellt wird. „Die Lieferanten kommen stets mit privaten zusätzlichen Leistungen um die Ecke“, sagt Neumann. Das reiche von Einladungen in teuere Restaurants über Kurz urlaub auf den Malediven bis zum Leasingwagen zur privaten Nutzung. „Man muss schon einen festen Standpunkt haben, sonst gerät man schnell in Abhängigkeit“, sagt Neumann. In Indien werden derartige Zusatzleistungen zum Geschäft offen offeriert, „alles ist ein Deal“. SAP, das konzernweit Antikorruptionsmanagement unterstützt, lehne diese Art von Geschäft ab. Zahlreiche Lieferanten hat Neumann schon aussortiert. Von den Zulieferern, die zu Beginn von Neumanns Zeit in Indien SAP bedienten, ist keiner mehr im Geschäft. Textbox 5‑3: Geschäftsusancen in Indien (Quelle: FAZ, 18.10.2004) Die hier ebenfalls angesprochenen Führungsunterschiede werden im folgenden Abschnitt im Detail thematisiert. Stereotypen als Quelle kulturbedingter Ineffizienzen Die Nichtbeachtung von Kulturunterschieden kann, wie die bisherigen Beispiele gezeigt haben, zu Problemen führen. Aber auch ein Kulturbewusstsein, das auf falschen Vorstellungen beruht, ist hinderlich. Solche Stereotypen sind in vielen Fällen falsch, provozieren damit ein falsches Verhalten und verhindern das Eingehen auf individuelle Besonderheiten beim Gesprächspartner oder Mitarbeiter aus der anderen Kultur. Das folgende Beispiel macht solche Stereotypen im Verhältnis deutsche vs. französische Besprechungskultur deutlich (vgl. Textbox 5-4). Oftmals wird von den beteiligten Personen auf solche „Schablonen“ zur Bewältigung der Komplexität in interkulturellen Situationen zurückgegriffen. Solche stereotypen Bilder können im Rahmen von Geschäftskontakten selektive Wahrnehmungsprozesse nach sich ziehen, die dann das tatsächliche Bild vom Geschäftspartner verfestigen. Ethnozentrische Überheblichkeit Es ist nahezu generell beobachtbar, dass Mitglieder vieler ethnischer Gruppierungen dazu neigen, die Normen und Werte und die Leistungen ihrer Kultur denen anderer bzw. aller anderen Gruppen als überlegen einzustufen. Dies kann zu impliziten Haltungen und dann expliziten Handlungen führen, die die Beziehung zu Mitgliedern anderer Kulturen schwierig machen, da die aus deren Sicht überhebliche Haltung nicht akzeptiert wird und Abwehrreaktionen hervorruft. Besonders deutlich zeigen sich solche Muster bei Kontakten zwischen Personen, die aus Ländern mit sehr unterschiedlichen technisch-ökonomischen Standards stammen. Der höhere technische und/oder administrative Stand der eigenen Kultur wird als Beleg für die Überlegenheit gesehen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 309 5.3 Interkulturelles Management 309 • Deutsche stellen detaillierte, ausgetüftelte Tagesordnungen vor, um ein siche res Gerüst für Verhandlungen zu haben, Franzosen ignorieren sie weitgehend; • Deutsche dokumentieren ihren Arbeitseifer und ihre Ernsthaftigkeit, indem sie mit schweren Aktenkoffern und dicken säuberlich geordneten Akten in die Sitzung kommen, während Franzosen allenfalls dünne Mappen, sog. „chemises“ mitbringen; • Deutsche machen sich bei Franzosen unbeliebt, indem sie sofort in die Tages ordnung einsteigen und zur Sache kommen, während Franzosen die Sitzung mit humorvollen oder höflichen Äußerungen über Wetter, Tagungsort, Teil nehmer elegant beginnen und erst einmal bemüht sind, eine angenehme, freundliche Arbeitsatmosphäre zu schaffen; • Franzosen laden die Deutschen zu einem gepflegten, und in der Regel ausge dehnten Mittagessen ein, während Deutsche am liebsten weiterarbeiten wür den, sich auch mit belegten Brötchen zufrieden gäben, um möglichst schnell die Tagesordnung erledigen zu können. Textbox 5‑4: Stereotypen deutscher vs. französischer Besprechungskultur 5.3.5.2 Maßnahmen zur Verbesserung der Kulturkompetenz Die genannten Quellen kulturbedingter Ineffizienzen können durch eine Erhöhung der Kulturkompetenz zumindest teilweise beseitigt werden. Kulturkompetenz umfasst dabei die Kenntnis über die zentralen Werte und Normen einer anderen Kultur. Dazu kommt die Beherrschung von Verhaltensweisen zur Überwindung von Unterschieden, die zu Problemen