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Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 187 - 195

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_187

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 165 3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften 165 bündeln und damit Volumeneffekte in einer Zentralabteilung zu realisieren. Hier wäre dann auch das Servicemodell denkbar. 3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften 3.5.1 Das Prinzipal Agenten Modell Als Grundlage für die Überlegungen zur Führung von Auslandsgesellschaften wird das Verhältnis Mutter-ausländische Tochter zunächst theoretisch modelliert, um eine konzeptionelle Basis für die Ableitung der Aussagen zum Management dieser Beziehung zu haben. Dazu wird die Prinzipal-Agenten-Theorie verwendet. Im Mittelpunkt der Prinzipal-Agenten-Theorie steht eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung (für einen Überblick vgl. z. B. Picot/Dietl/Franck 2012, 72–80; Ebers/Gotsch 2006, 258–277; für eine ausführliche Darstellung z. B. Erlei/Leschke/Sauerland 2007, 69–170 und die grundlegende Arbeit von Jensen/Meckling 1976). Ein Prinzipal (Auftraggeber) überträgt die Erfüllung einer Aufgabe an einen Agenten (Auftragnehmer). Damit der Agent die gestellte Aufgabe erfüllen kann, wird er gleichzeitig vom Prinzipal mit Entscheidungsrechten und Verfügungsrechten über Ressourcen ausgestattet. Beispiele für solche Beziehungen sind das Eigenkapitalgeber-Manager-Verhältnis oder auch die Arzt-Patient-Beziehung. Die grundsätzlichen Vorteile für den Prinzipal ergeben sich aus den allgemeinen Überlegungen zur Arbeitsteilung und Delegation. Der Agent bekommt für seine Tätigkeit im einfachsten Fall eine Vergütung und „verkauft“ damit seine spezifische Arbeitskraft. Ziel der Prinzipal-Agenten-Theorie ist die Ableitung der ökonomisch effizienten Vertragsgestaltungen zwischen den beiden Akteuren. Folgende institutionellen und verhaltensorientierten Prämissen spielen dabei eine Rolle: •• Asymmetrische Informationsverteilung: Der Prinzipal befindet sich aus informationstheoretischer Sicht in einer nachteiligen Situation. Der Agent kann seine Handlungsalternativen und den von ihm geleisteten Beitrag zum Erfolg der Aufgabenerfüllung besser einschätzen. •• Individuelle Nutzenmaximierung: Primäres Ziel ist die Verwirklichung der eigenen Präferenzen. Das schließt opportunistisches Verhalten im Sinne von Täuschung, Leistungszurückhaltung und im Extremfall Betrug ein. •• Risikodivergenzen: Dem Prinzipal wird normalerweise Risikoneutralität unterstellt. Für den Agenten ist es plausibel anzunehmen, dass er eher risikoavers eingestellt sein wird, da sein Einkommen zu einem hohen Ausmaß von der Aufgabenerfüllung abhängt. Diese Prämissen führen zu Zielkonflikten. Der Prinzipal ist an einer Aufgabenerfüllung zu möglichst geringen Kosten interessiert. Der Agent hat annahmegemäß Anreize für ein Verhalten, das den Prinzipal schädigt. Seiner Nutzenkalkulation entspricht plausiblerweise eine Reduzierung der Arbeitsleistung, die z. B. zu einem Freizeitgewinn oder zu einer Kostenersparnis für ihn führt. Dies impliziert eine Täuschung des Prinzipals im Sinne einer Übertreibung des Beitrags des Agenten zum Erfolg, was zu einer überhöhten Entlohnung des Agenten führen kann (vgl. Hartmann-Wendels 1992, 74). Konsequenz der Annahmen sind die so genannten Agency-Kosten. Unter ihnen werden alle Kosten, auch Opportunitätskosten, subsumiert, die dadurch entstehen, dass die Ziele der beiden 3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 166 3 Führung von internationalen Unternehmen166 Akteure Konflikte aufweisen. Neben Steuerungs- und Kontrollkosten des Prinzipals zählen dazu auch Garantiekosten des Agenten, die z. B. in Form von Reportingsystemen anfallen, die