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Führungsmodelle für internationale Unternehmen in:

Reinhard Meckl

Internationales Management, page 125 - 132

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4784-2, ISBN online: 978-3-8006-4785-9, https://doi.org/10.15358/9783800647859_125

Series: Lernbücher für Wirtschaft und Recht

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Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 103 3 Führung von internationalen Unternehmen 3.1 Führungsmodelle für internationale Unternehmen 3.1.1 Die Komplexität der Führung von internationalen Unternehmen Die in Kapitel 2 behandelten Marktbearbeitungsformen und die dazugehörigen Theorien liefern Erklärungsansätze und teilweise zumindest Empfehlungen für das Management von internationalen Geschäftsaktivitäten. Der nächste logische Schritt besteht in der Erweiterung der Betrachtungsweise und die Überführung der Marktbearbeitungsformen und der theoretischen Ansätze und Empfehlungen in Konzepte, die die Entwicklung von Internationalisierungsstrategien und generell den Auf- und Ausbau von Aktivitäten im Ausland zum Gegenstand haben. Im Folgenden wird deduktiv vorgegangen. Zunächst werden in diesem Kapitel 3 Überlegungen zur Führung des Gesamtunternehmens mit den strategischen und organisatorischen Fragen behandelt. Im nachfolgenden Kapitel werden dann die Fragen in den einzelnen Funktionsfeldern thematisiert, bevor in Kapitel 5 auf den Spezialaspekt des regionenspezifischen und interkulturellen Managements eingegangen wird. Macharzina/Wolf weisen darauf hin, dass Unternehmensführung als Begriff nicht eindeutig definiert ist und hierunter eine Vielzahl unterschiedlicher Inhalte und Aufgaben verstanden werden (vgl. 2012, 36). In den Definitionsversuchen taucht aber regelmäßig die Idee auf, dass Führung auf dieser Ebene vor allem mit dem Treffen von Entscheidungen zu tun hat, die Grundsatzcharakter haben, durch eine hohe Bindungswirkung und Irreversibilität gekennzeichnet sind, das gesamte Unternehmen betreffen, meistens einen hohen monetären Wert zum Gegenstand haben und einen geringen Strukturierungsgrad aufweisen (vgl. Macharzina/Wolf 2012, 40–41). Als Folge dieses doch sehr kleinen gemeinsamen Nenners der vorherrschenden Auffassungen von Unternehmensführung gibt es auch nicht das allgemein akzeptierte Führungsmodell für Unternehmen. Vielmehr zeigt sich, dass es viele methodisch und theoretisch teilweise durchaus widersprüchliche Ansätze gibt, die unterschiedlichste Sichtweisen verfolgen. Angesichts dieses Befundes zu allgemeinen Unternehmensführungsmodellen überrascht es nicht, dass es auch in der Führung internationaler Unternehmen unterschiedlichste Modelle zur Lösung dieser zentralen Managementaufgabe gibt. Bevor auf die am häufigsten diskutierten eingegangen wird, ist es sinnvoll, Spezifika der Unternehmensführung im internationalen Umfeld explizit herauszuarbeiten, da diese den Unterschied der mit internationalen Herausforderungen konfrontierten Führung von der rein nationalen begründen. Der grundsätzliche Unterschied besteht darin, dass die internationale Unternehmensführung mit einem deutlich größeren Maß an Heterogenität zurecht kommen muss. Dieser Heterogenität muss in den Führungskonzepten explizit Rechnung getragen werden, was wiederum zu einer höheren Komplexität der Führungsaufgabe führt. Die Komplexität wird begründet durch die Vielzahl von zu berücksichtigenden Faktoren und ihrer Interdependenzen (vgl. Hartung 1997, 13). Grundsätzlich sind sowohl interne als auch externe Faktoren für die internationalen 3 Führung von internationalen Unternehmen 3.1 Führungsmodelle für internationale Unternehmen Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 104 3 Führung von