in der Zusammenarbeit auf Einzel- oder Gruppenebene oder generell zu einer Beeinträchtigung der Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens im Ausland führen können (vgl. zu einer detaillierten Diskussion von Kulturkompetenz bzw. interkulturelle Kompetenz Stark 2005, 32–47). Dabei bedeutet Kulturkompetenz aber nicht, dass man als Unternehmen oder als im Ausland tätiger Mitarbeiter versuchen sollte, die Verhaltensweisen und Umgangsformen in der anderen Kultur möglichst perfekt nachzuahmen. Der Versuch einer solchen Imitation misslingt ohnehin in den meisten Fällen, ist häufig wenig glaubwürdig und wird auch regelmäßig nicht erwartet. Die Betonung bei Kulturkompetenz liegt im Verstehen der anderen Kultur und der Vermeidung von Verhaltensweisen und Handlungen, die in dieser Kultur als negativ angesehen werden und deshalb Ablehnungsreaktionen hervorrufen würden. Die Verbesserung der Kulturkompetenz kann durch den gezielten Einsatz von Personalentwicklungsmaßnahmen, z. B. in Vorbereitung eines Auslandseinsatzes im Rahmen einer Entsendung (vgl. dazu auch Abschnitt 4.5.3) oder der Übernahme eines ausländischen Unternehmens (vgl. dazu z. B. Morosini 2005; Lucks/Meckl 2002, 264–265), erfolgen. Als einzelne Maßnahmen kommen in Frage (für einen Überblick über Trainingsmaßnahmen zur Steigerung der Kulturkompetenz vgl. Stark 2005, 73–91; zur Anwendung auf einen konkreten Fall Meng 2003, 170–185): •• Informationsorientiertes Training: Hier werden Daten und Fakten über die Zielkultur vermittelt. Dies kann insbesondere an Episoden und Fallbeispielen erfolgen, die von erfahrenen Auslandsmanagern präsentiert werden. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 310 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements310 •• Kulturorientiertes Training: Ziel ist die Sensibilisierung für Kulturproblematik („culture-awareness“), um auf die Quelle von Ineffizienzen aufmerksam zu machen und ein Bewusstsein für diesen Problembereich zu schaffen. Als didaktische Formen haben sich hier Simulationsspiele, die die Konfrontation zwischen eigenen und fremden kulturellen Regeln zum Thema haben, bewährt. •• Interaktionsorientiertes Training: Der wichtigste Punkt bei dieser Stufe der Vermittlung von Kulturkompetenz liegt in der Interaktion mit Personen aus fremden Kulturen. Es soll eine Annäherung an reale Situationen erreicht werden. •• Verstehensorientiertes Training: Diese höchste Stufe der Kulturvermittlung versucht ein tieferes Verständnis für den anderen Kulturkreis zu wecken. Es soll verstanden werden, warum die Werte in einer Kultur so ausgeprägt sind, um z. B. eine Antizipation der Reaktionen zu erleichtern. Eine detaillierte Beschäftigung mit der Geschichte und der Politik eines Landes sind hier vonnöten. Diese Einzelmaßnahmen können in strukturierten Trainings zusammengefasst werden. Tabelle 5-10 zeigt einen Vorschlag für solch ein Training. Empfohlene Abfolge der Aktivitäten „Involvement“ der Teilnehmer Risikograd bzw. Intensität der Trainingsmethode Lernbereich Vorträge, Präsen tationen, Videos Passiv Sehr niedrig Gewohnt Kognitiv Diskussionen, Gruppendiskus sionen Aktiv Niedrig Gewohnt Kognitiv Workshops (Problemlösen in Gruppen) Aktiv Mittel Für einige unge wohnt Kognitiv Fallstudien Passiv (Reflexion) Aktiv (Diskussion) Hoch Für viele ungewohnt Kognitiv Affektiv Rollenspiele Aktiv Hoch Für viele ungewohnt Affektiv Verhaltensorientiert Simulationen Aktiv Hoch Für die meisten ungewohnt Affektiv Verhaltensorientiert Tab. 5‑10: Interkulturelles Trainingsprogramm (Quelle: Kainzbauer 2002, 31; Stark 2005, 81) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 311 5.3 Interkulturelles Management 311 5.3.6 Personalwirtschaftliche Aspekte des interkulturellen Managements 5.3.6.1 Mitarbeiterführung im interkulturellen Kontext Wesentliche Aufgabenfelder der internationalen Personalwirtschaft wurden in Abschnitt  4.5 bei der funktionenbezogenen Betrachtung des Internationalen Managements thematisiert. Es gibt allerdings spezifische Aspekte im internationalen Personalmanagement, die ursächlich auf die kulturellen Unterschiede