der Prinzipal fordert. Vor allem ist aber entgangener Gewinn des Prinzipals auf Grund der suboptimalen Aufgabenerfüllung des Agenten gemeint (vgl. im Detail dazu Jensen/Meckling 1976, 308; Ebers/Gotsch 2006, 263–264). Damit ergibt sich das Effizienzkriterium des Prinzipal-Agenten-Ansatzes: Die Vertragsbedingungen müssen so gestaltet sein, dass die Agency-Kosten minimiert werden. Zur Verringerung der Agency-Kosten gibt es einige Vorschläge in der Literatur. Der Prinzipal hat die Möglichkeit, durch gezielt gesetzte Anreize die Agency-Kosten zu verringern. So kann z. B. über eine Ergebnisbeteiligung des Agenten eine Gleichrichtung der Ziele erfolgen (vgl. Laux 1990, 6–7). Eine zweite Möglichkeit besteht in der direktiven Verhaltenssteuerung durch den Prinzipal (vgl. Laux 1995, 5–6). Das Verhalten des Agenten wird vertraglich festgelegt, Vertragsverletzungen werden bestraft. Enge Grenzen für dieses Instrument liegen dann vor, wenn die Aufgaben unstrukturiert sind und das beste Verhalten von einer Vielzahl von Umweltzuständen abhängt. Die dritte Möglichkeit des Prinzipals besteht in der Einrichtung so genannter „governance mechanisms“. Durch Kontroll- und Informationssysteme, die Auskunft über Aktionen und Verhalten des Agenten geben, durch Leistungsvergleiche mit anderen Agenten und durch regelmäßige Berichtspflichten erweitert der Prinzipal seine Informationsbasis. Die breite Anwendbarkeit der Grundidee des Prinzipal-Agenten-Ansatzes führt zu einem Erklärungsgerüst, das geradezu prädestiniert erscheint, die koordinativen Beziehungen zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaften in einem international tätigen Unternehmen abzubilden (für erste empirische Ergebnisse dieser Übertragung vgl. O’Donnell 2000; allgemein zur Anwendung auf die Internationalisierungsentscheidung vgl. Glaum 2007, 11–27). Abbildung 3-32 zeigt eine derartige Modellierung des Verhältnisses zwischen der Zentrale und einer Auslands-gesellschaft als Prinzipal- Agenten-Beziehung. Die Zentrale überträgt als Prinzipal die Verantwortung und die Durchführung der Geschäftsaktivitäten in einer Region oder auch bezüglich einer bestimmten Produktgruppe einer Auslandsgesellschaft, wodurch sich ein klassisches Prinzipal-Agenten-Verhältnis ergibt. Allerdings können sich die Ziele der Auslandsgesellschaft deutlich von denen der Zentrale unterscheiden (vgl. auch Nohria/Ghoshal 1994, 492). Das Bestreben einer Auslandsgesellschaft, größere Entscheidungsautonomie oder grö- ßere Verfügungsrechte über Ressourcen und den selbst erwirtschafteten Cash Flow zu erreichen, sind Beispiele für eine Zieldivergenz. Das Resultat sind die in Abbildung 3-32 dargestellten Agency-Kosten. Das Mittel zur Senkung dieser Agency-Kosten ist die Errichtung eines adäquaten, Agency-Kosten minimierenden Koordinationssystems, das über Anreize, Verhaltenssteuerung und organisatorische Koordinationsmechanismen funktioniert. Anreize können sich beispielsweise aus einer Beteiligung der Auslandsgesellschaft bzw. des Managements der Auslandsgesellschaft an der Zielerreichung des internationalen Unternehmens ergeben. Eine wertsteigerungsbezogene Bezahlung wäre ein Beispiel. Verhaltensorientierte Koordinationsmechanismen können zum Beispiel in expliziten Verhaltensnormen, welche für das gesamte Unternehmen verbindlich festgeschrieben werden, bestehen. Als Beispiele für strukturelle Koordinations-, Kontroll- und Regelungsmechanismen lassen sich Berichtspflichten und eine Personalunion bei Führungspositionen zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaft anführen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 167 3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften 167 Die Kritik an diesem Ansatz und seiner Übertragung auf die Beziehung Zentrale/ Auslandsgesellschaft bezieht