internationalen Unternehmen104 Unternehmen komplexitätserhöhend, wobei Pausenberger aber zurecht feststellt, dass die „heterogene Umwelt (…) in ihrer Einwirkung auf die Unternehmenspolitik das konstitutive Merkmal der internationalen Unternehmung darstellt“ (1982, 335). Diese zusätzlichen Umweltmerkmale lassen sich nach folgenden Kategorien gruppieren (vgl. Meckl 2000, 18–19): Politisch‑rechtliche Umweltbedingungen: Handels-, arbeits- und grundlegende gesellschaftsrechtliche Regelungen und Gesetze und auch die institutionelle Gestaltung des Rechtssystems sowie die generelle Stabilität des politischen Systems in den bearbeiteten Ländern erfordern eine flexible Anpassung an diese Bedingungen, was auch interne Regelungen im Unternehmen, z. B. Kontrollund Entscheidungssysteme, betreffen kann. Ökonomische Umweltbedingungen: Gesamtwirtschaftliche Indikatoren, wie z. B. die Einkommensentwicklung und Kaufkraft, haben Auswirkungen auf die Nachfrage in einem Land. Inflations- und Wechselkursentwicklungen und die allgemeinen infrastrukturellen Gegebenheiten sowie die Faktorpreise und die Produktivität sind wichtige Implikationen für die Art des Engagements in einem Gastland. Unterschiedliche Strategien von Konkurrenten führen zu divergierenden Wettbewerbsintensitäten und erfordern länderspezifische Gegenstrategien. Soziokulturelle Umweltbedingungen: Nationenspezifische Normen, Verhaltensregeln, Sitten und Gebräuche schaffen einen kulturspezifischen Rahmen, der in den Beziehungen zu Externen, aber vor allem auch zu den Mitarbeitern aus dem jeweiligen Kulturkreis zu berücksichtigen ist. Es zeigt sich, dass die zusätzlich zu berücksichtigenden Faktoren und ihre teilweise unscharfen Inhalte und Interdependenzen eine generell erhöhte Komplexität der Führung von internationalen Unternehmen bedingen. Diese Komplexität ist in der Konzeption einer grundlegenden Führungsphilosophie, wie sie in den in Abschnitten 3.1.3 und 3.1.4 vorgestellten Modellen zum Ausdruck kommt, zu berücksichtigen und mittels entsprechender strategischer (vgl. Abschnitt 3.3) und organisatorischer (vgl. Abschnitte 3.4 und 3.5) Regelungen zu bewältigen. 3.1.2 Standardisierung vs. Differenzierung als Grundproblem der Führung von internationalen Unternehmen Bevor auf die Beispiele zu den Führungsmodellen eingegangen wird, noch eine Vorbemerkung zu einer der zentralen Fragen in der Führung von internationalen Unternehmen. Es ist die Frage, ob ein internationales Unternehmen eine Sichtweise verfolgt, die eher die Zentrale im Heimatland des Unternehmens als Mittelpunkt sieht, oder ob die rechtlichen und organisatorischen Einheiten im Ausland große Spielräume eingeräumt bekommen, was die Führung ihrer national ausgerichteten Geschäfte betrifft. Generell steht dahinter die Frage, ob – trotz der vielen divergierenden Faktoren, die internationale Unternehmen betreffen (vgl. Abschnitt 3.1.1) – eine gleiche „Behandlung“ aller nationalen Märkte sinnvoll, unter Kostengesichtspunkten vielleicht sogar effizient, ist. Eine allgemeingültige Antwort kann auf dieses Problem sicher nicht gegeben werden. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 105 3.1 Führungsmodelle für internationale Unternehmen 105 So sprechen z. B. die von einigen vermutete weltweite Konvergenz von Konsumentenpräferenzen oder die zunehmende Kompatibilität von technischen Normen für die Möglichkeit der homogenen Betrachtung mehrerer nationaler Märkte. Die unbestreitbar vorliegenden kulturellen und rechtlichen Unterschiede begrenzen andererseits die globale Gleichbehandlung (vgl. Keegan/Schlegelmilch/Stöttinger 2002 Kap. 3 und 4; Müller/Kornmeier 2002, 158). Diese Frage nach der Standardisierung oder Differenzierung ist deswegen so wichtig, weil sie entscheidende Auswirkungen