der Mitarbeiter zurückführen sind. Drei zentrale Problemfelder, die Führung von Mitarbeitern mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund, die Arbeit in Teams mit Mitgliedern aus verschiedenen Kulturen (vgl. Abschnitt 5.3.6.2) und die kulturbezogene Konstruktion von Anreiz- und Beurteilungssystemen (vgl. Abschnitt 5.3.6.3) werden im folgenden thematisiert (zu weiteren Problemfeldern und zur Abgrenzung von interkulturellem Personalmanagement vgl. Kühlmann/Dowling 2005, 929–933). Zunächst zur Problematik der Führung von Mitarbeitern bei kultureller Diversität (zu kultureller Diversität vgl. z. B. Harrison/Klein 2007). Führung von Mitarbeitern bedeutet in ihrer grundlegendsten Form eine soziale Interaktion zwischen einem Führenden und einem Geführten (vgl. allgemein zur Personalführung z. B. Weibler 2012; ausführlich zur Führung in internationalen Unternehmen Kühlmann 2008) mit dem Ziel, das Verhalten der Mitarbeiter in einer gewünschten Form zu beeinflussen (vgl. Scherm/Süß 2001, 330). Als solche kann sie gut durch das Grundmodell des bidirektionalen Kommunikationsprozesses (vgl. Abschnitt 5.3.5.1; Abbildung 5-13) beschrieben werden. Die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter führt, wird als Führungsstil bezeichnet. Autoritäre, kooperative oder demokratische Führungsstile unterscheiden sich im Wesentlichen nach dem Ausmaß der Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen. Der Führungsstil eines Vorgesetzten ist Ausdruck seiner Vorstellung von „richtiger“ Führung. Von Seiten der Mitarbeiter wiederum bestehen Führungserwartungen. In ihnen manifestiert sich die Vorstellung der Mitarbeiter, wie sich ein Vorgesetzter ihnen gegenüber verhalten sollte. Dieses Verhalten äußert sich in Form von Führungshandlungen, die z. B. in Anweisungen, dem Setzen von Zielen oder der Beurteilung einer Leistung bestehen (vgl. genauer Kühlmann 2008, 46–48). Bei einer grundsätzlichen Diskrepanz zwischen dem Führungsstil und den Führungserwartungen kommt es zur Führungsunzufriedenheit (vgl. Scholz 1994, 856), die zu Ineffizienzen in der Zusammenarbeit von Vorgesetztem und Mitarbeiter führt. Dieser Zusammenhang macht deutlich, dass der Führungserfolg kulturabhängig zu sehen ist. In jeder Kultur gibt es spezifische Führungserwartungen und Vorstellungen darüber, wie ein adäquater Führungsstil auszusehen hat. Damit wird das potenzielle Risiko einer Führung durch Vorgesetzte aus einer anderen Kultur deutlich: Stimmen die Führungserwartungen der Mitarbeiter aus der Auslandskultur nicht mit dem im Herkunftsland des Vorgesetzten als richtig erachteten Führungsstil überein, so wird es zu Führungsunzufriedenheit mit all ihren negativen Auswirkungen, wie Minderleistung oder erhöhter Fluktuation, kommen. Eine Möglichkeit, solche Diskrepanzen konzeptionell zu identifizieren, ist der Vergleich der Heimatkultur des Vorgesetzten mit der Gastlandkultur der ausländischen Mitarbeiter anhand der Kulturdimensionen von Hall (vgl. Abschnitt 5.3.2) oder von Hofstede (vgl. Abschnitt 5.3.3). Beispielsweise erwarten die Angehörigen von low-context-Kultu- Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 312 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements312 ren ein deutlich höheres Ausmaß an unmittelbaren, explizit formulierten Anweisungen als Mitglieder von high-context-Kulturen, die einen zu hohen Detailliertheitsgrad der Anweisungen als Misstrauen oder Bevormundung empfinden. Auch unterschiedliche Vorstellungen von der „richtigen“ Zeitauffassung können Anlass zur Führungsunzufriedenheit geben, z. B. dann, wenn der Führende die eigene Zeitauffassung als superior gegenüber der Zeitauffassung des Geführten erachtet. So neigen die Angehörigen von Kulturen mit monochroner Zeitauffassung dazu, eine polychron geprägte Arbeitsweise mit ineffizientem und unorganisiertem Zeitmanagement gleichzusetzen. Auch die fünf Kulturdimensionen Hofstedes können in ihren Ausprägungen auf ein erwartetes Führungsverhalten in einer Kultur konkretisiert werden. Eine hohe Machtdistanz in einer Kultur impliziert, dass erwartet wird, dass der Vorgesetzte durch