sich im Wesentlichen auf die zeitliche Perspektive. Die bei der Transaktionskostentheorie (vgl. Abschnitt 2.4.2.4) berücksichtigte zeitliche Anpassung der Verträge und der institutionellen Arrangements fehlt weitgehend. Dadurch ergeben sich auch Probleme bei der Dynamisierung des Ansatzes. Des Weiteren ist die einseitige Sichtweise zu bemängeln. Vorschläge zur Senkung der Agency-Kosten werden primär aus Sicht des Prinzipals, also in dem hier behandelten Fall der Zentrale entwickelt, obwohl auch der Agent, also die ausländische Tochter solche Kosten zu tragen hat. Ähnlich schwerwiegend wie im Fall der Transaktionskostentheorie wiegt das Operationalisierungsproblem des Effizienzkriteriums, also der Agency-Kosten. Während Steuerungs- und Kontrollkosten zumindest noch grob abgeschätzt werden können, bereitet dies bei den entgangenen Gewinnen, die bei der Auslandsgesellschaft hätten anfallen können, große Schwierigkeiten. 3.5.2 Koordination und Steuerung von Auslandsgesellschaften Die konzeptionellen Überlegungen aus der Anwendung der Prinzipal-Agenten-Theorie können z. B. bei der Entwicklung von Mechanismen zur Koordination von Auslandsgesellschaften angewendet werden, denn eine im Vergleich zum nationalen Rahmen zusätzliche Aufgabe bei der Führung von internationalen Unternehmen ist die Koordination und Steuerung der Auslandsgesellschaften (zu empirischen Ergebnissen zur Koordination in internationalen Unternehmen vgl. z. B. Holtbrügge 2005). Zwei Dimensionen können unterschieden werden. Zum einen ist es die Steuerung der Auslandsgesellschaften von der Zentrale aus, also die vertikale Koordination im Unternehmen. Zum Zweiten ist es die Koordination zwischen den Auslandsgesellschaften mit dem Ziel der Realisierung von Synergieeffekten, also die horizontale Koordination. Zentrale (Prinzipal) Allgemeine Kenntnisse über Geschäftsstruktur Verwirklichung des Unternehmensziels Risikoneutralität Auslandsgesellschaft (Agent) Kenntnisse über lokalen Markt und Marktbearbeitungsstrategien Verwirklichung der Ziele der Auslandsgesellschaft Risikoaversion Übertragung der Geschäftsaktivitäten und Ressourcen für einen nationalen Markt oder für ein Produkt Wirtschaftliches, technologisches Ergebnis Interessengegensätze Agency-Kosten: Koordinationsaufwand der Zentrale Organisation, personeller Aufwand des IU Entgangener Gewinn / Wert des IU durch Eigeninteresse der Auslandsgesellschaft Abb. 3‑32: Übertragung des Prinzipal‑Agenten‑Ansatzes auf das Steuerungsproblem zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaft (Quelle: Meckl 2000, 95) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 168 3 Führung von internationalen Unternehmen168 Wie diese Koordination und Steuerung letztendlich ausgeübt wird, hängt stark vom Zentralisationsgrad im Unternehmen ab. Diese Thematik wurde in Abschnitt  3.4.1 diskutiert. Ist dieser generelle Zentralisationsgrad bestimmt, muss jede Auslandsgesellschaft individuell betrachtet werden. Wichtig ist die strategische Rolle, die die Gesellschaft im internationalen Unternehmen einnimmt. Gemäß der Forderung „structure follows strategy“ (vgl. Chandler 1962) beeinflusst diese Rolle die organisatorischen Instrumente, die zur Führung eingesetzt werden. Abbildung 3-33 zeigt eine Typisierung dieser Rollen (für einen Überblick über Rollentypologien für Auslandsgesellschaften vgl. z. B. Schmid/Kutschker 2003, 170–171). Die strategische Bedeutung des Auslandsmarkts orientiert sich an der Festlegung der Kernmärkte (vgl. dazu Abschnitt  3.3.1.3.2 und Abbildung  3-19). Wachstumsraten, absolute Größe oder auch das Preisniveau im Auslandsmarkt sind Kriterien für diese Festlegung. Die Kompetenz der Auslandsgesellschaft wird durch die in der Gesellschaft vorhandenen Fähigkeiten – z. B. eine eigene Produktion zu betreiben oder