auf die Verteilung der Entscheidungskompetenzen in allen wichtigen Bereichen des internationalen Unternehmens hat. Dementsprechend finden sich in nahezu allen Modellen der Unternehmensführung im internationalen Umfeld immer Überlegungen zur Lösung dieses Spannungsverhältnisses. In der Strategiefrage beispielsweise sehen Bartlett/Ghoshal dieses Spannungsverhältnis zwischen globaler Integration vs. lokaler Anpassung (vgl. Abschnitt 3.3.1.3.1), in der organisatorischen Fragestellung beschreibt das Begriffspaar Zentralisation und Dezentralisation dieses Problemfeld (vgl. Abschnitt 3.4.1). Auch aus didaktischer Sicht bietet dieser Ansatz einen Weg, einen ersten Zugang zum Themenfeld der Führung von internationalen Unternehmen zu bekommen, da sich viele Einzelfragen, die sich mit der detaillierten Ausgestaltung von Managementmaßnahmen befassen, letztendlich auf dieses Spannungsverhältnis zurückführen lassen. 3.1.3 Das E.P.R.G. Modell Gerade das E.P.R.G.-Modell von Perlmutter (vgl. als Grundsatzquellen Perlmutter 1969; Heenan/Perlmutter 1979; Wind/Douglas/Perlmutter 1973) stellt diese Frage nach der Verteilung der Entscheidungskompetenzen im internationalen Unternehmen in das Zentrum der Betrachtung. Dieses Führungsmodell definiert vier Konzeptionen, nach denen ein internationales Unternehmen grundsätzlich geführt werden kann. Ethnozentrisches Führungsmodell Das ethnozentrische Führungsmodell geht von einer eindeutigen Dominanz der Muttergesellschaft im Heimatland des Unternehmens aus. Führungspositionen im Ausland werden grundsätzlich mit Mitarbeitern aus dem Stammland besetzt. Nur unwichtige operative Entscheidungen dürfen vor Ort getroffen werden. Die Entscheidungskompetenzen bei allen wichtigen Fragen liegen in der Zentrale. Das Kontrollniveau ist sehr hoch. Die Tochtergesellschaften werden im Wesentlichen durch detaillierte Direktiven aus dem Stammhaus geführt. Hinter diesem Konzept steht die Überzeugung, dass das Personal aus dem Stammhaus und generell die Entscheidungen im Stammhaus lokalen Mitarbeitern und den Entscheidungen, die sie treffen, qualitativ überlegen sind. Die Besetzung der Führungspositionen im Ausland mit Stammlandmitarbeitern stellt außerdem das Verständnis zwischen Zentrale und der Führung im Ausland sicher. Probleme ergeben sich bei diesem Führungskonzept dann, wenn der Auslandsmarkt sich deutlich vom Stammland unterscheidet. Es ist fraglich, ob in der Zentrale mit den Denkmustern aus dem Heimatmarkt die Auslandskunden effizient bedient werden können. Ein Korrektiv für falsche Entscheidungen durch das Management vor Ort ist nicht gegeben, da diese Manager die Denkweise der Zentrale teilen. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 106 3 Führung von internationalen Unternehmen106 Polyzentrisches Führungsmodell Das polyzentrische Führungsmodell trägt diesen Unterschieden Rechnung. Hier wird das Management in den Auslandsgesellschaften vor Ort rekrutiert und mit größeren Entscheidungsbefugnissen ausgestattet. Es bildet sich dadurch, weltweit gesehen, für jeden Markt ein eigenes „Entscheidungszentrum“, wovon sich der Name dieses Konzepts ableitet. Die Auslandsgesellschaft empfängt entsprechend nur wenige Weisungen aus dem Stammland und agiert grundsätzlich als eigenverantwortliche Einheit. Die Kontrolle ist gering. Der Vorteil dieses Konzepts liegt in der Flexibilität. Es ist möglich, dass durch eine Anpassung an lokale Gegebenheiten auch Märkte bearbeitet werden können, die sich deutlich vom Heimatmarkt unterscheiden. Problematisch kann allerdings die Übertragung von Wettbewerbsvorteilen auf den Auslandsmarkt sein, was laut der monopolistischen Vorteilstheorie von Hymer (vgl. Abschnitt  2.4.2.1) aber zumindest aus theoretischer Sicht notwendig ist. Die