Anordnungen direkten Einfluss auf die Mitarbeiter nimmt und zentral die Entscheidungen für seine Leitungsspanne trifft. Bei einem ausgeprägten Kollektivismus wird eher erwartet, dass die Gruppenleistung bewertet und nicht ein Einzelner herausgenommen wird (vgl. Kühlmann 2005a, 179). Eine solche Beschreibung des Kulturrahmens durch Identifikation der soziokulturellen Werte der Kultur, aus welcher der Mitarbeiter stammt, erlaubt eine zumindest grobe Einordnung der Orientierung der Mitarbeiter. So kann auch versucht werden, Charakteristika auf übergeordneter Basis zu identifizieren. Was den Führungsstil betrifft, so ist dieser in Industrieländern nach empirischen Ergebnissen eher partizipativ ausgeprägt, während er in Schwellenländern eher autoritäre Züge und in Entwicklungsländern häufig paternalistische Ausprägungen hat. Wenn nun eine starke Divergenz erkannt ist, wie können die daraus resultierenden potenziellen Risiken vermindert werden? Vier grundlegende Problemlösungsstrategien kommen in Betracht (vgl. Kühlmann/Dowling 2005, 934): •• Dominanzstrategie: Der Führungsstil des Vorgesetzten, z. B. aus der Muttergesellschaft, wird als überlegen proklamiert und offiziell durchgesetzt. Eine Akzeptanz durch die Mitarbeiter wird als Voraussetzung zum Verbleib im Unternehmen gesehen. Dem Vorteil des einheitlichen und hoffentlich effizienten Führungsstils im Unternehmen steht hier aber die Gefahr des Verlustes von wichtigen Mitarbeitern, die sich nicht anpassen bzw. den vorgegebenen Führungsstil nicht praktizieren wollen, gegenüber. •• Anpassungsstrategie: Der Führungsstil wird bei dieser Variante dem kulturellen Umfeld angepasst. Dies führt tendenziell zu einer größeren Führungszufriedenheit der Mitarbeiter. Allerdings ist nicht garantiert, dass der Vorgesetzte den erwarteten Führungsstil auch richtig praktizieren kann und dass dieser kulturspezifische Führungsstil effizient im Hinblick auf die Erreichung der Abteilungs- und Unternehmensziele ist. •• Kompromissstrategie: Hier werden von Vorgesetzten vor allem Führungshandlungen eingesetzt, die in der Gastkultur akzeptiert werden. Allerdings werden die Ziele und Führungsgrundsätze aus der Heimatkultur übernommen, so dass die Schwierigkeit bei diesem Ansatz darin liegt, die grundlegenden Werte der Heimatkultur durch geeignete Führungsmaßnahmen in die Rahmenbedingungen der Gastkultur zu „übersetzen“. •• Integrationsstrategie: Während bei den bisherigen Ansätzen einer der Führungsstile als bestimmend angesehen wurde, werden bei der Integrationsstrategie neue Elemente kreiert und Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 313 5.3 Interkulturelles Management 313 eingesetzt. Dabei wird die Kultur des Gastlandes als prinzipiell gleichwertig zur eigenen Kultur angesehen. Dieses Neuentwickeln von Führungsinstrumenten stellt hohe Anforderungen an die Führungserfahrung des Vorgesetzten. Es ist nicht möglich die am besten geeignete Strategie zu identifizieren, da der Erfolg von Führungsstilen und einzelnen Führungshandlungen stark situativ beeinflusst wird. Unter anderem spielen die Qualifikation der Mitarbeiter, die fachliche Autorität und die Sanktionsmacht des Vorgesetzten sowie die ökonomischen Rahmenbedingungen eine starke Rolle bei der Akzeptanz von Führung durch Mitarbeiter aus einer anderen Kultur. 5.3.6.2 Etablierung und Führung multikultureller Gruppen Im Zuge der Ausweitung internationaler Aktivitäten kommt es zwangsläufig zur Einrichtung von Arbeitsgruppen und Teams, die Mitglieder aus zwei, eventuell auch mehreren Kulturen zusammenfassen. Teams zur Umsetzung von neuen Marktbearbeitungsstrategien, die von der Zentrale vorgegeben sind, oder auch Entwicklungsteams, die neue, auf einen nationalen Markt angepasste Produkte entwickeln, sind häufige Beispiele für solche kulturheterogenen Arbeitsgruppen. Im vorigen Abschnitt wurde deutlich, welche Risiken die Führung von Mitarbeitern aus anderen Kulturen birgt. Für Teams gelten diese Risiken in noch verschärfter Form, da zusätzlich zur vertikalen Führungsproblematik die horizontale Zusammenarbeitsthematik mit den anderen Gruppenmitgliedern