eine eigene F&E durchzuführen – bestimmt. Entsprechend der Kombinationen aus den Ausprägungen „hoch“ und „niedrig“ dieser beiden Dimensionen ergeben sich die strategischen Typen von Auslandsgesellschaften. Für diese Typen kann im Folgenden überlegt werden, wie sie organisatorisch geführt werden sollen. Hier steht zunächst die ganze Bandbreite von organisatorischen Koordinationsinstrumenten zur Verfügung (vgl. für einen Überblick z. B. Meckl 2000, 39–59; für speziell im internationalen Bereich einsetzbare Koordinationsinstrumente vgl. Kieser/Walgenbach 2010, 303). Technokratische Instrumente, wie z. B. die Vorgabe von standardisierten Regeln, anonymisieren die Koordination. Die Planung als weiteres technokratisches Instrument nimmt eine ex ante Festlegung von Verhaltensweisen vor, die z. B. durch die Zentrale durchgeführt wird. Zu den personellen Koordinationsinstrumenten gehört vor allem die persönliche Weisung. Ein weiteres wichtiges Instru- Strategische Führung (lead-country-Funktion) Strategische Umsetzung Schwarzes Loch Strategische Unterstützung Strategische Bedeutung des Auslandsmarkts hoch hoch gering gering Kompetenz der Auslandsgesellschaft Abb. 3‑33: Strategische Rollen von Auslandsgesellschaften (Quelle: Bartlett/Ghoshal 1987) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 169 3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften 169 ment, das einen niedrigen Zentralisationsgrad impliziert, ist die Selbstabstimmung. Hier findet eine horizontale Absprache statt, ohne dass die Zentrale eingreift. Eine institutionalisierte Form der Selbstabstimmung stellen Gruppen dar. Die geeignete Besetzung von Gruppen kann einen wichtigen Beitrag zur Abstimmung, z. B. zwischen Hierarchieebenen, aber auch zwischen Auslandsgesellschaften bzw. zwischen Auslandsgesellschaften und Zentrale sein. Geleistet wird dies z. B. von Linking-Pin- Strukturen, wie sie in Abbildung 3-34 schematisiert sind. Ein Mitglied einer Gruppe, z. B. der Leiter, ist zugleich Mitglied einer anderen, evtl. hierarchisch übergeordneten, Gruppe und bringt die Interessen und Arbeitsergebnisse seiner Gruppe in den Entscheidungsprozess der übergeordneten Gruppe ein. Die übergeordnete Gruppe könnte z. B. in der Zentrale sein. Die untergeordnete Gruppe repräsentiert dann das Führungsgremium in der Auslandsgesellschaft. Diese Struktur kann also z. B. eingesetzt werden, um die asymmetrische Information, die ein Grundsatzproblem in der Prinzipal-Agenten-Beziehung darstellt, abzumildern. Ein anderes gruppenbezogenes Abstimmungsinstrument ist die „cross-company work group“, wie sie in Abbildung 3-35 skizziert ist. Diese Gruppen können als regelmäßig tagende Vermittlungs- und Abstimmungsplattformen eingerichtet werden. Sie können von der Zentrale initiiert und moderiert, wie in Abbildung  3-35 gezeigt, oder auch als Instrument der reinen Selbstabstimmung zwischen den Auslandsgesellschaften verwendet werden. Die Zentrale und die Auslandsgesellschaften sind horizontal und vertikal je nach ihrer strategischen Aufgabe mit solchen Koordinationsmechanismen miteinander zu verbinden. Hervorzuheben ist hier insbesondere die „lead-country-Funktion“ einer Auslandsgesellschaft, die definitionsgemäß mit hoher Kompetenz in einem Kernmarkt ausgestattet ist (vgl. Abbildung 3-33). Diese Auslandsgesellschaft wird in den meisten Fällen auch über eine hohe Eigenständigkeit verfügen, damit sie die Führungsfunktion, z. B. bei einer bestimmten Produktgruppe, übernehmen kann (vgl. Macharzina/Wolf 2012, 946). Hier kommt der horizontalen Abstimmung eine zentrale Bedeutung zu, da die anderen Auslandsgesellschaften des Unternehmens von dieser Führungsgesellschaft Pläne und Ressourcen inklusive Wissen übertragen bekommen, um eine Produktstrategie umsetzen zu können. Dies gilt z. B. im