Nutzung von Volumeneffekten ist ebenfalls nur schwer zu realisieren. Regiozentrisches Führungsmodell Das regiozentrische Führungsmodell ähnelt dem polyzentrischen. Allerdings werden hier nationale Märkte, die ähnliche Bedingungen aufweisen und vor allem geringe Eintrittsbarrieren untereinander haben, zu einer Region zusammengefasst und aus einer regionalen Zentrale heraus gesteuert. Innerhalb dieser Region ist die Zusammenarbeit zwischen den nationalen Aktivitäten sehr eng und wird durch die Regionalzentrale koordiniert. Die Koordination zur Muttergesellschaft oder zu anderen Regionen ist fallweise zu entscheiden, grundsätzlich aber nicht von zentraler Bedeutung für dieses Modell. Die Besetzung von Führungspositionen wird mit Mitarbeitern aus der Region vorgenommen, wobei Nationalitäten innerhalb der Region keine Rolle spielen. Wichtig für den Erfolg dieses Modells ist die Homogenität der Region. Es sind in den letzten Jahren zunehmend Beispiele für solche Regionen zu identifizieren. Das Bestreben vieler Länder, sich zu regionalen Wirtschaftsräumen mit Abschaffung der Marktbarrieren und einer weitgehenden Integration der nationalen Volkswirtschaften bis hin zu einer gemeinsamen Währung zusammenzuschließen, fördert das regiozentrische Modell. Die EU ist ein Beispiel für eine solche Regionalisierung (für Details zum regionenbezogenen Management vgl. Abschnitt 5.1). Geozentrisches Führungsmodell Das geozentrische Modell sieht die Welt als einen einheitlichen Markt. Dementsprechend wird ein globaler Führungsansatz gewählt, der aber, im Gegensatz zum ethnozentrischen Ansatz, nicht die Strukturen und das Führungspersonal aus dem Heimatland des Unternehmens als Standard vorgibt. Vielmehr wird das Unternehmen als Netzwerk von nahezu gleichberechtigten nationalen oder regionalen Organisationen, die ihre Märkte bearbeiten, gesehen. Diese Netzwerkorganisation erfordert ein hohes Maß an Kommunikation und Abstimmung (vgl. dazu auch Abschnitt  3.4.3). Die Führungspositionen werden „beyond passport“ besetzt, d. h. derjenige, der am besten geeignet ist für eine Position, wird sie, ungeachtet seiner nationalen Herkunft, erhalten. Das geozentrische Modell stellt höchste Anforderungen an die Koordination und vor allem auch an die Internationalität und kulturelle Kompetenz der Mitarbeiter. Die Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 107 3.1 Führungsmodelle für internationale Unternehmen 107 entstehenden Koordinationskosten müssen durch Synergien aus der Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg überkompensiert werden. Das Fehlen eines übergeordneten Koordinators und das Vertrauen auf selbstorganisatorische Kräfte können hier negativ sein. Tabelle  3-1 fasst die wesentlichen Kennzeichen der Einzelmodelle von Perlmutter zusammen. Ethnozentrisch Polyzentrisch Regiozentrisch Geozentrisch Organisation Komplex im Heimatland, einfach bei den Tochtergesell schaften Unterschiedlich und voneinander unabhängig Hohe gegenseiti ge Abhängigkeit auf regionaler Ebene Zunehmende Komplexität und weltweit eine hohe gegenseiti ge Abhängigkeit Entscheidungs kompetenz Stark auf die Muttergesell schaft konzen triert Gering von Seiten der Mut tergesellschaft Große regionale Headquarters und/oder große Zusammenarbeit zwischen den Tochtergesell schaften einer Region Weltweite Zusammenarbeit zwischen der Muttergesell schaft und den Tochtergesell schaften Kontrolle Standards des Heimatlandes werden auf Leistungs und Personenbeurtei lung angewen det Lokale Bestim mungen Regionale Be stimmungen Universale und lokale Standards Kommuni kation Hohe Anzahl von Aufträgen, Weisungen und Ratschlägen an die Tochterge sellschaften Gering (mit der Muttergesell schaft und den anderen Tochter gesellschaften) Gering mit