kommt. Als wesentliche Risiken bzw. Nachteile werden so genannte „Prozessverluste“ gesehen. Prozessverluste resultieren aus einem höheren Koordinationsaufwand, der durch unterschiedliche Erwartungen und Problemlösungsansätze entsteht und sich vor allem in einem Verlust an Zeit zeigt. Die zweite Komponente liegt in Motivationsverlusten, die sich durch Reibungsverluste in der direkten Zusammenarbeit zwischen den kulturheterogenen Mitgliedern ergeben (vgl. Stumpf 2005, 121). Auf der anderen Seite bieten solche multikulturellen Teams aber auch einige potenzielle Vorteile, die dessen Produktivität im Vergleich zu einem kulturhomogenen Team als potenziell höher erscheinen lassen. Mehrere kulturspezifische Lösungsansätze für ein Problem, zusätzliche Erfahrungen über andersartige kulturelle Werte und deren Bedeutung für eine Managementmaßnahme, Ideenvielfalt und Perspektivenreichtum können Vorteile eines solchen Teams sein. Sie können sich insgesamt gesehen in einem erhöhten Wissensbestand, der eine effizientere Problemlösung erlaubt, zeigen. Allerdings gibt es bisher keine breit nachgewiesenen Belege für ein solches höheres Leistungsniveau der kulturheterogenen Gruppen (vgl. Kühlmann/Dowling 2005, 933). Einen konzeptionellen Zusammenhang zwischen dem Grad der kulturellen Heterogenität einer Gruppe und dem Wissensbestand zeigt Stumpf (vgl. 2005, 123). Demnach wird bei zunehmender Heterogenität der Wissensbestand, spezifiziert als Menge und Validität des Wissens, durch die Integration zusätzlicher kulturspezifischer Sichtweisen erhöht (vgl. Kurve (1) in Abbildung 5-14). Die Prozessverluste steigen bei geringer Heterogenität und weiterem Zuwachs nur gering an. Ist allerdings der Heterogenitätsgrad hoch und wird weiter erhöht, so steigen auch die Prozessverluste deutlich an (vgl. Kurve (2) in Abbildung 5-14). Kurve (3) repräsentiert den potenziellen Produktivitätszuwachs, hier bezeichnet als „tatsächlicher Wissenszuwachs“, der sich aus der Differenz zwischen Kurve (1) und (2) ergibt. Es wird Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 314 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements314 deutlich, dass ab einem bestimmten Punkt der Produktivitätszuwachs durch die stark steigenden Prozessverluste abnimmt und bei Weiterführung der Kurven dann auch negativ werden kann. Die entscheidende Frage, ob letztendlich die Kulturheterogenität die Gruppenleistung erhöht oder eher erniedrigt, kann allgemeingültig nicht beantwortet werden (für exemplarische Studien zu dieser Frage vgl. z. B. Johanning 2012; Meckl/Johanning 2013; Bouncken/Winkler 2010). Die Antwort hängt von den situativen Bedingungen ab. Kulturheterogene Gruppen haben wohl tendenziell Vorteile, wenn (vgl. ähnlich Stumpf 2005, 123; Bouncken 2009 für einen konkreten Anwendungsfall) •• die Problemlösung einen heterogenen Wissensbestand erfordert und die zusammengestellte Gruppe die Heterogenität widerspiegelt. Innovative Probleme, deren Lösung eine Vielzahl von Einflussfaktoren berücksichtigen muss und deren Lösungsweg nicht bekannt ist, scheinen demnach das fruchtbarste Einsatzfeld für kulturheterogene Teams zu sein. •• die Interaktionsnotwendigkeiten zwischen den Mitgliedern der Gruppe, z. B. durch eine gut mögliche Aufteilung der Problemlösung in Einzelbereiche, niedrig sind. •• ein Grundkonsens in der Gruppe über Modalitäten der Zusammenarbeit, wie z. B. den praktizierten Führungsstil, besteht. Eine wichtige Möglichkeit, um die Produktivität solcher Arbeitsgruppen zu erhöhen, sind kulturspezifische Teamentwicklungsmaßnahmen, auch als „team-building“ bezeichnet. Zentral ist die Frage, welche Maßnahmen eingesetzt werden können, um kulturheterogene Teams schneller arbeiten und eine verbesserte Leistung bringen zu lassen. Als Ergebnis der bisherigen Forschung haben sich als zentrale Faktoren für ein erfolgreiches „team building“ herauskristallisiert (vgl. Barzantny 2005, 156): Menge und Validität des Wissens Heterogenität der Gruppenmitglieder (1) Potentieller Wissenszuwachs (2) Prozessverluste Tatsächlicher Wissenszuwachs (3) = (1) – (2) Abb. 5‑14: Heterogenität