Verhältnis zu den Auslandsgesellschaften, die für die strategische Umsetzung zuständig sind (vgl. Abbildung 3-33, rechts unten). Abb. 3‑34: Linking‑Pin‑Strukturen (Quelle: Likert 1967) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 170 3 Führung von internationalen Unternehmen170 Die vertikale Abstimmungsrichtung wird benötigt, wenn ein Strategiewechsel vorgenommen wird. 3.5.3 Transferpreise für Auslandsgesellschaften Zwischen organisatorischen Einheiten eines Unternehmens gibt es regelmäßig einen Austausch von Gütern und Dienstleistungen. Dies gilt auch und gerade für die Beziehungen des Stammhauses zu den sowie zwischen den Auslandsgesellschaften. Die Zulieferung von Halbfertigprodukten zur weiteren Verarbeitung, z. B. zur Anpassung an technische Gegebenheiten im Auslandsmarkt, oder die Belieferung der lokalen Vertriebsgesellschaften sind Beispiele für einen solchen Austausch. Für diesen Güterund Dienstleistungsaustausch müssen Preise festgesetzt werden. Diese bezeichnet man als internationale Transfer- oder auch Verrechnungspreise. Transferpreise spielen also bei Geschäftstätigkeiten zwischen verbundenen Unternehmen aus mindestens zwei verschiedenen Ländern eine Rolle, wenn sich diese gegenseitig beliefern oder Dienstleistungen zur Verfügung stellen (vgl. Niehoff/Reitz 2001, 267; Mensch 2003). Transferpreise dienen zur Bewertung eben dieser Leistungen, die zwischen organisatorischen Einheiten von Unternehmen ausgetauscht werden. In dem hier behandelten Fall werden die Transferpreise den ausländischen Tochtergesellschaften in Rechnung gestellt bzw. an diese bezahlt. Abbildung 3-36 macht die Beziehung deutlich. In der Regel legt die Unternehmensleitung diese Preise verbindlich für innerkonzernliche Leistungen fest. Damit verfolgt sie im Wesentlichen drei Ziele (vgl. Niehoff/Reitz 2001, 268–271): Zum einen wird durch die Preise der Wert grenzüberschreitender Leistungen festgelegt (Wertbemessungsfunktion). Auf der gesamtwirtschaftlichen Ebene hat dies Auswirkungen auf die Leistungsbilanzen einzelner Staaten, auf einzelwirtschaftlicher Ebene stellen die Verrechnungspreise die Bemessungsgrundlage für Importzölle oder Exportsubventionen dar. AG: Auslandsgesellschaft Z: Zentrale : Stellen in den Auslandsgesellschaften und der Zentrale „cross-company work group“ AG 3AG 1 AG 2 Z Abb. 3‑35: Die „cross‑company work group“ (Quelle: in Anlehnung an Meckl 2000, 174) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 171 3.5 Die Führung von ausländischen Tochtergesellschaften 171 Zum anderen stellen Transferpreise ein Mittel für die Unternehmensleitung zur Lenkung und Steuerung der ausländischen Unternehmenseinheiten dar (Lenkungsfunktion). Da die Wahl der Höhe der Verrechnungspreise unmittelbaren Einfluss auf den bilanziellen Erfolg der untergeordneten Unternehmenseinheit hat, können insbesondere dezentral geführte Tochtergesellschaften damit gesteuert werden. Im Rahmen von Anreiz-Beitragssystemen können Transferpreise beispielsweise den Abbau der Prinzipal-Agenten-Problematik unterstützen, da sie die Motivation der Agenten fördern können (vgl. Abschnitt 3.5.1). Das dritte Ziel ist die Gewinnverlagerung. Durch die Festlegung von Transferpreisen wird der Konzerngewinn zwischen den am konzerninternen Handel beteiligten Gesellschaften aufgeteilt. Dieser Gewinnverlagerungseffekt wird aus verschiedenen Gründen genutzt. Ein wesentlicher Grund ist die Gestaltung von Steuerbemessungsgrundlagen. Hierbei werden die Transferpreise derart angesetzt, dass Unternehmensteile in Hochsteuerländern einen möglichst niedrigen Gewinn ausweisen und somit der im Konzern entstandene Erfolg bei Tochtergesellschaften in Niedrigsteuerländern anfällt. Dieses Vorgehen wird in Hochsteuerländern wie Deutschland seit Jahren in der Öffentlichkeit thematisiert. Hintergrund