der Muttergesell schaft, u. U. hoch mit den regionalen Head quarters und hoch zwischen den einzelnen Ländern Beide Wege, sowohl mit der Muttergesell schaft als auch zwischen den Tochtergesell schaften Geographische Identifikation Nationalität der Muttergesell schaft Nationalität des Gastlandes Regionales Unternehmen Weltweites Unternehmen unter Wahrung nationaler Inter essen Management aufgaben / rekrutierung Mitarbeiter der Muttergesell schaft werden für weltweite Schlüsselpositio nen ausgebildet Mitarbeiter des Gastlandes wer den für Schlüs selpositionen im eigenen Land ausgebildet Regionale Mit arbeiter werden für Schlüsselpo sitionen in der ganzen Region ausgebildet Die besten Mitarbeiter auf der ganzen Welt werden für weltweite Schlüs selpositionen ausgebildet Tab. 3‑1: Das E.P.R.G.‑Modell von Perlmutter (Quelle: Heenan/Perlmutter 1979, 18; Perlitz 2013, 81–83) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 108 3 Führung von internationalen Unternehmen108 Dieses Führungsmodell von Perlmutter hat seine Stärken in der ordnenden Funktion, die aus der Einteilung in die vier Typen entsteht. Es werden gut abgrenzbare und in ihren Auswirkungen auf wesentliche Variablen der Unternehmensführung, wie Organisation oder Personalrekrutierung, eindeutig beschreibbare Typen gebildet. Durch die mögliche Beschreibung der für einen Erfolg des Typs notwendigen Rahmenbedingungen können auch konkrete Empfehlungen zur Wahl eines der vier Typen abgegeben werden. Allerdings fehlt bislang der Nachweis eines idealtypischen Entwicklungsmodells für Unternehmen, das z. B. den Startpunkt beim ethnozentrischen Modell und den Wechsel auf das poly- und regiozentrische Modell bis hin zum geozentrischen Ansatz in Abhängigkeit eines steigenden Internationalisierungsgrads nachweisen würde. Auch ist zu beobachten, dass mehrere der definierten Konzepte nebeneinander in einem Unternehmen bestehen können, was die oben als Stärke beschriebene Ordnungsfunktion wieder relativiert. Zudem liegt dem E.P.R.G.-Ansatz eine hoch aggregierte Typisierung zu Grunde. Gestaltungsempfehlungen zu operativen Fragestellungen sind kaum ableitbar. 3.1.4 Die CSA/FSA Matrix als strategischer Führungsansatz Anders als das hoch aggregierte E.P.R.G.-Modell, das einen umfassenden Führungsansatz für internationale darstellt, fokussiert die CSA/FSA-Matrix auf die grundlegende strategische Einordnung des eigenen Unternehmens im Hinblick auf die Internationalisierung. Insofern kann dieses Führungsmodell auch als Vorarbeit und Vorbereitung für den eigentlichen strategischen Planungsprozess (vgl. Abschnitt 3.3.1) gesehen werden. Ziel dieses Führungsansatzes ist die Identifikation der aktuellen strategischen Position und die Ableitung von Maßnahmen zur weiteren Unternehmensentwicklung. Der Ansatz verwendet zwei Dimensionen. Die CSA repräsentieren die „country specific advantages“ eines Unternehmens, die definiert sind als „strengths or benefits specific to a country that result from its competitive environment, labour force, geographic location, government policies, industrial clusters etc.” (Rugman/Collinson 2012, 49). Diese CSA resultieren damit aus dem Heimatmarkt des Unternehmens und begründen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten aus anderen Ländern, die diese CSA nicht haben. Die Ausstattung mit natürlichen Ressourcen, Quantität und Qualität der Arbeitskräfte oder auch ein stabiles Rechtssystem können zu solchen CSA führen. Das Diamant-Modell von Porter, das optimale Rahmenbedingungen für Unternehmen in einem Heimatlandcluster definiert, ist ein Beispiel, wie diese CSA aussehen können (vgl. dazu im Detail Abschnitt 5.1.2). Die zweite Dimension sind die FSA. Diese „firm specific advantages“ sind „strengths or benefits specific