in Gruppen und deren Auswirkung (Quelle: in Anlehnung an Stumpf 2005, 123) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 315 5.3 Interkulturelles Management 315 •• Auswahl der Teammitglieder: Auch wenn die Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen stammen, so lassen sich in vielen Fällen doch bei einigen Werten Ähnlichkeiten oder gar Übereinstimmungen finden. Die Motivation zur Leistung oder das grundsätzliche Interesse an einer Problemstellung und das Bestreben, das Problem zu lösen, sind gerade bei vergleichbarem fachlichen Niveau und Ausbildungsgang häufig ähnlich bei den Mitgliedern ausgeprägt. Dies erleichtert die Zusammenarbeit, wobei die Problemlösungsvielfalt nicht verloren gehen muss. Die Teamleitung muss über herausragende fachliche Fähigkeiten verfügen, damit kein Legitimationsproblem auftritt. •• Sozialisation der Teammitglieder: Sozialisation bedeutet, dass die Mitglieder durch geeignete Trainingsmaßnahmen (vgl. dazu Abschnitt 5.3.5.2) gemeinsame Sichtweisen entwickeln, die zu einer Annäherung der Werte führen. Prozessverluste werden dadurch weiter vermindert. Es sollte vermieden werden, dass eine Kultur eine Dominanz erreicht, da dann die nicht aus diesem Kulturkreis stammenden Mitglieder benachteiligt werden. •• Art der Teamaufgabe: Wie oben beschrieben, sind Aufgaben, die Kreativität und Perspektivenvielfalt erfordern, besser geeignet für kulturheterogene Teams als Routineaufgaben. •• Art der Kommunikationsprozesse im Team: Die Kommunikation dient zur Überbrückung der Unterschiede zwischen den Teammitgliedern. Eine bei allen vorhandene Bereitschaft zur problemorientierten Kommunikation ist die Voraussetzung für einen erfolgreichen Einsatz dieses Faktors. Daneben muss eine Sprache, die alle in ausreichendem Umfang sprechen, als gemeinsames Kommunikationsmittel festgelegt werden. •• Interaktionen zu Problemlösungsstrategien: Eine unvoreingenommene Diskussion andersartiger Lösungswege sowohl zwischen den Teammitgliedern als auch zur Teamleitung hin ist unerlässlich. Eine klare Zieldefinition erleichtert die inhaltliche Ausrichtung der Interaktion (vgl. Holtbrügge/ Puck 2003). •• Zeit der Zusammenarbeit: Die oben beschriebenen Sozialisierungs- und Kommunikationsprozesse sind zeitintensiv. Sollen Mitglieder aus unterschiedlichen Kulturen nur für kurze Zeit zusammenarbeiten, so können die Teamentwicklungsmaßnahmen kaum ihre Wirkung entfalten, worunter die Leistung des Teams spürbar leidet. Kulturheterogene Teams eignen sich deswegen besser für länger laufende Projekte, bei denen aber trotzdem eine genaue Zeitvorgabe gemacht werden sollte. •• Umfeld der Teamarbeit: Exemplarisch ist hier die Unterstützung der Teamentwicklungsmaßnahmen aus dem Umfeld insbesondere durch die Führungskräfte und die Leitung des Unternehmens zu nennen. Diese Art des „team building“ sollte dabei nicht dem Zufall oder nur der – hoffentlich vorhandenen – Kompetenz des Teamleiters auf diesem Gebiet überlassen werden, sondern eine gezielt eingesetzte Entwicklungsmaßnahme des Personalmanagements im internationalen Unternehmen sein. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 316 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements316 5.3.6.3 Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme in verschiedenen Kulturen Eine Spezialfrage aus den oben behandelten Problemfeldern, der aber in der Unternehmenspraxis regelmäßig eine hohe Relevanz und auch Brisanz zukommt, ist die Setzung von Anreizen und, damit verbunden, die Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern in verschiedenen Kulturkreisen. Den Rahmen für die Leistungserbringung stellt das Anreizsystem dar. Dieses System aus monetären und nicht-monetären positiven und negativen Sanktionen versucht, die Verhaltensweisen der Mitarbeiter dahingehend zu beeinflussen, dass die Ziele des Unternehmens bestmöglich erreicht werden (allgemein zu Anreizsystemen vgl. z. B. Drumm 2008, 485–550). Die Bejahung der „culture-bound-These“ (vgl. Abschnitt 5.3.1) legt nahe, dass für Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturkreisen auch unterschiedlich