der Diskussion ist der mit der Gewinnverlagerung einhergehende Wegfall von Steuersubstrat für den deutschen Fiskus. Auch aus bilanzpolitisch motivierten Gründen kann eine Gewinnverlagerung sinnvoll sein. Dazu zählen die Beeinflussung von Bilanzadressaten im Sinne des Konzerns oder der Muttergesellschaft und die Einflussnahme auf die Höhe von Ausschüttungsbeträgen. Oftmals wird Gewinnverlagerung auch aus innerkonzernlichen Gründen genutzt. Auf diese Art und Weise kann die Muttergesellschaft einem notleidenden Tochterunternehmen latent Eigenkapital zuführen, wenn der Weg über eine offizielle Einlagenerhöhung bspw. durch Kapitaltransferbeschränkungen ausgeschlossen ist. Insbesondere um Steuerverlagerungen über Ländergrenzen hinweg zu vermeiden, können Transferpreise von Unternehmen nicht frei gewählt werden. Als Methoden A B D Grenze Konzernverbund Inland Ausland Transferpreis Abb. 3‑36: Internationale Transferpreise Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 172 3 Führung von internationalen Unternehmen172 zur Festlegung der Transferpreise sind grundsätzlich zulässig (vgl. zur detaillierten Berechnung Blödorn 1998, 351; Mensch 2003, 927–931): •• Marktorientierte Transferpreise (Preisvergleichsmethode): Der Marktpreis bietet sich an, wenn das zu bewertende Gut auch auf unternehmensexternen Märkten gehandelt wird, da dann ein Vergleichspreis zur Verfügung steht. Ein modifizierter Marktpreis ergibt sich, wenn vom externen Marktpreis diejenigen Kosten, die unternehmensintern nicht anfallen, wie z. B. bestimmte Absatz- oder Marketingkosten, abgezogen werden (Comparable Uncontrolled Pricing Method). •• Wiederverkaufspreismethode: Ausgangspunkt hier ist der Absatzpreis der belieferten Konzerngesellschaft. Davon wird eine angemessene Handelsspanne abgezogen, aus der Kosten und Gewinn des Wiederverkäufers zu decken wären (Resale Pricing Methode). •• Kostenorientierte Transferpreise: Hier werden die Selbstkosten der liefernden Konzerngesellschaft als Ausgangspunkt verwendet. Zu diesen Selbstkosten wird eine branchenübliche Gewinnspanne addiert (Cost-plus Pricing Method). •• Ausgehandelte Preise: Hier findet eine freie Vereinbarung zwischen den unmittelbar am Leistungsaustausch beteiligten Konzerngesellschaften statt, wobei allerdings ein funktionierender Markt gegeben sein muss und nicht Machtbeziehungen ein Preisdiktat einer Seite ermöglichen. Die Orientierung an Marktpreisen unterstützt eine effiziente Ressourcennutzung am besten und bietet sich insbesondere dann an, wenn die Auslandsgesellschaften als Profit-Centers geführt werden. Das Hauptproblem besteht darin, dass ein Markt für die fraglichen Zwischenprodukte nicht immer vorhanden ist. Außerdem können die Transferpreise dann nicht mehr genutzt werden, um strategische Ziele in einem Auslandsmarkt, wie z. B. die Eroberung eines größeren Marktanteils und diesbezügliche Unterstützung durch niedrige Transferpreise, zu erreichen. Die Orientierung an Kostenkonstrukten hat indes einfach festzulegende Preise zur Folge, da diese auf verfügbaren Daten basieren. Allerdings hat diese Art der Festlegung geringe Anreize zur Kostenkontrolle zur Folge, und die Angebots- und Nachfragebeziehungen werden vernachlässigt. Auch hier ergeben sich, wie oft bei der kostenorientierten Preisfestlegung, Schlüsselungsprobleme bei Gemeinkosten. Wie oben erwähnt müssen die Stakeholder die Auswirkungen der Transferpreisgestaltung tragen, deshalb werden von staatlicher Seite und übergeordneten Organisationen Gegenmaßnahmen ergriffen. Auf nationaler Ebene bedient sich der Fiskus den Instrumenten der verdeckten Einlage und der verdeckten Gewinnausschüttung um ungerechtfertigte Verrechnungspreise zu korrigieren (vgl. Tipke/Lang 2010, 452-464). Auf internationaler Ebene hat sich das „Dealing at arm’s