to a firm and a result of contributions that can be made by its personnel, technology, and/or equipment” (Rugman/Collinson 2012, 49). Die FSA sind die typischen Wettbewerbsvorteile, die sich Unternehmen schaffen wie z. B. einen technologischen Vorsprung, eine gute Markenreputation, eine effiziente und damit kostengünstige Produktion oder auch besondere Managementfähigkeiten. Diese FSA können den monopolistischen Vorteil von Hymer (vgl. Abschnitt 2.4.2.1) begründen, der Voraussetzung für eine erfolgreiche Internationalisierung ist. Aus der Kombination dieser beider Dimensionen resultiert die CSA/FSA-Matrix, die in Abbildung 3-1 dargestellt ist. Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 109 3.1 Führungsmodelle für internationale Unternehmen 109 Die einzelnen strategischen Positionen in den Quadranten lassen sich folgendermaßen beschreiben (vgl. ähnlich Rugman/Collinson 2012, 51): Typische Konstellationen für internationale Unternehmen aus den CSA/FSA Quadranten 1 Wettbewerbsvorteile sind rohstoffbasiert oder resultieren aus spezifischen Stand ortvorteilen wie z. B. niedriger Energiepreisen. Sie liegen meist auf der Kostenseite. Hier finden sich häufig Unternehmen, die Massenproduktion von „comodity“ goods (einfache standardisierte Güter) betreiben und exportieren. Das institutionelle Um feld, z. B. was politische Stabilität oder auch Rechtssicherheit betrifft, ist ungünstig ausgeprägt. 2 Wettbewerbsschwache internationale Unternehmen, die restrukturieren müssen oder ausscheiden, da keine Wettbewerbsvorteile vorhanden sind. Häufig auch mittelständische, rein national tätige Unternehmen, die nicht in der Lage sind, FSAs zu entwickeln, die einen erfolgreichen Eintritt in internationale Märkte erlauben würden. 3 Globale Marktführer, sowohl Kostenführer als auch Leistungsdifferenzierer, sind hier zu finden. Gute Beispiele sind die deutschen „hidden champions“ (vgl. Abschnitt 3.7), die vor dem Hintergrund von günstigen CSAs (z. B. gute Ingenieurausbildung in Deutschland) und FSAs (z. B. hohe Innovationsfähigkeit) eine starke Marktposition einnehmen. 4 Wettbewerbsvorteile im Bereich Massenproduktion. Diese Unternehmen sind häufig auf ein erfolgreiches unternehmerisches Engagement von Einzelpersonen oder Familien zurückzuführen, die das problematische institutionelle Umfeld ausgleichen können. Tab. 3‑2: Ein konzeptioneller Rahmen für die Internationale Unternehmensführung. Die CSA/FSA‑ Matrix (Quelle: vgl. Rugman/Collinson 2012, 50 ; Rugman/Li 2007, 335) Schwach Schwach Stark Stark Countryspecific advantages (CSA) Firm-specific advantages (FSA) 1 2 3 4 Abb. 3‑1: Die CSA/FSA‑Matrix (Quelle: vgl. Rugman/Collinson 2012, 50; Rugman/Li 2007, 335) Vahlens Lernbücher – Meckl – Internationales Management (3. Auflage) Herstellung: Frau Wesp Änderungsdatum: 31.01.2014 Status: Imprimatur Seite: 110 3 Führung von internationalen Unternehmen110 Die Positionierung in der CSA/FSA-Matrix gibt wichtige Informationen für Führungsentscheidungen in internationalen Unternehmen. Sie macht deutlich, welcher grundlegenden Stärken und Schwächen ein Unternehmen beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen hat. Auf Basis dieser Erkenntnisse können passende strategische Maßnahmen entwickelt (vgl. dazu im Detail Abschnitt 3.3) und entsprechende Organisationsmodelle etabliert werden (vgl. Abschnitt 3.4), so dass die CSA/FSA-Matrix ein geeignetes Modell für die strategische Führung eines internationalenUnternehmens darstellt. 