gestaltete Anreizsysteme und, im zweiten Schritt, auch eine differenzierende Leistungsbeurteilung eingerichtet werden sollten. Bei der Konstruktion solcher kulturspezifischer Anreizsysteme kann auf die Dimensionen des Kulturmodells von Hofstede und ihre jeweilige Ausprägung zurückgegriffen werden (vgl. Abschnitt 5.3.3). Plausible, auf dieser Basis beruhende Anreizkomponenten sind (vgl. ähnlich Scherm/Süß 2001, 339; Schanz/Klein/Wunderlich 1991, 161–167; für einen anderen Ansatz der Bestimmung kulturbezogener Entlohnungssysteme vgl. Scholz 2000, 717): •• Unsicherheitsvermeidung: Eine starke Ausprägung in diesem Bereich impliziert hohe Anreizwirkungen durch eine Garantie des Arbeitsplatzes. Die Aussicht auf eine sichere, langfristige Beschäftigung führt zu einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen und zu großem Engagement. •• Kollektivismus/Individualismus: Bei starkem Kollektivismus sollte die Gruppenleistung Gegenstand der Leistungsbeurteilung sein. Anreize, die den Wettbewerb zwischen den einzelnen Mitarbeitern fördern, sollten zu Gunsten entsprechender Maßnahmen auf Gruppenebene substituiert werden. •• Machtdistanz: Eine hohe Machtdistanz macht die Motivation durch Entscheidungspartizipation schwierig. Vielmehr sollte hier das Anweisungsprinzip und die exakte Befolgung der Anweisungen Kernpunkt des Anreizsystems und der Leistungsbeurteilung sein. •• Maskulinität/Femininität: Eine starke Maskulinität impliziert eine hohe Anreizwirkung monetärer Komponenten. Hohe Femininität bedeutet, dass eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen motivationsfördernd wirkt. Dieser Kulturdifferenzierung des Anreiz- und Leistungsbeurteilungssystems im internationalen Unternehmen stehen Überlegungen zur Gleichbehandlung der Mitarbeiter gegenüber. Deutliche Unterschiede in den belohnten bzw. negativ sanktionierten Verhaltensweisen im Unternehmen führen dann zu Problemen, wenn die Mitarbeiter aus den verschiedenen Kulturen z. B. in Teams zusammenarbeiten sollen (vgl. dazu im Detail Abschnitt 5.3.6.2). Spätestens bei der Entsendung von Mitarbeitern kommt es so zu Leistungsbeurteilungsproblemen (vgl. Abschnitt 4.5.3). Nach der Konstruktion des Rahmens der Leistungsbeurteilung in Form des Anreizsystems stellt sich die Frage nach der konkreten Durchführung der Leistungsbeurteilung. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 317 5.3 Interkulturelles Management 317 Allgemeine Ziele der Leistungsbeurteilung sind die Schaffung der Grundlage für die Entgeltfindung, die Genese von Daten über das Potenzial der Beurteilten und darauf aufbauend von Informationen für die Personalführung (vgl. im Detail dazu z. B. Drumm 2008, 99–109). Folgende Ansätze zur Leistungsbeurteilung werden eingesetzt: •• Ergebnisorientierter Ansatz: Basis für die Leistungsbeurteilung ist einzig das durch zuvor festgelegte Kennzahlen gemessene Ergebnis der Arbeit des Beurteilten. Dieser Ansatz wird z. B. im Vertriebsbereich in Form von Umsatz- oder Stückzahlzielen eingesetzt. •• Verhaltensorientierter Ansatz: Hier werden nicht quantitative Größen, sondern gewünschtes Verhalten vorgegeben. Die Leistung wird anhand des Vergleichs des tatsächlichen Verhaltens mit dem gewünschten Verhalten vorgenommen. Dieser Ansatz wird z. B. beim Kundenservice eingesetzt. •• Eigenschaftsorientierter Ansatz: Hier wird das Qualifikationsniveau des Beurteilten als Maßstab verwendet. Dieser Ansatz kommt dann zum Einsatz, wenn Mess- bzw. Beobachtungsprobleme den Einsatz der beiden anderen Ansätze unmöglich machen. Im internationalen Feld ergeben sich spezifische Aspekte der Leistungsbeurteilung nach der Kategorie der beurteilten Mitarbeiter. •• Expatriates: Das zentrale Problem ist hier der differierende kulturelle Hintergrund des Beurteilten im Vergleich zum Beurteilenden. Verhaltensweisen, die im Heimatland als positiv gewertet werden, weil dort z. B. ein individualistisch-maskulines kulturelles Umfeld herrscht, können bei der ausländischen Tochtergesellschaft, in die der Entsandte geschickt wurde, negativ besetzt sein, falls es sich dort um eine kollektivistisch-feminine