length“-Prinzip als Grenze der Transferpreissetzung etabliert. Dieses Prinzip besagt, dass für grenzüberschreitende Lieferungen und Leistungen zwischen Konzerngesellschaften der Preis anzusetzen ist, der zwischen voneinander unabhängigen Unternehmen vereinbart worden wäre. Es gilt also der Drittvergleichsmaßstab. Rechtliche Grundlage dafür ist § 1 (1) AStG („Berichtigung von Einkünften“), welcher wiederum auf Artikel 9 der OECD Model Tax Convention beruht (vgl. Schmidt/Sigloch/Henselmann 2005, 373). Dieser Artikel Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 173 3.6 Kommunikationstechnologien und Führung von IU 173 hat sich als internationaler Standard für die OECD-Mitglieder für den Umgang mit Transferpreisen etabliert. Im Idealfall werden Ungleichheiten zwischen Unternehmen bzw. konzerninternen Transaktionen und Marktbeziehungen vermieden. Auch eine Doppelbesteuerung tritt nicht auf. Obwohl die OECD allen Mitgliederländern eine einheitliche rechtliche Basis bietet, die dann in nationales Recht umzusetzen ist, finden sich in der praktischen Anwendung international teilweise erhebliche Unterschiede. So erkennt die OECD die Preisvergleichsmethode, die Wiederverkaufspreismethode und die Kostenaufschlagsmethode als für die Transferpreisermittlung zulässig an (vgl. Schmidt/Sigloch/Henselmann 2005, 224–225). 3.6 Kommunikationstechnologien und Führung von IU 3.6.1 Kommunikation und Koordination im IU 3.6.1.1 Grundlagen und Anforderungen an ein internationales Kommunikationssystem In den letzten Jahren haben neue, meist internetbasierte Kommunikationstechnologien zu einem deutlich veränderten Kommunikationsverhalten vieler Menschen geführt. Technologien wie email, Internet-Telefonie bis hin zu sozialen Netzwerken haben die Kosten, die Quantität und auch die Qualität des Austausches von Informationen gerade über große Distanzen hinweg grundlegend verändert. Diese erheblichen Änderungen in den technischen Möglichkeiten und dem tatsächlichen Kommunikationsverhalten hatten und haben starke Auswirkungen auf die Führung von internationalen Unternehmen. In diesem Abschnitt 3.6.1 wird der Fokus auf die Erläuterung der neuen Möglichkeiten und Änderungen bei der internen Kommunikation und Koordination von internationalen Unternehmen und auf die Kommunikation mit Geschäftspartnern und Stakeholdern im Umfeld gelegt. Neben diesen koordinativen Führungsaspekten ist aber auch zu bedenken, dass durch die neuen Technologien und deren breite Akzeptanz und Nutzung neue Geschäftsmodelle entstehen, für die Ländergrenzen kaum noch eine Rolle spielen. Auf diesen strategischen Führungsaspekt wird in Abschnitt 3.6.2 eingegangen. Organisatorische Modelle von Unternehmen bedingen die Notwendigkeit einer koordinativen Abstimmung, wie im vorherigen Abschnitt gezeigt wurde. Die Haupttätigkeit zur Abstimmung von Entscheidungen und Aktivitäten besteht im Austausch von Informationen und allgemein in der Kommunikation. Dieser Informationsaustausch und vor allem die bi-direktionale Kommunikation unterliegen in internationalen Unternehmen besonderen Rahmenbedingungen. Räumlich weit getrennte organisatorische Einheiten müssen informationstechnisch so verbunden werden, dass eine zeitnahe, exakte und möglichst kostengünstige Kommunikation möglich ist. In internationalen Unternehmen ergeben sich dabei folgende Besonderheiten (vgl. ähnlich Behrendt 2002, 683): •• Reisetätigkeit führt bei internationalen Unternehmen zu tendenziell hohen Kosten. •• Es können Entscheidungsengpässe durch hohe Abwesenheitszeiten von Managern, die die ausländischen Tochtergesellschaften besuchen, entstehen. 3.6 Kommunikationstechnologien und Führung von IU

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References

Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management