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld 3.2.1 Corporate Governance zur Regulierung von Interessen divergenzen im internationalen Unternehmen Die im vorherigen Abschnitt  geschilderten Überlegungen zur Führung von internationalen Unternehmen werden vor dem Hintergrund eines gesetzlichen und freiwilligen Ordnungsrahmens implementiert, der auch die CSA eines internationalen Unternehmens mitbestimmt. Dieser Ordnungsrahmen hat gerade für Inhalte und Prozesse der internationalen Unternehmensführung wichtige Implikationen. In diesem Abschnitt 3.2 werden dieser Rahmen und seine Bedeutung vorgestellt. Das letztendliche Ziel des ökonomischen Überlebens erreicht ein Unternehmen auf Dauer nur dann, wenn die Gruppen im Unternehmen als auch diejenigen Gruppen, die mit dem Unternehmen zusammenarbeiten („Stakeholder“), einen wie auch immer gearteten Ausgleich ihrer Interessen bewerkstelligen. Das Führungsmodell auch bzw. gerade eines internationalen Unternehmens braucht deshalb Rahmenvorgaben, die einen solchen Interessenausgleich schaffen. Es ist aus diesem Grund nicht verwunderlich, dass die inhaltlichen und die institutionellen Überlegungen zu diesem Problemfeld sowohl in der Betriebswirtschaftslehre als auch im Wirtschaftsrecht schon lange und intensiv diskutiert werden. Seit einigen Jahren hat sich der Begriff der Corporate Governance zur Beschreibung dieses Themenfelds auch in Deutschland etabliert (vgl. zur umfassenden Darstellung von Corporate Governance z. B. Welge/Eulerich 2011; Hilb 2011). Angesichts der Heterogenität und Vielfalt der Inhalte dieses Themenfelds ist es nicht verwunderlich, dass sich noch keine international anerkannte Definition für Corporate Governance durchgesetzt hat. So sehen Macharzina und Wolf die Corporate Governance sehr allgemein als „den Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung des Unternehmens“ (2012, 130, grundlegend zu Corporate Governance vgl. Paetzmann 2008). Aus amerikanischer Sicht interpretiert Peng Corporate Governance als „the relationship among various participants in determining the direction and performance of corporations“ (2009, 418) und stellt damit auf die Beziehungen zwischen den Beteiligten ab. Bassen und Zöllner vereinen diese beiden Sichtweisen in ihrer Definition: „Corporate Governance umfasst die Rahmenbedingungen für die Unternehmensleitung und Überwachung, die auf den Ausgleich von Interessenkonflikten zwischen Stakeholdern des Unternehmens zielen“ (2007, 94). Ein treffender deutscher Begriff für den Anglizismus hat sich bisher nicht herausgebildet. Corporate Governance Systeme bilden ein wichtiges Kennzeichen der Rahmenbedingungen für Unternehmen in einem bestimmten Land. Ein internationales Unternehmen, das eine ausländische Tochtergesellschaft etabliert, muss sich zwangsläufig mit 3.2 Corporate Governance im internationalen Umfeld

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Zusammenfassung

Prof. Dr. Reinhard Meckl lehrt Internationales Management an der Universität Bayreuth.

Dieses einführende Lehrbuch vermittelt Ihnen anschaulich die theoretischen Grundlagen und die anwendungsbezogenen Methoden des Internationalen Managements, sodass

Sie aufbauend darauf über grundlegende Kenntnisse zur erfolgreichen Bearbeitung aus­ländischer Märkte verfügen.

Ausgehend von den Bearbeitungsformen für internationale Märkte stellt das Buch die wichtigsten Erklärungsansätze, Führungsmodelle und Managementmethoden sowie die wesentlichen Funktionsfelder eines internationalen Unternehmens dar. Analysen und ­Empfehlungen zum interkulturellen Management komplettieren das internationale Themenfeld. Fragen zur Wiederholung in jedem Kapitel sorgen für einen nachhaltigen Lernerfolg.

Aus dem Inhalt:

– Grundlagen des Internationalen Managements

– Internationale Marktbearbeitungsformen und Theorien des Internationalen

Managements

– Führung von internationalen Unternehmen

– Funktionenbezogenes Internationales Management

– Regionale und kulturelle Dimension im Internationalen Management