Kultur handelt. Des Weiteren ist zu bedenken, dass die Rahmenbedingungen der Leistung des Mitarbeiters differieren, z. B. auch im privaten Bereich, was eine ähnlich gute Leistung wie im bekannten heimischen Umfeld schwierig macht. •• Mitarbeiter in Schnittstellenpositionen: Mitarbeiter, die auf Grund ihrer fachlichen Aufgabe ständig mit Auslandsgesellschaften in Kontakt sind, besetzen so genannte Schnittstellenpositionen. Mitarbeiter in der Zentrale, die z. B. regelmäßig die controllingrelevanten Informationen von Auslandsgesellschaften abfragen, sind ein Beispiel. Neben der rein fachlichen Evaluation ist hier ein Beurteilungskriterium, inwieweit die Zusammenarbeit mit den ausländischen Kollegen die Unternehmensziele unterstützt. Insofern ist hier insbesondere der verhaltensorientierte Ansatz von Bedeutung. •• Management von Auslandsgesellschaften: Hier wird regelmäßig der ergebnisorientierte Ansatz gewählt. Umsatzziele, Ergebnisziele, Finanzkennzahlen oder auch eine Kennzahl zur Messung des in der Beurteilungsperiode geschaffenen Wertbeitrags der Auslandsgesellschaft für das Gesamtunternehmen sind die gängigsten Maßzahlen für die Leistungsbeurteilung bei dieser internationalen Personalkategorie. Ähnlich dem nationalen Umfeld besteht hier die größte Schwierigkeit in der Festlegung der Soll-Ausprägung der Kennzahlen, ab welcher die Leistung des Managements der Auslandsgesellschaft als Erfolg gewertet Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 318 5 Die regionale und kulturelle Dimension des Internationalen Managements318 wird. Zu beachten ist hier noch, dass dem Management auch die Entscheidungskompetenz über wichtige geschäftspolitische Fragen der Auslandsgesellschaft gegeben werden muss, da ansonsten, bei einer hohen Entscheidungskompetenz der Muttergesellschaft, der Erfolg nicht mehr maßgeblich von den Beurteilten beeinflusst werden kann. Des Weiteren muss darauf geachtet werden, dass die Transferpreise, also die der Auslandsgesellschaft in Rechnung gestellten Preise für Lieferungen und Leistungen anderer Konzerngesellschaften, Marktpreisen entsprechen, um hier keine Ergebnisverzerrung zuzulassen (vgl. zu Transferpreisen im Detail Abschnitt 3.5.3). Fragen zur Wiederholung und Selbstkontrolle 1. Charakterisieren Sie den Begriff „Region“ als Analyseebene im Internationalen Management und diskutieren Sie die Sinnhaftigkeit einer regionenbezogenen Betrachtungsweise im Internationalen Management! 2. Erläutern Sie die Grundidee von Porters „Diamant-Modell“ und nennen Sie Beispiele für eine empirische Unterstützung dieses Modells. Wo liegen die Stärken dieses Ansatzes und wie kann er im Internationalen Management angewandt werden? 3. Wenden Sie das Phasenmodell der internationalen strategischen Planung allgemein auf Emerging Markets an und erläutern Sie die Inhalte der einzelnen Phasen! 4. Begründen Sie unter Zuhilfenahme von Dunnings Theorie, warum EMNCs primär in anderen Schwellenländern bzw. Entwicklungsländern investieren. 5. Wie bewerten Sie die Erfolgsaussichten von EMNCs in „established markets“? Begründen Sie Ihre Antwort unter anderem mit der monopolistischen Vorteilstheorie (vgl. Abschnitt 2.4.2.1)! 6. Was ist „Kultur“? Vergleichen Sie deskriptive mit dimensionalanalytischen Ansätzen zur Kulturanalyse. Welche von beiden sind für das Internationale Management besser einsetzbar? 7. Beschreiben Sie Halls Kulturdimensionen. Wo sehen Sie die Stärken und Schwächen des Hall-Modells für die Anwendung im Internationalen Management? 8. Beschreiben Sie Hofstedes Kulturdimensionen. Welchen Beitrag hat die Studie von Hofstede zur Kulturdiskussion im Internationalen Management geliefert? Geben Sie Beispiele für Anwendungsfelder der Hofstede-Studie und ihrer Ergebnisse im Internationalen Management! 9. Welche zusätzlichen Dimensionen verwendet die GLOBE-Studie im Vergleich zur Hofstede Studie? Warum? 10. Geben Sie Beispiele für kulturbedingte Ineffizienzen und deren Ursachen im Internationalen Management und erläutern Sie mögliche Maßnahmen zu deren Überwindung! ?

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management